組織發(fā)展（OD）五大關(guān)鍵

目錄組織架構(gòu)組織診斷組織變革組織設(shè)計(jì)工具模型一、組織架構(gòu)組織架構(gòu)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)流程人員管理機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)略責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)的框架設(shè)計(jì)的核心原則1、組織設(shè)計(jì)必須以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)2、為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供明確的定義3、對企業(yè)的組織能力提出清晰的要求4、企業(yè)的組織架構(gòu)是為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的組織架構(gòu)的演變1970年前職能層次70S部門級別層次80s戰(zhàn)略事業(yè)部90s矩陣式組織產(chǎn)品/市場90年代后過程式/水平式組織組織架構(gòu)的權(quán)責(zé)劃分定義及內(nèi)容戰(zhàn)略意義企業(yè)總部的定位、設(shè)計(jì)管理層次及匯報(bào)體系下屬公司與總部的關(guān)系、結(jié)構(gòu)及劃分決策、預(yù)算及監(jiān)控的部門/權(quán)力劃分支撐性功能的定義及分配職責(zé)定義/職權(quán)劃分個人權(quán)限范圍各業(yè)務(wù)單位之間的權(quán)責(zé)劃分.共享及協(xié)調(diào)保證企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)層次與實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致保證企業(yè)的資源/時間得到最合理的利用，減少重復(fù)與浪費(fèi)保證企業(yè)的信息流動迅速高效組織架構(gòu)設(shè)計(jì)流程結(jié)合公司增長目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對下屬公司的管理的組織架構(gòu)。步驟一現(xiàn)狀與診斷步驟二詳細(xì)分析步驟三設(shè)計(jì)與公司、子公司以及各部門負(fù)責(zé)人的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談、分析現(xiàn)有的以及“理想的”總部定位和功能分析各子公司對總部以及各個部門的要求根據(jù)需求進(jìn)行詳細(xì)分析，以最終確定總部相對于其他部門的職責(zé)——與戰(zhàn)略的一致性——協(xié)同效益/規(guī)模效益確定評估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，以評估不同的方案詳細(xì)定義各部門的職責(zé)，以確保公司各部門的協(xié)作性設(shè)計(jì)幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案，并根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，評估方案明確新的組織結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)需要解決的主要問題1、新的組織架構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略”中確定的主要的組織發(fā)展需要2、新的組織結(jié)構(gòu)是否能夠在允許子公司獨(dú)立運(yùn)作和職能部門的專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡3、每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地承擔(dān)了能夠獨(dú)立完成的任務(wù)？跨部門的過程是否已經(jīng)最少化了？4、總部的組織結(jié)構(gòu)是否有高效率（管理層目的、控制范圍、簡單性和清晰度）？組織架構(gòu)調(diào)整的核心：流程優(yōu)化典型特性舉例管理流程滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要（如關(guān)鍵決策程序，計(jì)劃等）滿足核心業(yè)務(wù)流程橫向一體化的需要財(cái)務(wù)報(bào)告和計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理/員工發(fā)展政策業(yè)務(wù)流程滿足為直接客戶創(chuàng)造價值的特定需要以某一部門/業(yè)務(wù)大院為實(shí)施主體物資采購新產(chǎn)品設(shè)計(jì)庫存管理銷售核心業(yè)務(wù)流程跨部門、跨職能的一體化的業(yè)務(wù)流程滿足特定價值取向的需要新產(chǎn)品開發(fā)訂單處理/生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)鏈管理/戰(zhàn)略采購舉例公司首席執(zhí)行官副總裁飛行器引擎法律環(huán)境部金融業(yè)務(wù)交通系統(tǒng)財(cái)務(wù)部塑料業(yè)務(wù)國家廣播公司外部關(guān)系能源系統(tǒng)醫(yī)用設(shè)備系統(tǒng)人力資源照明家電業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)動機(jī)和工業(yè)系統(tǒng)信息系統(tǒng)研發(fā)電力分銷與控制核心業(yè)務(wù)職能部門核心業(yè)務(wù)通用電氣戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部地區(qū)分部總部總裁市場開發(fā)部全球業(yè)務(wù)部門全球支持服務(wù)部市場開發(fā)部區(qū)域業(yè)務(wù)部門區(qū)域支持服務(wù)部美容護(hù)膚品食品飲料等家庭日用品信息技術(shù)財(cái)務(wù)采購寶潔公司職能型總部二、組織診斷組織變革八步法造勢/做局方向規(guī)劃啟動/過程鎖定結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力Leadship建立緊迫性組建聯(lián)盟集體創(chuàng)造愿景設(shè)計(jì)規(guī)劃廣泛溝通獲得認(rèn)可賦人以能排除障礙快速顯效慶祝成功持續(xù)改進(jìn)擴(kuò)大戰(zhàn)果附著力新文化12345678管理系統(tǒng)Systemandprocess目標(biāo)目的高效能組織上下齊心員工擁有積極工作資源業(yè)務(wù)高效執(zhí)行組織能力滿足需求高績效產(chǎn)出財(cái)務(wù)價值與戰(zhàn)略價值兼顧動能勢能產(chǎn)能組織診斷方法與維度價值觀與文化個人團(tuán)隊(duì)與能力獎籌與認(rèn)可管理制度組織與崗位設(shè)計(jì)運(yùn)營模式與工作流程領(lǐng)導(dǎo)力員工有效性診斷

組織氣氛診斷（組織版）

工作文化診斷

創(chuàng)新型工作診斷

建立權(quán)責(zé)明確的組織調(diào)查

戰(zhàn)略實(shí)施診斷調(diào)查

高管績效管理體系診斷

結(jié)構(gòu)式訪談

焦點(diǎn)小組訪談

參與式觀察

員工有效性診斷清晰和有希望的方向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)者的信任聚焦質(zhì)量和客戶尊重和認(rèn)可發(fā)展機(jī)會薪酬和激勵績效管理授權(quán)資源培訓(xùn)合作工作、架構(gòu)和流程員工敬業(yè)度承諾主動奉獻(xiàn)成功支持度合適的崗位支持的環(huán)境員工有效性結(jié)果提高個人績效或產(chǎn)能促進(jìn)績效吸引和保留優(yōu)秀人才改善服務(wù)質(zhì)量提高客戶滿意度加大公司的市場價值建設(shè)創(chuàng)新型、有競爭力的組織驅(qū)動因素組織職權(quán)體系診斷權(quán)責(zé)明確診斷團(tuán)隊(duì)作用戰(zhàn)略一致性領(lǐng)導(dǎo)力決策制定團(tuán)隊(duì)合作與相互依存績效管理/人才管理主要職責(zé)管理和授權(quán)阿里組織診斷模型：六個盒子該資源是否足夠硬的：人力、制度、系統(tǒng)軟的：彼此連接、協(xié)調(diào)/合作使命&目標(biāo)支持&工具管理&領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)構(gòu)&組織獎酬&激勵關(guān)系&流程What：因什么獎勵Who：獎勵誰How：物質(zhì)/非物質(zhì)戰(zhàn)略客戶價值清晰理解/認(rèn)同/興奮戰(zhàn)略路勁、核心抓手衡量目標(biāo)分工、職責(zé)是否清楚如何看待跨界核心Leader是否勝任如何搭配好處&風(fēng)險(xiǎn)能力有無缺失與集團(tuán)、相關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)系與其他部門，如：計(jì)劃、產(chǎn)品的關(guān)系與客戶、橫向部門的關(guān)系創(chuàng)新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)/職能的關(guān)系顯性和隱形的流程診斷方法總結(jié)結(jié)構(gòu)化訪談問卷調(diào)查焦點(diǎn)小組調(diào)研內(nèi)部數(shù)據(jù)趨勢/對比分析外部標(biāo)桿分析基于現(xiàn)狀事實(shí)的分析…診斷目的診斷維度診斷標(biāo)準(zhǔn)診斷方法…主要問題影響及風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級分析行動方案…INPUT診斷MODELOUTPUT三、組織變革產(chǎn)生變革的需要期望和能力組織結(jié)構(gòu)的因素：組織結(jié)構(gòu)工作結(jié)構(gòu)人事政策和實(shí)施控制人員的選用、培訓(xùn)人際關(guān)系、社會因素指導(dǎo)監(jiān)督信息溝通群體群體的關(guān)系勞動生產(chǎn)率激勵滿足感創(chuàng)造性靈活性個人發(fā)展組織現(xiàn)象利潤和發(fā)展輸入組織的內(nèi)部運(yùn)行輸出組織變革的系統(tǒng)觀變革的動力例子勞動力的性質(zhì)文化更加多元化人口老齡化移民數(shù)量和業(yè)務(wù)外包的增長技術(shù)電腦和手持設(shè)備社交網(wǎng)站的出現(xiàn)和發(fā)展人類基因編碼的破譯組織面對著動態(tài)的、變化不定的環(huán)境變革的動力結(jié)構(gòu)惰性對已有資源分配的威脅對已有權(quán)力關(guān)系的威脅有限的變革關(guān)注對專業(yè)知識的威脅群體惰性組織阻力變革的組織阻力變革的個體阻力個體阻力習(xí)慣安全感經(jīng)濟(jì)因素選擇性信息加工對未知的恐懼組織變革的模式要求變革的壓力內(nèi)部、外部識別問題所在分析問題限制變革的因素（資源、技術(shù)時間、人員結(jié)構(gòu)）對各種方案的技術(shù)了解選擇方案實(shí)施（時間、地點(diǎn)、廣度、深度）評價（目標(biāo)與結(jié)果的吻合）反饋組織變革方法：盧因的三步驟模型解凍移動重新凍結(jié)創(chuàng)造變革的動力指明改革的方向，實(shí)施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為穩(wěn)定變革組織變革方法：科特的八步驟計(jì)劃①

通過創(chuàng)建組織需要迫切變革的理由，建立緊迫感②

形成具有領(lǐng)導(dǎo)變革所需足夠權(quán)力的聯(lián)盟③

建立新的愿景來指導(dǎo)變革，并指定實(shí)現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略④

在整個組織中進(jìn)行遠(yuǎn)景溝通⑤

通過掃除變革障礙、鼓勵冒險(xiǎn)、鼓勵創(chuàng)造性地解決問題，向員工授權(quán)，讓他們?yōu)樵妇安扇⌒袆英?/p>

有計(jì)劃地創(chuàng)造和獎勵近期成果，這些成果會推動組織向新的愿景邁進(jìn)⑦

鞏固成果，重新評估變革，在新的計(jì)劃中作必要的變革⑧

通過證明新行為與組織成功之間的聯(lián)系，強(qiáng)化變革變革推動者使用的六種組織發(fā)展計(jì)劃敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋過程咨詢團(tuán)隊(duì)建設(shè)群體間關(guān)系的開發(fā)價值探索四、組織設(shè)計(jì)組織發(fā)展周期市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興權(quán)力分散；以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力，創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力需以重組以創(chuàng)新組織設(shè)計(jì)要點(diǎn)解析1、明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2、組織能力定義及差距分析3、組織有效與架構(gòu)選型4、組織形態(tài)與架構(gòu)選型5、職責(zé)、匯報(bào)、權(quán)限、資源6、領(lǐng)導(dǎo)力7、薪酬激勵方向差距效率架構(gòu)關(guān)系激勵溝通是王道準(zhǔn)備充分的溝通計(jì)劃是組織優(yōu)化的關(guān)鍵溝通內(nèi)容溝通對象溝通世紀(jì)組織設(shè)計(jì)七步法步驟內(nèi)容產(chǎn)出參考工具第一步理問題，定目標(biāo)1、為什么要進(jìn)行本次架構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化，出發(fā)點(diǎn)是什么2、描述童年各國本次組織架構(gòu)優(yōu)化，希望達(dá)到的具體目標(biāo)3、選擇希望組織建立或加強(qiáng)的組織能力明確的組織能力和調(diào)整目標(biāo)常見的架構(gòu)歐調(diào)整動機(jī)參考常見組織能力項(xiàng)第二步選模式，切模塊根據(jù)不同組織架構(gòu)模式的特征選擇最接近的組織架構(gòu)類型，根據(jù)架構(gòu)類型填入組織大塊名稱及其基本定位組織模塊的劃分，組織架構(gòu)圖常見的組織架構(gòu)設(shè)置模式優(yōu)缺比較及選擇指引第三步串流程，分職責(zé)描述涉及的主要業(yè)務(wù)過程（通過價值鏈和關(guān)鍵事件）通過RACI矩陣分解到組織的各個模塊，形成各個模塊各模塊定位+職責(zé)RACI矩陣圖第四步誰匯報(bào)，誰決策討論信息的匯報(bào)方向和路線，確定決策權(quán)的配置，以及決策和執(zhí)行的過程機(jī)制各模塊之間的合作方式（匯報(bào)方式、決策、機(jī)制）決策模型第五步設(shè)指標(biāo)，算激勵確定各模塊及關(guān)鍵崗位的KPI和激勵方式各模塊的KPI和激勵方式激勵方式參考第六步盤點(diǎn)人，提需求確定現(xiàn)有人員的安排，以及外部引入的人員需求關(guān)鍵崗位人員安排關(guān)鍵崗位人員引進(jìn)需求盤點(diǎn)模板第七步勤溝通，慎執(zhí)行架構(gòu)調(diào)整方案確定后，主動與相關(guān)人員進(jìn)行正向引導(dǎo)，制定相應(yīng)的變革管理計(jì)劃來穩(wěn)健的實(shí)施架構(gòu)調(diào)整架構(gòu)調(diào)整變革實(shí)施計(jì)劃變革管理框架組織層級設(shè)計(jì)系統(tǒng)線部中心組二級組“系統(tǒng)”是公司中的一個業(yè)務(wù)單元或職能單元，它是以獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干部門組成的戰(zhàn)略組織“線”是系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)相對獨(dú)立的一部分，通?！熬€”的最高負(fù)責(zé)人要向系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人匯報(bào)“部”是系統(tǒng)/線下的組織層級，是具有相關(guān)工作職能的有機(jī)組合，是“系統(tǒng)”或“線”的一部分“中心”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對“部”按照特定維度進(jìn)一步細(xì)分的組織層級，未來這一層級定位為“中心”層級“組”是在某一細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)從事相似工作的基層組織單位，未來這一層次定位為“組”級“二級組”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對“組”按照特定維度進(jìn)一步細(xì)分的組織層級，未來這一層級的定位為“二級組”如何把握組織設(shè)計(jì)的時機(jī)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的強(qiáng)烈干預(yù)單部門很強(qiáng)，跨部門協(xié)同很弱新業(yè)務(wù)未能引起重視關(guān)鍵職位的人成為公司發(fā)展瓶頸職責(zé)定位模糊不清高管頻繁更換仍然解決不了問題商業(yè)模式或產(chǎn)品已經(jīng)明確，需要規(guī)?；臅r候忙于救火，無暇顧及未來企業(yè)高銷售額，低利潤騰訊游戲：產(chǎn)品型組織（強(qiáng)項(xiàng)目+弱職能）執(zhí)行制作人運(yùn)營總監(jiān)藝術(shù)總監(jiān)創(chuàng)意總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)制作總監(jiān)制作人運(yùn)營組美術(shù)規(guī)劃策劃規(guī)劃基礎(chǔ)研發(fā)PD助理美術(shù)策劃關(guān)卡組PM程序美術(shù)美術(shù)美術(shù)外包音頻制作策劃角色組PM程序策劃系統(tǒng)組PM程序關(guān)卡組角色組系統(tǒng)組阿里巴巴的業(yè)務(wù)平臺前臺淘寶天貓1688其他演進(jìn)要求：專業(yè)化不同終端上的業(yè)務(wù)運(yùn)作（PC/移動端）邊界：是否面向外部客戶中臺會員平臺招商平臺內(nèi)容平臺商品平臺演進(jìn)要求：透明分享中間件技術(shù)云計(jì)算算法搜索引擎技術(shù)后端技術(shù)保障部：數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、后臺工具開發(fā)、流程PMO、云運(yùn)維職能平臺前臺：專注產(chǎn)品邏輯，產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)平臺層：共性業(yè)務(wù)邏輯的抽象化服務(wù)平臺層：打造便于上層定做的抽象平臺計(jì)算能力層：運(yùn)行環(huán)境，飛天系統(tǒng)技術(shù)后端：運(yùn)維和硬件類基礎(chǔ)保障華為流程型組織股東會財(cái)務(wù)投資平臺監(jiān)事會獨(dú)立審計(jì)師人力資源委員會財(cái)經(jīng)委員會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會審計(jì)委員會CEO/EVPs人力集團(tuán)職能平臺財(cái)經(jīng)企業(yè)發(fā)展BP&IT戰(zhàn)略片聯(lián)PR&GR法務(wù)內(nèi)部審計(jì)道德遵從運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)5G企業(yè)業(yè)務(wù)BG消費(fèi)者業(yè)務(wù)BG其他業(yè)務(wù)區(qū)域組織2021實(shí)驗(yàn)室服務(wù)型BG（SBG）華為機(jī)器供應(yīng)鏈管理服務(wù)華為大學(xué)華為內(nèi)部服務(wù)董事會常務(wù)委員會網(wǎng)絡(luò)安全五、工具模型

企業(yè)經(jīng)營模式領(lǐng)導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)務(wù)流程目標(biāo)/績效人才能力知識/信息管理組織結(jié)構(gòu)/角色文化問題解決戰(zhàn)略政府經(jīng)濟(jì)社會母公司政策/法規(guī)經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會關(guān)注優(yōu)先級資源技術(shù)人才獎金供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商競爭者領(lǐng)導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)務(wù)流程目標(biāo)/績效人才能力知識/信息管理組織結(jié)構(gòu)/角色文化問題解決戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)社會母公司競爭者股東資本金權(quán)益/分紅客戶群A客戶群B

需求產(chǎn)品/服務(wù)客戶的客戶業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)先模型BLM領(lǐng)導(dǎo)力價值觀①戰(zhàn)略制定③戰(zhàn)略執(zhí)行差距業(yè)績機(jī)會市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)氛圍與文化關(guān)鍵人物正式組織人才②戰(zhàn)略解碼市場結(jié)果④戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)結(jié)果結(jié)果績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略管理閉環(huán)模型第一階段戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略地圖平衡記分卡戰(zhàn)略支出第二階段轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略第五階段檢查和調(diào)整戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略相關(guān)性分析戰(zhàn)略檢查與調(diào)整會議運(yùn)營計(jì)劃流程看板關(guān)鍵項(xiàng)目管理預(yù)算第三階段規(guī)劃運(yùn)營行動計(jì)劃實(shí)施第四階段監(jiān)督與學(xué)習(xí)召開運(yùn)營回顧會召開戰(zhàn)略回顧會明確使命、愿景、價值觀；梳理商業(yè)模式；開展戰(zhàn)略分析/制定戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略目標(biāo)、主題及衡量標(biāo)準(zhǔn)；選擇戰(zhàn)略舉措；明確執(zhí)行團(tuán)隊(duì)及協(xié)同單元；戰(zhàn)略性支出改進(jìn)關(guān)鍵流程；制定運(yùn)營計(jì)劃；規(guī)劃資源能力；編制預(yù)算業(yè)務(wù)流程全景圖事業(yè)部/財(cái)務(wù)總經(jīng)辦市場部設(shè)計(jì)部資源部/內(nèi)勤人力資源部公司經(jīng)營目標(biāo)/責(zé)任制目標(biāo)分解管理職責(zé)產(chǎn)品定位/資源提供銷售計(jì)劃/目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)/質(zhì)量目標(biāo)資源整合/質(zhì)量目標(biāo)崗位分析/勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)市場推廣/立項(xiàng)產(chǎn)品銷售/合同簽訂創(chuàng)新設(shè)計(jì)/推進(jìn)供應(yīng)管理/項(xiàng)目研發(fā)產(chǎn)品銷售/合同簽訂產(chǎn)品/項(xiàng)目設(shè)計(jì)招聘培訓(xùn)計(jì)劃、實(shí)施知識更新/管理項(xiàng)目交付/驗(yàn)收服務(wù)支持/項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)營業(yè)績/考