中央財經大學-管理學初試-模擬題

精品文檔就在這里-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文檔---------------------------------------------------------------------全真模擬題一一、名詞解釋(每小題5分，共20分)1.提喻法2.戰(zhàn)略管理3.組織價值觀4.非權力性影響力二、單項選擇題(每小題1分，共20分)(1)()率先提出了“管理者角色”的概念CA.明茨伯格B.泰羅C.德魯克D.巴貝奇(2)管理的實質在于()BA.計劃B.協(xié)調C.指揮D.控制(3)下面不屬于學習型組織特征的是()DA.無邊界B.團隊C.共同意愿D集權化(4)企業(yè)社會責任的古典觀的代表人物是()AA.萊維特和弗里德曼B.萊維特和多德C.伯利和多德D.泰羅和伯利(5)下面不屬于同行業(yè)企業(yè)間競爭的是()CA.份額競爭B.均衡競爭C.愿望競爭D.差別競爭(6)通過社會活動與交往及其個人的道德實踐逐步形成的道德自律、道德自覺和道德習慣叫做()BA.道德人格B.道德意識C.道德認知D.道德發(fā)展(7)企業(yè)向其競爭者的方向發(fā)展，以實現(xiàn)對競爭的控制的戰(zhàn)略是()AA.水平一體化B.后向一體化C.前向一體化D.水平多樣化(8)有機式組織具有的特征是()BA.低正規(guī)化、寬管理幅度、集權化B.低正規(guī)化、寬管理幅度、分權化C.高正規(guī)化、窄管理幅度、分權化D.高正規(guī)化、窄管理幅度、集權化(9)組織員工培訓的主要內容不包括()CA.技術技能B.人際關系技能C.概念技能D.解決問題的技能(10)只要還有時間，工作就會不斷擴展，知道用完所有時間，被稱為()AA.帕金森定律B.邁克爾定律C.德魯克定律D.伯納姆定律(11)在組織文化結構中，是組織文化的根本的是()A.潛層次的精神層B.表層的制度系統(tǒng)C.顯現(xiàn)層組織文化載體D.中層的道德規(guī)范(12)組織變革的程序中，核心步驟是()A.進行組織診斷B.設計組織變革C.實施組織變革D.評估組織變革(13)領導者建立威信的最重要的方面是()A.品格因素B.能力因素C.知識因素D.感情因素(14)領導風格理論中，領導者以理服人，以身作則的領導風格屬于()A.專一制型B.民主型C.放任型D.仁慈型(15)權變模型中，LPC值較高的領導是以()為主A.關心工作B.關心人C.關心組織D.關心合作(16)群體的發(fā)展規(guī)律中，引發(fā)大量的矛盾和沖突的階段是()A.形成階段B.協(xié)調階段C.發(fā)展階段D.成熟階段(17)群體行為中的個體在個性差異方面逐步變小是由于()A.社會助長作用B.社會致弱作用C.行為趨同作用D.行為遵從作用(18)產生于人的社會性的需要是()A.生理需要B.社交需要C.尊重需要D.自我實現(xiàn)需要(19)適用于勞資雙方對工資談判的談判手段是()A.綜合談判B.分配談判C.差別談判D.意向談判(20)在控制中，對偏差產生源頭所進行的控制是()A.預先控制B.直接控制C.間接控制D.全面控制二、簡答題(每小題10分，共40分)1.管理職能之間的關系2.目標管理的過程3.組織文化的功能4.“經濟人”的基本觀點及管理措施四、論述題(每小題20分，共40分)1.如何理解“要充分認識人力資源能力建設對經濟社會發(fā)展的基礎性、戰(zhàn)略性、決定性的意義”?2.論述激勵中的強化理論及在管理實踐上的意義五、案例分析題(20分)蘋果公司的控制1977年，技術專家史狄夫·渥茲尼克和銷售天才史狄夫·雅可布創(chuàng)立了蘋果計算機公司很快公司就取得了非凡的成功。但是，成功沒能持續(xù)很久，部分原因是IBM個人計算機的問世。在20世紀80年代早期，一些觀察家們認為，蘋果計算機公司需要更加嚴格的控制和更為專一業(yè)化的管理方法。百事可樂公司的約翰·斯科利被請到蘋果公司來做指導。為控制公司，斯科利采用了降低成本的方法來改善益利狀況，并與此同時增加了研究和開發(fā)費用以便使公司能保持技術上的領先地位?？珊髞?，斯科利卻受到指責，說他研究和開發(fā)費用投入不夠，廣告費用投入過多。為減少重復環(huán)節(jié)，降低損益平衡點以及部門間的摩擦，蘋果公司重組了公司。為提高效益和效率，蘋果公司引入了新的匯報程序。此外，在控制庫存方面也做了大量的工作，而庫存問題又往往是個人計算機公司面對的主要問題。這些措施，連同蘋果公司將Macintosh引入IBM占主導的商務公司這樣一個成功的戰(zhàn)略以及桌面印刷的普及，使蘋果公司1986年財政年度的收入增加了150%多。問題;(1)計劃和控制二者之間的關系如何?(2)其他什么樣的計劃可用于組織的控制?參考答案一一、名詞解釋;1.提喻法;又稱為哥頓法，是一種由會議主持人指導并進行集體講座的技術創(chuàng)新技法。其特點是不讓與會者直接討論問題本身，而只讓討論問題的某一局部或某一側面;或者討論與問題相似的另一問題;或者用“抽象的階梯”把問題抽象化后向與會者提出。主持人對提出的構想加以分析研究，一步步地將與會者引導到問題本身上來。2.組織設計;以組織結構安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作，是有效實施管理職能的前提條件。直觀地講，組織設計就是在組織內部進行橫向的管理部門的設置和縱向的管理層次的劃分;概括地說，組織設計的主要工作是進行組織分化和組織整合。3.組織價值觀:是一種以組織為主題的價值觀念，是組織人格化的產物，是組織所信奉和推崇的基本行為準則，是組織內部全體員工對組織的生產、經營、服務等活動及指導上述活動的一般看法和基本觀點。它包括組織存在的意義和目的，組織中各項規(guī)章制度的必要性與作用，組織中人的行為和組織利益之間的關系等.4.非權力性影響力:即由于領導者自身的某些特殊條件才具有的。如，領導者具有高尚的品德，豐富的經驗，卓越的工作能力，良好的人際關系等。這種影響力不會隨著職務的消失而消失，人們往往是發(fā)自內心地服從這種影響力。二.選擇題1-5CBDAC6-10BABCA11-15ACABB16-20BCBBB二.簡答題1,管理的四項職能之間是相互聯(lián)系、相互制約的關系，它們共同構成一個有機的整體。(1)從理論上看，四項職能是按一定順序發(fā)生的;1)計劃職能是首要職能;2)為了實現(xiàn)組織目標和保證計劃方案的實施，必須建立合理的組織機構、權力體系和信息溝通渠道，于是產生了組織職能;3)在組織基礎上，管理者選擇恰當領導方式，有效指揮、調動和協(xié)調各方面力量，解決組織內外沖突，最大限度提升組織效率，產生了領導職能;4)為了確組織目標的實現(xiàn)，管理者還必須根據計劃和標準對組織成員進行監(jiān)控，糾正偏差，實施了控制職能。(2)從實踐上看，管理過程是一個各種職能周而復始循環(huán)進行的動態(tài)過程，各種職能之間經常相互交叉。2、德魯克在《管理實踐》中首次提出“目標管理”的基本思想，“目標管理”強調通過目標來進行管理，目標管理應置于管理的中心地位，成為經營管理事件中的一項強有力的中心原則?！澳繕斯芾怼钡倪^程如下;1)建立一套完整的目標體系;一般采取自上而下和自下而上相結合的方式。首先由組織的最高管理層確定組織在末來一定時期內要達到的總目標，這是目標管理的中心內容;然后，經過上下協(xié)商，制定出與總目標相一致的下屬各部門及個人的分目標。2)組織實施，主管人員應放手授權給下級成員，考執(zhí)行者的自主管理去實現(xiàn)目標，而主管人員則重點抓總結性管理;3)檢查結果，目標實施過程中，應定期檢查各項任務的進展情況，包括自檢、商談、評價二種方式，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應的補救措施;4)新的循環(huán)，對目標實施結果的考核情況，制定下一階段新的目標體系，開始新的循環(huán)。3、組織文化的功能答;所謂組織文化，是組織在長期的實踐活動中形成的，為組織成員普遍認可和遵循的，具有本組織特色的價值觀念和行為規(guī)范的總和。1)導向功能。組織文化對組織成員的價值與行為取向具有引導作用，通過組織共同價值觀向個人價值觀的滲透和內化，引導組織成員的行為和活動，使組織目標轉化為員工的自覺行為。2)發(fā)展功能。組織的興旺發(fā)達與組織文化的自我完善密不可分。組織在發(fā)展過程中所形成的文化積淀，會隨時間的發(fā)展而更新優(yōu)化，組織文化的不斷深化和完善，會推動組織本身的不斷發(fā)展，從而形成一種良性循環(huán)。3)整合功能。組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起員工與組織之間相互信任和依存關系，使個人的思想、行為與整個組織有機的結合起來，做出符合組織要求的行為選擇。4)激勵功能。組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和發(fā)奮進取的精神。5)約束功能。組織文化對組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束是一種軟約束，表現(xiàn)在組織文化氛圍、群體行為準則和道德規(guī)范。6)輻射功能。組織文化一日‘形成較為固定的模式，將不僅在組織內部發(fā)生作用，對本組織員工產生影響，而且也通過各種渠道對社會產生影響。一樹立公眾形象;二促進社會文化發(fā)展。4、“經濟人”的基本觀點及管理措施答;(1)“經濟人”的基本觀點:多數(shù)人天生是懶散的，他們都盡可能逃避工作;1)多數(shù)人都沒有雄心大志，不愿意負任何責任，而心甘情愿受別人指導;2)多數(shù)人安于現(xiàn)狀，習慣對改革采取抵制態(tài)度，容易受欺騙，常有盲從舉動;3)多數(shù)人的目標和組織目標相矛盾的，必須采用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們?yōu)檫_到組織目標而工作。4)人是由經濟原因來引發(fā)工作動機的，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作;5)人可以分為兩類，多數(shù)人都符合上述假設的，他們只是被管理者;少部分時能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應負起管理的責任。(2)“經濟人”管理措施:1)視人為物，忽略員工的精神需要，管理工作的重點是提高勞動生產率和完成生產任務。主要用金錢刺激員工的積極性，同時對消極怠工這進行嚴厲的懲罰措施;2)管理只是少數(shù)人的事，與廣大員工無關，員工的任務是聽從員工的指揮。3)管理的特征是訂立各種嚴格的管理制度和法規(guī)，運用領導的權威和嚴密的控制體系來保護組織本身，引導員工完成組織任務。四.論述題1.答;這句話體現(xiàn)隨著經濟的發(fā)展，人力資源對經濟增長所起的推動作用越來越大。具體地說，人力資源在現(xiàn)代經濟發(fā)展中的主要作用如下;(1)人力資源是構成社會經濟活動的基本前提。人力資源是經濟運行的根本要素。離開了人力資源，一切社會經濟活動將無從開展。社會生產的基本過程是人類運用勞動工具作用于勞動對象從而改造自然的過程，人和勞動工具是對勞動對象起推動作用的主體，而勞動工具又是人類造就和改造的物質力量，本質上是擴大的、延伸的人類器官。因而，人力資源是社會經濟運行的基本前提。(2)人力資源的質量是推動經濟發(fā)展的關鍵。經濟發(fā)展的關鍵在于提高人力資源的質量。人力資源具有能動性，居于國民經濟運行的主體地位，具有推動物質資源的能力。實踐表明，人力資源的有效開發(fā)和管理是生產發(fā)展和經濟增長的最重要因素，一國的經濟發(fā)展狀況與其人力資源狀況正相關，一國的人力資源質量狀況直接決定其經濟發(fā)展的基本狀況。(3)人力資源的收益遞增性是促進經濟增長的主要潛力。經濟增長的主要潛力在于人力資源。增加投資量和提高單位投入量的產出率是促進國民經濟增長的兩方面因素。其一，投入要素包括人力和物力兩要素，增加人力投入，特別是高質量人力資源開發(fā)性投入，能比增加物力投入取得更大收益;其二，在提高產出率方面，人力因素的作用同樣大于物力因素。對人力資源投資、開發(fā)，可提高勞動者的知識和技能，增強其運用物質資源的能力。2.論述激勵中的強化理論及在管理實踐上的意義答;(1)、該理論是美國心理學家斯金納提出的。該理論認為，誘發(fā)人的行為的原因來自外部，控制行為的因素是刺激物。根據強化的性質和目的，強化可以分為正強化和負強化。1)正強化;強化是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步加強，重復地出現(xiàn)?？茖W有效的正強化方法有：a.保持強化的間斷性，b.強化的時間和數(shù)量也盡量不要固定，c.管理人員根據組織需要和職工行為狀況，不定期、不定量地實施強化。2)負強化;一種事前的規(guī)避。通過對何種行為會不符合組織目標的要求及如果員工發(fā)生這類行為將予以何種處罰的規(guī)定，對員工形成約束力。規(guī)定本身并不一定就是負強化，只有當其使員工對自己的行為形成約束即“規(guī)避”作用時才是。(2),強化理論的實踐意義1)正強化是一種較為有效的行為激勵方式，能夠收到立竿見影的效果，是組織中的主要強化手段。盡管如此，也不能過多地使用正強化，否則，可能導致人們對他的“剛性”需求，當強化度不變時將減弱其刺激作用，也可能使人們產生錯覺，把所得的獎勵視作理所應當?shù)玫降?，從而降低強化手段的刺激效應?)負強化實施起來較為方便，見效快，但其效果經常是暫時的，而且過多的負強化還可能給組織帶來一系列不良影響。例如，人心不穩(wěn)，工作被動，上下級關系緊張;員工不敢與開拓創(chuàng)新等。因此，當管理者試圖通過強化自己認為理想的行為來影響員工時，其重點應放在正強化上，而不是負強化上。3)強化理論和其他激勵理論是互補關系的，管理者在實際管理中應當從整體上把握影響人的行為的內部因素和外部因素，采取有效措施實施激勵。五、案例分析參考答案;(1)計劃和控制是一個問題的兩個方面。管理人員首先要制定計劃，然后計劃又成為評定行動及其效果是否符合需要的標準。計劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計劃就無法衡量行動是否偏離計劃，更談不上糾正偏差。因此，計劃是控制的前提(2)蘋果公司也可采用業(yè)務預算、財務預算、專門預算、親自觀察、報告、比率分析法和管理審計等形式對組織運行進行控制。全真模擬題二一、名詞解釋(每小題5分，共20分)1.人力資源規(guī)劃2.預測3.領導4.綜合談判二、單項選擇題(每小題1分，共20分)(1)被稱為“組織管理之父”的是()AA.韋伯B.法約爾C.德魯克D.亞當·斯密(2)管理的特性是()DA.自然屬性和社會屬性B.自然屬性和藝術性C.社會屬性和科學性D.藝術性和科學性(3)西方早期管理思想的代表人物是()BA.亞當·斯密和泰羅B.巴貝奇和歐文C泰羅與法約爾D.戴爾與德魯克(4)美國的道德起源運動興起在()CA.20世紀50年代B.20世紀60年代C.20世紀70年代D.20世紀80年代(5)下面不屬于對企業(yè)道德進行審計的機構的是()DA.投資基金組織B.環(huán)境保護協(xié)會C.企業(yè)自身D.會計師事務所(6}分析一個行業(yè)內的競爭狀態(tài)時，一般采用()AA.波特的五力模型B.PESTEL模型C.費德勒權變模型D.產品一市場方格圖(7)各種備選方案都存在兩種以上可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)，而且不能確定每種自然狀體概率的決策是()DA.確定性決策B.風險性決策C.非程序化決策D.不確定決策(8)西蒙把決策過程分為()AA.情報活動、設計活動、抉擇活動、審查活動B.情報活動、分析活動、抉擇活動、實施活動C.分析活動、設計互動、審查活動、實施活動D.分析活動、擬定活動、選擇互動、評價活動(9)Q/A類問題具有()的性質CA.高質量、高認可B.低質量、高認可C.高認可、低質量D.低質量、低認可(10)在世界范圍內被各國普遍采用的組織結構是()BA.職能制組織結構B.直線職能制組織結構C.直線制組織結構D.矩陣制組織結構(11)將組織中幾個部門組合在一起，或制定更多規(guī)章制度，屬于組織變革中的()A.重新設計B.局部調整C.技術變革D.人員變革(12)具有“寓實施于制定過程中”的特點的變革方式是()A.強制式B.民主式C.參與式D.上下結合式(13)在構成權力性影響力要素中，以法定為基礎，與領導者本人素質無關的因素為()A.傳統(tǒng)因素B.職位因素C.資歷因素D.能力因素(14)強調與人友好相處，建立良好的人際關系是生產積極性的決定因素的假設是()A.“經濟人”假設B.“社會人”假設C.“自我實現(xiàn)人”假設D.“復雜人”假設(15)領導風格理論中，權力定位于群體中每個成員個人手中的是()A.專制型B.民主型C.放任型D.協(xié)商型(16)在動機類別中，如何激發(fā)員工的積極性，很大程度上取決于()A.原始動機B.一般動機C.習得動機D.群體動機(17)給人以職位，授人予榮譽，讓其在公眾面前收到表揚，屬于激勵手段中的()A.自我實現(xiàn)需要B尊重需要C.社交需要D安全需要(18)激勵理論中，主張對激勵對象進行有針對性的刺激的是()A.后天需要理論B公平理論C.期望理論D.強化理論(19)在溝通的類別中，可能出現(xiàn)信息失真的情況是()A.口頭溝通B.下行溝通C上行溝通D.平行溝通(20)控制原則中，起到控制一點而影響全面的功效的是()A.計劃控制B.重點控制C.關鍵點控制D.直接控制二、簡答題(每小題10分，共40分)1.組織設計的原則2.科學管理理論3.激勵的含義及理解這一含義應把握的要點4.預算在控制中的作用及其特點四、論述題(每小題20分，共40分)1.結合實際分析如何提高決策有效性.2.結合實踐，你怎樣理解領導的上要職能及其應具有的素質五、案例分析題(20分)海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和來色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設，對海爾的崛起有著舉是輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn);A.美國海爾人;當日的工作決不往后拖!1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說;當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢?于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。B.金呂順現(xiàn)在工作為何這么”順”?金呂順經過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當”海爾焊接大工”。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法?因為心急，剛開始金呂順就碰了”釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導他說;任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金呂順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說;”發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服!”金呂順焊接技術天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金呂順連續(xù)二次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。C.這位員工的上級應負責什么責任!1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質保體系上存在問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為”變成了”必然”。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。問題;請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。參考答案二一、名詞解釋;1、人力資源規(guī)劃是根據組織的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對組織末來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預測，對組織的人力資源管理活動進行的總體規(guī)劃，有以下作用;(1)確保組織運營對人力資源的需求;(2)促進人力資源管理活動的有序化;(3)促進個人目標與組織目標的融合.2、預測是以過去為基礎，依據現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動態(tài)事先進行科學地推測與估計，具有不確定性、科學性、近似性和局限性，其作用表現(xiàn)在;(1)預測是使管理具有須見性的一種手段;(2)科學的預測可以使計劃和決策避免片面性和局限性;(3}預測有利于管理者高瞻遠矚;(4}預測有助于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。3,領導;領導是在一定的社會組織或群體內，為實現(xiàn)組織預定目標，領導者運用其法定權利和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程。4,綜合談判;在綜合談判中，雙方的利益井不完全是此消彼長，客觀上存在著利益共同增長的條件。與分配談判相比，綜合談判顯得更為有效，且不容易引發(fā)爭端，有利于雙方建立長期的合作關系。二、選擇題;1-5ADBCD6-10ADACB11一15BCBBC16-20CBDCB二、簡答題1,組織設計的基本原則為:(1)勞動分工原則，在整體規(guī)劃的前提下，按專業(yè)化進行分工，同時各部門進行協(xié)作，共同完成目標，讓每一個職務和每一個工作人員都明確他在完成整體目標的哪部分;(2)部門化原則，傳統(tǒng)觀點認為組織應當經過專業(yè)分工而組合到部門中，以促進組織的協(xié)調，，現(xiàn)在顧客部門化日益受到重視，跨越傳統(tǒng)部門的跨職能團隊更多地被采用;(3)指揮連原則，指揮連是傳統(tǒng)組織設計的基石，它是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權線，傳統(tǒng)觀點認為與指揮連相關的概念有職權、職責和統(tǒng)一指揮，現(xiàn)代觀點認為指揮連概念重要性日益降低，自我管理的跨職能團隊和雙重指揮鏈的矩陣制越來越多地采用;(4)管理幅度原則，傳統(tǒng)觀點認為應采用窄管理幅度，以便對下屬實行嚴格控制和有效指揮，現(xiàn)代觀點認為應采取寬大的管理幅度，以提高組織的運行效率;(5)集權與分權原則，傳統(tǒng)觀點認為組織決策權應盡可能集中到高層管理者，現(xiàn)代觀點認為應把組織決策權盡可能下授給直接采取行動的管理人員;(6)正規(guī)化原則，傳統(tǒng)觀點認為組織應高度正規(guī)化，現(xiàn)代觀點認為在遵循組織目標的前提下，應盡可能提高員工對工作的自主度。傳統(tǒng)的組織設計強調分工，強調以部門為單位實現(xiàn)組織目標;現(xiàn)代的組織設計強調合作，強調以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭的主導地位。2、科學管理理論的代表人物是“科學管理之父”泰羅，其代表著作為《科學管理原理》，主要觀點為;1)工作定額原理，為了發(fā)掘工人們勞動生產率的潛力，就要制定出有科學依據的工作量定額;2)標準化，工人在工作時要用標準的操作方法，不僅操作方法要標準化，工人使用的工具、器械以及他們所在的工作環(huán)境也應該進行標準化，這樣就有利于提高勞動生產率;3)能力與工作相匹配，為了提高勞動生產率，必須挑選“第一流的工人”，具備兩個條件;一是具有某種工作所需要的能力，二是愿意從事某種工作;4)差別計件工資制，這是一種刺激性的工資報酬制度，要在科學地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額，如果工人完成或超額完成定額，就比正常單價高出25%計酬;如果工人完不成定額，則按比正常單價低20%計酬;5)計劃職能與執(zhí)行職能相分離，主張企業(yè)成立計劃部門，負責進行調查研究，并根據調查結果確定定額和標準化的操作方法、工具，負責擬訂計劃并發(fā)布命令和指標。工人和工頭只負責執(zhí)行，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標準化工具從事實際操作，不得自行改變。3,激勵的含義及理解這一含義應把握的要點答案;管理學中的激勵主要是指人們在組織管理中的激勵，即協(xié)調組織成員個人動機與組織目標之間的關系，激發(fā)、鼓勵、保持、與強化有利于實現(xiàn)組織目標的個人動機，調動和發(fā)揮組織成員的工作積極性。正確理解激勵需把握的幾個要點：1）激勵必須有激勵對象，激勵對象有某種或某些尚末得到滿是的需要。2）激勵對象的要求是多方面的，要滿是這些需求，就必須采取多種激勵措施。3）激勵是一種內在行為，激勵效果的強弱是一個變量4）激勵的最終目的是調動組織成員的工作積極性，而不單是提高組織成員的行為效率5）通過激勵調動個體積極性的方法是激發(fā)個體動機6）激勵要使員工產生的動機有利于組織目標4,預算在控制中的作用及其特點答案;預算控制，是指主管部門或主管人員依據組織規(guī)定，對照預算所規(guī)定的收支標準，逐項監(jiān)督和檢查下屬部門的預算執(zhí)行情況，從而保證各個部門的活動能夠完成計劃目標，達到組織資源的綜合開發(fā)和有效使用。預算在控制中的作用及其特點:1）預算是數(shù)字化的計劃。由于使用了統(tǒng)一的貨幣計量單位，因此通過強化預算工作，管理者可以分析和對比各個時期的績效，充分了解組織的運營狀況;2）對于不同的職能部門和項目內容進行預算編制，客觀上為協(xié)調組織的各項活動提供了數(shù)字依據，管理者能夠據此及時掌握組織的優(yōu)勢和劣勢，從而為組織的經營管理工作重點指明方向。3）更重要的是，預算的編制和執(zhí)行始終是與控制過程聯(lián)系在一起的，編制預算為組織的各項活動確立了財務標準，便于開展控制過程中的績效衡量工作。用數(shù)量形式的預算標準衡量組織活動的實際效果，不僅方法簡單直接，數(shù)據來源客觀可靠，而且應用起來也非常方便。在預算的基礎上，比較容易發(fā)現(xiàn)實際工作與預期效果的偏差，從而便于采取糾正措施。四、論述題1,1,(1)決策的有效性(effectivedecisions,ED是指決策實施后產生的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質量(quality,Q)和執(zhí)行決策的人對決策的認可(acceptance,A)程度。ED=Q*A(2)決策問題對于組織和員工的不同重要性，從而選用不同的決策方法(模式)，可以采用“邁爾的決策問題四分圖”來解決。(畫圖見講義)1)O/AQ低質量、低認可;隨機方法解決2)Q/A高質量、低認可;由組織管理者與專家解決3)AQ/O高質量、高認可;A.由領導或專家調查研究、分析判斷做出決策，然后運用各種信息溝通渠道深入宣傳，使執(zhí)行者對領導者的決策抱一種積極的態(tài)度。B.領導或專家組織群體民主討論，實行參與指決策。4)A/Q高認可、低質量;員工民主討論、協(xié)商解決2、你怎樣理解領導的主要職能及其素質?答案;(1),領導工作的成效，可以從兩個角度進行測度;一是工作效率;二是群體成員的滿意度。領導的職能包括;目標確立職能總體規(guī)劃職能激勵職能監(jiān)督指導職能協(xié)調控制職能(2)政治素質主要包括思想觀念、價值體系、政策水平、職業(yè)道德、工作作風等方面的要求，具體表現(xiàn)在;1)正確的世界觀、價值觀和人生觀。2)現(xiàn)代化的管理思想。3)強烈的事業(yè)心、高度的責任感、正直的品質和民主的作風。4)實事求是，勇于創(chuàng)新。3、答案;領導工作的成效，可以從兩個角度進行測度;一是工作效率;二是群體成員的滿意度。領導的職能包括，簡單歸納為;1)目標確立職能;2)總體規(guī)劃職能；3）激勵職能;4)監(jiān)督指導職能5)協(xié)調控制職能領導是管理的重要職能，領導就好比一個掌舵的船長，他的領導常常決定了組織的生死存亡。因此一個優(yōu)秀的領導者就必須據具備一定的素質。美國普林斯頓大學包莫爾提出了優(yōu)秀領導者應具備10個條件的說法，頗具代表性:1)有合作精神:愿意與他人一起工作，能贏得人們的合作，對人不是壓制，而是感動和說服。2)有決策能力;根據事實而非想象進行決策，具有高瞻遠矚的能力。3)有組織能力:能發(fā)掘部屬的才能，善于組織人力、物力和財力。4)有精于授權;能大權獨攬，小權分散。5)有善于應變;機動靈活，善于進取，而不抱殘守缺，墨守成規(guī)。6)有敢于求新;對新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。7)有敢于負責;對上級、下級和產品用戶及整個社會抱有高度的責任新。8)有敢擔風險;敢于承擔企業(yè)發(fā)展不景氣的風險，有創(chuàng)造新局面的雄心和信心。)尊重他人;重視和采納他人意見，不盛氣凌人。10)品德高尚;品德上為社會人十和企業(yè)員工所敬仰。由于我國在80年代初開始對領導的特殊理論進行研究，我國國情、人文等綜合來看，在我國一個優(yōu)秀的領導者應具備的素質包括4大方面;1)良好的政治素質;因對我國的政治路線、方針、政策要正確把握，維護企業(yè)和國家利益。2)思想素質;我國是社會主義市場經濟，因此領導者還必須建立階級觀點、群眾觀點、勞動觀點和辯證惟物主義觀點。并且樹立與市場經濟相聯(lián)系的商品經濟意識、市場競爭意識、效率效益意識、開拓創(chuàng)新意識、風險意識、服務意識、誠信意識和法律意識。3)知識素質;一個優(yōu)秀的領導者不僅要具備基礎知識還必須具備人文社會知識、科學技術知識和管理知識。4)心理素質;心理素質是形成獨特領導風格的決定性因素，也是選擇領導者的重要標準。心理素質包括追求、意志、感情、風度和能力5個方面。5)能力素質;由于管理層及職位的不同，對領導素質能力的要求也不同。對于領導層要求有很強的決策能力和豐富的管理知識;管理層要求有很強的管理能力和一定的決策能力。監(jiān)督層則要求較強的管理能力和豐富的操作知識;而操作層就需要有很強的操作知識和能力。領導者的特性和品質不僅是通過教育學習，更重要的是在實踐中形成的。一個優(yōu)秀領導者他必定是具有能力，才智、個性相均衡于一體的魅力。案例分析答案要點;海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經營企業(yè)總的指導思想，是比較抽象的，(如海爾精神;敬業(yè)報國、追求卓越;海爾作風;迅速反映，馬上行動，海爾管理模式;OEC管理模式等)，這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經營策略和各種規(guī)范制度等。全真模擬題三一、名詞解釋(每小題5分，共20分)1.小中取大法2.社會響應3.群體凝聚力4.非正式溝通二、單項選擇題(每小題1分，共20分)(1)管理的首要職能是()AA.計劃B.組織C.領導D.控制(2)歷史上第一個公開出版管理著作的是()CA.亞當·斯密B.巴貝奇C.歐文D.泰羅(3)對慈善團體機構的捐贈屬于社會責任的()DA.市場行為要素B.監(jiān)督行為要素C.經濟行為要素D.自愿行為要素(4)邁克爾·波特提出，可以通過塑造()解決生態(tài)與經濟的對立BA.可持續(xù)發(fā)展B.綠色競爭力C.SA8000社會責任D.企業(yè)行動憲章(5)判斷受他人期望影響的道德發(fā)展水平是()BA.前慣例B.慣例C.后慣例D.原則(6)為爭奪消費者購買力的所有市場營銷者之間的競爭被稱作()DA.平行競爭B.份額競爭C.均衡競爭D.愿望競爭(7)企業(yè)利用現(xiàn)有產品，在現(xiàn)有市場擴大產品銷售量的戰(zhàn)略是()BA.市場開發(fā)B.產品滲透C.市場滲透D產品開發(fā)(8)下面不屬于常見預測方法的是()AA.哥頓法B.德爾菲法C.頭腦風暴法D專家會議法(9)決策按作用范圍可以分為()CA.戰(zhàn)略決策、策略決策、技術決策B.策略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策C.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策D.策略決策、技術決策、業(yè)務決策(10)"M型”結構又被稱為()BA.職能制結構B.直線職能制結構C.事業(yè)部制結構D.矩陣制結構(11)組織文化對組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用，是組織文化功能中的()A.導向功能B.整合功能C.約束功能D.輻射功能(12)管理方格理論中，9.1型屬于()A.虛弱型領導B.任務型領導C.俱樂部型領導D.協(xié)作型領導(13)一個人的個性中最重要最顯著地特征是()A.氣質B.性格C.能力D.意志力(14)在研究群體態(tài)度與組織的目標關系時，凝聚力越高，活動效率反而越低的是()A.低凝聚力，高一致性B.低凝聚力，低一致性C.高凝聚力，低一致性D.高凝聚力，高一致性(15)某個時期可能存在許多需要，但只有最強烈、最迫切的需要才能轉化為動機，成為行為的支配力量，說的是需要特點中的()A.針對性B.競爭性C.復雜性D.驅動性(16)能夠讓員工產生滿意情緒的因素是()A.保健因素B.激勵因素C.結構因素D.其他因素(17)屬于對員工進行的精神激勵的有()A.分紅B.員工股份制C.目標激勵D.頒發(fā)獎金(18)人際溝通網絡中，受限制最小的是()A.星型B.Y型C.環(huán)型D.全通道型(19)后天需要理論中，通過工作本身獲得滿是的是()A.權力需要B.成就需要C.親和需要D.能力需要(20)文化是構成一個國家、民族、組織的基本要素，是我們借以區(qū)別不同國家、不同民族和不同組織的根本性標志，說明文化具有()A.精神性B.一致性C.社會性D.特色性三、簡答題(每小題10分，共40分)1.預測的意義2.計劃的特點3.領導風格理論4.有效溝通的實現(xiàn)四、論述題(每小題20分，共40分)1.試比較直線職能制與事業(yè)部制這兩種組織形式的優(yōu)缺點2.論述管理控制的目標及其特點五、案例分析題(20分)杜邦公司從黑火藥發(fā)展為今天有2000個產品，從一個地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)，年營業(yè)額在440億美元左右市場價值將近600億美元。家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個中央集權的組織結構，直至19世紀末掌管大權的杜邦二世仍不放心分權模式采用專制獨裁的愷撒式管理但是到了20世紀初杜邦公司開始完全獨立地應用許多獨創(chuàng)性的管理方法和管理技術不僅把工長一級的技術問題而且特別把高層管理業(yè)務加以系統(tǒng)化創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式。精力過人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年18501899他不僅是企業(yè)的首腦也是整個杜邦家族的一家之長他事無巨細獨立決策所有公司事務還負責召開家族會議對就學婚姻等家庭事務提出意見盡管現(xiàn)代的經營管理者可能會認為這種方式無法取得成功杜邦公司這一階段.的發(fā)展還算順利可是杜邦二世去世后杜邦公司因為缺乏一個強有力的接替者傳統(tǒng)的經營管理秩序幾經崩淡公司甚至差一點改換了姓名。1902年在杜邦公司生死存亡的關頭二個杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司.重獲新生。杜邦三兄弟的系統(tǒng)管理方式并不是他們二人發(fā)明創(chuàng)造的而是從獨立于杜邦母公司的高效爆炸物集團的管理先驅者們那里接受過來的這個集團還為二兄弟重建杜邦提供了大量的經理人員他們通過聯(lián)合合并以及各種產品的一體化多樣化和銷售與財務的新結合大大改進了公司的財務狀況。杜邦公司同其他公司的合并表面上看來是神奇而不費力氣的其實是經過仔細實施的1902年杜邦公司直接或間接控制著70多家公司為了保護到手產權杜邦公司先后買下了這些公司第二步杜邦的做法是使這些分散的公司有效地實現(xiàn)一體化其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經營委員會制定的目標和政策來協(xié)調控制該經營委員會是全美國所有公司中最早成立者之一開創(chuàng)了由一個領導層取代一個人決策的先河委員會成員都是副總經理和董事有四位是杜邦家族成員。新成立的經營委員會首先推廣的是在高效爆炸物集團確立的一些政策措施和程序主要是通過建立中央參謀職能部門來進行他們制定政策和選擇控制措施然后由總經理和經營委員會下令實施這期間的大部分成果都劉_集在杜邦公司的圣經或如何做手冊中例如建立了一個中央銷售局由它制定價格表并強制執(zhí)行結束了削價折扣秘密協(xié)議等工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要予以協(xié)助這些專家?guī)椭櫩桶惭b開發(fā)多種用途加強安全和節(jié)約集中成立了一個交易記錄局任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報告該局以便對每位顧客的實際銷售額和可能銷售額進行持續(xù)的分析重要性日益增長的另一個參謀部門是研究部它由成立于1902年的東部實驗站和1903年的實驗站兩部分組成兩所實驗站雇用了一些出色的化學家正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥20世紀初期在高效爆炸物領域杜邦公司在廠址選擇生產效率標準化簡單化安全和降低成本方面促進了高度的統(tǒng)一杜邦公司的資產由此得到了快速增長早期階段杜邦公司上要把收益用于30次以上的企業(yè)收買活動總值達4300美元1915年一1918年杜邦公司獲利超過2億多美元這使它得以投資于通用汽車公司和許多化學公司到第一次世界大戰(zhàn)結束時以生產銷售火藥起家的社邦公司已成為美國最大的金融產業(yè)集團。杜邦公司創(chuàng)建于1903年的執(zhí)行委員會經過約20年的探索改革逐步完善到1918年已形成了這樣的經營管理機構由27位董事組成的董事會作為公司的最高經營決策機構每月的第二個星期一開會。董事會閉會期間由董事長副董事長總經理和6位副總經理組成執(zhí)行委員會行使其大部分權力集體負責分兵把口承擔日常的經營管理決策推行董事會制訂的營銷策略每周星期二執(zhí)行委員會開會先就日常業(yè)務進行審議并決定處置辦法正式議程的主要內容是聽取和審閱各部門經理的業(yè)務報告其內容包括生產情況業(yè)務進展市場銷售效益存在的問題和建議等并就進一步采取的措施和對策進行討論然后做出決議執(zhí)行委員會的最后決定通常采取多數(shù)贊成的方式通過復雜的問題經充分醞釀后協(xié)商決定。除了執(zhí)行委員會外董事會還下設財務委員會其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務經營的董事們擔任。財務委員會決定總公司的財務政策并對財務活動進行指導和監(jiān)督是掌握杜邦錢柜的掌柜執(zhí)行委員會在財務上有權使用400萬美元限額內的款項如超過則須經公司的財務委員會同意，與此同時杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出的公司經營人才1919年杜邦公司的絕大部分高層經理人員的年齡為3545歲他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大還把通用汽車公司從1921年的災難中解救出來1921年1月通用汽車公司所有主要的經理人員幾乎全是杜邦公司的人員通用汽車公司之所以能成為當今世界上最大的汽車公司與杜邦輸出的人才和管理息息相關。隨著公司規(guī)模的擴大產品種類的增多在領導決策方面越來越需要多學科廣博的知識個人以至家族少數(shù)幾個人難以勝任杜邦們適時調整了管理方式其做法可以概括為讓其下屬機構成為獨立的核算單位使分散的人員在公司的一個管理小組的領導下變成一個緊密結合在一起的整體這樣做既發(fā)揮了一個個分支機構的積極性和創(chuàng)造性又不分散實力在對外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢。19世紀生產炸藥發(fā)家20世紀以化工產品為主業(yè)21世紀又定下了向生物科技領域進軍的目標杜邦公司這一家族企業(yè)在變與不變的平衡中成功至今作為200年歷史的老店杜邦公司值得稱道之處有很多。我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景，他們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的分家內江等權力爭奪企業(yè)實力由此削弱有的甚至面臨困境因此有人下斷言家族企業(yè)都是短命企業(yè)。分析杜邦公司作為家族企業(yè)成功的范例對我們的借鑒意義論述我國家族企業(yè)末來發(fā)展方向參考答案三一、名詞解釋1.小中取大法;先找出每個方案的最小收益值，再從這些最小收益值中找出最大者，選擇該方案作為決策方案。這是一種悲觀原則，是從最壞的可能性中選擇最好的結果，對末來持悲觀態(tài)度，比較謹慎的決策者在進行不確定性決策時，一般采用這種方法。2、社會響應;企業(yè)對社會壓力做出反應的能力，是由社會倫理道德標準引導的，它能夠為管理者作決策提供一個更有意義的指南，是由社會準則引導的，要求企業(yè)在中、短期的框架內著眼于響應手段，關注的是對實際情況的及時反應。3.群體凝聚力;群體凝聚力是指群體對其成員的吸引力，也是群體成員愿意留在群體之內的愿望及他們愿意為群體承擔義務的強烈愿望。4.非正式溝通;非正式溝通是指正式組織途徑以外的信息溝通方式，上要通過個人接觸進行比較靈活方便，但也伴隨隨意性強、信息扭曲和失真等問題。二、選擇題1-5ACDBB6-10DBACB11一15CBBAB16-20BCDBD二、簡答題1.1,預測是以過去為基礎，依據現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動態(tài)事先進行科學地推測與估計，其意義為;(1)預測是使管理具有須見性的一種手段，科學的預測是運用科學的理論和方法，對客觀事物的發(fā)展過程及其變化趨勢進行須見、推測，末制定計劃和做出決策提供十分客觀、不帶偏見的數(shù)據和資料，給計劃工作創(chuàng)造良好條件，使人們能夠成分合理地運用人力、物力、財力等各種資源和機會，制定出一個最佳方案，并且能以最大把握來實現(xiàn)它;(2)科學的預測可以使計劃和決策避免片面性和局限性，預測過程必須對管理系統(tǒng)的內外情況及其內在聯(lián)系進行全面的分析、估計，對事物發(fā)展可能出現(xiàn)的各種情況必須全面考慮，這樣科學的預測就可以使決策和計劃避免片面性和局限性;(3)預測有利于管理者高瞻遠矚，通過預測可以促使各級管理人員把目光放得更遠，為末來做好充分準備;(4)預測有助于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，通過預測能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)工作在哪些方面缺乏必要的控制或者失去控制，以便早采取措施，加以改進。2.計劃的特點為;(1)目的性，計劃的制定和執(zhí)行是為了使組織以最少的耗費實現(xiàn)其須定的目標，明確的計劃能夠使組織成員了解組織的目標以及自己的職責，在計劃的實施過程中，計劃中規(guī)定的工作任務和衡量標準又是控制的依據;(2)基礎性，就管理的各項職能而言，計劃是首要職能，是其他各項職能的基礎和依據;(3)前瞻性，計劃是面向末來的，而末來是不可知的，常常會面臨新的機遇或挑戰(zhàn)，而計劃是在掌握了過去和現(xiàn)在的基礎上通過預測末來而做出的工作安排，所以計劃中關于組織末來的行動方案和建議具有一定的前瞻性;(4)普遍性，一個組織中的管理人員層次高低有別，部門職能不同，但每一位管理人員的工作中都少不了計劃職能，各層次的管理活動都需要進行計劃。3、領導風格理論答案;（1）領導風格理論的創(chuàng)始人是勒溫，其領導方式及其特點如下;1)專制式(專權式或獨裁式);特點:①個人獨斷專行，組織決策完全由領導者做出②領導者須先安排一切工作內容、程序和方法，下級只能服從③除工作命令外，從不把更多消息告訴下級，下級沒有任何參加決策的機會④主要靠行政命令、紀律約束等來維護領導者權威⑤領導者與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x。2)民主式;特點①領導者在決策前同下屬磋商②分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好③下屬有相當大的自由度④主要運用個人的權力和威信使人服從⑤領導者積極參加團體活動，與下屬無心理距離。3)放任式;特點是極少運用權力影響下屬，給下屬以高度獨立性，以至放任自流。（2）優(yōu)缺點;1）放任式效率最低;2）專制式能得到組織目標，但組織成員無責任感，士氣低落;3）民主式效率最高，且組織成員關系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。（3）勒溫根據實驗得出的結論是;1）放任式的領導方式工作效率最低，往往完不成工作目標;2）專制式領導方式能達到既定的任務目標，但成員缺乏貢任感;3）民主式領導方式效率最高不但能完成工作目標，而且成員之間關系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。4、有效溝通的實現(xiàn)答案;有效溝通，是指組織能克服各種因素的干擾，保持信息交流的可靠性和準確性。1)正確對待溝通，管理人員應該對有效溝通的作用予以是夠重視，不僅注重信息自上而下的流動方向，而且還應注意下述員工的反應和相關意見。2)運用反饋機制，正確使用信息反饋系統(tǒng)，能夠極大地減少溝通中的障礙。核實信息接收者是否真正掌握了信息發(fā)送者的意圖。3)力求表達清晰，在各種信息傳遞中，表達不清晰，晦澀難懂是常有的事，這樣的信息就有可能成為溝通中的障礙。因此管理者應正確選擇措辭并科學組織這些信息，即使信息內容清晰明確，表達方式易于被接受者領會，又不失信息應有的本意。4)拓寬溝通渠道，積極傾聽既是一種管理藝術，管理者要實現(xiàn)有效地溝通，應較好的掌握“聽”的技巧。5)加強平行溝通，地位差別對溝通效果有較大的影響。溝通的地位差距越大，信息越趨向于從地位高的流向地位低的，由此信息反饋的質量和頻率就會大大降低。為了克服溝通中的障礙，應當加強平行溝通，促進橫向交流。四、論述題1,(1)直線職能制;大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1)特點;只有各級行政負責人才有對下級進行指揮和下達命令的權力;職能結構只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務指導作用。2)優(yōu)點;分工細密，任務明確;有較高的效率;穩(wěn)定性較高3)缺點;a.各部缺乏全局觀點;b.不易于從企業(yè)內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才;c.分工很細，手續(xù)繁雜，反應較慢，不易迅速適應新的情況(2),事業(yè)部制("M型”結構);在多個領域或地域從事多種經營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。由“通用汽車公司”和“杜邦公司”創(chuàng)立事業(yè)部制是在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場}f擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織結構形式。1)特點:分權管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產單位是是成本中心，實行“集中政策下的分散經營”，事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針和總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產活動。2)優(yōu)點;a.多種經營的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領導相結合，總公司和事業(yè)部之間責、權、利劃分比較明確;b.事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調動中層經營管理人員地積極性;c.各事業(yè)部相對自主、獨立地開展經營活動，利于培養(yǎng)綜合型人才。3)缺點;a.對事業(yè)部經理素質要求高，需要許多素質較高的全能型管理人才來運作和領導事業(yè)部;b.各事業(yè)部都設立類似生產管理結構，職能重復，管理費用上升;c.各事業(yè)部擁有獨立經濟利益，易產生不良競爭，引發(fā)內耗，加重總公司協(xié)調任務;d.總公司和事業(yè)部之間集分權關系處理難度較大。2,(1)管理控制，是指為了確保組織的目標以及為此而擬定的計劃能夠得以實現(xiàn)，各級主管人員根據事先確定的標準或適應發(fā)展需要重新擬定的標準，對下級工作進行衡量和評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正，以防}下偏差繼續(xù)發(fā)展或后再度發(fā)生。(2)在現(xiàn)代管理活動中，管理控制的目標主要有兩個;1)限制偏差的累積;一般來說，工作中出現(xiàn)偏差是不可避免的。但小的偏差失誤在較長時間里會積累放大}f最終對計劃的正常實施造成威脅。因此有效的管理控制系統(tǒng)應當能夠及時地獲取偏差信息，及時采取有效矯正措施。2)適應環(huán)境的變化;制定出目標到目標實現(xiàn)前，總是需要相當一段時間。在這段時間，組織內部的條件和外部環(huán)境可能會發(fā)生一些變化。需要構建有效的控制系統(tǒng)，幫助管理人員預測和把握內外環(huán)境的變化，殲對由此帶來的機會和威脅作出正確、有力的反應。(3)管理控制的特點:1)目的性;管理控制無論是著眼于糾正執(zhí)行中的偏差還是適應環(huán)境的變化，都是緊緊圍繞組織目標的;2)整體性;包括兩層意思;一是從控制的主體看，完成計劃和實現(xiàn)目標是組織全體成員的職責，二是從控制的對象看，管理控制覆蓋組織活動的各個方面;3)動態(tài)性;組織不是靜態(tài)的，決定了控制標準和方法不可能同定不變，應動態(tài)，以提高適應性及靈活性;4)人性;管理控制本質上是由人來執(zhí)行而且上要是對人的行為的控制。五、案例分析參考答案;1.杜邦的成功表現(xiàn)在以下幾點：第一、戰(zhàn)略的及時調整在杜邦二世去世后杜邦傳統(tǒng)的經營管理秩序幾近崩淡二個杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生這是杜邦在生死關頭對經營方式作出的成功戰(zhàn)略決策杜邦19世紀生產炸藥發(fā)家20世紀以化工產品為主業(yè)21世紀又定下了向生物科技領域進軍的目標在發(fā)展方向上把握時代脈搏使公司有了增長點第二、企業(yè)組織調整組織結構的調整是杜邦成功的另一個主要原因從經營委員會成立起由杜邦家族單獨控制杜邦公司的局面就宣布結束了新的分權化組織明顯地產生了非常好的效果變家族伙伴領導為公司委員會的集體領導是正確的選擇最終形成財政集中管理分散的集中與分散相結合的杜邦管理模式是杜邦能健康發(fā)展的前提2.我國家族企業(yè)要借鑒杜邦的經驗就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要明確的是企業(yè)的所有方式和經營方式是可以分離的杜邦家族所有但這并不妨礙它采用現(xiàn)代企業(yè)的經營方式而且這是它成功的根本所在在此可結合自己的.體會展開論述全真模擬題四一、名詞解釋(每小題5分，共20分)1.市場行為要素2.團隊結構3.激勵因素4.全面質量管理二、單項選擇題(每小題1分，共20分)(1)被稱為“一般管理之父”的是()CA.歐文B.泰羅C.法約爾D.韋伯(2)“案例學派”的代表人物是()BA.亞當·斯密和歐文B.戴爾和德魯克C.費德勒和伍德沃德D.泰羅和法約爾(3)理想組織形式的基礎是()DA.個人崇拜式權威B.傳統(tǒng)式權威C.法定權威D.理性一合法權威(4)利益相關者最早由伊戈爾·安索夫在()提出AA.《公司戰(zhàn)略》B.《戰(zhàn)略管理一利益相關者方式》C.《科學管理理論》D.《提高生產效率》(5)"U型”結構又稱為()BA.直線制組織結構B.職能制組織結構C.直線職能制組織結構D.事業(yè)部制組織結構(6)下面不屬于部門劃分的主要方法的是()CA.職能部門化B.產品部門化C.結果部門化D.地區(qū)部門化(7)外部選拔的最大缺陷是()BA.造成“近親繁殖”B.對內部員工造成打擊C.出現(xiàn)選拔失誤D.需要較長調整期(8)下面不屬于計劃特點的是()BA.目的性B.應變性C.前瞻性D.基礎性(9)企業(yè)在一個或兒個小的細分市場上保持成本領先或實施產品產異化戰(zhàn)略，力求在較小細分市場上占有較大市場份額的戰(zhàn)略稱之為()AA集中戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.密集型戰(zhàn)略D一體化戰(zhàn)屢(10)下面不屬于錢德勒提出的組織戰(zhàn)略的是()CA.創(chuàng)新戰(zhàn)略B.低成本戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.模仿戰(zhàn)略(11)組織文化隨著環(huán)境的變化和組織自身變革的演進，需要進行重新設計和塑造，這是組織的()A.實踐性B.獨特性C.可塑性D.綜合性(12)組織變革內容中，指員工的工作態(tài)度、期望水平、認知和行為的改變是()A.文化變革B.人員變革C.技術變革D.結構變革(13)在有關人員相互協(xié)商的基礎上形成變革方案的變革方式是()A.強制式B.民主式C.參與式D.協(xié)商式(14)“自我實現(xiàn)的人”假設，是()A.以工作為中心的理論B.以人為中心的理論C.X理論D.以金錢和權力維持對員工的效力和服從(15)在領導生命周期理論中，當下屬相當成熟時，應當采用()A.高工作，低關系B.高工作，高關系C.高工作，低關系D.低工作，低關系(16)在工作中允許人們進行自我管理、自主控制的激勵手段，是需要層次中的()A.社交需要B.自我實需要C.安全需要D.尊重需要(17)只有那些滿是人的需要的獎勵才具有激發(fā)人們繼續(xù)努力的刺激作用，是指()A.努力與績效關系B.績效與獎勵關系C.獎勵與個人需要關系D.努力與獎勵關系(18)在下列溝通方式中存在信息反饋的是()A.工作報告B.指示C.演講D.談判(19)當解決沖突的時間較為緊迫，需要采取靈活變通的方法時，妥善的沖突處理方法是()A.遷就B.回避C.妥協(xié)D.合作(20)應當把注意力集中在工作過程中突出因素上，因為這些因素表明偏離計劃的重大偏差，是控制中的()A.重點控制B.關鍵點控制C.例外控制D.靈活控制三、簡答題(每小題10分，共40分)1.決策常用的定量方法2._織的基本結構形態(tài)及其特點3.排除組織變革阻力的方法4.需要層次理論及實踐意義四、論述題(每小題20分，共40分)1.試述群體決策優(yōu)缺點及如何揚長避短2.談談權力性影響力和非權力性影響力的關系五、案例分析題(20分)在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇;阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釗一。高質量、創(chuàng)新性和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬—3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中.’!據了前二名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釗一使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額壇速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導者，.’!有運動鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強調的兩點;一是研究和技術改進;二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統(tǒng)治了旅球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%%1.請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少2.阿迪達斯今天所能采取什么糾正措施?參考答案一、名詞解釋1市場行為要素;社會責任的市場行為時企業(yè)通過競爭的市場所體現(xiàn)的社會責任，這個行為始終處于企業(yè)社會責任的支配地位。企業(yè)的生存和發(fā)展要在競爭的市場中去實現(xiàn)，企業(yè)要發(fā)展，就要擴大生產規(guī)模，就要招聘員工，這就擴大了社會就業(yè);企業(yè)追求利潤的不斷擴大，就為政府增加了稅收。2、團隊結構;整個組織由執(zhí)行各項任務的工作小組或團隊組成，不存在有高層到基層的管理職權鏈，通過對員工進行充分授權，使員工團隊可以自由地以其認為最好的方式安排工作，并對工作結果負責3.激勵因素，是指那些能讓員工產生滿意情緒的囚素，這些因素常常與工作內容和工作性質相關。包括工作富有成就感和勝任感，工作本身的挑戰(zhàn)性，.職務上的責任感等。4.全面質量管理，是指重點強調采取行動防}下偏差和失誤的發(fā)生，旨在不、斷提高組織績效、產品和服務質量的控制方法。其特征有多指標、全過程、多環(huán)節(jié)、綜合性。二、選擇題1-5CBDAB6-10CBBAC11一15CBBBD16-20BCDCB三、簡答1、決策的定量方法屬于決策中的“硬”技術，它是指應用數(shù)學模型，借助電r計算機進行決策的一種方法，它特別適用于常規(guī)性的程序化決策。(1)確定性決策;1)直觀法，指從已有的定量分析資料中直接選擇決策方案的方法;2)損益平衡法，是當可以用幾種不同方案生產某產品時，通過分析比較產品產量與成本的關系而進行決策的方法;3)量本利分析法，通過揭示產銷量、成本、價格和利潤之間的內在規(guī)律性聯(lián)系，進行決策分析的一種方法;(2)風險性決策;決策樹法，通過在由決策點、方案枝、狀態(tài)結點、概率枝構成的決策圖形上運用“期望值”原理進行分析計算的選擇決策方案的方法。(3)不確定性決策;(1)小中取大法;(2)大中取大法;(3)最小后悔值法2、組織結構基本類型包括機械式組織和有機式組織;(1)機械式組織上要目標為穩(wěn)定運行中的效率，特點為高度專門化、僵化的部門劃分、指揮鏈明確、窄管理幅度、集權化、高度正規(guī)化，適用條件為;1)環(huán)境相對穩(wěn)定;2)任務明確且持久，決策可以程序化;3).技術相對統(tǒng)一而穩(wěn)定;4)按常規(guī)活動，以效率為主要目標;5)企業(yè)規(guī)模相對較大。大型公司和政府機構在一定程度上具有機械式結構的特點(2)有機式組織主要目標位追求動態(tài)適應中的創(chuàng)新，特點是跨職能團隊、跨層級團隊、信息自由流動、寬管理幅度、分權化、低度正規(guī)化，適用條件為：1)環(huán)境不確定性強;2)任務多樣化且多變，無法進行程序化決策;3)技術復雜多變;4)有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)新能力;5)企業(yè)規(guī)模相對較小3排除組織變革阻力的方法答;組織變革，是指為適應內外環(huán)境和條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地進行的各種調整和修正。排除組織變革阻力的方法有;1)增進內部溝通，產生阻力的根源之一在于信息失真或者溝通不夠。管理者應該與員工進行良好的內部溝通，做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作。通過相互溝通，增進信任，使得組織上下達成共識，增強變革的緊迫感，為組織變革提供輿論準備。2)加強教育培訓，教育培訓能提高員工對組織變革的理解和解釋能力。增進他們對組織變革的理性認識，為組織變革提供思想準備。3)發(fā)動全員參與，組織變革需要廣泛的群眾基礎。減小變革阻力的最有效地方法是讓組織成員共同參與變革計劃的制定與執(zhí)行，通過變革內容和執(zhí)行方式的公開討論，可以讓參與者之間增進交流，從而贏得組織成員對變革的支持。4)把握策略動機，變革策略與時機的把握是組織變革成功的重要保證。選準時機，相時而動，循序漸進，配套進行。4需要層次理論及實踐意義答;(一)馬斯洛的需要層次論是內容型激勵理論的典型代表。人的需要分為5種;1)生理需要，是指人在食物、水、住所、性滿是以及其他方面的需求和欲望;2)安全需要，是保護自己免受身體和情感傷害的需求和欲望;3)社交需要，是人在友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求和欲望;4)尊重需要，指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望;5)自我實現(xiàn)需要，是人在自我成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、取得成就和實現(xiàn)理想抱負方面的需要。該理論表明，有尚末滿是的需要才能影響人的行為，已滿是的需要不能起激勵作用。人的需要由于重要程度和發(fā)展順序不同，可以形成一定的層次性。只有當較低層次的需要得到足滿是后，才會產生高一個層次的需要。人的行為是由上導需要決定的。(一)需要層次論的實踐意義一是人的需要是復雜多變的，不同的人有不同的需要，同一個人在不同的時期，其需要的內容和結構會因內外環(huán)境因素的變化而有所差異。因此，管理者只有充分認識和把握人需要的類型、特征及其滿是渠