1,4-丁二醇項目人力資源管理方案

1,4-丁二醇項目

人力資源管理方案

XX集團有限公司

目錄

一、公司概況.......................................................4

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).........................................4

公司合并利澗表主要數(shù)據(jù).............................................4

二、企業(yè)組織機構(gòu)設置的原則.........................................5

三、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型.........................................9

四、勞動定額修訂的內(nèi)容............................................13

五、修改勞動定額的方法............................................14

六、勞動定額管理的內(nèi)容............................................14

七、勞動定額水平的概念和種類......................................17

八、薪酬管理制度的類別............................................18

九、崗位工資或能力工資的制定程序.................................20

十、崗位評價的主要步驟............................................21

十一、進行崗位評價的基本原則..............22

十二、行為導向型主觀考評方法......................................24

十三、結(jié)果導向型考評方法..........................................27

十四、企業(yè)員工績效申訴的處理......................................33

十五、企業(yè)績效考評中矛盾與沖突的處理.............................35

十六、基于不同維度的績效考評指標設計.............................36

十七、績效考評指標的類型..........................................40

十八、項目簡介....................................................43

十九、進度計劃方案................................................46

項目實施進度計劃一覽表............................................47

二十、投資計劃....................................................48

建設投資估算表.....................................................50

建設期利息估算表...................................................51

流動資金估算表.....................................................53

總投資及構(gòu)成一覽表.................................................54

項目投資計劃與資金籌措一覽表......................................55

一、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX集團有限公司

2、法定代表人：姜xx

3、注冊資本：670萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關；xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2013-1-15

7、營業(yè)期限:2013TT5至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額7452.135961.705589.10

負債總額2395.781916.621796.84

股東權(quán)益合計5056.354045.083792.26

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入27062.8021650.2420297.10

營業(yè)利澗5118.104094.483838.58

利潤總額4770.923816.743578.19

凈利潤3578.192790.992576.30

歸屬于母公司所有

3578.192790.992576.30

者的凈利潤

二、企業(yè)組織機構(gòu)設置的原則

為使組織能夠最有效率地實現(xiàn)其經(jīng)營目標，根據(jù)目前的管理理論

和實踐，企業(yè)組織機構(gòu)的設置應遵循六項原則。

（一）任務目標原則

任何組織都是為實現(xiàn)特定目標而設置的，沒有任務和目標的組織

就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應當與其特定的任

務目標相關聯(lián)。組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應以對實現(xiàn)目標是

否有利為衡量標準。

根據(jù)這一原則，在組織設計之前，首先要對企業(yè)的目標和發(fā)展戰(zhàn)

略作深入的研究，明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署，這是組織設計的大

前提。一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標有所改變，組織機構(gòu)也必須作出相應調(diào)整。

對于每個機構(gòu)來說，不僅應該明確職能分工，還要明確每一時期該機

構(gòu)應達到的目標和應完成的任務，并使該機構(gòu)編制與其承擔的任務量

相對應，廣泛實行目標管理。

（二）分工協(xié)作原則

組織設計中要堅持分工與協(xié)作的原則，做到分工合理、協(xié)作明確。

對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關系、協(xié)作方

法等，都應有明確規(guī)定。

根據(jù)這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細，

專業(yè)化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現(xiàn)機構(gòu)增多、

過分強調(diào)局部利益、協(xié)調(diào)工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專

業(yè)化水平，容易產(chǎn)生推諉責任的現(xiàn)象。具體確定時，要根據(jù)企業(yè)自身

情況如人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理水平等確定。同時要強化協(xié)作，在

企業(yè)中樹立整體意識，突破“小團體主義”的圈子，在必要時應當主

動打破分工界限，實行必要“補立”管理。除了明確規(guī)定各部門間的

協(xié)作方法外，還應賦予主管人員調(diào)度權(quán)，隨時解決協(xié)作中出現(xiàn)的問題。

（三）統(tǒng)一領導、權(quán)力制衡原則

統(tǒng)一領導是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一

個上級主管的命令。權(quán)力制衡是指權(quán)力的運用必須受到監(jiān)督。在貫徹

統(tǒng)一領導原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間

形成一條連續(xù)的等級鏈；任何一級組織只能有一個人負責；正職領導

副職；下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮；下級只能向直接

上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應維

護下級組織的領導權(quán)威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系

統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對下屬直線領導者下達命令和指揮。

權(quán)力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權(quán)力制衡機制,

設立專門的監(jiān)督機構(gòu)，如公司中的股東大會、監(jiān)事會和國有企業(yè)中的

員工代表大會、紀檢、監(jiān)察部門等，對行政領導進行監(jiān)督。另外，企

業(yè)中的監(jiān)督機構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、財務監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門，應同生

產(chǎn)執(zhí)行部門分開設置，并在監(jiān)督的同時，搞好對被監(jiān)督部門的服務工

作。

（四）權(quán)責對應原則

為了實現(xiàn)組織目標，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必

須要有相應的權(quán)力。無論是權(quán)大責小還是責大權(quán)小，都會影響組織目

標的順利完成。有責無權(quán)或責大權(quán)小，會導致負不了責任；而責小權(quán)

大，甚至有權(quán)無責，則會造成權(quán)力的濫用。權(quán)責不明確容易產(chǎn)生官僚

主義無政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。

權(quán)責不對應對組織效能也是十分有害的：有權(quán)無責或權(quán)大責小很容易

產(chǎn)生不負責任的瞎指揮和濫用權(quán)力；有責無權(quán)或責大權(quán)小就會束縛管

理人員的主動性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應有的活力。

（五）精簡及有效跨度原則

精簡是指組織機構(gòu)、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，

盡量減少辦事程序及規(guī)章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能

滿負荷、高質(zhì)量地工作，最大限度地提高企業(yè)整體效率。

1、機構(gòu)精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅

度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數(shù)。管理層次是指從企業(yè)最

高行政領導到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比,

即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管理跨度

為即一名主管直接管理5個人時，組織必須有4個層次；而當管理跨

度為10時，則只要3個層次。管理跨度過小會使層次大多，造成機構(gòu)

臃腫、溝通困難、反應遲鈍、管理成本加大，還會出現(xiàn)過度控制而影

響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，

精力有限而疏于管理，造成指導不力。管理跨度與領導者能力和被領

導者素質(zhì)成正比，與部門業(yè)務的復雜性和所需協(xié)調(diào)的工作量成反比。

因此，要想提高有效管理跨度就需要調(diào)整好上述幾個要素的關系。通

常認為適中的管理跨度應控制在10人左右。

（六）穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則

一個企業(yè)的管理機構(gòu)是保證企業(yè)正常運行的基礎，應保持相對穩(wěn)

定，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時,

管理機構(gòu)又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的工具，隨著客觀條件的不斷變化，

企業(yè)的目標和戰(zhàn)略必然會經(jīng)常做必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之進

行相應調(diào)整，以保持對外部環(huán)境和組織目標的適應性。企業(yè)領導的責

任就是把穩(wěn)定性和適應性恰當結(jié)合起來。企業(yè)領導必須懂得，一個一

成不變的組織，是個僵化的組織；一個經(jīng)常變化缺乏相對穩(wěn)定性的組

織，則是一個難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績的組織。

三、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)承擔著企業(yè)的決策支持、決策實施及業(yè)務控制等

任務。在企業(yè)發(fā)展的歷史上，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)過直線制、職能制、

直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)管理、矩陣制等多種形式。

（一）直線制

直線制又稱軍隊式結(jié)構(gòu)，是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。

其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構(gòu)，自上而下形成

垂直領導與被領導關系。

直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關系

明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，

管理效率高。直線制結(jié)構(gòu)的缺點；組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏

橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務

僅依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導入必須是經(jīng)營管理全才，但這是

很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所

能承受的限度；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。

因此，直線制結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較

小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

（二）職能制

職能制又稱多線制，是按照專業(yè)分工設置相應的職能管理部門，

實行專業(yè)分工管理的組織結(jié)構(gòu)形式。即在廠長（總經(jīng)理）下面設置職

能部門，各部門在其業(yè)務分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達命令和指示，

直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領導的指揮，又服從上級各職能

部門的指揮。

職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平;

由于每個職能部門只負責某一方面工作，可充分發(fā)揮專家的作用，對

下級的工作提供詳細的業(yè)務指導；由于吸收了專家參與管理，減輕了

直線領導的工作負擔，使其有更多的時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略

問題；有利于提高各職能專家自身的業(yè)務水平；有利于各職能管理者

的選拔、培訓和考核的實施。

職能制結(jié)構(gòu)的缺點：多頭領導，政出多門，不利于集中領導和統(tǒng)

一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從；直線人員和職能部門責權(quán)

不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，互相爭名奪利，爭功透過，難以協(xié)

調(diào)，最終必然導致功過不明、賞罰不公，責、權(quán)、利不能很好地統(tǒng)一

起夾；機構(gòu)復雜，管理費用增加，加重企業(yè)負擔；由于過分強調(diào)按職

能進行專業(yè)分工，使各職能人員的知識面和經(jīng)驗較狹窄，不利于培養(yǎng)

全面型的管理人才；決策慢，不夠靈活，難以適應環(huán)境的變化。

因此職能制結(jié)構(gòu)只適用于計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過改造

才能應用于市場經(jīng)濟下的企業(yè)。

（三）直線職能制

直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎，在廠長（總經(jīng)理）領導

下設置相應的職能部門，實行廠長（總經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參

謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

直線職能制的主要特點；廠長（總經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實

行垂直式領導，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和

命令的權(quán)力，并對此承擔全部責任；職能管理部門是廠長（總經(jīng)理）

的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，

并對業(yè)務部門提供指揮和監(jiān)督，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關

系，而非領導關系。

直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留

直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證

統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專

業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策C

直線職能制是一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代

企業(yè)中適用范圍比較廣泛。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大和職能

部門過多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難；各業(yè)

務和職能部門都必須向廠長（總經(jīng)理）請示、匯報，使其無法將精力

集中于企業(yè)管理的重大問題。當設立管理委員會、制定完善的協(xié)調(diào)制

度等改良措施都無法解決這些問題時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就面臨著改革問

題。

（四）事業(yè)部制

事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎上演變而來

的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則,

實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)

劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部c各事業(yè)部在經(jīng)營

管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)

營需要設置相應的職能部門?？偣局饕撠熝芯恐贫ㄖ卮蠓结?、

政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán),

并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要具有四個方面

的優(yōu)勢。

1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于

外部環(huán)境的研究和制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強

有力的決策中心。

2、各事業(yè)部主管擺脫：事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日

常工作，有助于增強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理

活動的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應能力。

3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)

化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企

業(yè)。

4、各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要不足：容易造成組織機構(gòu)重疊、管理人員膨

脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多元化、

市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)。

四、勞動定額修訂的內(nèi)容

隨著生產(chǎn)的發(fā)展和工藝技術(shù)的不斷提高，產(chǎn)品的工時消耗總在不

斷降低。因此，不論是產(chǎn)品現(xiàn)行勞動定額還是時間定額標準，執(zhí)行一

段時間后就會落后于生產(chǎn)水平。在這種情況下，現(xiàn)行定額就要作相應

修改，以便給員工提出新的工作目標，使定額適合于生產(chǎn)發(fā)展的需要。

企業(yè)只有通過不斷修改勞動定額，才能提高勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成

本，取得較好的經(jīng)濟效益Q但是，生產(chǎn)水平提高后不可能立即修改勞

動定額，否則不僅會造成企業(yè)管理上的混亂，增加定額管理的工作量,

而且會挫傷員工的生產(chǎn)積極性。所以，企業(yè)一般都使現(xiàn)行定額保持一

段時期的穩(wěn)定，采取定期修改的辦法，只是在特殊情況下，才采取不

定期的修訂。

五、修改勞動定額的方法

企業(yè)在組織修改現(xiàn)行定額時，應從企業(yè)具體的實際情況出發(fā)，正

確選擇修改定額的核算方法，下面介紹一種比較簡單的方法，即簡易

修改法。

由于修改定額時，允許有一個超額量k,它比實耗工時b高出一定

幅度.留出這個寬余量，容易使員工接受新的定額c即使第一次制定

的定額不合理，經(jīng)過平衡以后，采用本方法進行修改，也能使勞動定

額達到先進合理的要求。

六、勞動定額管理的內(nèi)容

勞動定額是一項生產(chǎn)技術(shù)性和經(jīng)濟性很強的管理工作，它包括定

額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計分析和修訂四個重要環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)之

間相互聯(lián)系、相互制約，構(gòu)成了勞動定額管理工作的全過程。

（一）勞動定額的制定

采用適當?shù)姆椒?，“快、準、全”地制定出產(chǎn)品、零件、工序的

各項工時定額，為企業(yè)經(jīng)營管理提供基本數(shù)據(jù)，是勞動定額管理的首

要環(huán)節(jié)，也是搞好定額管理的基本前提。影響勞動定額制定的因素是

多方面的，既有勞動者方面的因素，也有勞動對象向勞動工具方面的

因素。只有從實際情況出發(fā)，按照科學方法，對各方面因素進行深入

分析，在全面掌握工時消耗的規(guī)律性后，才能制定出既先進又合理的

勞動定額。

（二）勞動定額的貫徹執(zhí)行

勞動定額的貫徹執(zhí)行是企業(yè)勞動定額管理的一項很重要的工作內(nèi)

容。評價和衡量企業(yè)勞動定額貫徹實施的情況，可采用四項標準。

1、勞動定額面的大小。例如，在可以實行定額的全體工人中，已

經(jīng)執(zhí)行定額的人數(shù)是增加了還是減少了；所有正式投入的產(chǎn)品，有多

少貫徹執(zhí)行了新修訂的定額。

2、企業(yè)的計劃、生產(chǎn)、財務、勞動各職能部門是不是按勞動定額

組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理。

3、企業(yè)或車間、班組是不是按勞動定額對工人的勞動量進行了嚴

格考核，做到了“日清月結(jié)”。

4、企業(yè)為了推行新定額是不是采取了有效的措施。

（三）勞動定額的統(tǒng)計分析

勞動定額的統(tǒng)計分析是企業(yè)勞動定額管理的一項極其重要的基礎

工作。勞動定額貫徹執(zhí)行后到底能不能滿足企業(yè)生產(chǎn)組織和勞動組織

的需要，新定額在執(zhí)行中還存在哪些亟待解決的問題。這些情況，只

有通過收集各種信息以及各種有關的數(shù)據(jù)資料，經(jīng)過匯總、整理和統(tǒng)

計分析，才能加以說明。

（四）勞動定額的修訂

隨著企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，企業(yè)原有的定額會落后于現(xiàn)實的生產(chǎn)水平。

即使是新產(chǎn)品的定額，由于各種原因，如采用了新的工藝加工方法、

材料材質(zhì)的變更、新定額制定明顯不合理等，應根據(jù)信息反饋資料進

行研究，若發(fā)現(xiàn)問題就需要對定額進行修改。企業(yè)只有在總結(jié)推廣先

進經(jīng)驗的基礎上，不斷組織力量修改原有的勞動定額，提高企業(yè)生產(chǎn)

經(jīng)營管理水平，才能促進企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展。勞動定額的修訂是在定額

的貫徹實施、統(tǒng)計分析之后，對定額的重新整頓和修改，它既是勞動

定額管理的最后一個環(huán)節(jié)，又標志著新的定額產(chǎn)生，它使企業(yè)的勞動

定額水平向前推進了一步。因此，它使定額工作又回到第一個環(huán)節(jié)。

企業(yè)勞動定額管理過程就是上述四個環(huán)節(jié)的循環(huán)往復，而每一次

大的循環(huán)之后，都會使企業(yè)勞動生產(chǎn)率水平在原有基礎上有所提高。

七、勞動定額水平的概念和種類

勞動定額水平是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，行業(yè)或企業(yè)規(guī)定

的勞動定額在數(shù)值上所表現(xiàn)的高低松緊程度。

（一）按定額的綜合程度分類

在生產(chǎn)過程中，由于勞動定額形式的多樣化，勞動定額水平按定

額的綜合程度可分為三類。

1、工序定額水平。指各個工序之間勞動定額的高低松緊程度。工

序是制定勞動定額的基本單位，定額水平首先體現(xiàn)在現(xiàn)行的工序定額

±o

2、工種定額水平。指各個工種之間勞動定額的高低松緊程度。它

是合理安排生產(chǎn)作業(yè)計劃，調(diào)配勞動力，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)的重要保證。

3、零件或產(chǎn)品的定額不平。指工序、工種勞動定額匯總的結(jié)果。

（二）按定額的考察范圍分類。

按照勞動定額所考察的范圍，勞動定額水平又可分為三類。

1、車間定額水平°即左間內(nèi)部各個班組之間勞動定額綜合達到的

高低程度。

2、企業(yè)定額水平。即企業(yè)內(nèi)部各個車間之間勞動定額綜合達到的

高低程度。

3、行業(yè)或部門定額水三°即同行業(yè)或部門所屬企業(yè)之間勞動定額

綜合達到的高低程度，此外，按照定額的種類，勞動定額水平又可表

現(xiàn)為現(xiàn)行定額水平、計劃定額水平和定額標準水平c

八、薪酬管理制度的類別

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，工資和薪酬已經(jīng)演變?yōu)閮蓚€不同的概

念。工資是人力資源作為勞動而享受的回報；而薪酬是人力資本作為

資本享受的回報，即企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的

績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗等因素相應的回報和答

謝?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理制度應該是由基本工資分配制度、補充工資

分配制度和福利制度有機結(jié)合的薪酬體系。

而從橫向分類來看，薪酬管理制度又是各種單項薪酬制度的組合,

這些單項薪酬制度包括工資制度、獎勵制度、福利制度和津貼制度。

其中最主要的是工資制度。

（一）工資制度

工資制度是薪酬制度中最基本的制度，它關系著員工的切身利益,

也是吸引優(yōu)秀人才的重要方面。工資就計量的形式而言，可分為計時

工資和計件工資。

（二）獎勵制度

獎勵薪酬一般是指對員工超額勞動或工作高績效的一種貨幣形式

的勞動報酬。在實踐中，許多企業(yè)都根據(jù)自身需要設立了獎勵制度，

以期比較全面地貫徹按勞分配原則，促進員工努力工作，創(chuàng)造更多的

超額勞動，為實現(xiàn)企業(yè)的目標多做貢獻。獎勵的種類分為績效獎、建

議獎、特殊貢獻獎、節(jié)約獎等。

（三）福利制度

福利是企業(yè)對員工勞動貢獻的一種間接補償，是企業(yè)薪酬制度的

一個重要的組成部分。員工福利項目的類型可從不同的角度劃分。根

據(jù)福利的內(nèi)容，員工福利可以分為法定福利與補充福利；根據(jù)福利享

受的對象，員工福利可以分為集體福利和個人福利；根據(jù)福利的表現(xiàn)

形式，員工福利可分為經(jīng)濟性福利和非經(jīng)濟性福利C

（四）津貼制度

津貼是對員工額外的勞動消耗或因特殊原因而支付的勞動報酬，

是員工薪酬的一種補充形式，是職工工資的重要組成部分。津貼是國

家對工資分配進行宏觀控制的手段之一。按津貼的性質(zhì)區(qū)分，大體可

分為三類，即崗位性津貼、地區(qū)性津貼、保障生活性津貼。

九、崗位工資或能力工資的制定程序

1、根據(jù)員工工資結(jié)構(gòu)n崗位工資或能力工資所占比例以及工資總

額確定崗位工資總額或能力工資總額。

2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則。崗位分

析與評價或?qū)T工進行能力評價。

3、根據(jù)崗位（能力）評價結(jié)果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級。

工資調(diào)查與結(jié)果分析。

4、了解企業(yè)財務支付能力。

5、根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的等中點，即確定每個工資

等級在所有工資標準的中點所對應的標準。

6、確定每個工資等級之間的工資差距。

7、確定每個工資等級的工資幅度，即每個工資等級對應多個工資

標準，工資幅度是指各等級的最高工資標準與最低工資標準之間的幅

度。

8、確定工資等級之間的重疊部分大小。

9、確定具體計算辦法。

十、崗位評價的主要步驟

1、組建崗位評價委員會。

2、制定、討論、通過《崗位評價標準體系》°

3、制定“崗位評價表”，評價委員人手一份。

4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。

5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一確定每個崗位的

等級要求每個要素討論一輪）o

6、代表性崗位試評，交流試評信息。

7、評委評價：每一評價委員根據(jù)“崗位說明書”和日常觀察掌握

的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并

得出每一崗位評價總點數(shù)。

8、制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結(jié)果，求出每一

崗位算術(shù)平均數(shù)。

9、根據(jù)匯總計算的平均崗位點數(shù)，按升值順序排列。

10、根據(jù)評價點數(shù)情況確定崗位等級數(shù)目，并編制崗位等級劃分

點數(shù)幅度表。

11、根據(jù)崗位等級劃分點數(shù)幅度表劃崗歸級，作為初評崗位等級

序列表。

12、將初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行

復評。

13、將復評結(jié)果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工

作結(jié)束。

14、將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成

最終的崗位等級序列表。

十一、進行崗位評價的基本原則

崗位評價是一項技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是

說，這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多

學科的專業(yè)技術(shù)知識，牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工

作的順利開展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實

施中應該注意遵守以下原則。

（一）系統(tǒng)原則

系統(tǒng)，就是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的

要素的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng)，

而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征是整體性、

目的性、相關性、環(huán)境適應性。崗位評價是一項系統(tǒng)工程，從整個評

價系統(tǒng)來看，由評價指標、評價標準、評價技術(shù)方法和數(shù)據(jù)處理等若

千個系統(tǒng)構(gòu)成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、殂互制約，從而構(gòu)

成具有特定功能的有機整體。

（二）實用性原則

崗位評價必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā)，選擇能促進企

業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)人力資源管

理基礎工作需要的評價因素，使評價結(jié)果能直接應用于企業(yè)勞動管理

實踐，特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作,

以提高崗位評價的應用價值。

（三）標準化原則

標準化是現(xiàn)代科學管理的重要手段，是現(xiàn)代企業(yè)勞動人事管理的

基礎標準化的作用在于能統(tǒng)一技術(shù)要求、保證工作質(zhì)量、提高工作效

率和減少勞動成本。顯然，為了保證評價工作的規(guī)范化和評價結(jié)果的

可比性，提高評價工作的科學性和工作效率，崗位評價也必須采用標

準化。崗位評價的標準化就是對衡量勞動者所耗費勞動大小的依據(jù)以

及崗位評價的技術(shù)方法、特定的程序或形式作出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范

圍內(nèi)作為評價工作中共同遵守的準則和依據(jù)。崗位評價的標準化具體

表現(xiàn)在評價指標的統(tǒng)一性、各評價指標的統(tǒng)一評價標準、評價技術(shù)方

法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。

（四）能級對應原則

在管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理功能把管理

系統(tǒng)分成級別，把相應的管理內(nèi)容和管理者分配到相應的級別中去，

各日其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則c一個崗位能級的

大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責任大小、任務輕重

等因素決定的。功能大的崗位，能級就高。

一般來說，一個組織或單位中，管理能級層次必須具有穩(wěn)定的組

織形態(tài)。對于任何一個完整的管理系統(tǒng)而言，一般可分為四個層次，

即決策層管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且

標志著四大能級差異。同時，不同能級對應不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和

精神榮譽，而且這種對應是一種動態(tài)的能級對應。只有這樣，才能獲

得最佳的管理效率和效益。

十二、行為導向型主觀考評方法

（一）排列法

排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的

一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn),

按照優(yōu)劣順序進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作

出適當分解，分項按照優(yōu)劣順序排列，作為績效考評的最后結(jié)果。

本方法的優(yōu)點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范

圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和誤差。在

確定的范圍內(nèi)，可以將排列法的考評結(jié)果作為薪資獎金或一般性人事

變動的依據(jù)。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工

間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準相比較，

因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工。個人取得的

業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點或缺點的

反饋。

（二）選擇排列法

選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇

排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有

員工中，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第

一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分

別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后

順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本

方法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、

同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。

（三）成對比較法

成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。其基本程序是：首先,

根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按

照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；其次，根據(jù)下一個考評

要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；最后，經(jīng)過匯

總整理，求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評

的排序結(jié)果Q

應用成對比較法時，能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在哪些方面比較出色，在

哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多

的情況下宜采用本方法。如果員工的數(shù)目過多，則應用本方法不但費

時費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。

（四）強制分布法

強制分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為

和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作

行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員

工應該最多，好的.差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，

將被考評的員工強制分配到各個類別中，一般是五類，從最優(yōu)到最差

的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%.10%,

也可以是5樂20%、50%、20%、5%o

采用本方法可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克

服平均主義。當然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適合了。

強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別,

也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

（五）結(jié)構(gòu)式敘述法

本方法屬于行為導向型主觀考評方法，它是采用一種預先設計的

結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為

作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、

長處和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進

建議和意見。本方法簡便易行，特別是有被考評者的參與，使其正確

性有所提高，但本方法由于受到考評者的文字水平、實際參與考評的

時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣c

從考評的性質(zhì)和特點上看，行為導向型主觀評價方法是將所有員

工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量，整

體績效作為個全面的績效考評指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有

客觀依據(jù)的一種考評標準，因而易使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的

制約和影響。

十三、結(jié)果導向型考評方法

結(jié)果導向型考評方法以實際產(chǎn)出為基礎，考評的重點是員工工作

的成效和勞動的結(jié)果。一般來說，主要有六種不同的表現(xiàn)形式，即目

標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、短文法和勞動定

額法。

（一）目標管理法

目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向

互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個

人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡

可能一致。本方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績

效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)，從而使員工個人的

努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無

關的工作上的可能性。

目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測,

所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，以及進行反饋和輔

導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積

極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不

同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間

的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

（二）績效標準法

本方法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的

指標，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、合

理、明確，要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的

先后順序，保證個人目標與組織目標的一致性?？冃藴史ū饶繕斯?/p>

理法具有更多的考評標準，而且標準更加詳細具體c本方法依照標準

逐一評估，然后按照各標準的重要性所確定的權(quán)數(shù)進行考評分數(shù)匯總。

由于被考評者的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異，有時某一方面

的突出業(yè)績和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性，而采用本方法可以克服

此類問題，能對員工進行全面評估。績效標準法為下屬提供了清晰準

確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局

限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。

（三）直接指標法

直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)

成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。如對

于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等，工作數(shù)

量的衡量指標有工時利用率、月度營業(yè)額、銷售量等，工作質(zhì)量的衡

量指標有顧客不滿意率廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合

格運修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理下屬的缺勤率、

流動率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)。

直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運用本方

法時，需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線

人員的統(tǒng)計工作。

（四）成績記錄法

成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。本方法比較適合

于從事教學、科研工作的教師、專家采用，因為“成績記錄本身就代

表一切”，同時也適用于那些與教師、專家具有相同性質(zhì)工作的人員,

即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考

量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評者把自己與工作職責有關

的成績寫在一張成績記錄表上其次由其上級主管驗證一下這些成績是

否真實準確；最后由外部的一些專家就這些材料進行分析，從而對被

考評者的績效進行評價。

本方法需要聘請外部專家參與評估，因此時間、人力和成本等耗

費較高。據(jù)有關資料介紹，國外應用該方法對律師的工作績效進行評

估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了加強對教職員工的

績效管理，采用成績記錄法對一些專業(yè)人員進行季度或年度考評，取

得了令人滿意的效果。專家們普遍認為，該方法具有很強的適用性和

有效性，特別是與行為量表等考評方法結(jié)合在一起使用，考評的效果

會更好。

（五）短文法

短文法也稱書面短文法或描述法，對本方法有以下兩種解釋。一

種說法認為，本方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評

期內(nèi)所取得的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。

另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文描述員工績效，并特

別列舉其突出的長處和短處。

無論由誰來撰寫績效總結(jié)的報告，其內(nèi)容和形式具有一定的相同

性。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例,

能減少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以事例說明員工衰現(xiàn)，而

不是使用評級量表，也可以降低考評中趨中和過寬的評價誤差。同時,

其最大問題是由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費的時

間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方

法。另外，由于短文僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)、開發(fā)員工技能，而不能

用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。

由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節(jié)省了上級主管的時間，但

又會受到個人寫作能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領，表述

不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非C由此可見，本方

法具有較大的局限性。

（六）勞動定額法

勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟如下。

1、首先進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對生產(chǎn)流程

的操作過程進行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、

高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化、

工作環(huán)境條件安全化、作業(yè)流程程序標準化、人工操作規(guī)范化、人機

配置合理化、生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標。

2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究。

運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗、統(tǒng)

計分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某

種產(chǎn)品或完成某項工作任務的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工

時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)C

3、經(jīng)過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額。根據(jù)不同的工

種和工序，企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產(chǎn)

量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額、計

劃定額、設計定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，

對員工績效進行考評。

4、在貫徹實施中，勞動定額法包括五個基本環(huán)節(jié)，即定額制定、

定額貫徹、定額考評、定額統(tǒng)計和定額修訂。這五個階段循環(huán)往復，

使勞動定額水平不斷提升，從而也促進員工的勞動生產(chǎn)率水平不斷提

高。

勞動定額法到今天已經(jīng)經(jīng)歷了一百多年的發(fā)展，但隨著生產(chǎn)率的

提高.勞動環(huán)境和作業(yè)條件的變化以及企業(yè)經(jīng)營管理理念和管理模式的

變革，在不同的時期，它都有新的內(nèi)容和新的變遷，使它表現(xiàn)出了無

限的生命力。特別是進入21世紀以后，勞動定額管理也發(fā)生了很多新

的變化，但可以預期它在績效管理活動中將會繼續(xù)發(fā)揮積極的作用。

十四、企業(yè)員工績效申訴的處理

（一）績效申訴的管理機構(gòu)

一般來說，企業(yè)績效考評機構(gòu)一般由績效管理委員會和績效管理

日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大事

項的管理，是績效考評的領導機構(gòu)，主要由企業(yè)高層和相關部門負責

人組成；后者是績效考評的執(zhí)行機構(gòu)，負責績效考評的具體工作，一

般設在人力資源部?？冃暝V處理一般是由上述兩個機構(gòu)負責，后者

主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無法解決的問

題或重大績效申訴事件的處理在大中型企業(yè)中，為了提高績效考評的

科學性、準確性和公平公正性，一般應設立兩個專門委員會，即績效

考評結(jié)果評審委員會與員工績效考評申訴委員會，后者主要負責接受

和處理員工績效考評的申訴。

（二）績效申訴受理內(nèi)容

績效申訴受理的內(nèi)容主要包括兩個部分：一是結(jié)果方面的，如果

員工對于自身的績效結(jié)果無法認同，或發(fā)現(xiàn)績效考評數(shù)據(jù)不準確，可

以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是程序方面的，如

果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關的程序和政策，或存

在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。

（三）績效申訴處理流程

為了保證績效申訴切實有效，企業(yè)一般為員工提供兩次申訴機會,

具體的申訴處理流程如下。

1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結(jié)果存有異議，應首

先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權(quán)在

得知考評結(jié)果后一定期限內(nèi)向人力資源部提出申訴，超過期限則不予

受理。

2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內(nèi)作出答復。

人力資源部經(jīng)理根據(jù)了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決

意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員

工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結(jié)果，人力資源部應當與

被考評者的上級協(xié)商，報績效管理委員會批準后，調(diào)整被考評者的績

效考評結(jié)果。

3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權(quán)在接到

首次處理意見后的一定期限內(nèi)向公司的績效管理委員會再次進行申訴,

超過期限則不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一

定期限內(nèi)作出裁決。

十五、企業(yè)績效考評中矛盾與沖突的處理

企業(yè)在績效考評的過程中，員工、主管和組織中的利益相關者之

間產(chǎn)生各種矛盾與沖突在所難免6因此，需要企業(yè)人力資源部門認真

研究對待，制定出行之有效的政策，采取有針對性的策略，要求各級

主管掌握并運用人事管理的藝術(shù)，通過有效面談，抓住主要矛盾和關

鍵性問題，盡最大可能及時化解沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用

以下一些措施和方法Q

h在績效面談中，應當做到以行為為導向、以事實為依據(jù)、以制

度為準繩、以誘導為手段，本著實事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕

視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。

2、在績效考評中，一定要將過去的、當前的以及今后可能的目標

適當區(qū)分開，將近期績效考評目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。如果

主管要解決對近期績效目標的考評，為實施獎勵方案提供依據(jù)，就應

當進行一次針對績效目標的面談，使上下級之間就事論事，不必言及

其他；如果主管要實現(xiàn)開發(fā)的目標，應另外組織一次查找差距和不足

的面談，幫助下屬制訂切實可行的績效改進計劃。采用具體問題具體

分析解決的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，放下包袱，輕

裝上陣。

3、適當下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級

主管一定要簡化程序，適當下放權(quán)限，如由原來的主管負責登記記錄

下屬的工作成果改為由下屬自己登記記錄Q采用放權(quán)的辦法有三點好

處：首先，增強了下屬的參與意識和工作的責任感；其次，減輕了上

級主管的工作負擔和壓力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于

員工有了一定的支配權(quán)，明顯降低了不必要的自我保護的戒備心理。

十六、基于不同維度的績效考評指標設計

根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標分為能力指標、態(tài)度指標

和業(yè)績指標，不同指標的來源和設計方法有所區(qū)別，在實際設計過程

中需要對其進行系統(tǒng)把握。

(一)工作業(yè)績指標設計

根據(jù)指標的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標劃分為關

鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。

1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；

是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標°這類指標的設計需要有高層管理

者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方法有目

標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。

(1)目標管理。目標管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美國著名的管理學家彼得?德魯克在《管理的實踐》一書中提

出的德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標

只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才

有目標，而是有了目標之后，根據(jù)目標確定每個人的工作。這種方法

并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調(diào)指

標或目標的設計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標

體系進行管理和監(jiān)控。

(2)標桿管理。標桿管理(Benchmarking)又稱基準管理，起源

于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美

國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標桿管

理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與

本企業(yè)進行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評指標體系的過程。通過

標桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務或流程方面的最高標準，然后進行

必要的改進來達到這些標準。

(3)KPI,KPI即關鍵績效指標(KeyPerformancelndicator)它

不同于指標的概念，是專指一種關鍵績效指標的設計方法。該方法起

源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而

言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將

其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后

多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從

其名稱和定義中可以看出，“關鍵二字是KPI的核心，也是指標體系

選擇和確立的基礎。

(4)平衡計分卡°平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由

羅伯特?卡普蘭與戴維?諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本

思想是通過一個包含財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層

面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目

標轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實

現(xiàn)狀況進行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。

因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、

管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應用。

上述幾種關鍵績效指標的設計方法思路各異。目標管理理解起來

比較簡單，即將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標作為考評的依據(jù)，

但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標桿企

業(yè)先進標準的基礎上，通過考評和監(jiān)控達到自我提升的目的；KPI是抓

住關鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關鍵績效領域、關鍵績效要素，

最終確立關鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統(tǒng)；平衡計

分卡則不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過

四個層面的目標將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標體系,

達到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解而操作上都比較復

雜，對管理環(huán)境的要求也較高?？傊?，幾種方法各有利弊，并無絕對

的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應用之勢。

2、崗位職責指標設計Q崗位職責指標主要是指根據(jù)部門和崗位工

作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標。工作說

明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相

關信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位

職責指標的內(nèi)容與KPI指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應該劃入

KPI的范圍。

工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作

任務職責權(quán)限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的

資格條件等事務所作的統(tǒng)一規(guī)定。

由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明

書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以

某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。

例如，根據(jù)某機場客服部接待室主任的《崗位說明書》中“崗位

職責”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設、

外部關系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，

對應設定相應的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關系和諧

度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等

具體指標。

十七、績效考評指標的類型

績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統(tǒng)中

的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指

標納入績效考評系統(tǒng)中。

（一）績效可以分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標

績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度,

與此相對應，績效指標也可據(jù)此分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標。

具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，

如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領導能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式

進行考評；態(tài)度指標主要針對那些對實現(xiàn)工作目標具有重要影響的態(tài)

度進行考評，常見的態(tài)度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，

其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標反映了工作的過程，

而業(yè)績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成

本、產(chǎn)出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式進

行考評。

（二）績效的重要程度

根據(jù)績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、一般績效指標和

否決指標

關鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，是企業(yè)戰(zhàn)

略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標體系，體現(xiàn)了對組織

戰(zhàn)略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全

部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等,

它們的績效指標很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職

責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將一

些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一般績

效指標。一般績效指標是指影響企業(yè)基礎管理的指標，體現(xiàn)對企業(yè)各

層次履行規(guī)定與職責的基礎管理要求，它來源于部門或個人的職責，

是關鍵績效指標得以實現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標被稱為否決指

標，如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴重

的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利澗，

而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，

將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影

響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全

工作作為否決指標，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則

直接否決其本年度所有工作績效成績，其結(jié)果是該部門領導入的考評

成績?yōu)榱?，本部門的績效獎金為零。

（三）績效的可量化程度

根據(jù)指標的可量化程度，可以分為定量指標和定性指標。顧名思

義，定量指標是指可以通過數(shù)據(jù)計算分析形成考評結(jié)果的指標，如銷

售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎。

一般而言，我們要求績效考評指標要盡量量化，這樣有助于客觀地對

指標進行考評，但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量,

我們稱為定性指標。具體而言，定性指標是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算

分析考評內(nèi)容，需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結(jié)果，

常見的定性指標主要是能力類或態(tài)度類的指標。為了使定性指標的考

評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指

標設定出不同級別的考評標準，并對每一種標準進行詳細描述，為考

評主體在考評該指標時提供有效參考。

（四）考評的屬性

根據(jù)被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀

判斷指標是指需要由考評主體根據(jù)自身的認知和感受對被考評者績效

進行打分的指標，而客觀考評指標則無須考評主體進行考評，有客觀

的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言，定性指標屬于主觀判斷指標，而定量指

標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然，有一些定量指標也可

能需要運用主觀判斷的方式進行考評，如滿意度指標，雖然屬于定量

指標，但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標進行考評，再對主觀判

斷結(jié)果量化計分得出結(jié)果，因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區(qū)

別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標，

對科學選擇考評主體具有積極指導意義。

十八、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XX集團有限公司

（二）項目建設地點

本期項目選址位于XX,占地面積約60.00畝°項目擬定建設區(qū)域

地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件

完備，非常適宜本期項目建設。

（三）建設規(guī)模

該項目總占地面積40000,00nf（折合約60.00畝），預計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積60153.41nf。其中：主體工程37699.20itf,倉儲工程

8377.60in2,行政辦公及生活服務設施5844.61itf,公共工程8232.00

m2o

（四）項目建設進度

結(jié)合該項目建設的實際工作情況，XX集團有限公司將項目工程的

建設周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎C

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

實現(xiàn)常規(guī)纖維高品質(zhì)、智能化、綠色化生產(chǎn)，開發(fā)超仿真、原液

著色等差別化、功能性纖維產(chǎn)品，提升功能纖維性能和品質(zhì)穩(wěn)定性，

拓展功能性纖維應用領域，推進生物醫(yī)用纖維產(chǎn)業(yè)化、高端化應用。

加強生產(chǎn)全流程質(zhì)量管控，促進優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供給，滿足消費升級和個性

化需求。

（六）建設投資估算

1s項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資22616.17萬元，其中：建設投資17999.19

萬元，占項目總投資的79.59%；建設期利息180.51萬元，占項目總投

資的080%；流動資金4436.47萬元，占項目總投資的19.62%。

2、建設投資構(gòu)成

本期項目建設投資17999.19萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用15898.02萬元，工程建設其他費用

1741.21萬元,預備費359.96萬元。

（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標

1、財務效益分析

根據(jù)謹慎財務測算,項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入50200.00萬元，綜

合總成本費用41967.34萬元，納稅總額4059.88萬元,凈利潤

6009.22萬元，財務內(nèi)部收益率19.67樂財務凈現(xiàn)值8938.15萬元,

全部投資回收期575年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積mJ40000.00約60.00畝

1.1總建筑面積m160153.41容積率1.50

1.2基底面積m122400.00建筑系數(shù)56.00%

1.3投資強度萬元/畝290.96

2總投資萬元22616.17

2.1建設投資萬元17999.19

2.1.1工程費用萬元15898.02

2.1.2工程建設其他費用萬元1741.21

2.1.3預備費萬元359.96

2.2建設期利息萬元180.51

2.3流動資金萬元4436.47

3資金籌措萬元22616.17

3.1自籌資金萬元15248.39

3.2限行貸款萬元7367.78

4營業(yè)收入萬元50200.00正常運營年份

■99

5總成本費用萬元41967.34

■”

6利潤總額萬元8012.29

7凈利潤萬元6009.22

wn

8所得稅萬元2003.07

??

9增值稅萬元1836.44

■”

10稅金及附加