ERP401第四部分業(yè)務(wù)流程重組

企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)EnterpriseResourcesPlanning業(yè)務(wù)流程重組Page2

of21業(yè)務(wù)流程重組的概念BPR與ERP的結(jié)合BPR對企業(yè)的影響B(tài)PR的實施電信行業(yè)BPR案例分析內(nèi)容要點Page3

of21北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下計劃裁員20%，最后不超過400人BRP——再從經(jīng)典案例談起Page4

of21BRP——再從經(jīng)典案例談起Page5

of21BRP——再從經(jīng)典案例談起Page6

of21業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。BRP——再從經(jīng)典案例談起Page7

of21“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競爭和變化’為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！睒I(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)進行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程-Hammer&ChampyBPR

摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運用先進的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險，最大限度地保證質(zhì)量什么是業(yè)務(wù)流程重組（BPR）Page8

of21BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計BPR是全方位地而非片面地思考問題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對組織的整個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進行重新規(guī)劃BPR不是對單一的操作過程進行改善或簡單地計算機化精兵簡政的單一行動良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品業(yè)務(wù)流程重組的辨析Page9

of21許多成功的大跨國公司的共同之處在于，他們堅信追求卓越流程和在現(xiàn)有的流程中做得最好是贏得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。通過不斷發(fā)展完善優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。致力于卓越流程的企業(yè)比其它企業(yè)會更明確怎樣組織和管理其企業(yè)流程。他們的競爭哲學(xué)不僅基于優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而且基于卓越的流程。在21世紀(jì)，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。－麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院 萊思特?瑟羅教授什么是業(yè)務(wù)流程重組（BPR）持續(xù)流程優(yōu)化贏得持久競爭優(yōu)勢Page10

of21BPR的關(guān)鍵要素驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠景顧客需求目標(biāo)績效產(chǎn)生戲劇性改善改造對象流程主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計實施改進IT技術(shù)組織管理BPR概念的提出Page11

of21ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化 主動地進行流程優(yōu)化會顯著增強ERP的實施效果ERP帶來的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實ERP的深層次應(yīng)用實質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革為什么ERP項目要實施BPRPage12

of21信息技術(shù)流程

管理變革目標(biāo)業(yè)務(wù)流程改進自動化傳統(tǒng)的IT方法傳統(tǒng)的顧問方法基于優(yōu)化目標(biāo)流程的實施持續(xù)的改進以管理為導(dǎo)向的方法BPR/ERP的結(jié)合:三種實施方案的對比Page13

of21BPR顧問需了解ERP設(shè)計思想和流程；業(yè)務(wù)流程要兼顧管理模式的改進和IT支撐的有效；ERP中實現(xiàn)的是目標(biāo)流程，而不是現(xiàn)狀流程；BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項目實施效果的關(guān)鍵。脫離了BRP的ERP容易變成手工作業(yè)的模擬，脫離了ERP的BPR難以真正運行。BPR診斷優(yōu)化設(shè)計切換ERP解決方案設(shè)計ERP標(biāo)準(zhǔn)功能可以實現(xiàn)的流程通過改進ERP可以實現(xiàn)的流程ERP不可能實現(xiàn)的流程ERP標(biāo)準(zhǔn)功能通過二次開發(fā)實現(xiàn)手工處理BPR流程處理實施BPR/ERP的結(jié)合Page14

of21BPR對企業(yè)的影響3、由崗位相關(guān)性進行組織職能調(diào)整2、崗位職責(zé)和績效體系的調(diào)整4、IT支撐與制度保障1、流程改進的表現(xiàn)形式：活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件流程改進所引發(fā)的一系列變革Page15

of21BPR對組織機構(gòu)的影響：是流程決定了組織，而不是組織決定了流程組織應(yīng)明確流程責(zé)任人BPR對企業(yè)的影響Page16

of21BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁平化BPR對企業(yè)的影響Page17

of21BPR對IT應(yīng)用的影響：流程選擇功能，功能支撐流程流程設(shè)計與ERP的關(guān)系－BPR決定要做什么，ERP關(guān)注如何實現(xiàn)；但在進行流程設(shè)計時要考慮ERP的可實現(xiàn)性及其實現(xiàn)方式BPR對企業(yè)的影響Page18

of21…我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來拼成的樣子），我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來?！瑽PR與其他管理理論的關(guān)系Page19

of211、企業(yè)的發(fā)展需要多種管理理論的綜合實踐2、BPR和其他許多管理理論在本質(zhì)上不矛盾3、例如：ISO9000質(zhì)量體系與BPR，優(yōu)化與規(guī)范的穿插、持續(xù)進行，臺階式提升BPR與其他管理理論的關(guān)系Page20

of21因地制宜，量體裁衣循序漸進，逐步實施以客戶和業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向BPR實施成功改革與發(fā)展緊密結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)親自抓抓住重點，解決關(guān)鍵問題而不是面面俱到BPR的成功實現(xiàn)Page21

of21方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種BPR的成功實現(xiàn)Page22

of21低估轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向模式所需要的變革

BPR與組織的主要目標(biāo)分離不會走就想跑計較名稱以IT為先導(dǎo),而不是作為BPR的固化手段期望過高對新流程不做試點就肓目推廣不著重于關(guān)鍵要解決的問題,為BPR而BPRBPR的陷阱Page23

of21BPR項目實施方法計劃和啟動調(diào)研與診斷重新設(shè)計方案實施后期工作概念準(zhǔn)備組織準(zhǔn)備標(biāo)桿研究內(nèi)外部調(diào)研專家會診設(shè)計備選方案方案評估方案審批試點調(diào)整推廣配套改革周期性評估持續(xù)改進Page24

of21MakingithappenPinpointproblemsDefiningperformancerequirementsIdentifyingprocessesDevelopingavisionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSCindexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源BPR項目實施方法Page25

of21ContinuousimprovementMeasurements.feedback,andactionStreamliningtheprocessUnderstandingtheprocesscharacteristicsOrganizeforimprovementBusinessprocessimprovementTransformation(convert/execute)Solution:technicaldesignSolution:socialdesignvisionpreparationPreparationidentificationCatewayStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源BPR項目實施方法Page26

of21總體規(guī)劃項目啟動流程描述及診斷分析流程設(shè)計配套管理設(shè)計新舊體系轉(zhuǎn)換項目總結(jié)持續(xù)改進BPR項目實施方法Page27

of21階段活動s1總體規(guī)劃s1A1得到管理層支持與委托s1A2了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部需求、IT建設(shè)s1A3確定項目目標(biāo)、范圍s1A4確定項目組成員s2A1項目啟動大會s2項目啟動s2A2內(nèi)部BPR理念培訓(xùn)s3流程描述與診斷分析s3A1了解現(xiàn)狀描述現(xiàn)有流程s3A2分析現(xiàn)有流程BPR項目實施階段劃分s1A4項目預(yù)算和計劃s3A3問題歸集s3A4診斷報告BPR項目實施方法Page28

of21階段活動s4流程設(shè)計s4A1建立目標(biāo)總圖s4A2確認關(guān)鍵流程s4A3明晰改進方向、流程優(yōu)化設(shè)計s4A4IS設(shè)計和功能需求s5A1配套輔助信息的收集與整理s5配套方案設(shè)計s5A2職能調(diào)整方案s5A3配套方案設(shè)計s2A4IS解決方案的設(shè)計s6轉(zhuǎn)換s6A1組織調(diào)整s6A2IS系統(tǒng)實施s7項目總結(jié)s7A1項目效果評估s7A2項目總結(jié)s4A4配套輔助信息初步形成s6A2配套方案的完成s6A4使用者培訓(xùn)s6A4流程正式切換BPR項目實施方法Page29

of211990年，該貝爾公司是壟斷經(jīng)營企業(yè)對于客戶要求,從來都是按自己的時間表作出反應(yīng),也不考慮提供服務(wù)的質(zhì)量如何該公司的主要業(yè)務(wù)之一是提供接入服務(wù),即將貝爾公司的客戶(居民或企業(yè))與他們所選擇的長途電話公司連接起來。這項業(yè)務(wù)占其總收入的20%和總利潤的50%一般情況下，處理接入服務(wù)定單并按入網(wǎng)絡(luò)要花15天時間，如果客戶要求連接高速數(shù)據(jù)或圖象通信，則需要30天，由于是壟斷經(jīng)營企業(yè)，它用不著關(guān)心流程會花多少時間突然之間，競爭來臨，新進入者在大城市里鋪設(shè)了光纖電纜。沒過多久，它就失去了一些最有利可圖的大客戶業(yè)務(wù)流程重組前的狀況：電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOCPage30

of21由專案小組為顧客服務(wù)專案專員代替專案小組實現(xiàn)客戶自我服務(wù)總經(jīng)理帶隊，上門拜訪AT&T、SPRINT和MCI三家主要的長途電話公司，了解他們近期和長遠的要求成立二個不同類型的再造小組，一個提出新的想法，另一個通過實踐來檢驗這些想法并進行修正將舊流程中地點分散、管理獨立、分屬于各個部門的多種功能統(tǒng)一于共同的監(jiān)督之下。流程設(shè)計小組專心于如何減少周期、降低費用的同時，提高服務(wù)質(zhì)量幾個月后，將服務(wù)周期降為幾天，甚至幾小時，僅一個地方就為公司節(jié)省100萬美元用新技術(shù)武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個人完成現(xiàn)在不同專業(yè)的一組人所做的事情信息技術(shù)使專案人員一接到顧客電話就利用計算機終端進行所需的一切聯(lián)系，從而為顧客提供服務(wù)使公司對顧客服務(wù)的要求作出反應(yīng)的方式有實質(zhì)性的變化，也就是說公司可以先為顧客服務(wù)，然后再去做開帳單之類的事情認為最后一輪公司的再造應(yīng)該是顧客的自我服務(wù)，即顧客直接進入公司的系統(tǒng)，獲得所需的服務(wù)對客戶而言，接入服務(wù)與平時打電話差不多而公司將不再需要手工操作，并達到零周期的目標(biāo)。公司成本將從8800萬美元降至600萬美元，更重要的是公司將鞏固老客戶，并