商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)學(xué)第十四章商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展趨勢(shì)

第十四章商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展趨勢(shì)第一節(jié)：商業(yè)銀行新的經(jīng)營(yíng)觀念和策略第二節(jié)：商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)電子化第三節(jié)：銀行再造與集約化經(jīng)營(yíng)第一節(jié)商業(yè)銀行新的經(jīng)營(yíng)觀念和策略一、確立全行風(fēng)險(xiǎn)管理思想1、風(fēng)險(xiǎn)管理策略→立足于全行風(fēng)險(xiǎn)管理的高度：銀行在本質(zhì)上，是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的金融機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)同風(fēng)險(xiǎn)較量過(guò)程中獲取盈利機(jī)會(huì)2、風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)→充分了解銀行整體實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力：年預(yù)期收益、年有價(jià)證券受益、自有資本及出售不動(dòng)產(chǎn)受益3、風(fēng)險(xiǎn)管理措施→嚴(yán)格由上而下管理體制：管理層推行落實(shí)，覆蓋每個(gè)員工、每個(gè)崗位、每個(gè)環(huán)節(jié)，不留空白；檢查、監(jiān)督基本方法：（1）識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)：隱含于業(yè)務(wù)、行為；（2）分散風(fēng)險(xiǎn)：多樣化（3）規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)：避免高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，監(jiān)督資產(chǎn)質(zhì)量，抵押，貸款用途及償付能力評(píng)價(jià)預(yù)測(cè)（4）核對(duì)風(fēng)險(xiǎn)：交易部門(mén)與清算部門(mén)分開(kāi)，程序開(kāi)發(fā)與實(shí)際操作人員分開(kāi)，至少兩個(gè)部門(mén)或兩個(gè)人完成一業(yè)務(wù)（5）制約風(fēng)險(xiǎn)：設(shè)定單筆交易限額、未扎平部位上限、管理權(quán)限等控制風(fēng)險(xiǎn)在一定范圍；消費(fèi)者信息共享系統(tǒng)（黑名單制度）二、確立營(yíng)銷(xiāo)管理的新觀念1、確立新的“客戶群”觀念（1）企業(yè)客戶劃分①企業(yè)與銀行的往來(lái)關(guān)系基本客戶：優(yōu)惠服務(wù)；主要客戶：充分服務(wù)；普通客戶：一般服務(wù)②企業(yè)財(cái)務(wù)狀況成長(zhǎng)型客戶：提供充分財(cái)務(wù)支持；衰退型客戶：謹(jǐn)慎提供必要資金③企業(yè)的資源狀況軟硬件資源都不充分成長(zhǎng)型客戶：提供充足資金支持硬件充足，軟件不足成長(zhǎng)型客戶：資金和技術(shù)支持軟硬件資源都比較充足客戶：保持良好合作關(guān)系（2）個(gè)人客戶劃分①按生命周期，未婚、已婚、有子女等，滿足不同資金、服務(wù)需求②按收入和資產(chǎn)，固定、非固定收入，不同資金需求，后者稍大③按消費(fèi)習(xí)慣，穩(wěn)步儲(chǔ)蓄、計(jì)劃消費(fèi)型、借錢(qián)消費(fèi)型2、確立“整體客戶滿意經(jīng)營(yíng)”的觀念“客戶滿意”=現(xiàn)實(shí)需求+潛在需求預(yù)期缺口=潛在需求－現(xiàn)實(shí)需求>0，可能離開(kāi)“六適”提高產(chǎn)品和服務(wù)：適當(dāng)時(shí)間，適當(dāng)方式，適當(dāng)價(jià)格，適當(dāng)客戶，銷(xiāo)售適當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)，去的適當(dāng)效果3、確立“全方位質(zhì)量管理”觀念（1）市場(chǎng)調(diào)查：充分了解客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求（2）有效領(lǐng)導(dǎo)：迅速作出正確決策（3）信息充分：及時(shí)、全面掌握各種相關(guān)信息（4）人才管理：整體素質(zhì)、忠于職守（5）質(zhì)量管理：產(chǎn)品和服務(wù)需客戶滿意（6）持續(xù)改進(jìn)：客戶雙重身份：產(chǎn)品和服務(wù)接受者；設(shè)計(jì)者與提供者三、商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)策略的變化1、綜合銀行策略銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、租賃、資產(chǎn)管理、商貿(mào)投資等混業(yè)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)代金融業(yè)主流趨勢(shì)（1）經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目廣泛：滿足各種需求，增強(qiáng)客戶對(duì)銀行向心力：“金融百貨公司”、“萬(wàn)能銀行”、“全能銀行”→“一站式消費(fèi)”（2）充分多元化資產(chǎn)組合：分散風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)拓利潤(rùn)多來(lái)源（3）增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力：研發(fā)或推出、組合銷(xiāo)售新產(chǎn)品和服務(wù)2、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)策略：大多數(shù)中小銀行（1）地區(qū)化經(jīng)營(yíng)策略：集中某一地區(qū)，經(jīng)營(yíng)重心是零售市場(chǎng)，與地方政府關(guān)系密切，獲得許多支持，積極參與當(dāng)?shù)仨?xiàng)目開(kāi)發(fā)（2）業(yè)務(wù)特長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)策略：集中人力、財(cái)力、物力在自己擅長(zhǎng)的特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開(kāi)展強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)，保持市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額第二節(jié)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)電子化一、商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)電子化的發(fā)展進(jìn)程1950年代后期，計(jì)算機(jī)運(yùn)用（計(jì)算器）：大通曼哈頓、摩根、花旗等用于記賬、結(jié)算1960年代，美日等銀行內(nèi)部的聯(lián)機(jī)系統(tǒng)：存款、貸款、匯兌、結(jié)算等業(yè)務(wù)1970年代，計(jì)算機(jī)從內(nèi)容和形式上真正進(jìn)入社會(huì)：業(yè)務(wù)柜臺(tái)安裝計(jì)算機(jī)終端設(shè)備、大廳現(xiàn)金支付機(jī)、總行預(yù)分支機(jī)構(gòu)電子設(shè)備網(wǎng)絡(luò)、ATM1980年代，計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理決策：項(xiàng)目評(píng)估、篩選決策方案、確定經(jīng)營(yíng)策略1990年代以后，銀行經(jīng)營(yíng)電子化：交易電子化、數(shù)據(jù)處理電子化、資金轉(zhuǎn)賬電子化、信息傳遞電子化、經(jīng)營(yíng)管理電子化二、銀行經(jīng)營(yíng)電子化是商業(yè)銀行業(yè)的一場(chǎng)革命1、商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效率大大提高全員、全流程、全環(huán)節(jié)；決策、管理、項(xiàng)目評(píng)估、方案篩選、資信評(píng)估、檢查、監(jiān)督、貸款跟蹤等；每個(gè)員工、每個(gè)崗位、每個(gè)環(huán)節(jié)。產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、辦公業(yè)務(wù)自動(dòng)化、速度、效率、差錯(cuò)率。電子設(shè)施、設(shè)備、工具：替代大量分支結(jié)構(gòu)、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、人工操作2、商業(yè)銀行在形式上發(fā)生全新的變化

“虛擬”銀行（網(wǎng)絡(luò)銀行）；通過(guò)高級(jí)自動(dòng)柜員機(jī)、電話電視營(yíng)業(yè)臺(tái)、家庭銀行服務(wù)系統(tǒng)，向客戶提供銀行產(chǎn)品和服務(wù)自助存款機(jī)（ATM）、自助存取款機(jī)：存款、取款、匯款、付賬、申請(qǐng)支票、核查余額等電子資金轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)（POS）：支付、少量取現(xiàn)金三、網(wǎng)上銀行和網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)1995年10月18日，美國(guó)亞特蘭大市、世界第一家純網(wǎng)絡(luò)銀行：“安全第一網(wǎng)絡(luò)銀行”1、零售業(yè)務(wù)：支票存款賬戶、貨幣市場(chǎng)存款賬戶、查詢、轉(zhuǎn)賬、支付；儲(chǔ)蓄賬戶、大額定期存單、信用卡業(yè)務(wù)、透支保護(hù)、賬戶管理、跨國(guó)免費(fèi)轉(zhuǎn)賬；個(gè)人金融看、小企業(yè)服務(wù)、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)等。幾乎所有的傳統(tǒng)銀行零售業(yè)務(wù)+網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。2、批發(fā)業(yè)務(wù)：瑞士銀行間清算系統(tǒng)：（1）全球范圍24小時(shí)營(yíng)業(yè)：不考慮時(shí)差、空間差，實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)賬支付（2）自動(dòng)提示功能：一家銀行在瑞士國(guó)家銀行的儲(chǔ)備金余額，不足以支付時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)停止支付，待儲(chǔ)備金足以支付時(shí)，系統(tǒng)恢復(fù)執(zhí)行支付（3）為參加清算系統(tǒng)的銀行提供其它服務(wù)：調(diào)閱文檔、檢查交付與收款情況等3、存在的問(wèn)題安全問(wèn)題、語(yǔ)言問(wèn)題、客戶穩(wěn)定性不夠第三節(jié)銀行再造與集約化經(jīng)營(yíng)一、傳統(tǒng)銀行經(jīng)營(yíng)特征（1）信奉生產(chǎn)型經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：認(rèn)為需求大于供給，核心使命是把需求抽象成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，最低成本規(guī)模化生產(chǎn)銷(xiāo)售：（2）縱向一體化生產(chǎn)方式：用行政命令組織生產(chǎn)，并竭力“肥水不流外人田”，大而全、小而全；（3）習(xí)慣于有形化運(yùn)作：典型特征是有形貨幣、有紙作業(yè)、人工操作+豪華建筑（4）注重細(xì)節(jié)的內(nèi)部分工：操作簡(jiǎn)單、差錯(cuò)率低；員工素質(zhì)不高（5）塔式組織結(jié)構(gòu)：自上而下統(tǒng)一指揮有效控制，形成“按部就班”與“順從”的銀行文化??傳統(tǒng)銀行思維定式：（1）機(jī)械地重視局部均衡：按業(yè)務(wù)活動(dòng)相同相似來(lái)組織員工，形成職能型群體，忽視整體性；（2）注重普遍性和共性：產(chǎn)品服務(wù)強(qiáng)調(diào)大眾化標(biāo)準(zhǔn)，忽視個(gè)性特殊性；（3）從銀行自身利益而不是客戶利益出發(fā)；（4）強(qiáng)調(diào)目前的重要性：較少考慮目前在做的事該不該做。二、銀行再造及其內(nèi)涵1、新的思維模式：“按部就班”與“順從”→“客戶至上”與“主動(dòng)投入”首先：業(yè)務(wù)流程：考慮銀行運(yùn)作本身的完整性，業(yè)務(wù)不能因職能分工割裂開(kāi)，開(kāi)展“一條龍”服務(wù)其次：產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)：差別化、個(gè)性化、特色化，適應(yīng)不同客戶再次：?jiǎn)T工工作方式：最滿足客戶需求，最利于開(kāi)發(fā)客戶價(jià)值，建立“客戶中心型”業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)：職能型分工群體→集約化經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)最后：重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展：重未來(lái)、重客戶，集中精力于最重要工作2、銀行再造內(nèi)涵信息化浪潮下的管理新模式，要求銀行揚(yáng)棄過(guò)去按職能進(jìn)行分工，然后組合經(jīng)營(yíng)的管理方法；借助現(xiàn)代信息技術(shù)，重新設(shè)計(jì)銀行的管理模式和業(yè)務(wù)流程；為銀行實(shí)現(xiàn)科學(xué)“減肥”，集中核心力量，獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、實(shí)質(zhì)：依靠信息技術(shù)，改變傳統(tǒng)觀念和工作方式，變革業(yè)務(wù)流程，革新組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、員工技能、管理制度，重塑銀行文化，帶來(lái)成本質(zhì)量、客戶滿意度、銀行應(yīng)變能力質(zhì)的突破。三、銀行再造的策略1、根據(jù)客戶價(jià)值定價(jià)1970年代前：關(guān)系定價(jià)策略，即一攬子服務(wù)打包定價(jià)：部分優(yōu)惠、免費(fèi)吸引客戶，以收費(fèi)項(xiàng)目，彌補(bǔ)優(yōu)惠和免費(fèi)1980年代：競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)策略，即根據(jù)市場(chǎng)供求關(guān)系定價(jià)，陷困境以客戶價(jià)值定價(jià)策略：個(gè)性化產(chǎn)品服務(wù)+客戶滿意度和所得效益2、業(yè)務(wù)外包：智慧型資源外區(qū)戰(zhàn)略集中融資能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷(xiāo)售能力、獨(dú)樹(shù)一幟的服務(wù)手段等自身核心能力，關(guān)注戰(zhàn)略環(huán)節(jié)、領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)、高附加值業(yè)務(wù)；外包一般環(huán)節(jié)、劣勢(shì)環(huán)節(jié)、低附加值業(yè)務(wù)、非核心業(yè)務(wù)獲得技術(shù)上的比較優(yōu)勢(shì)、成本節(jié)約、集中精力提高管理水平3、實(shí)行客戶與銀行單點(diǎn)接觸策略“一站式服務(wù)”：在一個(gè)地方為客戶提供全面服務(wù)4、建立中心-輻射式組織結(jié)構(gòu)大總部-小分行四、銀行再造對(duì)我國(guó)銀行集約化經(jīng)營(yíng)的啟示1、應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)流程改革為核心，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的集約化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程改革：辨識(shí)、分解、評(píng)估業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)→刪除、壓縮、整合、外包?重新組合生產(chǎn)要素，消除多余成本支出2、應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造性地使