人員招聘與甄選案例（掌中寶版）

人員招聘與甄選案例（掌中寶版）第一篇：人員招聘與甄選案例(掌中寶版)?一則失敗的招聘案例:某企業(yè)集團(tuán)正處于快速發(fā)展時期，急需高素質(zhì)的人才加盟，通過優(yōu)秀人才的加入推動企業(yè)的快速發(fā)展。因此集團(tuán)要求引進(jìn)中高級管理人才，包括人力資源部副經(jīng)理、集團(tuán)公共關(guān)系部經(jīng)理、財務(wù)副經(jīng)理等重要職位。人力資源部門和多家獵頭公司簽訂了合作協(xié)議，開始了大張旗鼓的招募選拔。該公司招聘面試的流程是：獵頭公司推薦候選人，候選人資料（簡歷）經(jīng)人力資源部經(jīng)理篩選后交總經(jīng)理審閱后決定是否面談，決定面談后人力資源部和候選人協(xié)調(diào)時間，來公司面談。面談的程序是人力資源部接待候選人，參觀公司的展廳，廠區(qū)，然后就是泛泛的談話，包括了解候選人的學(xué)習(xí)工作經(jīng)歷、興趣特長等等。經(jīng)面談后人力資源部經(jīng)理根據(jù)自己談話的感覺向總經(jīng)理匯報，詢問總經(jīng)理是否見面?？偨?jīng)理求才心切，怕好的人才被人力資源部誤殺，一般都要親自面談，根據(jù)談話的感覺是否聘用。總經(jīng)理對某獵頭公司推薦來的公關(guān)部經(jīng)理人選經(jīng)面談后感覺非常好，當(dāng)天就留下候選人跟隨其去參加公司的對外接待，并通知人力資源部立刻辦理錄用手續(xù)。該公司在辦理錄用手續(xù)時需要填寫員工登記表，在學(xué)歷一欄里公關(guān)部經(jīng)理填的是某名牌大學(xué)的兩年制大專，而獵頭公司推薦的簡歷上寫的是某名牌大學(xué)的中文系本科生。這兩者間學(xué)歷相去甚遠(yuǎn)，并且總經(jīng)理對人力資源部提出了要求，公關(guān)部經(jīng)理的學(xué)歷必須是名牌大學(xué)的中文專業(yè)的本科生或研究生。無奈人力資源部經(jīng)理早在公關(guān)部經(jīng)理正式入職前的介紹會上就說是某名牌大學(xué)中文系的本科學(xué)歷，于是乎人力資源部只有把學(xué)歷不符作為秘密保守。然而，過了新人試用的甜蜜期后，公關(guān)部經(jīng)理在很多方面的表現(xiàn)很一般，總經(jīng)理對此頗有微詞，但也表現(xiàn)得很無奈。該公司在公關(guān)部經(jīng)理招聘面試過程中至少存在以下三方面的問題：1、招聘前公司沒有確立明確的任職資格。確定候選人勝任的關(guān)鍵素質(zhì)模型?？偨?jīng)理只是簡單的要求“名牌大學(xué)中文專業(yè)的研究生或者本科生”。非常抽象，不具體。2、沒有制定科學(xué)的招聘甄選流程。（1）對簡歷的篩選沒有標(biāo)準(zhǔn)，簡單、隨意，沒有科學(xué)的簡歷評估體系。（2）對于候選人的面試非常隨意，沒有科學(xué)的甄選體系。沒有進(jìn)行全面的測評，僅僅是以總經(jīng)理的感覺為主，人力資源管理人員在候選人基本情況審核方面完全失職，考慮到是獵頭公司推薦過來的人選，就沒有對候選人的學(xué)歷、經(jīng)歷等基本情況進(jìn)行考察也沒有填寫登記表，審查證件等。（3）錄用決策隨意性沒有科學(xué)的錄用決策體系，候選人的合適與否是以總經(jīng)理是否滿意為判定標(biāo)準(zhǔn)的，而不是按照任職資格所需要的素質(zhì)能力模型進(jìn)行判別。（4）沒有進(jìn)行錄用前的背景調(diào)查，學(xué)歷、資質(zhì)驗證，草率決定。3、對獵頭公司的選擇和隨意，沒有對獵頭公司進(jìn)行篩選和考評。獵頭公司對候選人的學(xué)歷、資歷進(jìn)行了包裝，但人力資源部門沒有進(jìn)行認(rèn)真的考察和核實。那么如何建立科學(xué)的招聘甄選錄用決策模型呢？1、進(jìn)行需求分析。明確招聘的目標(biāo)，企業(yè)為什么要招聘人，什么樣的人可以滿足目標(biāo)崗位的需要。目標(biāo)崗位的職責(zé)是什么、崗位創(chuàng)造的價值是什么？在此基礎(chǔ)上制定符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人才甄選模型。2、制定企業(yè)的招人標(biāo)準(zhǔn)。包括企業(yè)的用人觀；目標(biāo)崗位的任職要求；通過職位分析確定崗位職責(zé)及能力素質(zhì)要求；制定崗位的勝任能力模型；根據(jù)崗位職責(zé)及勝任能力模型確定招聘測試的內(nèi)容與方法。3、制定有效的簡歷識別和篩選流程，以及目標(biāo)崗位簡歷篩選的標(biāo)準(zhǔn)。4、設(shè)計和制定面試流程。包括不同崗位類別面試官的確定，面試官的分工以及面試執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、實施流程等。通過流程保證面試測評的全面性和面試結(jié)果的科學(xué)性。5、確定面試考察的項目及內(nèi)容。包括結(jié)構(gòu)化面試的題目、筆試題目，綜合能力及性格測評的工具和方法。6、制定錄用決策模型。分配各種測評的權(quán)重，根據(jù)權(quán)重計算結(jié)果，依據(jù)計算匯總的結(jié)果確定候選人、對候選人進(jìn)行背景調(diào)查、確定錄用。案例：他們?yōu)槭裁措x開公司？一、背景案例小張和小王同一天進(jìn)入了心儀已久的J公司的質(zhì)檢部?！?.（此處略去大概150字）看到這樣的結(jié)果，無論是公司的董事長或總經(jīng)理，還是人力資源部門的人員都會感到惋惜，畢竟人才難求。不過惋惜歸惋惜，當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)該從該事件中尋求困境的源頭，避免這種結(jié)果的再次出現(xiàn)。從全局上看，此次困境的出現(xiàn)實際是必然的結(jié)果，而非偶然的結(jié)果，分析起來主要是由以下幾方面的原因所導(dǎo)致的：（一）忽視了人事匹配的原則。人事匹配，人職相宜是人力資源招聘中的一條重要原則，也是一條根本性的原則。如果忽視了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有損于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中的人力資源的工作效率低下，也有害于錄用者個人，這將影響到其個人職業(yè)生涯的有序發(fā)展。從本案例中我們可以看出，小張和小王都是質(zhì)檢部的能手。但是否到了采購部也是能手呢？誠然，兩個部門之間的工作內(nèi)容確有聯(lián)系，但二者之間的工作要求，人員的任職資格更多的是具有差異性。將小張和小王推薦到采購部去工作顯然是不合適的。（二）缺少必要的培訓(xùn)?，F(xiàn)在有些企業(yè)為了提高員工的工作熱情，消除員工對工作的厭倦感，采取換崗位或輪崗的方式來使員工的工作具有多樣性和樂趣性。但是這里要注意的一個問題是無論是換崗、輪崗，還是內(nèi)部招聘。提拔都不要忽視了必要的培訓(xùn)。盡管現(xiàn)在企業(yè)中的部門都是協(xié)同作戰(zhàn)，彼此人員之間都有一定程度的相識性，然而部門之間，崗位之間的差異性仍然是不可消除的。進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識到差異性所在以及加深對新部門和崗位的了解，既有利于企業(yè)的發(fā)展，也有助于員工個人快速適應(yīng)新的環(huán)境。小張在錄用之后立馬工作，企業(yè)未對其進(jìn)行任何培訓(xùn)，當(dāng)然也只會讓他在低落的摸索中前進(jìn)。（三）有效的溝通未到位。溝通無論是在人力資源管理各環(huán)節(jié)還是在其他管理中都占據(jù)著相當(dāng)重要的地位?？梢哉f，如果管理缺乏了溝通，那管理就是沒有人員因素參與的管理，而只是機械般的管理。具體到內(nèi)部招聘來講，溝通愈顯重要。在錄用決策作出之后，無非會產(chǎn)生兩類人，一類是應(yīng)聘成功者即錄用者，一類是應(yīng)聘失敗者即落聘者。無論是對成功者，還是失敗者，此時開展有效的溝通都是必要的。對成功者應(yīng)當(dāng)給予祝福和提供一些新崗位相關(guān)事項咨詢，對失敗者更是應(yīng)當(dāng)給予期望，激勵和解答其心中的困惑，消除失敗之感。若是J公司開展了有效及時的溝通，我想小王應(yīng)該不會帶著困惑離開原來心儀已久的公司。三、防范“士氣危機”的三步法本案例中的內(nèi)部招聘可說是給企業(yè)引發(fā)了“士氣危機”，不利于企業(yè)穩(wěn)定、有序的發(fā)展，那如何在企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部招聘時防范“士氣危機”的出現(xiàn)呢？現(xiàn)在提供一個三步法的處理方案：第一步，未雨綢繆，尋找一切可能導(dǎo)致“士氣危機”的源頭。出現(xiàn)內(nèi)部招聘的“士氣危機”從整體上說就是招聘沒有得到應(yīng)聘者和錄用者的“心”的認(rèn)可。具體來講，有四個可能的源頭會產(chǎn)生這種“危機”：源頭一，招聘不公，亦就是說招聘缺乏公平性和公正性。源頭二，人職不相匹配。源頭三，必要的培訓(xùn)缺失。源頭四,妥善溝通未到位。第二步，對癥下藥，堵住源頭。找到了“危機”出現(xiàn)的源頭后，我們要作工作就是對癥下藥了，將這些源頭堵住，防止事件的再次發(fā)生。第一味藥：健全招聘制度，完善招聘技術(shù)和方法。第二味藥：樹立人事相宜的理念。首先做好人員的測評工作，了解員工的發(fā)展?jié)撃芤约翱蛇m應(yīng)的發(fā)展方向，其次就是進(jìn)行規(guī)范化的崗位分析，知曉崗位需要怎樣的人才。最好將人員測評結(jié)果與崗位分析說明書結(jié)合比較研究，依據(jù)二者之間的相關(guān)性的緊密程度作出最后決策?？偟恼f來就是人與崗位相適宜，崗位與人相協(xié)調(diào)，達(dá)到二合為一的境界。第三味藥：建立換崗、輪崗和晉升型的培訓(xùn)體系。建立換崗、輪崗和晉升型的培訓(xùn)體系可以不同于外部招錄人員的培訓(xùn)，但要抓住關(guān)鍵點進(jìn)行培訓(xùn)，可以省略的大膽省略。其主要是依據(jù)崗位分析說明書，找準(zhǔn)崗位的日常事項和所需的關(guān)鍵能力制定培訓(xùn)計劃。再在崗位所在的部門中尋求工作出色者擔(dān)任培訓(xùn)教師因崗位實施培訓(xùn)。第四味藥：建立基于內(nèi)部招聘的溝通機制。開展這種類別的溝通關(guān)鍵的一步就是做好溝通對象的分類工作，再依據(jù)類別進(jìn)行有針對性的溝通。就溝通對象來講，有成功欣喜型，成功平靜型，失敗郁悶型，失敗平靜型和失敗憤怒型。通過依據(jù)其類別，制定針對性的面談方案，一一解決潛在的問題。同時，基于內(nèi)部招聘的溝通機制既可有效的化解招聘引發(fā)的危機，也可增強員工的組織歸屬感，提高對企業(yè)的忠誠度。第三步，密切跟蹤，及時換藥。在企業(yè)運用了“四味藥”后就要進(jìn)入藥后觀察階段。此階段藥對應(yīng)聘成功者和失敗落聘者的工作績效，工作態(tài)度進(jìn)行跟蹤觀察。具體可由所在部門的負(fù)責(zé)人撰寫工作日志的方法及時獲取員工的工作動態(tài)，并從中分析實施“四味藥”的效果。一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時采取對策，避免“千里之堤潰于蟻穴”的后果出現(xiàn)。遠(yuǎn)翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難……..(此處略去大概100字)公司想請咨詢專家來出些主意。問題：（1）這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?（2）如你是咨詢專家，你會有哪些建議?分析一：（1）這家公司在招募選拔方面確實存在問題。一開始就沒想到從外部進(jìn)一些素質(zhì)較高的慢慢培養(yǎng)，而是搞內(nèi)部提拔。有點單一。內(nèi)部提拔素質(zhì)受到限制，適應(yīng)性差，不能適應(yīng)新的工作崗位?？墒莾?nèi)部不行想到外部招聘，從外部招聘到的大學(xué)生盡管從知識素質(zhì)方面是滿意的，但最后還沒到中層崗位就走了，說明還是存在問題。問題是內(nèi)部的選拔找不到滿意的，外部滿意的人才留不住。這就是這家公司面臨的問題。（2）首先要分析內(nèi)部存在的原因，一般選拔人的條件是比較高的，要求德才兼?zhèn)?。這往往只是我們的一個理想狀況，但在這種狀態(tài)下，我們往往找不到合適的人才。在案例中內(nèi)部的總是找不到合適的人才，一個可能它是員工自身的素質(zhì)確實比較差，還有一個可能是崗位對員工另外的要求比較高。這樣我們要做工作分析，首先問題原因，分析那個中層干部需要什么樣的資質(zhì)、技能，做一崗位分析，把標(biāo)準(zhǔn)要定下來。第二就是招聘的學(xué)生為什么走了，說明兩年的基層培養(yǎng)太長，因為剛畢業(yè)不懂管理，既懂專業(yè)又懂管理的人一時又沒有。我們可以采用直接到社會招聘，直接用。還有一個就是讓學(xué)生來了之后直接到崗位上培訓(xùn)，工作一年半載即可，而且這個期間還要做思想工作，給他帶來一些希望，這樣慢慢地培養(yǎng)就留住了人才。再有一方面就是內(nèi)部提拔，定好了崗位，沒有合適的人選，但內(nèi)部員工對生產(chǎn)線非常了解，可以選擇一些人才送到相應(yīng)的機構(gòu)培訓(xùn)，培訓(xùn)回來之后上任中層干部工作，這樣也能解決問題。分析二：（1）問題的關(guān)鍵在哪？案例中最高管理者發(fā)現(xiàn)從內(nèi)部提拔人才無法勝任領(lǐng)導(dǎo)職位，說明公司的培訓(xùn)體系和晉升體系有待完善。內(nèi)功不硬是無法練好硬功。（2）案例中空降兵計劃的失敗原因何在？是公司提供的薪資，福利政策不滿？還是公司的文化不能贏得空降兵們的認(rèn)同？價值觀在哪里錯位?招聘不是難題，如何樹立健康可持續(xù)發(fā)展的培訓(xùn)體系，完善的晉升制度,以及營造留住高級人才的企業(yè)文化才是當(dāng)務(wù)之急，改革的重中之重。鑒于以上分析，建議:1、重新打造培訓(xùn)體系，完善晉升制度。達(dá)到的目的:增加公司現(xiàn)有員工對公司的信賴，對有潛力員工進(jìn)行在職深化培訓(xùn)，完善的嚴(yán)格的選拔體系，給優(yōu)秀員工樹立的可追求的目標(biāo)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)即可擔(dān)任該職位的工作。2、重新檢討公司文化，祛除糟粕，整理精髓。3、重新招聘優(yōu)秀適位者，對有潛力的優(yōu)秀員工由最高管理者用心栽培。計算題某公司進(jìn)行招聘活動，準(zhǔn)備招聘副總經(jīng)理1人，生產(chǎn)部經(jīng)理1人，銷售部經(jīng)理1人；副總經(jīng)理應(yīng)聘者38人，參加招聘測試25人，送企業(yè)選3人，錄用0；生產(chǎn)部經(jīng)理應(yīng)聘者19人，參加招聘測試14人，送企業(yè)選3人，錄用1人；銷售部經(jīng)理應(yīng)聘者35人，參加招聘測試29人，送企業(yè)選3人，錄用1人。招聘經(jīng)費：廣告非20000元，招聘測試費15000元，體格檢查費2000元，應(yīng)聘者紀(jì)念品1000元，招待費3000元，雜費3500元，錄用人員家屬安置費用5000元。求：總成本效用、招聘錄用比、招聘完成比、應(yīng)聘比。答：招聘總成本=20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元)應(yīng)聘人數(shù)=38+19+35=92(人)總成本效用=實際錄用人數(shù)/招聘總成本=2/49500≈0.4(人/萬元)招聘錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)=2/92≈2.2%招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)=2/3≈66.7%應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)=92/3≈3066.7%第二篇：招聘與甄選論文人力資源招聘與甄選的現(xiàn)狀、問題及改善措施摘要人力資源的招聘與甄選在人力資源部門占有非常大的作用，關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，隨著人力資源配置的社會化、市場化程度不斷加深，員工招聘與甄選在企業(yè)人員補充方面的作用也日益突出，工作的難度和復(fù)雜性也不斷加大，其成效直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的輸入與配置質(zhì)量。目前我國人力資源水平相對比較落后，在招聘和甄選中會出現(xiàn)各種各樣的問題，針對這些問題，本文提出了一些解決的措施。甄選方法的研究進(jìn)展也有一系列的研究。關(guān)鍵詞：人力資源招聘與甄選問題措施1前言隨著人力資源配置的社會化、市場化程度不斷加深，員工招聘在企業(yè)人員補充方面的作用也日益突出，工作的難度和復(fù)雜性也不斷加大，其成效直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的輸入與配置質(zhì)量，影響到企業(yè)員工隊伍素質(zhì)的高低乃至企業(yè)的生存與發(fā)展。招聘與甄選是應(yīng)聘者進(jìn)入職業(yè)生涯所要面臨的第一步。招聘主管部門能否甄選出為單位的發(fā)展做出貢獻(xiàn)、同時又實現(xiàn)其自身價值的員工，是單位與員工實現(xiàn)雙贏的關(guān)鍵。如何做好招聘與甄選工作，需要在諸多方面進(jìn)行思考，包括必要的知識和技能、為單位做貢獻(xiàn)的愿望、人員結(jié)構(gòu)的變化、個人發(fā)展規(guī)劃以及新員工的培訓(xùn)等等。現(xiàn)階段，我們中小型企業(yè)開始在國家經(jīng)濟增長占非常重要的地位，中小型企業(yè)的發(fā)展關(guān)乎我國市場經(jīng)濟的完善，以及解決我們的就業(yè)問題，但是近年來我國企業(yè)在人力資源管理上出現(xiàn)了許多問題，在招聘與甄選方面更是缺乏科學(xué)性與系統(tǒng)性，因此研究我國企業(yè)人員招聘與甄選問題可以為我國私營企業(yè)存在和發(fā)展提供一種好的建議和思路，同時，間接地促進(jìn)我國經(jīng)濟的全面發(fā)展1。1樊軍.我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及對策4111052我國企業(yè)人力資源招聘與甄選現(xiàn)狀研究在日益激烈的市場經(jīng)濟競爭中，企業(yè)往往難以招聘到高素質(zhì)的員工。企業(yè)由于規(guī)模小、實力弱，難以提供富有競爭力的薪酬，不能用高待遇吸引人才到本企業(yè)就職；招聘與甄選系統(tǒng)不夠科學(xué)，信息不協(xié)調(diào)，致使優(yōu)秀員工無法了解到該企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，管理職能較少，難以滿足員工對于職位晉升的需求，員工的發(fā)展空間有限；企業(yè)大多產(chǎn)品或服務(wù)品種單一，市場風(fēng)險比較大，較難提供穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境。企業(yè)囿于自身特點，仍停留在傳統(tǒng)的人事管理模式，人事部門只能執(zhí)行簡單的事務(wù)性職能，不能充分調(diào)動和發(fā)揮人力資源的主觀能動性。人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。通過人員招聘，制定一個系統(tǒng)的規(guī)劃，是人力資源人盡其才，人事相宜的目標(biāo)得以實現(xiàn)。所謂甄選是指在當(dāng)前的環(huán)境條件下，為一個組織從一系列申請者中挑選出最符合可能職位的甄選標(biāo)準(zhǔn)的人的過程。我國有的企業(yè)由于規(guī)模小，對于人員的招聘與甄選還停留在傳統(tǒng)的人事管理模式上企業(yè)緣于制度的不健全，管理水平的低化，必然導(dǎo)致企業(yè)陷入進(jìn)人難的困境。目前我國人力資源招聘與甄選工作已進(jìn)入有組織的自覺發(fā)展階段，實踐教學(xué)環(huán)節(jié)的研究和探索正在豐富、擴展著高等教育的方法體系。雖然高等教育工作者已經(jīng)普遍認(rèn)識到了實踐教學(xué)體系改革的必要性，但是無論在理論探討方面，還是實踐應(yīng)用方面，現(xiàn)有的嘗試都沒有突破性的進(jìn)展。從體系完整性的角度來看，現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究是支離的、局部的，在困擾人力資源甄選的實戰(zhàn)型教材、實踐創(chuàng)新、應(yīng)用技術(shù)等方面少有作為；從方法論的角度而言，現(xiàn)有文獻(xiàn)多是思路性、概括性、規(guī)范性的表述，缺乏實證調(diào)研和數(shù)據(jù)支撐；從運用價值來看，現(xiàn)有研究更多停留在構(gòu)想階段，迫切需要開發(fā)有效的實施手段與實用的操作流程。因此，探索適合人力資源管理招聘與甄選技術(shù)的實踐教學(xué)體系仍是任重道遠(yuǎn)2。2周旭李美珍.中國中小型企業(yè)招聘存在的問題及對策5105403招聘與甄選的問題3.1招聘與甄選前期的問題3.1.1招聘與甄選沒有制定系統(tǒng)的規(guī)劃招聘與甄選是一個完整的體系，除了招聘的具體流程以外，還包括招聘的前期準(zhǔn)備工作：招聘計劃和策略的制定、招聘信息的發(fā)布、招聘渠道的選擇、招聘預(yù)算以及甄選等等，另外還有具體流程后的員工培訓(xùn)、對招聘工作的評估等工作。這一系列的工作必須要環(huán)環(huán)相扣，缺少了其中任何一個環(huán)節(jié)，招聘這個體系都將變得不完整，那就會影響到整個招聘工作的效果，企業(yè)的員工招聘也不會達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。當(dāng)前我國很多企業(yè)在招聘時，并沒有動態(tài)的、系統(tǒng)性的人力資源規(guī)劃作前提，只是憑著企業(yè)當(dāng)前人員需求開展工作。而依照公司發(fā)展規(guī)劃，有條不紊進(jìn)行人員引進(jìn)及培養(yǎng)的狀況往往只在成熟的大型企業(yè)中才會見到。對于數(shù)量眾多的中小型企業(yè)，招聘更多的時候是一種應(yīng)急措施而不是企業(yè)策略3。3.1.2忽視了招聘與甄選成本的核算招聘成本應(yīng)包括內(nèi)部成本、外部成本和直接成本。它把內(nèi)外部成本包容進(jìn)來，將招聘工作當(dāng)作一種系統(tǒng)的動態(tài)工作流程考慮，使得人力資源招聘與員工薪酬、人力資源保留聯(lián)系起來。然而很多企業(yè)并沒有對招聘成本進(jìn)行科學(xué)地核算，這樣不但浪費了人力、物力、財力，還達(dá)不到預(yù)期的招聘效果。招聘甄選需要花費一定的資金，其中的宣傳廣告等費用都是一筆很大的開支。組織甄選也存在一些偏差，所招聘到的候選人，不是因為工作的專業(yè)知識和技能不足，人與崗位不匹配，就是不能適應(yīng)組織的文化，人與組織不匹配，從而導(dǎo)致工作效率的低下，無形中增加了組織的招聘甄選顯性成本和隱性成本。有時由于甄選人員夸大了組織的正面信息而提高了候選人的預(yù)期，一旦這種預(yù)期與組織現(xiàn)實不相符合，他們就會選擇離開。這給組織帶來不必要的重置成本，包括候選人的取得成本，如招聘、甄選、雇傭候選人的費用，也包括候選人進(jìn)入組織的培訓(xùn)開發(fā)成本。同時，候選人的離職所形成的空缺崗位的成本，對組織其他成員的情緒影響等都是不可忽視的。3車敬偉.中小企業(yè)招聘甄選工作存在的問題及解決辦法1365003.1.3招聘與甄選渠道單一員工招聘的渠道和形式多種多樣，這也為企業(yè)能夠招聘到合適的人才提供了良好的保障。大致上員工招聘的渠道可分為外部招聘和內(nèi)部招聘兩方面。外部招聘主要包括：人才交流中心，招聘洽談會，傳統(tǒng)媒體廣告，網(wǎng)上招聘，校園招聘，人才獵取和員工推薦等。而內(nèi)部招聘也有提拔晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方面。不同的崗位由于對人員的要求不一致，因此必須要選擇形式多樣的招聘渠道。但有的企業(yè)只是單一地運用了外部招聘或者內(nèi)部招聘中的某些方式，這樣一來就限制了企業(yè)運用多種招聘渠道來獲取合適人才的這種機會。3.1.4招聘與甄選的標(biāo)準(zhǔn)不合理現(xiàn)實當(dāng)中，由于用人部門經(jīng)常提出很緊迫的人員需求，在時間緊、任務(wù)重的情況下，招聘程序中的許多步驟或科學(xué)的甄選方式就被忽略了，對應(yīng)聘者的面試考核資料中，只有姓名、性別、學(xué)歷、職稱、年齡、工作經(jīng)歷、教育背景等基礎(chǔ)信息。對人員篩選來說這些資料是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。另外，由于缺乏科學(xué)的測評工具考核應(yīng)聘者的素質(zhì)、技術(shù)和業(yè)務(wù)能力，往往通過面試的主觀印象做出判斷，由于受人為因素的影響，這種判斷很難做到客觀、公正，在一定程度上影響了招聘的有效性。由于缺乏合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)，使眾多企業(yè)在招聘中出現(xiàn)了人才高消費的現(xiàn)象。另一方面，有些招聘者對崗位的任職條件認(rèn)識較模糊。一般而言，一個具體崗位的任職條件應(yīng)包括：學(xué)歷、專業(yè)知識及技能、工作經(jīng)驗、能力、個性特征等。但在實際的操作過程中，企業(yè)的招聘者往往對前三個較為具體的方面認(rèn)識較清楚，而對能力和個性特征這較為抽象的兩項就很難把握。然而如果不能對崗位的任職條件有一個全面綜合的認(rèn)識，有時便會招聘到與崗位要求的條件不符合的人員。3.2企業(yè)在招聘及甄選過程方面的問題3.2.1招聘甄選觀念不正確，不尊重應(yīng)聘者。一方面，很多中小企業(yè)都缺乏正確的人才招聘觀念，沒有做到以人為本的觀念，招聘人員在甄選時，往往存在暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等，缺乏必要的心理知識，對應(yīng)聘者的性格、能力的分析，往往憑主觀意愿。另一方面，部分中小企業(yè)的招聘人員在進(jìn)行招聘工作時，招聘與甄選人員存在一種優(yōu)勢心理，感覺自己高高在上，沒有真正的客觀判斷應(yīng)聘者的素質(zhì)，完全憑個人喜好去判斷每一位應(yīng)聘者，“和自己是否談得來”成為甄選的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這樣必然很難招聘到優(yōu)秀的人才。3.2.2招聘與甄選人員隊伍的專業(yè)性不強招聘人員職業(yè)化水平低。招聘人員作為招聘工作的操作，甚至是決策者，會對整個的招聘質(zhì)量，數(shù)量產(chǎn)生影響。招聘人員的職業(yè)化水平低下體現(xiàn)在以下幾個方面：個人基礎(chǔ)素質(zhì)低，讓求職者產(chǎn)生公司不專業(yè)的印象；據(jù)《人才招聘問題調(diào)查報告》反映只有18%的求職者對招聘人員的專業(yè)素質(zhì)比較肯定，招聘人員素質(zhì)低下已經(jīng)給企業(yè)帶來了負(fù)面影響；對公司情況和企業(yè)戰(zhàn)略不了解，對職位的崗位分析不到位，導(dǎo)致無法確定合適的目標(biāo)候選人群，導(dǎo)致招聘效果低下，人員流失和人崗不匹配；沒有科學(xué)的面試和甄選手段。通常中小企業(yè)招聘還是傳統(tǒng)的吸收簡歷，面試一種手段來考察，加上心理學(xué)的暈輪效應(yīng)，首因效應(yīng)等影響，使得獲得評估存在強大的不對稱性，很多招聘人員，從來沒有使用過例如人才測評，小組討論，情景模擬，公文筐，或者即便使用了也是照搬套用，無法達(dá)到預(yù)期的效果；溝通協(xié)調(diào)能力差，招聘人員在招聘過程中，需要和領(lǐng)導(dǎo)及直線經(jīng)理進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，獲取需求的第一手信息，反饋和領(lǐng)導(dǎo)支持，如果溝通不暢會直接影響招聘進(jìn)程和成效；沒有科學(xué)，規(guī)范的招聘流程和評估反饋。很多企業(yè)招聘就是用人單位提需求，找渠道，篩選簡歷，面試，把人安排到空缺崗位上，而忽略了招聘的準(zhǔn)備工作，招聘流程設(shè)計，具體實施方式，招聘中操作流程把握和控制，招聘結(jié)果評估和反饋。這必然造成求職者感受差，以及招聘效果不理想等問題；沒有良好的企業(yè)文化和績效激勵機制，無法吸引求職者關(guān)注3.2.3招聘與甄選形式單一盡管招聘信息的來源很多，但是在實際企業(yè)中，招聘的具體形式仍然十分單一，除了個別崗位會采用標(biāo)準(zhǔn)化試卷或其他形式之外，對于絕大多數(shù)職位的招聘，直接面談仍然是占主導(dǎo)地位的招聘形式，尤其是高級人才的招聘過程中，經(jīng)驗性面談幾乎是唯一的方式。盡管面談是最直接的一種溝通方式，但是在缺乏必要客觀性工具的情況下，往往容易受各種主觀因素的影響，而使企業(yè)不能準(zhǔn)確把握求職者的全面情況4。4彭麗麗.中小民營企業(yè)招聘與甄選問題淺析3.2.4招聘與甄選的存在偏差組織甄選是一項主觀性和不確定性都很強的工作。研究表明，人員選拔過程中存在著選拔者認(rèn)知偏差的不準(zhǔn)確性來源，甄選過程中存在著不確定性、甄選答案的非準(zhǔn)確性、甄選過程中的發(fā)散性和甄選評分標(biāo)準(zhǔn)的模糊性等問題。我國組織現(xiàn)行甄選程序存在著實施欠規(guī)范的問題，有的程序不合理，有的則根本沒有實施程序，程序的不公正對候選人形成對組織的看法有不同程度的負(fù)面作用。有時，組織為了盡快尋覓到合適的候選人，也會夸大組織的各種正面特征，隱瞞組織的真實信息，從而加大雙方信息的不對稱，在信息的公正性上產(chǎn)生嚴(yán)重偏差5。3.2.5招聘面試安排不合理所有的招聘都要經(jīng)過面試之后才能最后決定錄用與否。我們的企業(yè)在安排面試、準(zhǔn)備面試、面試問題的提出中存在著一些誤區(qū)。如：面試準(zhǔn)備不當(dāng)，不知采取何種面試方法；招聘人員往往會因為個人喜歡某應(yīng)聘人員的教育背景而取舍應(yīng)聘人員，主觀偏見嚴(yán)重；招聘問題設(shè)計不合理，或漫無目的閑談，或糾纏某一問題，而且有的單位面試者樂于詢問私人問題或敏感問題等。另外，也有些單位在面試對象安排上不合理，致使面試效率低、質(zhì)量差。3.3后期的效果評估和總結(jié)中存在缺陷企業(yè)對招聘結(jié)果的評價，往往集中在招募到的新員工數(shù)量、招聘速度、人員流失率和部門經(jīng)理滿意程度這幾方面。但是對于招聘的成本、實際結(jié)果與計劃之間的差異、候選人意見反饋等因素，只有為數(shù)不多的企業(yè)才會關(guān)注。這也從一個側(cè)面說明了，目前國內(nèi)企業(yè)對于招聘質(zhì)量的評估還停留在主觀感覺的階段，缺乏配套的質(zhì)量評估體系來對招聘整體過程和效果進(jìn)行客觀的評價6。4人力資源招聘與甄選的措施4.1制定人力資源規(guī)劃，建立有效的招聘體系一些企業(yè)人力資源管理的最大問題就是缺乏與公司發(fā)展相適應(yīng)的人力資源56黃光圣魏書堂.組織甄選偏差的來源及其風(fēng)險應(yīng)對策略726000王妮娜.現(xiàn)代企業(yè)人力資源招聘中的問題研究261031規(guī)劃。要建立有效的招聘與甄選體系7，首先要結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定出適合公司的人力資源規(guī)劃。規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)包括：人力資源總目標(biāo)、公司流程及職能編制修訂計劃、人員配置計劃、人才供給及需求分析、教育培訓(xùn)計劃、人力資源管理政策調(diào)整計劃以及人力資源投資預(yù)算計劃等內(nèi)容。同時，為了保證企業(yè)人力資源規(guī)劃的實用性和有效性，在制定時應(yīng)注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；其次，有效的招聘與甄選體系是完成各項人力資源管理計劃的基礎(chǔ)保證。根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，建立有效招聘與甄選體系，具體原則如下：第一，制定完善的招聘制度及流程，招聘的主要原因有兩個，一個是人力資源規(guī)劃內(nèi)的部門及崗位擴；另一個則是崗位出現(xiàn)空缺。針對這兩個方面，制定詳細(xì)的招聘流程及制度，以確保招聘工作處于一個有序的有依據(jù)的狀態(tài)；第二，計劃原則：人員補充或新增必須在公司發(fā)展規(guī)劃及人力資源規(guī)劃的框架內(nèi)進(jìn)行，并依照招聘計劃開展招聘與甄選工作；第三，渠道方法分析原則：從成本和效率的角度出發(fā)，選擇最佳的招聘與甄選渠道，以最低的成本在最短的時間內(nèi)招聘到最合適的員工。第四，責(zé)任分解原則：在整個招聘過程中人力資源部與用人部門要責(zé)任明晰、密切配合；第五，鼓勵推薦原則：在出現(xiàn)崗位空缺時鼓勵公司員工自薦和推薦，面向公司內(nèi)外廣泛招攬人才；第六，宣傳原則：招聘工作同時具有宣傳企業(yè)文化，提高企業(yè)知名度的作用，因此，在整個招聘過程中所有相關(guān)人員應(yīng)關(guān)注企業(yè)品牌的推廣；第七，時間程序原則：從招聘申請的提出到新員工到崗的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)盡量壓縮時間，緩解用人部門的工作壓力。人力資源部門應(yīng)有嚴(yán)格的時間計劃；第八，同化原則：優(yōu)先選擇對企業(yè)文化認(rèn)同的應(yīng)聘人員是員工錄用的重要條件，注重新員工的同化教育，使其迅速進(jìn)入工作角色；第九，結(jié)果分析原則：每次招聘結(jié)束，人力資源部門都應(yīng)對招聘的成本、效率等方面進(jìn)行分析。加強專業(yè)招聘主管的選拔和培養(yǎng)，企業(yè)在尋找招聘人員時，可以通過良好的激勵方式吸引優(yōu)秀招聘主管，同時對已有的招聘人員作培訓(xùn)和指導(dǎo)。通過培訓(xùn)和溝通提高招聘主管對企業(yè)戰(zhàn)略，主營業(yè)務(wù)，核心競爭力，直線經(jīng)理風(fēng)格和崗位職責(zé)，工作內(nèi)容的深入了解，提高招聘效率；同時通過培訓(xùn)和吸引外來優(yōu)秀人員來提升招聘主管個人綜合素質(zhì)，提升招聘流程科學(xué)性和專業(yè)感受。選擇合適的招聘渠道。目前的企業(yè)招聘渠道有內(nèi)部招聘：有可信性強，適應(yīng)力強，費用低的特點；外部招聘：有拓寬候選人范圍，引進(jìn)新文化，激勵老員工等特點。形式有廣告，就業(yè)服務(wù)機構(gòu)，獵頭服務(wù)，校園招聘，人才交流市場及洽談會，網(wǎng)絡(luò)招聘，海外招聘，推薦等。選擇招聘渠道是在對企業(yè)整體情況和崗位職責(zé)了解的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)候選人群，再根據(jù)人群特點評估相關(guān)的渠道，比如市7吳旭峰楊玥.現(xiàn)代服務(wù)業(yè)人力資源甄選及管理研究150030,130012場總監(jiān)，可以通過專屬行業(yè)的獵頭公司招聘，大批量的中端職位，可以通過RPO機構(gòu)委托招聘8?？茖W(xué)甄選人才。首先，我們需要根據(jù)職位特點，對簡歷的真?zhèn)巫髡鐒e并進(jìn)行初步篩選，然后根據(jù)職位特點，選用筆試，結(jié)構(gòu)化面試，非結(jié)構(gòu)面試，壓力面試，情景模擬，行為面試，小組面試，領(lǐng)導(dǎo)小組討論，公文筐，人才測評以及背景調(diào)查等針對性的甄別候選人群，深入了解其專業(yè)能力、動機、個性，做到人崗匹配9。4.2甄選過程中使用的策略或原則人力資源需求計劃確定后，甄選合適的人以及最大限度的激勵和留住合適的人是人力資源管理過程中最核心和重要的環(huán)節(jié)，因此，運用科學(xué)的人員甄選錄用手段，選擇和使用合適的評估和選擇方法，獲取企業(yè)需要的而且具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才是企業(yè)擁有優(yōu)秀人才的第一關(guān)。4.2.1系統(tǒng)性策略甄選是一項系統(tǒng)性的工作，應(yīng)該從人力資源管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)開始抓起，從戰(zhàn)略的角度設(shè)計好人力資源管理的各個功能模塊，形成良性的互動?？茖W(xué)地做好工作分析，構(gòu)建候選者的勝任特征模型，形成規(guī)范的工作崗位職責(zé)說明書，以此為出發(fā)點編制專業(yè)化的甄選問題，減少主觀經(jīng)驗的不科學(xué)判斷。組織的各個部門的直線經(jīng)理也要從戰(zhàn)略和系統(tǒng)的角度出發(fā)給予甄選工作以有力的支持，在參與甄選的過程中充分與甄選人員協(xié)調(diào)和溝通，及時地制定人力資源需求計劃，確定所需人才的任職資格條件，作好候選人的培訓(xùn)與開發(fā)工作?！熬影菜嘉?，思則能備，有備無患”，只有充分地做好甄選的準(zhǔn)備工作，全面地考慮甄選的各個環(huán)節(jié)銜接是否緊湊，是否清晰明了，對甄選工作人員的職能劃分是否清晰明確等等，才能確保甄選的整個系統(tǒng)不會掛一漏萬，運作起來能夠符合組織的實際情況，具有很強的可操作性。4.2.2專業(yè)化策略甄選工作要盡量做到“價值無涉”，也就是甄選主體應(yīng)該站在客觀中立的角度來評判候選人。甄選人員應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行一些專業(yè)的甄選技能理論與實踐操作培89霍爾比契.轉(zhuǎn)型——與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的人力資源管理.2004.3：4-221.孫宗虎王瑞永.人力資源管理流程設(shè)計與工作標(biāo)準(zhǔn).2006.11：215-283.訓(xùn)，減少主觀認(rèn)知偏差所帶來的不公正決策。吳志明等人的研究表明，甄選人員所具有的甄選知識和經(jīng)驗水平對評分一致性有重要的影響，受過培訓(xùn)的、訓(xùn)練有素的評分員比新手在評分時一致性更好10。同時，穩(wěn)定甄選考官隊伍也是提高甄選效率的重要措施，在考官隊伍固定不變的情況下，3個考官即可基本達(dá)到隨機條件下7個考官的評分信度1112?，F(xiàn)代社會分工越來越細(xì)，甄選的新理念、新方法、新技術(shù)也層出不窮。結(jié)構(gòu)化甄選代表著甄選發(fā)展的方向，具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高、內(nèi)容清晰化、可重復(fù)性好、可預(yù)測度高等優(yōu)點。甄選人員在實施結(jié)構(gòu)化甄選的同時也要注意它的不足之處。在回答主試的問題中，候選人會采用不同的印象管理策略來贏取主試的好感，在甄選情景中會采用更多的逢迎策略，在行為甄選中會采用更多的自我提升策略，他們與甄選評估的結(jié)果有關(guān)。因此，為了彌補結(jié)構(gòu)化甄選所帶來的缺陷，甄選人員的構(gòu)成應(yīng)該多維化，這樣可以減少甄選選拔人員的價值取向、個性及認(rèn)知偏差等對甄選的影響。甄選不可能徹底拋開感覺的因素，但是甄選的目標(biāo)是對主觀性施加一定程度的控制，也就是說，甄選主體在甄選過程中要盡量避免走入主體性偏差的誤區(qū)。4.2.3公正性策略甄選人員在甄選中應(yīng)該盡量做到人際公正、信息公正、過程公正和結(jié)果公正。Stephen的研究成果告訴我們，甄選過程和結(jié)果的公正能夠顯著地預(yù)測到被雇傭者的工作績效，如被錄用的候選人有較高的組織公民行為、工作滿意感、組織承諾，并且能夠形成更好的組織氛圍13。候選人了解組織信息的渠道非常少，甄選人員應(yīng)該盡量增加信息的透明性，增強組織的信息公平性?，F(xiàn)實工作預(yù)覽為候選人同時提供正面和負(fù)面的組織或職位信息，可以減少候選人的不現(xiàn)實預(yù)期，使得他們能夠應(yīng)對工作中可能出現(xiàn)的困難。甄選主體在甄選過程中要避免以自己的價值觀、行為標(biāo)準(zhǔn)和觀念體系為標(biāo)準(zhǔn)來評價候選人，甄選的實施程序必須清楚明了，對各種工作人員的職能劃分必須清楚明確。甄選過程中，甄選主體也要運用積極的傾聽策略，如少說多聽、不時地加以總結(jié)、把觀點聯(lián)系起來等策略引導(dǎo)候選人提供更多的信息，以利于作出對候選人正確的評價和雇傭決定。1李成彥，郭曉薇.人員選拔中的不準(zhǔn)確性來源及對策[J].心理科學(xué),2004（6）.吳志明，張厚粲.評價中心的構(gòu)想效度和結(jié)構(gòu)模型[J].心理學(xué)報,2001,（33）.12趙曙明.中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究.2003.1Colquitt,J.A..OntheDimensionalityofOrganizationa：lAConstructValidationofaMeasure[J].JournalofAp-pliedPsychology,2001（86）.4.2.4心理測評策略心理測評可以為預(yù)測候選人將來的工作行為和績效提供重要的科學(xué)依據(jù)，對候選人的評判可以起到“四兩撥千斤”的重要作用。在甄選過程中，輔以一定的心理測評能科學(xué)合理地判定候選人的各項心理素質(zhì)以及潛能，減少甄選人員主體性偏差所帶來的客觀風(fēng)險。組織應(yīng)該結(jié)合自己的實際情況，由專業(yè)人員把關(guān)，科學(xué)地使用量表并加以分析，為甄選主體更好地考察候選人提供政策建議。4.2.5勝任特征模型的應(yīng)用策略具備任職資格的候選人中，如何鑒別出他們之間的異同，對他們的勝任能力進(jìn)行分析是一個很好的辦法。勝任力的概念最先由美國心理學(xué)家戴維?麥克利蘭1973年提出，他認(rèn)為，所有與成功有關(guān)的心理或行為特征都可以看作是勝任力。對競聘崗位需要一個評價標(biāo)準(zhǔn)，才能夠選出合適的人才來。目前，企業(yè)普遍認(rèn)同勝任力模型的概念，把勝任力模型作為選人的標(biāo)準(zhǔn)。勝任力是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)異工作績效的綜合才能，包括品德、知識、技能、能力和個性特征。勝任力的概念有三個關(guān)鍵點：第一，勝任力是和最終的工作成果聯(lián)系在一起的。表面上和習(xí)慣上認(rèn)同的特征，如果不被證明和績效強相關(guān)，則不算是勝任力。第二，勝任力可以通過行為表現(xiàn)出來。在任職者履行職責(zé)的過程中，人們可以通過觀察其外在的行為表現(xiàn)來感知勝任力的存在，盡管有些勝任力是深層次的東西。第三，可以測量。既然可以通過行為表現(xiàn)觀察任職者的勝任力，就可以對其進(jìn)行測量和評估。不同類別和層級的崗位，其勝任力模型的區(qū)別很大。在競聘中，不能用一個標(biāo)準(zhǔn)、一種方法來評價候選人是否合適。對高層管理者而言，專業(yè)知識已經(jīng)不是關(guān)鍵的勝任力，但對于基層操作人員來說，實際的操作技能才是最重要的勝任力。勝任力模型不是放之四海皆準(zhǔn)的模型，即使是相類似的崗位，不同企業(yè)，由于其戰(zhàn)略和文化的不同，導(dǎo)致其勝任力模型也有很大的差異。目前，以勝任力來鑒別高績效者和優(yōu)秀員工的方法逐漸在西方人力資源管理領(lǐng)域以及我國的部分大企業(yè)中流行起來，且在招聘、甄選和培訓(xùn)等人力資源管理活動中發(fā)揮著積極的作用。4.3做好招聘的評估工作評估是招聘工作必不可少的一個環(huán)節(jié)。它主要是圍繞新引進(jìn)員工的數(shù)量和質(zhì)量、招聘所花費的成本、人員進(jìn)入企業(yè)的流失率、用人部門的滿意程度、招聘的實際結(jié)果與計劃之間的差異等方面的內(nèi)容對招聘工作進(jìn)行分析，以檢驗招聘是否在數(shù)量、質(zhì)量以及效率方面達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。通過評估，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘工作存在的失誤，為改進(jìn)招聘工作提供可靠的依據(jù)。通過評估有利于為企業(yè)節(jié)省開支，通過錄用員工數(shù)量、質(zhì)量評估分析滿意或不滿意及其原因，從而有利于招聘方法的改進(jìn)及對員工培訓(xùn)、績效評估提供必要的信息。5總結(jié)與進(jìn)展5.1總結(jié)近年來我國企業(yè)在人力資源管理上出現(xiàn)了許多問題，在招聘與甄選方面更是缺乏科學(xué)性與系統(tǒng)性。目前我國人力資源招聘與甄選工作已進(jìn)入有組織的自覺發(fā)展階段，實踐教學(xué)環(huán)節(jié)的研究和探索正在豐富、擴展著高等教育的方法體系。雖然高等教育工作者已經(jīng)普遍認(rèn)識到了實踐教學(xué)體系改革的必要性，但是無論在理論探討方面，還是實踐應(yīng)用方面，現(xiàn)有的嘗試都沒有突破性的進(jìn)展。因此，探索適合人力資源管理招聘與甄選技術(shù)的實踐教學(xué)體系仍是任重道遠(yuǎn)。招聘與甄選是一個完整的體系，除了招聘的具體流程以外，還有一系列的系統(tǒng)規(guī)劃，這種規(guī)劃做不好直接影響到招聘與甄選的質(zhì)量。員工招聘的渠道和形式以及招聘與甄選的標(biāo)準(zhǔn)如果不夠合理會影響招聘與甄選的效率。另外招聘隊伍、形式、面試安排和偏差、評估等多會影響招聘與甄選的效果。提高招聘與甄選的質(zhì)量改善人力資源部門的管理，需要從以下方面入手制定人力資源規(guī)劃，建立有效的招聘體系，甄選過程中需要遵循系統(tǒng)性、公平性、專業(yè)化、勝任力、心理測量等策略。最后還要做好評估工作。5.2進(jìn)展對于甄選方法的研究是近幾年的熱點。甄選方法的研究，一些學(xué)者提出了一些理論模型?；趧偃嗡刭|(zhì)的人才甄選克服了以往招聘與甄選過程的種種弊端和問題，提高了對既定職位候選人的未來績效預(yù)測的準(zhǔn)確性，但在評價過程中存在一系列的模糊因素，多準(zhǔn)則模糊決策理論消除了這些模糊性，保證了人才甄選的客觀性。多準(zhǔn)則模糊決策方法輸入僅為單因素評價組成的矩陣R，而對“人”的單因素評價總可以做到比較切合實際。目前有關(guān)人才甄選的評價方法中，層次分析法由于級差異較大，往往不能滿足相對完善的指標(biāo)權(quán)重的合理賦值?；疑P(guān)聯(lián)度分析法也存在一定問題，被稱為完善度不高。熵值法在綜合評價中，應(yīng)用信息熵評價所獲系統(tǒng)信息的有序程度和信息的效用值是很自然的，統(tǒng)計物理中的熵值函數(shù)形式對于信息系統(tǒng)是一致的。一般認(rèn)為，熵值法能夠深刻地反映出指標(biāo)信息熵值的效用價值，其給出的指標(biāo)權(quán)重值比得爾菲法和層次分析法有較高的可信度。另外，當(dāng)評價對象確定以后，還可以根據(jù)指標(biāo)的熵和熵權(quán)對評價指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整、增減，以利于做出更精確、更靠的評價。6參考文獻(xiàn)1.樊軍.我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及對策4111052.周旭李美珍.中國中小型企業(yè)招聘存在的問題及對策2010.5105403.車敬偉.中小企業(yè)招聘甄選工作存在的問題及解決辦法樹2006.1365004.黃光圣.民營企業(yè)招聘與甄選問題淺析.20075.魏書堂.組織甄選偏差的來源及其風(fēng)險應(yīng)對策略2007.7260006.王妮娜.現(xiàn)代企業(yè)人力資源招聘中的問題研究2006.2610317.吳旭峰.楊玥.現(xiàn)代服務(wù)業(yè)人力資源甄選及管理研究2008.150030;1300128.霍爾比契.轉(zhuǎn)型——與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的人力資源管理2004.4-221.9.孫宗虎王瑞永.人力資源管理流程設(shè)計與工作標(biāo)準(zhǔn)2006.215-283.10.李成彥郭曉薇.人員選拔中的不準(zhǔn)確性來源及對策2004（6）.11.吳志明張厚粲.評價中心的構(gòu)想效度和結(jié)構(gòu)模型2001,（33）.12.組織甄選偏差的來源及其風(fēng)險應(yīng)對策略2009.72600013.趙曙明.中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究2003.14.ColquittJ.A..OntheDimensionalityofOrganizationa：lAConstructValidationofaMeasure[J].JournalofAp-pliedPsychology，2001（86）.15.符莎莉.創(chuàng)新經(jīng)濟與中小企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新.2003(3):112-113.16.逮明明.民營企業(yè)人力資源管理的對策研究.2004(4):29-31.17.鄭超.試論我國中小企業(yè)人力資源管理，2006，(04)第三篇：招聘與甄選心得招募與甄選模擬心得體會一、前期工作主要由招聘組、面試組、觀察組三個小組組成一個大組，我是招聘小組的一員，我們模擬的公司是物流公司，選擇的崗位有辦公室主任、人力資源部部長、運輸部安全員。我們前期的主要工作有：制作人員需求申請表、崗位職責(zé)說明書、招聘廣告、面試問題設(shè)計等，同時確定人員需求人數(shù)及部門崗位，我們小組成員公7位，首先我們做了人員分工，分為兩人一組，我和小伙伴負(fù)責(zé)的是大件物品運輸部的安全員的所有招聘信息填寫，其次得確定具體招聘細(xì)則及要求，對于應(yīng)聘條件設(shè)置很難確定具體的標(biāo)準(zhǔn)，必須對本職位有全方位的了解，還有就是對模擬崗位的職責(zé)、性質(zhì)、職能都要了解，不然都不知道到底需要什么樣的人才。同時我深刻的體會到理論知識的重要性，只有掌握了理論知識才能進(jìn)行很好的實踐。前期工作好的與壞的方面，分工太過明確從而不知道其他崗位的具體信息，還有對具體流程不太熟悉，不知道選擇哪種面試方法比較適用，但是小組成員都很積極的參與其中，能親身感受作為招聘官樂趣?？傊捌诠ぷ髦惺煜け容^重要。二、招聘過程中我們招聘組提前來到會議室進(jìn)行招聘前的小會及角色分配，等到面試者，面試組則根據(jù)我們的招聘廣告設(shè)計自己的簡歷投遞簡歷，招聘組進(jìn)行篩選通知面試組成員根據(jù)自己的應(yīng)聘職位進(jìn)行多對多面試，我們采用這種方法，一是為了節(jié)約時間，而是覺得有對比性才容易選擇。實踐出真知，實踐是檢驗一切真理正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。所以，實踐也是非常重要的。模擬實驗課就是為我們提供了這樣一個機會，讓我們將學(xué)到的理論知識用于實踐。我們在實驗課上的模擬招聘應(yīng)用到了人員甄選的方法與技術(shù)的理論知識，如：無領(lǐng)導(dǎo)小組，壓力面試、程序化面試等方法，在實踐過程中我們更好地理解各種方法優(yōu)缺點和操作要領(lǐng)。如我們小組就運用了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試方法，主要對應(yīng)聘者的語言表達(dá)能力、邏輯性、組織能力等方面的考察，整體感覺不錯，但是由于一些客觀條件沒有想象中的那種效果，不過還是依然在這樣的實踐中了解有哪些不足。在實驗課上的學(xué)習(xí)過程中，認(rèn)真二字讓我感觸頗深。只要認(rèn)真對待每一件事，你將收獲很多。在這次實驗課學(xué)習(xí)過程當(dāng)中，我把它當(dāng)成了擴充自己知識面的一次機會，所以我認(rèn)真對待每一次的實驗課，最終也得到了老師和同學(xué)們的肯定。通過這樣實踐課程更能提高同學(xué)們的學(xué)習(xí)興趣，也能從中學(xué)到書中沒有的知識，受益匪淺，個人也比較喜歡這種學(xué)習(xí)方式。三、后期工作后期主要工作是觀察組的實驗報告，并收集所以的資料，我雖然沒有參與寫報告，但是我覺得這是一項細(xì)心的活，在我們模擬招聘的過程中需要對整個流程、細(xì)節(jié)進(jìn)行觀察并評價。四、個人見解我們通過模擬招聘的形式展開我們的實驗課，大家每個人都有機會分別獲得一次面試和招聘。在應(yīng)聘過程中我們會發(fā)現(xiàn)自己的不足，比如，語言表達(dá)能力欠佳，思維混亂，表現(xiàn)緊張等情況，通過實驗課我們了解自己的不足，就可以利用剩下的時間去鍛煉和提升，不至于到自己真正去求職時才發(fā)現(xiàn)問題，到那時就為時已晚。從這次模擬招聘會的過程中，也讓我看到了欠缺的地方，比如說有的同學(xué)對于應(yīng)聘的崗位和單位沒有做好充分了解與準(zhǔn)備，所以在上場時有些底氣不足、不自信。希望在今后的招聘會中，同學(xué)們能夠吸取教訓(xùn)，在招聘會之前做好準(zhǔn)備工作，爭取給招聘方留下好印象，這樣才能夠加大面試成功的幾率。千萬不能輕視一些小事，所有的成功都是由一件件認(rèn)真完成的小事組成的，我們應(yīng)該拿出做大事的態(tài)度來對待我們身邊的每一件小事。作為當(dāng)代大學(xué)生，面對形勢嚴(yán)峻的就業(yè)形勢，面對社會變化莫測的企業(yè)招聘形式，要想脫穎而出、笑傲職場，我們必須做出實際行動，用實踐檢驗自己的實力，模擬招聘給了我們親身經(jīng)歷大學(xué)求職的歷程，感受企業(yè)對人才的需求，從而更好的發(fā)現(xiàn)自己作為職業(yè)人的缺點，在最后一年的時間里，向完善自己的方向不斷努力,這樣,才能在走出校園、步入社會的時候從容不迫，在求職者中脫穎而出，找到自己理想中的工作。學(xué)習(xí)是一個積累的過程，生活是一個奮斗的過程，人生是一個不斷完善的過程，還希望我們都能夠了解自己的優(yōu)點與不足，表現(xiàn)出自己的閃光點，改正自己的缺點。最后感謝這樣的機會帶給我的收獲。第四篇：招聘與人員甄選復(fù)習(xí)概述招聘與錄用第一章招聘：企業(yè)為了生存和發(fā)展，根據(jù)市場規(guī)則和人力資源規(guī)劃、具體用人部門的職位要求，采用一定的方法和媒介，向目標(biāo)受眾發(fā)布招聘信息，吸納或?qū)ふ揖邆淙温氋Y格和條件的求職者，并按照一定標(biāo)準(zhǔn)采取科學(xué)的方法篩選出合適的人員予以聘用的工作過程。作用：是企業(yè)獲得人力資源的基本途徑；為人力資源開發(fā)與管理奠定基礎(chǔ)；直接影響企業(yè)的用工成本；有助于創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢；影響企業(yè)文化的整合；有助于企業(yè)形象的傳播。4目的：提高企業(yè)核心競爭力；擴大企業(yè)知名度；增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力；發(fā)揮員工潛力；5原則：前瞻性；能級匹配；競爭；公平；差異化；突出核心員工；全面考察。流程：招聘前的基礎(chǔ)性工作；人員招募；人員甄選；人員錄用；招聘評估。影響因素：內(nèi)部：企業(yè)的經(jīng)營狀況與發(fā)展前景；技術(shù)裝備水平；文化和聲望；戰(zhàn)略；管理隊伍的素質(zhì)；招聘者水平；薪酬水平；提供的發(fā)展機會。外部：外部人力資源市場（人力資源供給狀況、價格、市場成熟程度、市場地理區(qū)位）；宏觀經(jīng)濟狀況和行業(yè)特性（宏觀經(jīng)濟狀況、行業(yè)性質(zhì)、行業(yè)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r、行業(yè)生產(chǎn)資料價格、行業(yè)的競爭狀況）；國家的政策法規(guī)；社會的科技發(fā)展水平。求職者：教育背景和家庭背景；經(jīng)濟壓力；工作經(jīng)驗；職業(yè)期望。第二章1人力資源規(guī)劃含義：企業(yè)從戰(zhàn)略的角度出發(fā)去探索和掌握人力資源系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)律，并運用這些規(guī)律去規(guī)定和控制未來企業(yè)人力資源系統(tǒng)的運動狀態(tài)。原則：戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、服務(wù)性、人本性、動態(tài)性。流程：收集信息；分析人力資源現(xiàn)狀；規(guī)劃未來組織結(jié)構(gòu)；進(jìn)行人力資源預(yù)測；選擇人力資源發(fā)展戰(zhàn)略；組合人力資源發(fā)展對策；人力資源規(guī)劃的實施與控制；人力資源規(guī)劃的評價與修訂。第三章人員招募：企業(yè)向組織內(nèi)外發(fā)布招聘信息和收集求職者并通過各種方法吸引求職者前來應(yīng)聘的過程。程序：發(fā)布招聘信息；接受求職者信息，并收集、整理求職資料；做好招聘中的公關(guān)工作。3招聘渠道：（內(nèi)部）一、內(nèi)部晉升：（1）主管推薦——好處：可以使主管有更多挑選自己下屬的自由，鼓勵了主管選人、育人的積極性；主管所處的位置使他們比較了解崗位的能力要求和潛在候選人的能力和晉升愿望，可以較快尋找到合適人選。缺點：容易受到主管主觀因素的影響，比如個人感情、偏見、歧視等。（2）崗位公示——好處：對于組織而言，通過公開、公平競爭，可以選拔到最合適該崗位的員工；對于員工而言，公平的晉升機會可以激發(fā)他們努力學(xué)習(xí)和工作的積極性，來為自己的晉升增加砝碼；同時，在招聘過程中成功的面談可以為員工提供有益的職業(yè)咨詢；對主管而言，員工的流動促使他們更有效的進(jìn)行管理，以防止部門員工的跳槽。缺點：花費的時間較長，可能使空缺崗位較長時間保持空缺，影響正常開展。另外在競爭中失利的員工還可能對組織產(chǎn)生不滿情緒。（3）組織數(shù)據(jù)庫——好處：速度快并且比較經(jīng)濟。缺點：需要企業(yè)建立完善的人力資源信息系統(tǒng)，并且信息能夠及時更新，全面，及時反映組織中每個員工的現(xiàn)實狀況。二、內(nèi)部調(diào)用——不僅能夠填補崗位發(fā)生的空缺，而且可以有效緩解晉升崗位的有限性帶來的矛盾。更有利于工作和個人才能的發(fā)揮。三、工作輪換——豐富員工的工作經(jīng)驗，使員工熟悉組織的更多領(lǐng)域和部門的工作，了解各項活動的相互關(guān)系，培養(yǎng)多面手和綜合管理人才；使員工對工作保持新鮮感，從而提高其工作的積極性。（外部）：一、廣告招聘——報紙：受眾廣，成本低；受到時間的限制，更新快。雜志：針對性強。廣播電視：受眾范圍廣，費用較高。二、網(wǎng)絡(luò)招聘——好處：能快速及時的傳遞信息，傳播面極其廣泛，可以跨地區(qū)、跨國界；招聘成本小于報紙廣告、中介機構(gòu)和獵頭公司等其他方式。缺點：面對數(shù)目眾多的申請者，增加了刪選的工作量；對一些特殊群體客觀上會產(chǎn)生一定的限制。三、內(nèi)部員工舉薦——好處：較為準(zhǔn)確的判斷出員工和崗位是否合適；更適應(yīng)崗位要求，對自己多一份約束，能更快適應(yīng)環(huán)境；降低成本；擴大了組織的招聘范圍。缺點：不符合公平原則，求職者不具有平等競爭的就業(yè)機會；容易造成裙帶關(guān)系和形成非正式群體。四、職業(yè)介紹機構(gòu)招聘：（1）人才交流中心和勞務(wù)市場——好處：費用低廉，應(yīng)聘者范圍廣，很難形成裙帶關(guān)系，招聘所需的時間較短。缺點：企業(yè)對應(yīng)聘者的情況不夠了解，應(yīng)聘者素質(zhì)的信度不高。（2）獵頭公司——好處：針對性強，成功率高。缺點：費用高，不利內(nèi)部員工積極性調(diào)動五、校園招聘——好處：招聘的新員工年輕，富有朝氣，善于接受新知識，可塑性強。缺點：這些人員一般都沒有工作經(jīng)驗，需要培訓(xùn)才能上崗。六、求職者自薦——好處：有利于降低招聘成本。缺點：求職者的隨機性大，合適人選不多，由于求職者需要等待的時間較長，當(dāng)崗位出現(xiàn)空缺時可能他們已經(jīng)找到其他合適的工作。七、以往員工的重新招聘——用人單位對求職者的情況較了解，求職者對用人單位的工作程序和組織文化較熟悉，可以避免招聘的失誤和節(jié)省新員工培訓(xùn)費用。另外，重聘人員由于對工作比較熟悉，一般都有較好的業(yè)績，而且對組織更加忠誠，因而更穩(wěn)定，流動性小。招聘廣告原則（AIDAM）：引起注意原則，產(chǎn)生興趣原則，激發(fā)愿望原則，采取行動原則，留下記憶原則。第四章人員甄選的程序：甄選準(zhǔn)備、實施、評估。甄選準(zhǔn)備：（1）甄選策略選擇：甄選程序和內(nèi)容的策略選擇；甄選方法的策略選擇。（2）考官培訓(xùn)：甄選知識的培訓(xùn)；試題編制和使用的培訓(xùn)；面試技巧的培訓(xùn)。（3）試題的編制與準(zhǔn)備：筆試題，面試題。甄選實施：（1）求職材料篩選；（2）初試；（3）復(fù)試；（4）背景調(diào)查；（5）體格和體能檢查；（6）初步錄用決策。第五章筆試：通過書面回答的形式，對應(yīng)聘者的基本知識、專業(yè)知識、心理特質(zhì)、綜合分析能力、文字表達(dá)能力等進(jìn)行衡量的一種甄選方式。特點：以書面試卷形式對應(yīng)聘者提問，要求應(yīng)聘者書面作答。優(yōu)：企業(yè)可以同時對大批應(yīng)聘者進(jìn)行測試，成本相對較低，費時少，效率高；考核的信度和效度較高，科學(xué)性強；試卷評判比較公正，體現(xiàn)出公平、準(zhǔn)確；應(yīng)聘者的心理壓力較小，易發(fā)輝正常水平；能涵蓋較多的考點，可以對應(yīng)聘者的知識、能力進(jìn)行多方面的測試；筆試的試題和結(jié)果可作為一種檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。缺：無法全面考察應(yīng)聘者的品質(zhì)、態(tài)度、口頭表達(dá)能力、靈活應(yīng)變能力、組織管理能力等；可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象，企業(yè)得不到真正需要的有能力的人才；應(yīng)聘者可能由于猜題、欺騙、舞弊而獲得高分；對應(yīng)聘者表達(dá)不清的問題不能直接進(jìn)行詢問，以弄清其真實水平。面試：通過招聘主試者與應(yīng)聘者雙方面對面地接觸，采用邊提問、邊觀察的方式了解應(yīng)聘人員素質(zhì)狀況、能力特征及應(yīng)聘動機等信息，以確定應(yīng)聘者是否符合崗位要求的一種人員甄選方法。特點：直觀、靈活、深入。通過面試，不僅可以評價出應(yīng)聘者的知識水平，還能評價出應(yīng)聘者如下方面的素質(zhì)和特點：儀表舉止等。如果面談溝通得比較深入，對測評對象的性格、愛好、專業(yè)知識與技能等也能有較準(zhǔn)確地把握。評價中心技術(shù)：為組織判斷和預(yù)測那些與組織的工作績效目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的個體行為所進(jìn)行的一系列標(biāo)準(zhǔn)化活動程序。優(yōu)點：能全面考察評價應(yīng)聘者的能力和態(tài)度；預(yù)測效度高；防止或減少管理人員的任用錯誤；有助于個人進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計；應(yīng)用廣泛。缺點：評價中心成本較高；使用難度大；要有專家指導(dǎo)。8方法：公文處理練習(xí)；無領(lǐng)導(dǎo)小組討論；即席發(fā)言（模擬發(fā)言）；緊張演習(xí)。第七章新員工培訓(xùn)目的：讓新員工了解有關(guān)企業(yè)的基本情況；使新員工明確自身的崗位職責(zé)；幫助新員工建立良好的人際關(guān)系；促使新員工思想和行為發(fā)生轉(zhuǎn)變；提供信息反饋。內(nèi)容：崗前培訓(xùn)：企業(yè)的歷史與文化；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；職責(zé)權(quán)限的劃分和有關(guān)規(guī)章制度；企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展前景；企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。上崗培訓(xùn)。方法：（以傳授知識為主）課堂講授法，研討法，視聽法；（以開發(fā)技能為主）游戲訓(xùn)練法，工作教練法，案例分析法；（以改變態(tài)度為主）角色扮演法，考察法。第八章招聘評估：企業(yè)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對招聘活動的過程及結(jié)果進(jìn)行檢查和評定，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，在此基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)招聘方式，提升招聘效率的過程。2要素：評估內(nèi)容，評估指標(biāo)，評估方法。作用：是企業(yè)反思招聘中問題和改進(jìn)招聘工作的依據(jù)；是衡量招聘班子成績的依據(jù)；能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題。標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)化，客觀性，全面性，適合性，可靠性，有效性。方法：評估尺度表法，目標(biāo)管理法，相對比較法，評估方法的綜合運用。招聘數(shù)量評估：應(yīng)聘比=（應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）*100%某職位的選擇率=某職位計劃招聘的人數(shù)/申請該職位的人數(shù)*100%錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*100%招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%招聘質(zhì)量評估：員工穩(wěn)定性、成長性、質(zhì)量性。招聘合格率=合格招聘人數(shù)/總招聘人數(shù)用人單位或部門對新錄用績效的滿意度=滿意的用人單位數(shù)量/新錄用員工總數(shù)*100%新員工對企業(yè)和所在崗位的滿意度=滿意的新員工數(shù)量/新員工總數(shù)*100%新員工離職率=新錄用人員離職數(shù)/新錄用人員總數(shù)*100%員工錄用質(zhì)量比：QH=(PR+HP+HR)/N招聘人員工作評估指標(biāo)：平均職位空缺時間=職位空缺總時間/補充職位數(shù)用人單位對招聘人員工作滿意度=滿意的用人單位數(shù)量/用人單位總數(shù)*100%新員工對招聘人員工作滿意度=滿意的新員工數(shù)量/新員工總數(shù)*100%招聘渠道的吸引力招聘信度評估：重測信度；副本信度；內(nèi)在一致性信度。招聘的效度評估：預(yù)測效度；內(nèi)容效度；同測效度。招聘成本分類：招募成本=直接勞務(wù)費+直接業(yè)務(wù)費+間接管理費+各類預(yù)付費用選拔成本：初步面試的費用=面試時間*主試者的小時工資率選拔面談的時間費用=（每人面談前的準(zhǔn)備時間+每人面談所需要的時間）*選拔這工資率*候選人匯總申請資料費用=(印發(fā)每份申請表資料費+每人資料匯總費)*候選人數(shù)考試費用=（平均每人的資料費+平均每人的平均成本）*參加考試的人數(shù)*考試次數(shù)本企業(yè)體檢費=每位候選人的體檢費用*檢查人數(shù)+體檢時間*體檢組織者的小時工資率錄用成本=錄取手續(xù)費+調(diào)動補償費+搬遷費+旅途補助費+離職補償金+違約補償金安置成本=各種安置行政管理費用+必要的裝備費+安置人員時間損失成本適應(yīng)性培訓(xùn)成本=（培訓(xùn)者的平均工資率*培訓(xùn)引起的生產(chǎn)效率的降低率+新員工的工資率+新員工的人數(shù)）*受訓(xùn)的天數(shù)+教育管理費用+資料費用+培訓(xùn)設(shè)備折舊費用單位招聘成本=招聘總成本/錄用人數(shù)招聘成本的評估：招聘預(yù)算、招聘核算招聘成本效用評估：招聘總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用人員錄用成本效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用招聘投資收益的預(yù)測方法：員工招聘投資總收益=實際招聘人數(shù)N*招聘過程有效性指標(biāo)（測評方法的效度）R*應(yīng)聘后實際工作績效的差別SDy*被錄用者在招聘過程中的平均測試成績Z員工招聘投資凈收益=員工招聘總收益-員工招聘總成本員工招聘總成本=實際招聘人數(shù)*（全部申請者人均成本*申請人數(shù)/實際招聘人數(shù)）=實際招聘人數(shù)*（全部申請者人均成本/錄用率）員工招聘投資收益率=（員工招聘總收益-員工招聘總成本）/員工招聘總成本=員工招聘凈收益/員工招聘總收益其他方法：招聘收益/成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本留職至少N年以上新員工的數(shù)量或百分比=留職至少N年以上新員工/新員工錄用總?cè)藬?shù)*100%業(yè)績優(yōu)良新員工的百分比=業(yè)績優(yōu)良的新員工數(shù)/新員工錄用總數(shù)*100%新員工晉升的百分