2024年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源考試重點(diǎn)要點(diǎn)

組織鼓勵(lì)第壹節(jié)需要與動(dòng)機(jī)壹、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種成果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對(duì)歸屬、愛等的社會(huì)需要。二、動(dòng)機(jī)1、動(dòng)機(jī)的概念:人們從事某種活動(dòng)、為某壹目的付出努力的意愿,這種意愿取決于目的能否以及在多大程度上可以滿足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅(jiān)持的水平。2、動(dòng)機(jī)的分類:內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī)）和外源性動(dòng)機(jī)（又稱外在動(dòng)機(jī)）三、鼓勵(lì)1、鼓勵(lì)的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目的的過程。鼓勵(lì)對(duì)于人們潛在的積極性,使員工杰出的完畢工作目的以及不停提高工作績(jī)效都具有拾分重要的作用。2、鼓勵(lì)的類型:（1）從鼓勵(lì)內(nèi)容角度分類:物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)。（2）從鼓勵(lì)作用的角度分類:正向鼓勵(lì)和負(fù)向鼓勵(lì)。（3）從鼓勵(lì)對(duì)象的角度分類:他人鼓勵(lì)和自我鼓勵(lì)。第二節(jié)鼓勵(lì)理論壹、需要層次理論1、馬斯洛劃分的五層次人類需要（1）生理需要。（2）安全需要。（3）歸屬和愛的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。2、重要觀點(diǎn)（1）人具有這五種需要,只是在不壹樣步期體現(xiàn)出來的多種需要的強(qiáng)烈程度不壹樣而已。（2）未被滿足的需要是行為的重要鼓勵(lì)源,以獲得基本滿足的需要不再有鼓勵(lì)作用。（3）這五種需要層級(jí)越來越高,當(dāng)下壹層次需要在相稱程度上得到滿足後,個(gè)體才會(huì)追求上壹層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大體分為兩大類:前三個(gè)層次為基本需要,後兩個(gè)層次為高級(jí)需要,由于前三者的滿足重要靠外部條件或原因,而後兩者的滿足重要靠?jī)?nèi)在原因。3、在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)樸理解）（1）管理者需要考慮員工不壹樣層次的需要,并為每壹層次的需要設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的內(nèi)在鼓勵(lì)。（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要,由于不壹樣人的需要是不壹樣的。（3）該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。4、局限性五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足後就不再有鼓勵(lì)作用,也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足後高壹級(jí)的需要才具有鼓勵(lì)作用。二、雙原因理論1、內(nèi)容赫茲伯格認(rèn)為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇壹的關(guān)系:某些令人不滿的原因雖然被清除,并不壹定就令人滿意；而某些令人滿意的原因雖然不存在,也不壹定就使人不滿；于是,滿意的背面是沒有滿意,不滿意的背面是沒有不滿意。鼓勵(lì)原因:成就感、他人的承認(rèn)、工作自身、責(zé)任和晉升等原因。保健原因:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等原因。赫茲伯格雙原因理論表解:2、在管理上的應(yīng)用讓員工滿意防止員工不滿意提供保健原因,只能防止牢騷,消除不滿,卻不壹定能鼓勵(lì)員工；要想鼓勵(lì)員工,必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。三、ERG理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論,認(rèn)為人有三種關(guān)鍵需要:（1）生存需要（Existence）。（2）關(guān)系需要（Relation）。（3）成長(zhǎng)需要（Growth）。ERG理論認(rèn)為,多種需要可以同步具有鼓勵(lì)作用,假如較高層次的需要不能得到滿足的話,對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。四、三重需要理論1、重要內(nèi)容美國(guó)心理學(xué)家戴維.麥克裏蘭提出三重需要理論。（1）成就需要:指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力,或者參照某種原則去追求成就感,尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn):壹是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜歡可以得到及時(shí)的反饋。大企業(yè)的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動(dòng)機(jī)。（2）權(quán)力需要:指促使他人順從自已意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響他人,喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”,拾分重視爭(zhēng)取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的壹種條件,甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往均有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要:指尋求與他人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被他人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中輕易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被他人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。杰出的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。2、在管理上的應(yīng)用在對(duì)員工實(shí)行鼓勵(lì)時(shí),需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供可以滿足這些需要的鼓勵(lì)措施。有心理學(xué)研究表明,杰出經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論1、重要內(nèi)容亞·當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為,人們不僅關(guān)懷自已的絕對(duì)酬勞,并且關(guān)懷自已和他人在工作和酬勞上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自已的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來進(jìn)行公平判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者奉獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、發(fā)明力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出是他們察覺到從工作或雇主那裏獲得的酬勞,包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。比較措施包括縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的措施:1）變化自已的投入或者產(chǎn)出；2）變化對(duì)照者的投入和產(chǎn)出；3）變化對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺；4）變化參照對(duì)象；5）辭職。3、在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入予以更多的酬勞,并保證不壹樣的員工的投入/產(chǎn)出比大體相似,以保持員工的公平感。（2）由于公平感是員工的主觀感受,應(yīng)常常注意理解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整酬勞。六、期望理論（弗羅姆）1、重要內(nèi)容該理論認(rèn)為,人們之因此采用某種行動(dòng),如努力工作,是由于他覺得這種行為可以在壹定概率上到達(dá)某種成果,并且這種成果可以帶來他認(rèn)為重要的酬勞。效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)QUOTE效價(jià)×期望×工具效價(jià):個(gè)體對(duì)所獲酬勞的偏好程度,它是對(duì)個(gè)體得到酬勞的愿望的數(shù)量表達(dá)。（個(gè)人需要多少酬勞）。期望:員工對(duì)努力工作可以完畢任務(wù)的信念程度,是員工對(duì)自已所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值,用概率表達(dá)。（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）。工具:員工對(duì)壹旦完畢任務(wù)就可以獲得酬勞的信念。（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得酬勞之間關(guān)系的估計(jì)）。期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單壹原則可以用來解釋每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。2、在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)原因可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。假如得到酬勞的愿望高,不過此外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低,則動(dòng)機(jī)很也許最多也只是中等水平,也就是說,假準(zhǔn)期望和工具都很低,那么雖然酬勞的效價(jià)很高,動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的成果對(duì)行為自身有強(qiáng)化作用,是行為的重要驅(qū)動(dòng)原因,是壹種行為主義的觀點(diǎn),強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。第三節(jié)鼓勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用壹、目的管理1、目的管理的含義和目的設(shè)定的過程目的管理的理論基礎(chǔ)是鼓勵(lì)理論中的目的設(shè)置理論。目的管理的基本關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定詳細(xì)的、可行的并且可以客觀衡量的目的。過程:自上而下-----自下而上2、目的管理的要素:目的詳細(xì)化、參與決策、限期完畢、績(jī)效反饋二、參與管理1、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。2、質(zhì)量監(jiān)督小組。壹般由8到10位員工及1名督導(dǎo)員構(gòu)成,小組組員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出處理方案,然後監(jiān)督實(shí)行。質(zhì)量監(jiān)督小組是壹種常見的參與管理的模式。三、績(jī)效薪金制重點(diǎn)1、績(jī)效薪金制的概念將績(jī)效與酬勞相結(jié)合的鼓勵(lì)措施,壹般采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、按利分紅等?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效?？?jī)效薪金制的實(shí)行必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)?？?jī)效薪金制長(zhǎng)處:在于他可以減少管理者的工作量。計(jì)件工資通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率（即每件產(chǎn)品的酬勞）,將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤(rùn)）聯(lián)絡(luò)在壹起。2、斯肯倫計(jì)劃它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)省勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。該計(jì)劃的主張是:（1）組織應(yīng)結(jié)合為壹體,不可分崩離析（2）員工是有能力并且樂意奉獻(xiàn)出他們的想法和提議的（3）效率提高後所增長(zhǎng)的獲利,應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺乏的要素:壹是設(shè)置壹種委員會(huì),二是制定壹套分享成本減少所帶來利益的計(jì)算措施。委員會(huì)由勞資雙方推派代表構(gòu)成,其職能是審核員工所提出的提議,找出最佳方案予以實(shí)行。同步,委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)行提議後節(jié)省了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸企業(yè)的方式分派節(jié)省下來的這部提成本。斯肯倫計(jì)劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方與否可以彼此互相信賴,以及整個(gè)組織中的所有員工與否對(duì)這壹制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第壹節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)指的是壹種影響群體、影響他人以到達(dá)組織目的的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn):（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和鼓勵(lì)的作用。壹、特質(zhì)理論:研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。老式的特質(zhì)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具有這些特質(zhì)的人才有也許成為領(lǐng)導(dǎo)。特質(zhì)理論的局限性:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明多種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性（3）忽視了情景原因（4）沒有辨別原因和成果。二、變化型領(lǐng)導(dǎo)理論美國(guó)伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和變化型。（1）交易型領(lǐng)導(dǎo):強(qiáng)調(diào)的是壹種人在組織中的與位置有關(guān)的權(quán)威和合法性,任務(wù)的明晰度、工作的原則和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完畢以及員工的順從,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依托組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來影響員工的績(jī)效。（2）變化型領(lǐng)導(dǎo):通過更高的理想和組織價(jià)值觀來鼓勵(lì)他的追隨者們,可認(rèn)為組織制定明確的愿景,他們更多地通過自已的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團(tuán)體的績(jī)效。如下為交易型和變化型領(lǐng)導(dǎo)者的特性和措施:伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)狀況下,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依托的是消極型差錯(cuò)管理,多以交易型領(lǐng)導(dǎo)是壹種相對(duì)平庸的管理,而變化型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績(jī)效。因此通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的變化型領(lǐng)導(dǎo),會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長(zhǎng)。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特·豪斯在伯恩斯變化型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對(duì)下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),體現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心,效法其價(jià)值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。魅力自身是壹種歸因現(xiàn)象,會(huì)伴隨情境發(fā)生變化?？梢源偈棍攘w因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特性和非道德特性四、途徑——目的理論途徑——目的理論是由羅伯特?豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思緒,并同鼓勵(lì)的期望理論相結(jié)合。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)是協(xié)助下屬到達(dá)他們的目的,并提供必要的支持和指導(dǎo)以保證下屬的目的與群體或組織的目的互相配合。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為假如想要被下屬接受,就必須可認(rèn)為員工提供滿足感,這種滿足感既有有關(guān)現(xiàn)時(shí)的,也有有關(guān)未來的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)作用在于:壹是使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實(shí)既有效的工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確他人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的原則和工作程序。(2)支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)懷下屬的規(guī)定。(3)參與式領(lǐng)導(dǎo):積極征求并采納下屬的意見。(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目的、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自已的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性,可以根據(jù)不壹樣的狀況而體現(xiàn)出上述多種不壹樣的領(lǐng)導(dǎo)行為。途徑——目的理論提出了兩個(gè)權(quán)變?cè)蜃鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和成果之間的中間變量:壹是下屬控制范圍之外的環(huán)境原因,如工作構(gòu)造、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)體等；二是下屬的個(gè)人特性,如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。五、權(quán)變理論費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為,團(tuán)體績(jī)效的高下取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境原因之間與否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式辨別為工作取向和人際取向兩類。假如壹種人對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,闡明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者重要關(guān)懷生產(chǎn),屬于工作取向型的。費(fèi)德勒認(rèn)為,情景原因可以分為三個(gè)維度:壹是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:重要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作構(gòu)造:重要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán):重要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解雇等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。不壹樣領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不壹樣情景下的效能在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的狀況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)察覺到任務(wù)導(dǎo)向愈加有助于工作績(jī)效的提高。六、領(lǐng)導(dǎo)——組員互換理論喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——組員互換理論,簡(jiǎn)稱LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)——組員互換理論認(rèn)為,團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的初期,就把下屬分出“圈裏人”和“圈外人”的類別。LMX的推進(jìn)分為四個(gè)階段:（1）辨別領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；（2）對(duì)LMX關(guān)系中的特性及其組織含義/成果的調(diào)查；（3）對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中,第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中體現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。在組織行為學(xué)的初期研究中,已經(jīng)直接或者間接波及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。例如道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論,X理論代表了老式權(quán)威的管理風(fēng)格,Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。交易型和轉(zhuǎn)換（變化）型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做對(duì)的的事情”來鼓勵(lì)下屬。領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)重要功能:關(guān)懷人與工作管理。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既也許是正性的也也許是負(fù)性的。壹、初期有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究1、勒溫的民主與專制模式:最初研究小朋友襲擊性行為模式,每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨(dú)裁、民主、放任型。不壹樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以在相似的組織中產(chǎn)生不壹樣的反應(yīng)。2、斯道格迪爾的研究:人格和情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)的原因。二、俄亥俄模式和密西根模式1、俄亥俄模式:關(guān)懷人和工作管理。關(guān)懷人是領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系,尊重和關(guān)懷下屬的提議和情感,更樂意建立互相信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)助下屬處理個(gè)人問題,友善而平易近人,公平看待每壹種下屬,關(guān)懷下屬的生活、健康、地位和滿意度。工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了到達(dá)目的而在規(guī)定或確定自已與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng),包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目的。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作,規(guī)定維持壹實(shí)際上的績(jī)效水平,并強(qiáng)調(diào)工作的最終期限。許多研究發(fā)現(xiàn),工作管理和關(guān)懷人得分高的領(lǐng)導(dǎo),比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績(jī)效和高的工作滿意度。2、密西根模式他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系,積極理解并積極滿足員工需要。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)懷工作目的的到達(dá)。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高滿足感有關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感有關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似,因而這兩種模式理論可以互相印證,具有很高的效度。三、布萊克和默頓管理方格圖四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期作為管理方格理論的擴(kuò)展,赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的壹種重要原因是下屬的成熟度,即個(gè)體對(duì)自已行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿。成熟度包括兩個(gè)方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合,得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:(1)指導(dǎo)式（高工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé),指示員工做什么,怎樣做。(2)推銷式（高工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)不僅體現(xiàn)出指導(dǎo)行為,并且富于支持行為。(3)參與式（低工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。(4)授權(quán)式（低工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持,讓下級(jí)自主決定。情景理論與其他權(quán)變理論的不壹樣之處在于,他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對(duì)于不壹樣成熟度的員工,應(yīng)采用不壹樣形式的領(lǐng)導(dǎo)方式,以求獲得最佳績(jī)效。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種重要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。（1）技術(shù)技能:壹種人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。（2）人際技能:有效地與他人共事和建立團(tuán)體合作的能力。（3）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)絡(luò)關(guān)系進(jìn)行思索的能力。例如,長(zhǎng)期計(jì)劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想,而人際技能關(guān)懷的人,技術(shù)技能波及的則是事。管理層級(jí)越高,工作中的技術(shù)技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。技能的發(fā)展,重要有兩種途徑,壹種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng),通過學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和措施,并在此基礎(chǔ)上得到提高。另壹種是輔導(dǎo),講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系,講師可以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。除此之外,培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策決策是指在不壹樣的選擇方案中進(jìn)行選擇的過程。壹、決策過程1、西蒙的決策階段:智力活動(dòng)階段—→設(shè)計(jì)活動(dòng)階段—→選擇活動(dòng)階段2、明茨伯格的決策階段:確認(rèn)階段—→發(fā)展階段—→選擇階段二、決策模型1、經(jīng)濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具有如下特性:從途徑——目的意義上分析,決策完全理性。存在完整和壹致的偏好系統(tǒng),使決策者在不壹樣的備選方案中進(jìn)行選擇。決策者可以懂得所有備選方案。對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無限制,可以通過計(jì)算選擇出最佳備選方案。對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。2、有限理性模型相對(duì)于理性模型而言,西蒙的有限理性模型愈加靠近現(xiàn)實(shí)。該模型認(rèn)為:(1)在選擇備選方案時(shí),決策者試圖使自已滿意,或者尋找令人滿意的成果。滿意的原則可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。(2)決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。(4)可以用相對(duì)簡(jiǎn)樸的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門,以及某些習(xí)慣來進(jìn)行決策。與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,不過這裏的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點(diǎn),由于他們沒有能力做到最大化。因此有限理性模型與理性模型的差異重要體目前途度上,而非質(zhì)的差異上。3、社會(huì)模型與理性模型相對(duì)的另壹端,是來自心理學(xué)的社會(huì)模型。根據(jù)弗洛伊德的理論,人類的行為重要是由無意識(shí)的需求來驅(qū)動(dòng)的,人類沒有措施進(jìn)行有效的理性決策,做出非理性決策。此外,有壹部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向,他們稱之為投入的增長(zhǎng)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因重要有四個(gè):（1）項(xiàng)目的特點(diǎn):出現(xiàn)這種投入增長(zhǎng)的重要原因也許是由于項(xiàng)目的特點(diǎn)。例如投資回報(bào)的延期,以及臨時(shí)問題的處理,均有也許使決策者堅(jiān)持或者增長(zhǎng)錯(cuò)誤的行為。（2）心理決定原因:壹旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策,他也許存在信息加工錯(cuò)誤（使用了有偏差的原因或者采用了比信息所證明的應(yīng)當(dāng)采用的行為愈加激進(jìn)的措施）。同步由于決策者置身其中,負(fù)面信息被忽視,自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。（3）社會(huì)壓力:對(duì)于決策者來說,存在著同伴壓力,以及需要維護(hù)自已的面子,因此繼續(xù)維持或者增長(zhǎng)錯(cuò)誤行為。（4）組織的決定原因:不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)已見,組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)導(dǎo)致同樣的成果。三、決策風(fēng)格兩個(gè)維度:價(jià)值取向與模糊耐受性。價(jià)值取向是指決策者關(guān)懷的是任務(wù)和技術(shù)自身,還是人和社會(huì)的原因。模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者需要的構(gòu)造和控制的程度（低模糊耐受性）,以及與否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。兩個(gè)維度上各有高下的辨別,組合起來,可以得到四種不壹樣的決策風(fēng)格:1.指導(dǎo)型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)自身。2.分析型:高模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。3.概念型:高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。4.行為型:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。第三章組織設(shè)計(jì)與組織文第壹節(jié)組織設(shè)計(jì)概述壹、組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容（壹）組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織構(gòu)造及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì),基本內(nèi)容包括:（1）組織構(gòu)造設(shè)計(jì)。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)可以分為兩種狀況:壹是對(duì)新建企業(yè)的組織構(gòu)造設(shè)計(jì),它是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目的,對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對(duì)既有企業(yè)的組織構(gòu)造設(shè)計(jì),它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目的,對(duì)企業(yè)原有組織構(gòu)造進(jìn)行的再設(shè)計(jì),即組織構(gòu)造的變革。（2）保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和措施設(shè)計(jì)。此類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織構(gòu)造運(yùn)行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、鼓勵(lì)體系、人員配置、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分為靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì),只對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì),同步對(duì)組織構(gòu)造和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的,只對(duì)組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的,它包括組織構(gòu)造設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。（二）組織構(gòu)造設(shè)計(jì)1、組織構(gòu)造是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的,企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的構(gòu)造體系。這個(gè)定義包括了如下三方面的含義:1）組織構(gòu)造的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。2）設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目的。3）組織構(gòu)造的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的構(gòu)造體系。組織構(gòu)造重要內(nèi)容有:①職能構(gòu)造:完畢企業(yè)目的所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作,及其比例、關(guān)系。②層次構(gòu)造:各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向構(gòu)造。③部門構(gòu)造:各管理部門的構(gòu)成,又稱組織的橫向構(gòu)造。④職權(quán)構(gòu)造:各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和互相關(guān)系。組織構(gòu)造的三要素:復(fù)雜性。復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和原則處理方式以規(guī)范工作行為的程度。集權(quán)度。集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。2、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的重要參數(shù):特性原因和權(quán)變?cè)?。?）特性原因（拾個(gè)）:①管理層次和管理幅度。管理層次它是描述組織縱向構(gòu)造特性的壹種概念。管理幅度是指壹名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系,并且互相制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用。②專業(yè)化程度。指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度,詳細(xì)體現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。③地辨別布。企業(yè)在不壹樣地區(qū)、都市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。④分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采用的形式。常見的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。⑤關(guān)鍵職能。即在企業(yè)組織構(gòu)造中處在中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。⑥集權(quán)程度。⑦規(guī)范化。員工以同種方式完畢相似工作的程度。⑧制度化程度。企業(yè)中采用書面文獻(xiàn)的數(shù)量可以反應(yīng)制度化程度。⑨職業(yè)化程度。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。⑩人員構(gòu)造。各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例狀況。（2）權(quán)變?cè)?企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。（三）組織設(shè)計(jì)的程序（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面:基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。它是組織設(shè)計(jì)過程中的首要工作。（3）設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的框架。這壹步是組織設(shè)計(jì)的主體工作。（4）聯(lián)絡(luò)方式的設(shè)計(jì)。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。（5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。這個(gè)環(huán)節(jié)是組織構(gòu)造的細(xì)化,它可以起到使組織構(gòu)造合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織構(gòu)造的作用。（6）人員配置和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。（8）反饋和修正。組織設(shè)計(jì)是壹種動(dòng)態(tài)的過程,需要不停的反饋和修正,以適應(yīng)新的狀況。二、組織設(shè)計(jì)的類型（壹）行政層級(jí)式組織形式（德國(guó)學(xué)者馬克斯?韋伯首先使用）1、行政層級(jí)模式的決定原因:①權(quán)力等級(jí)②分工③規(guī)章④程序規(guī)范。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。⑤非個(gè)人原因⑥技術(shù)能力。決定工作地位的重要原因是技術(shù)能力和績(jī)效,而不是其他非個(gè)人原因。2、行政層級(jí)形式的合用范圍:復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）1、職能制的重要特點(diǎn):①職能分工。②直線---參謀制。③管理權(quán)力高度集中2、職能制的長(zhǎng)處:①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé),并且由于從事類似:工作、面臨類似問題的人們?cè)谝计鸸ぷ?互相影響和互相支持的機(jī)會(huì)較多。②職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的反復(fù),可以對(duì)資源最充足地運(yùn)用,這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工,有助于管理人員重視并能純熟掌握本職工作的技能,有助于強(qiáng)化專業(yè)管理,提高工作效率。④每壹種管理人員都固定地歸屬于壹種職能機(jī)構(gòu),專門從事某壹項(xiàng)職能工作,在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)絡(luò)可以長(zhǎng)期不變,這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。⑤管理權(quán)力高度集中,便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的控制。3、職能制的缺陷:①狹隘的職能觀念。②橫向協(xié)調(diào)差。③適應(yīng)性差。④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)重。⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、可以經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。4、職能制的合用范圍:簡(jiǎn)樸／靜態(tài)職能制構(gòu)造重要合用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單壹、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。（三）矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng),以及按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的壹種組織設(shè)計(jì)形式,即在同壹組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向匯報(bào)關(guān)系的若干職能部門,又建立具有橫向匯報(bào)關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合,形成矩陣的組織構(gòu)造形式。1、矩陣組織形式的特點(diǎn):①壹名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。③產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)絡(luò)靈活多樣。2、矩陣組織形式的長(zhǎng)處:①有助于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。②有助于順利完畢規(guī)劃項(xiàng)目,提高企業(yè)的適應(yīng)性。③有助于減輕高層管理人員的承擔(dān)。④有助于職能部門與產(chǎn)品部門互相制約,保證企業(yè)整體目的的實(shí)現(xiàn)。3、矩陣組織形式的缺陷:①組織的穩(wěn)定性較差。②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,輕易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。③機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫,用人較多。4、矩陣組織形式的合用范圍:復(fù)雜／動(dòng)態(tài)矩陣構(gòu)造適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。（四）其他組織形式事業(yè)部制形式1、事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),按產(chǎn)品或地辨別別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的的基本經(jīng)營(yíng)單位。2、事業(yè)部制組織形式的長(zhǎng)處:（1）有助于總企業(yè)的最高層掙脫詳細(xì)管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；（2）增強(qiáng)企業(yè)的活力；（3）有助于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來,提高生產(chǎn)效率。3、事業(yè)部制組織形式的缺陷:（1）輕易使各事業(yè)部只顧自身的利益,減弱整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)壹致性；（2）企業(yè)和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)反復(fù),會(huì)增長(zhǎng)費(fèi)用和管理成本。4、事業(yè)部制組織形式的合用范圍:產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差異大,或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)狀況變化快、規(guī)定適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或企業(yè)。團(tuán)體構(gòu)造形式:目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式。虛擬組織形式:“可以租用,何須擁有？”這是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。無邊界組織形式。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈,對(duì)管理幅度不加限制,取消多種職能部門,代之以授權(quán)的團(tuán)體。第二節(jié)組織文化壹、組織文化的概念組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)樸地說,組織文化就是組織組員的共同價(jià)值觀體系,他使組織獨(dú)具特色,區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響原因1）取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格；2）工作群體的特性、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特性、管理過程；3）外部環(huán)境也是影響組織文化的壹種重要原因。三、組織文化的功能:1）導(dǎo)向作用。2）規(guī)范作用。3）凝聚作用。4）鼓勵(lì)作用。5）創(chuàng)新作用。6）輻射作用。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理措施,其關(guān)鍵是要發(fā)明出共同的價(jià)值觀念。四、組織文化的內(nèi)容和構(gòu)造1、組織文化的內(nèi)容:創(chuàng)新與冒險(xiǎn)；重視細(xì)節(jié)；成果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團(tuán)體導(dǎo)向；進(jìn)取心；穩(wěn)定性。2、組織文化構(gòu)造的三個(gè)層次:1）物質(zhì)層。2）制度層。3）精神層。組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質(zhì)層是組織文化的外在體現(xiàn),是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè),沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度,組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ),也是組織文化的關(guān)鍵和靈魂。組織文化中有無精神層是衡量壹種組織與否形成了自已的組織文化的重要標(biāo)志和原則。五、組織文化的類型1）學(xué)院型:為那些想全面掌握每壹種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)。2）俱樂部型:非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾,培養(yǎng)通才。例如政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。3）棒球隊(duì)型:鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新,重視發(fā)明發(fā)明。如會(huì)計(jì)、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。4）堡壘型:著眼于企業(yè)的生存,工作安全保障局限性。如大型零售店等。六、組織文化與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。重要表目前:（1）組織的制度化。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn),這雖然可保證效率,但也輕易導(dǎo)致保守和墨守成規(guī)。（2）組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的壹致性。與制度化相似,高度的規(guī)范化也許不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。（3）組織的管理層次。管理層次較少、組織構(gòu)造趨于扁平的組織有助于上下級(jí)之間的溝通,較為靈活,開放,從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。（4）集權(quán)程度。集權(quán)程度越高,越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。（5）招聘制度。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和持續(xù)性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。（6）績(jī)效評(píng)估體系。假如企業(yè)擁有壹種合作的組織文化,那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估體系顯然是不合適的。假如企業(yè)但愿擁有壹種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化,則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于減少員工創(chuàng)新的熱情。（7）薪酬制度。不壹樣級(jí)別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化,而不是崇尚平等的文化。壹種想培養(yǎng)合作氣氛的組織不應(yīng)當(dāng)過度強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。第三節(jié)組織變革與發(fā)展壹、組織變革概述1、組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對(duì)自身進(jìn)行整頓和修正,這就叫組織變革。由此可見,組織變革的原因內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境重要指組織組員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素質(zhì)的變化等。變革的征兆:決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新2、組織變革的措施:（1）以人為中心的變革。人員的變革是最主線和最重要的變革；（2）以構(gòu)造為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織構(gòu)造的變革,包括重新劃分和合并新的部門,調(diào)整管理層次和管理幅度,任免負(fù)責(zé)人,明確責(zé)任和權(quán)力等；（3）以技術(shù)為中心的變革。（4）以系統(tǒng)為中心的變革。3、組織變革的程序:（1）確定問題。（2）組織診斷。常用的組織診斷措施有組織問卷、職位闡明書、組織構(gòu)造圖、組織手冊(cè)等；（3）實(shí)行變革；（4）變革效果評(píng)估。二、組織發(fā)展概述（壹）組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和,它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展所包括的觀念與針對(duì)的目的包括:（1）對(duì)人的尊重（2）信任和支持（3）權(quán)力平等（4）正視問題（5）鼓勵(lì)參與。（二）老式的組織發(fā)展措施老式的組織發(fā)展措施可以概括為兩種類型:1）構(gòu)造技術(shù):是通過有計(jì)劃地改革組織的構(gòu)造,變化其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。2）人文技術(shù):是通過溝通、決策制定和問題處理等方式變化組織組員的態(tài)度和行為的技術(shù),重要包括:敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等。（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展措施:1、全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的含義是指整個(gè)企業(yè)通過共同努力,引進(jìn)新的管理體制和組織文化,大幅度消減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本原因,以此來滿足顧客的需要,甚至常常超過顧客的期望規(guī)定而采用的壹系列管理措施。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之壹。要到達(dá)全面質(zhì)量管理的這些規(guī)定,需要滿足的條件:組織文化必須支持全面質(zhì)量管理；挑選具有高度責(zé)任感的員工；需要最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行,并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)行。2、團(tuán)體建設(shè)。壹種好的團(tuán)體具有四個(gè)方面的特性:規(guī)模小；能力互補(bǔ)；有共同的意愿、目的和工作措施；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。戰(zhàn)略性人力資源管理第壹節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的概述壹、戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的成果。1、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展審閱企業(yè)內(nèi)部的資源,研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的如下四個(gè)條件:（1）價(jià)值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。2、人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn)人力資源是壹種無形資產(chǎn),這壹本質(zhì)決定了對(duì)其管理所產(chǎn)生的績(jī)效影響難以測(cè)量與評(píng)估。二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義1、戰(zhàn)略性人力資源管理:是指為了使組織可以到達(dá)目的,對(duì)人力資源多種布署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和措施,對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)行和控制。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:變化構(gòu)造和文化,組織績(jī)效和業(yè)績(jī),特殊能力的開發(fā),以及管理變革。它的目的是:通過保證組織獲取具有良好技能和良好鼓勵(lì)的員工,使組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依托人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的和依托關(guān)鍵人力資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、基本觀念戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特性是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。組織的物質(zhì)資產(chǎn)壹般不會(huì)流失,但人力資本卻會(huì)離開。因此,對(duì)組織而言,人力資本的投資成為壹種風(fēng)險(xiǎn)更大的投資,組織必須戰(zhàn)略,保證員工在本組織有足夠長(zhǎng)的服務(wù)期,直到組織獲得的回報(bào)與其培訓(xùn)員工技能及知識(shí)所付出的投入相稱為止。目前并非所有的組織樂意對(duì)人力資源進(jìn)行投資,這重要取決于如下原因:（1）管理層的價(jià)值觀。（2）看待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。（3）員工技能的性質(zhì)。（4）人力資源服務(wù)外包的也許性。3、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用（1）對(duì)到達(dá)組織的戰(zhàn)略和目的提供支持,保證所有的人力資源活動(dòng)都產(chǎn)生附加值（2）加強(qiáng)文化管理,釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力（3）開發(fā)流程使員工的奉獻(xiàn)到達(dá)最大,對(duì)有潛力的員工,進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃（4）在全企業(yè)范圍內(nèi),使每個(gè)人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容（5）設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理多種系統(tǒng),提供特殊的技能培訓(xùn),以保證員工學(xué)到有關(guān)經(jīng)驗(yàn)（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工,使他們具有技能和態(tài)度（7）管理不停增長(zhǎng)的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制戰(zhàn)略性人力資源管剪發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合,組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。匹配是戰(zhàn)略性人力資源管剪發(fā)生作用的重要機(jī)制。舒勒和杰克遜認(rèn)為,戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配重要包括兩種類型:外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”,指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理多種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在壹致性,或捆綁式人力資源實(shí)踐。（壹）戰(zhàn)略管理過程組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程,包括五個(gè)階段:（1）確立并闡明其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的使命,假如目前已經(jīng)有使命闡明,則要對(duì)其進(jìn)行檢查。（2）通過對(duì)組織外部環(huán)境的各個(gè)不壹樣構(gòu)成部分進(jìn)行分析,確定關(guān)鍵性的作用原因,清晰認(rèn)識(shí)外部環(huán)境中存在的威脅和機(jī)遇。（3）對(duì)組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià),確定組織的重要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),找到將優(yōu)勢(shì)變成資本或最大程度減少劣勢(shì)的途徑。（4）確定目的,即確定下個(gè)時(shí)期的工作目的和目的,同步確定怎樣衡量和評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)這些目的過程中的的工作業(yè)績(jī)。（5）確定戰(zhàn)略,即確定組織打算使用何種方式,采用什么樣的過程,怎樣操作和競(jìng)爭(zhēng)從而實(shí)現(xiàn)自身目的。（二）不壹樣總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求組織的總體戰(zhàn)略有如下三種類型,其中每種都需要有獨(dú)特的人員管理措施。1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略 組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以提成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。1）采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。與成長(zhǎng)戰(zhàn)略有關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題重要包括:制定合適的規(guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工,適應(yīng)市場(chǎng)需求,變化既有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì),保證迅速成長(zhǎng)時(shí)期仍然可以繼續(xù)保持質(zhì)量和績(jī)效原則。2）外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略壹般是通過購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合）,或購(gòu)并其他也許提供原材料或作為本組織分銷鏈構(gòu)成部分的組織（縱向整合）,從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場(chǎng)地位。與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略有關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個(gè):壹是對(duì)不壹樣組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。二是裁員戰(zhàn)略,吞并和收購(gòu)壹般導(dǎo)致解雇員工。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工,并制定特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。3、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織壹般決定壓縮或精簡(jiǎn)業(yè)務(wù),力圖增強(qiáng)基本能力。因此裁員常常是這壹類組織的重要問題。裁員對(duì)人力資源管理提出的挑戰(zhàn):壹是必須可以裁去那些工作績(jī)效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)力隊(duì)伍的精簡(jiǎn)。二是怎樣提高那些在裁員之後仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。裁員之後的幸存者會(huì)有負(fù)罪感,也許會(huì)為未來擔(dān)憂。裁員之後組織中員工的滿意度和歸屬感壹般會(huì)下降。（三）不壹樣經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)行此類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本,將節(jié)省的資金用于吸引顧客。這種戰(zhàn)略假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格的小幅度變化會(huì)對(duì)顧客的需求產(chǎn)生重大影響,還假設(shè),顧客對(duì)價(jià)格比對(duì)品牌更敏感。2、差異化戰(zhàn)略實(shí)行這種戰(zhàn)略的組織往往讓自已的產(chǎn)品或服務(wù)不壹樣于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。組織竭力追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)。對(duì)于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言,產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)多樣化的發(fā)明與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此,組織的人力資源管理重點(diǎn)是鼓勵(lì)創(chuàng)新。3、聚焦戰(zhàn)略實(shí)行這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為,不壹樣的細(xì)分市場(chǎng)有不壹樣的需求,并竭力去滿足某壹特定群體的需求。此時(shí),關(guān)鍵性問題是保證員工清晰地理解,究竟是什么導(dǎo)致了這個(gè)特殊市場(chǎng)的獨(dú)特性。培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵原因。四、戰(zhàn)略性人力資源管理與老式的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理與老式的人力資源管理相比,其最大的區(qū)別就在于:在戰(zhàn)略性人力資源管理中,人力資源管理部門可以直接參與組織的戰(zhàn)略決策,在明確的組織戰(zhàn)略前提下,與其他部門協(xié)調(diào)合作,針對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定方略,共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的。詳細(xì)而言有如下的差異,見表4-1。（1）戰(zhàn)略性人力資源管理措施強(qiáng)調(diào)組織中人的管理,無論其在組織的哪個(gè)工作領(lǐng)域中,都是人力資源管理者。因此那些與員工聯(lián)絡(luò)最多的業(yè)務(wù)管理人員是最重要的人力資源管理者。（2）戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系,員工關(guān)系僅僅是活動(dòng)內(nèi)容的壹種方面,其活動(dòng)波及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。（3）戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性,他認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部的任何成長(zhǎng)、調(diào)整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工,由于員工是引起產(chǎn)品或服務(wù)變化的主休。因此,人力資源部更多地飾演著改革推進(jìn)者的角色,保證組織內(nèi)部的機(jī)制可以合適地增進(jìn)變革,從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。（4）戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較積極、系統(tǒng)。例如,老式的人力資源管理活動(dòng)常常處理的問題是,矯正某個(gè)員工的紀(jì)律行為,或?qū)嵭心撤N新的銷售傭金制度。而戰(zhàn)略性人力資源管理可以拾分靈活,處理需要兼顧多種時(shí)間期限的問題,為適應(yīng)組織所面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)而制定計(jì)劃和政策。同步,這些創(chuàng)新方案還可以與其他人力資源管理制度保持壹致。（5）戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為老式的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對(duì)環(huán)境進(jìn)行迅速反應(yīng)的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理壹般采用更為有機(jī)的和寬松靈活的控制方式,盡量地減少對(duì)員工行為的約束。工作流程和工作職責(zé)壹般具有靈活性,沒有更多的規(guī)章束縛,只受影響組織戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性原因控制,并根據(jù)環(huán)境的需要不停地修改控制體系。（6）戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計(jì),強(qiáng)調(diào)靈活性,規(guī)定對(duì)外部環(huán)境發(fā)生的變化及時(shí)做出反應(yīng),因此更常采用的是交叉式培訓(xùn)、團(tuán)體作業(yè)、自治管理。（7）戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識(shí)和能力作為投資的關(guān)鍵。（8）戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的措施考慮回報(bào),從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費(fèi)用支出。五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙總之,戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)行所面臨的障礙大部分根植于組織的文化,組織的歷史、價(jià)值觀以及管理規(guī)則也許成為實(shí)行戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。第二節(jié)人力資源部門和人力資源工作者壹、人力資源部門和人力資源工作者的角色表4-2人力資源管理者的四種角色橫向表明人力資源管理活動(dòng)關(guān)注的是過程還是人員,縱向表達(dá)著眼于未來發(fā)展還是平常的操作工作,縱橫交叉就產(chǎn)生了人力資源管理者和部門的四種角色:戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工鼓勵(lì)者及變革推進(jìn)者。（1）戰(zhàn)略伙伴,指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去。這就規(guī)定人力資源管理者飾演建筑師的角色。（2）管理專家,在這些活動(dòng)中人力資源管理者應(yīng)當(dāng)開發(fā)與設(shè)計(jì)出適合本組織詳細(xì)狀況的人力資源管理系統(tǒng),體現(xiàn)出純熟的業(yè)務(wù)能力,并對(duì)部門管理者提供人力資源管理的專業(yè)性征詢。（3）員工鼓勵(lì)者是指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約。（4）變革推進(jìn)者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推進(jìn)器。圖4-3人力資源管理者的六項(xiàng)角色模型其中,可信賴的行動(dòng)家位于塔尖,是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵要素。業(yè)務(wù)聯(lián)盟和平常工作戰(zhàn)術(shù)家處在金字塔基部,被烏裏奇專家稱為“基柱——必要但不充足”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。二、人力資源專業(yè)人員須具有的特性1）專業(yè)技術(shù)知識(shí)；（2）業(yè)務(wù)知識(shí)；（3）管理變革能力三、人力資源管理者的職權(quán)（壹）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任。這是由于:（1）有效的人力資源政策與制度的制定必須針對(duì)組織的詳細(xì)狀況,而有關(guān)組織狀況和部門需求的理解都必須得到各個(gè)部門的時(shí)間和精力的配合與支持；（2）人力資源管理制度和政策的貫徹單單依托人力資源管理部門是不夠的,還需要各個(gè)部門積極地推行；（3）人力資源管理的實(shí)質(zhì)是提高員工的工作技能,激發(fā)員工的工作熱情,從而推進(jìn)組織目的的實(shí)現(xiàn)。（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不壹樣1、職權(quán)及其劃分職能職權(quán)是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系,即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出提議。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者,他們負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷售等方面的管理者處理選拔、評(píng)估、鼓勵(lì)等方面的事務(wù)。2、直線經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)壹般來講,當(dāng)組織規(guī)模很小的時(shí)候,直線經(jīng)理是可以獨(dú)立完畢上述各項(xiàng)工作的。當(dāng)組織規(guī)模到達(dá)壹定程度時(shí),直線經(jīng)理就需要人力資源職能部門的協(xié)助以及人力資源管理專業(yè)知識(shí)的支持。3、人力資源管理者（或人力資源經(jīng)理）的人力資源管理職權(quán)人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)既有與直線經(jīng)理相似的直線職能,也有人力資源經(jīng)理特有的服務(wù)職能。人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面:第壹,在人力資源管理部門內(nèi)部,行使直線管理者的職權(quán),指揮其下屬的工作；第二,在整個(gè)組織范圍內(nèi),對(duì)組織其他管理者可行使相稱程度的直線職能,這是由于人力資源管理者由于工作關(guān)系可以常常接觸組織的最高管理層,因此人力資源經(jīng)理所提出的提議常常被當(dāng)作為上級(jí)指示,從而受到直線經(jīng)理的重視。人力資源經(jīng)理的服務(wù)職能也包括兩個(gè)方面:第壹,作為組織最高管理層的助手,要協(xié)助組織最高管理層保證人力資源的戰(zhàn)略、目的、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)行。第二,人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持,此外,人力資源經(jīng)理往往需要對(duì)直線經(jīng)理提供必要的常常的人力資源管理方面的培訓(xùn),使直線經(jīng)理掌握并不停更新有關(guān)人力資源的政策、知識(shí)、技能和變化趨勢(shì)。第三節(jié)人力資源管理部門的績(jī)效評(píng)價(jià)壹、量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義1、保證人力資源管理對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的奉獻(xiàn)；2、有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績(jī),提高人力資源管理部門的作用地位；3、有助于掌握人力資本增值狀況,協(xié)助企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的變化。二、人力資源管理活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估措施評(píng)價(jià)人力資源管理部門的成績(jī),壹般從兩個(gè)方面進(jìn)行:壹是對(duì)其自身的工作進(jìn)行評(píng)估；二是衡量人力資源管理部門的工作對(duì)組織整體績(jī)效的奉獻(xiàn)。人力資源規(guī)劃第壹節(jié)、人力資源規(guī)劃概述壹、人力資源規(guī)劃概述（壹）人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃,有時(shí)也叫人力資源計(jì)劃,是系統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資源需求,從而確定壹套措施,使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸级ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力,求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的互相匹配,以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的組織目的的活動(dòng)。人力資源規(guī)劃是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的保證,同步也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成部分。（二）目的人力資源規(guī)劃的重要目的在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定期期組織內(nèi)部估計(jì)空缺的職位相吻合,并為組織未來發(fā)展所需要人才作出安排。詳細(xì)體現(xiàn)為下述內(nèi)容:（1）防止人員配置過?；蚓窒扌裕唬?）保證組織在合適的時(shí)間單、地點(diǎn)獲得合適數(shù)量并具有所需技能的員工；（3）保證組織可以對(duì)環(huán)境變化作出合適的反應(yīng)；（4）為所有的人力資源活動(dòng)和體系提供方向和壹致的原則；（5）將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來。人力資源部與業(yè)務(wù)管理人員之間的溝通是保證任何人力資源規(guī)劃活動(dòng)成功的基礎(chǔ)。（三）意義1)有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定。人力資源規(guī)劃與組織的發(fā)展戰(zhàn)略之間存在著雙向互動(dòng)的關(guān)系,組織進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)要以發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃作為根據(jù),而組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃也需要將自身的人力資源狀況作為壹種需要考慮的重要變量。2)有助于組織人員穩(wěn)定。3)有助于減少人力資本的開支。（四）與其他人力資源管理工作的關(guān)系（1）與工作分析和工作設(shè)計(jì)的關(guān)系；（2）與人員招聘的關(guān)系；（3）與績(jī)效考核的關(guān)系；（4）與薪酬福利的關(guān)系；（5）與培訓(xùn)管理的關(guān)系。二、人力資源規(guī)劃的類型根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短,可以劃分為兩種類型:（壹）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃重要指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目的和配套政策,壹般是三年以上的人力資源計(jì)劃。（二）戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃重要指三年以內(nèi)的人力資源計(jì)劃,又被稱作是年度人力資源計(jì)劃。包括如下內(nèi)容:1）晉升規(guī)劃。晉升規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級(jí)構(gòu)造所確定的人員提高政策和方案。2）補(bǔ)充規(guī)劃。補(bǔ)充規(guī)劃和晉升規(guī)劃親密有關(guān),補(bǔ)充規(guī)劃和培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及配置規(guī)劃也有類似的關(guān)系。3）培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。培訓(xùn)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、配置規(guī)劃、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃之間有親密的聯(lián)絡(luò),培訓(xùn)完畢于晉升發(fā)生之前,是配置規(guī)劃、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃必須波及的內(nèi)容。4）配置規(guī)劃。配置規(guī)劃是對(duì)中、長(zhǎng)期內(nèi)處在不壹樣職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。5）繼任規(guī)劃。繼任計(jì)劃服務(wù)于兩個(gè)目的:第壹,在組織的重要崗位出現(xiàn)離職的時(shí)候,以利于人員過渡,協(xié)助完畢人員替代。第二,確定具有高潛質(zhì)的員工的開發(fā)需求,加強(qiáng)對(duì)這些人員進(jìn)行未來工作所需技能的開發(fā),協(xié)助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。6）職業(yè)規(guī)劃。人的職業(yè)發(fā)展要與組織發(fā)展對(duì)人的需求結(jié)合起來。三、影響人力資源規(guī)劃的原因1、外部環(huán)境原因:1）經(jīng)濟(jì)原因；2）政府影響原因；3）地理環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)原因；4）人口記錄趨勢(shì)。人口記錄原因的不停變化已經(jīng)形成了更具有差異性的勞動(dòng)力群體。2、內(nèi)部環(huán)境原因:1）技術(shù)和設(shè)備條件；2）規(guī)模。企業(yè)規(guī)模的變化體現(xiàn)為兩方面,壹是在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擴(kuò)大或壓縮規(guī)模；二是增長(zhǎng)新的業(yè)務(wù)或放棄舊的業(yè)務(wù)；3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向；4）組織文化。四、人力資源規(guī)劃的程序1、人力資源規(guī)劃的環(huán)節(jié)1）組織目的與戰(zhàn)略分析。組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的組織戰(zhàn)略相吻合,按照戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)定,轉(zhuǎn)化為定量和定性的人力資源計(jì)劃。2）提供人力資源信息。這些信息首先來源于組織的人力資源信息系統(tǒng),另首先來源于職務(wù)分析工作。3）人員預(yù)測(cè)。在人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的壹環(huán)是對(duì)人力資源需求與供應(yīng)的預(yù)測(cè),預(yù)測(cè)的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價(jià)值。從邏輯上講,人力資源的需要是產(chǎn)量、銷售量、稅收等商業(yè)要素的函數(shù)。但并不是說產(chǎn)量增長(zhǎng),勞動(dòng)力成比例地增長(zhǎng)。員工人數(shù)還會(huì)受到改善技術(shù)、改善工作措施,改善管理等非商業(yè)原因的影響。4）供需匹配。壹般需要考慮如下問題:（1）在所預(yù)測(cè)的人力資源供需之間與否存在不平衡？（2）既有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢(shì)和薪酬水平對(duì)勞動(dòng)力的水平和成本有什么影響？（3）在某些工作崗位和年齡層與否存在人員流動(dòng)的問題？（4）與否具有壹批符合未來需要的,具有足夠潛力的管理者？（5）與否存在關(guān)鍵能力短缺問題？5）執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)行監(jiān)控。6）評(píng)估人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的評(píng)估包括事前的成果預(yù)期及實(shí)行後的效果評(píng)價(jià)。（1）事前的成果預(yù)期（2）實(shí)行後的效果評(píng)價(jià)。實(shí)行後的效果評(píng)價(jià)包括對(duì)規(guī)劃制定過程的評(píng)價(jià)和規(guī)劃效果的評(píng)價(jià)。在對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估時(shí),壹要客觀、公正和對(duì)的；二要進(jìn)行成本——效益的分析；三是征求部門領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)的意見。2、人力資源規(guī)劃的責(zé)任3、人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)原則重要表目前如下幾種方面:1）參照信息的動(dòng)態(tài)性；2）根據(jù)組織內(nèi)外情境的動(dòng)態(tài)變化,制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和詳細(xì)規(guī)劃的常常性。3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；4）詳細(xì)規(guī)劃措施的靈活性和動(dòng)態(tài)性；5）對(duì)規(guī)劃操作的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。人力資源預(yù)測(cè)與平衡人力資源預(yù)測(cè)重要分為人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)。壹、人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)就是指對(duì)組織在未來某壹特定期期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及構(gòu)造進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。（壹）人力資源需求預(yù)測(cè)程序人力資源需求預(yù)測(cè)在實(shí)踐應(yīng)用中采用自上而下的預(yù)測(cè)程序,詳細(xì)程序如下:1）預(yù)測(cè)組織未來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。從主線上說,組織未來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況決定著人員需求量。2）估算各職能工作活動(dòng)的總量。3）確定各職能及各職能內(nèi)不壹樣層次類他人員的工作負(fù)荷。4）確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不壹樣層次類他人員的需求量。（二）人力資源需求預(yù)測(cè)的措施:定量預(yù)測(cè)法和定性預(yù)測(cè)法。1．定量預(yù)測(cè)法定量預(yù)測(cè)法又被稱為記錄學(xué)措施,指的是通過對(duì)某些商業(yè)要素進(jìn)行預(yù)測(cè)從而決定勞動(dòng)力隊(duì)伍的大小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場(chǎng)份額等組織的商業(yè)屬性。這種措施多使用于壹種組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)行或某壹種商業(yè)要素可以用某種程度確實(shí)定性被預(yù)測(cè)出來時(shí)。常用的定量分析措施有如下幾種:（1）時(shí)間序列分析法。即通過度析企業(yè)在過去五年左右時(shí)間中的雇用數(shù)據(jù)來預(yù)測(cè)企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。（2）比率分析法。即通過計(jì)算特殊的商業(yè)原因和所需員工數(shù)之間的比率來確定未來人力資源需求的措施,提供比趨勢(shì)分析更為精確的估計(jì)值。例如,大學(xué)中的專家數(shù)可以根據(jù)學(xué)生/教員的比率為基礎(chǔ)來預(yù)測(cè)。假設(shè)壹種大學(xué)中有10000名學(xué)生和500名專家,這樣學(xué)生與專家的統(tǒng)統(tǒng)不是10000:500,即為20:1,表明每20名學(xué)生需要1名專家。假如這個(gè)大學(xué)預(yù)期明年注冊(cè)的學(xué)生會(huì)增長(zhǎng)1000名,就將此外聘任50名專家。（3）回歸分析法。通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平這兩種原因之間與否有關(guān)來預(yù)測(cè)企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。2．定性預(yù)測(cè)法定性預(yù)測(cè)措施又稱作判斷法,是壹種最簡(jiǎn)樸也是最常用的預(yù)測(cè)措施。這種措施依賴的是人的經(jīng)驗(yàn)、智力和判斷能力,而不是數(shù)字處理能力。最常用的判斷技術(shù)有:（1）主觀判斷法。主觀判斷法是組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自已的經(jīng)驗(yàn)和直覺,自下而上確定未來所需人員的措施。這是壹種較粗的人力需求預(yù)測(cè)措施,重要合用于短期預(yù)測(cè),對(duì)組織規(guī)模較小、構(gòu)造簡(jiǎn)樸和發(fā)展均衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。（2）德爾菲（Delphi）法。又稱專家決策術(shù),是專家們對(duì)影響組織某壹領(lǐng)域發(fā)展的見解到達(dá)壹致意見的構(gòu)造化措施。德爾菲法壹般適合于對(duì)人力總額的預(yù)測(cè)。德爾菲法的特點(diǎn)是:第壹,吸取和綜合了眾多專家的意見,防止了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；第二,不采用集體討論的方式,并且是匿名進(jìn)行,從而使專家們可以獨(dú)立地做出判斷,防止了從眾行為；第三,采用了多輪預(yù)測(cè)的措施,通過幾輪反復(fù),專家們的意見趨于壹致,具有較高的精確性。（3）銷售力量估計(jì)法。合用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)對(duì)新增雇員的估計(jì)。當(dāng)新產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí),銷售人員被規(guī)定以他們以往的有關(guān)顧客的需要和愛好的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)來估計(jì)對(duì)新產(chǎn)品的需求。然後用這些信息去估計(jì)為滿足這種需求需要雇用多少人員。這種措施的缺陷是存在偏差的也許。二、人力資源的供應(yīng)預(yù)測(cè)1、企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)措施:1）人員核查法。若組織規(guī)模較大,組織構(gòu)造復(fù)雜時(shí),人員核查應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部人力資源信息庫。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測(cè)措施,它不能反應(yīng)人力擁有量未來的變化,因而多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。2）人員調(diào)配圖。是壹種崗位延續(xù)計(jì)劃,用以理解潛在的人員變動(dòng)。3）馬爾科夫分析措施。分析的第壹步是做壹種人員變動(dòng)表,表中的每壹種數(shù)字表明從壹種時(shí)期到另壹種時(shí)期在兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的雇員數(shù)量的歷年平均比例。壹般以5—為周期來估計(jì)年平均比例。周期越長(zhǎng),根據(jù)過去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來人員變動(dòng)就越精確。使用馬爾科夫分析的措施,進(jìn)行人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表。2、企業(yè)外部人力資源的供應(yīng)預(yù)測(cè)外部人力供應(yīng)預(yù)測(cè)包括對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)以及全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)。組織外部人力供應(yīng)的來源重要包括失業(yè)人員、各類學(xué)校畢業(yè)生,轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。假如企業(yè)搜集了既有員工來源的信息,就可以進(jìn)行記錄并制定出最佳的人力來源規(guī)劃。三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡（壹）人力供應(yīng)與人力需求的平衡。企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求的不平衡有三種類型,即人力資源局限性、人力資源過剩、構(gòu)造性不平衡（兩者兼而有之）。1、供應(yīng)不不小于需求人力資源的供應(yīng)局限性重要表目前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張和新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的開拓時(shí)期。這壹階段常常是企業(yè)人力資源構(gòu)造調(diào)整的最佳時(shí)機(jī)。這時(shí)重要采用如下措施來平衡供需:（1）從外部雇用人員,包括返聘退休人員,這是最為直接的措施。（2）提高既有員工的工作效率。提高既有工作效率的措施有諸多,例如改善生產(chǎn)技術(shù)、增長(zhǎng)工資、進(jìn)行技能培訓(xùn)、調(diào)整工作方式等等。（3）延長(zhǎng)工作時(shí)間,讓員工加班加點(diǎn)。（4）減少員工的離職率,減少員工的流失,同步進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配,增長(zhǎng)內(nèi)部的流動(dòng)來提高某些職位的供應(yīng)。（5）將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包,等于減少了對(duì)人力資源管理的需求。2、供應(yīng)不小于需求絕對(duì)的人力資源過剩狀況重要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)萎縮時(shí)期,這時(shí)過剩人員的處置成為企業(yè)能否度過蕭條期的關(guān)鍵原因之壹。詳細(xì)的措施措施有:（1）擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,或者開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn),從而增長(zhǎng)對(duì)人力資源的需求。（2）永久性的裁員,或者解雇員工。裁員或解雇雖然可以比較迅速地處理組織問題,但會(huì)產(chǎn)生勞資雙方的敵對(duì)行為,也會(huì)帶來眾多的社會(huì)問題,需要有壹種完善的社會(huì)保障體系作為支持。（3）提前退休。即給那些靠近退休年齡的員工提供優(yōu)惠政策,讓他們提前離開組織。目前這種措施是壹種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。（4）凍結(jié)招聘,就是停止從外部招聘人員,通過自然減員來減少供應(yīng)。（5）縮短工作時(shí)間、工作分享或減少員工的工資,通過這種方式也可以減少供應(yīng)。（6）對(duì)富余員工實(shí)行培訓(xùn),這想法于進(jìn)行人員儲(chǔ)備,為未來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。3、構(gòu)造性失衡構(gòu)造性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的現(xiàn)象。目前在我國(guó)企業(yè)中普遍存在冗員,常常是5個(gè)人干3個(gè)人的活。但在某些關(guān)鍵崗位、重要崗位,又缺乏合適人選。這重要是外部環(huán)境方面的問題產(chǎn)生的成果,對(duì)企業(yè)自身而言平衡的措施壹般有下面幾種:（1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置,包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職等,來彌補(bǔ)那些空缺的職位。（2）進(jìn)行針對(duì)性的專門培訓(xùn),使內(nèi)部員工可以從事空缺職位的工作。（3）進(jìn)行人員置換,淘汰那些組織不需要的人員,補(bǔ)充組織需要的人員,從而調(diào)整人員的構(gòu)造。（二）專題人力資源規(guī)劃的平衡企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括許多詳細(xì)內(nèi)容,如補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃、薪資計(jì)劃等。（三）組織需要與個(gè)人需要的平衡企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織的功能和組織的效率,員工重視個(gè)人的物質(zhì)需求和精神需要的滿足,兩者間常常存在差異。處理這對(duì)矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的壹種重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各項(xiàng)人力資源計(jì)劃是處理這壹矛盾的手段和措施。通過組織需要與個(gè)人需要的平衡,使得企業(yè)在員工積極性充足發(fā)揮的基礎(chǔ)上到達(dá)企業(yè)的發(fā)展目的；在企業(yè)目的實(shí)現(xiàn)的過程中使員工的各類需求得到最大程度的滿足。人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）是用來為制定人力資源決策提供信息的集成系統(tǒng)。人力資源信息系統(tǒng)可以是人工的,也可以是計(jì)算機(jī)化的。壹、建立人力資源信息系統(tǒng)的目的1）增進(jìn)行政與運(yùn)行效率。2）增進(jìn)組織的戰(zhàn)略性人力資源管理二、人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容（1）工作經(jīng)驗(yàn)代碼（2）人口記錄特性（3）職業(yè)發(fā)展（4）產(chǎn)品知識(shí)（5）正規(guī)教育（6）培訓(xùn)課程（7）遷移局限（8）職業(yè)愛好（9）工作績(jī)效評(píng)價(jià)三、人力資源信息系統(tǒng)的基本職能（1）為人力資源規(guī)劃建立人事檔案（2）為其他的人力資源管理活動(dòng)提供信息（3）為管理部門的決策提供多種匯報(bào)四、人力資源信息系統(tǒng)的類型（1）集中型。將所有的控制權(quán)與責(zé)任集中設(shè)置在壹種節(jié)點(diǎn)上。限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性。（2）分散型。既有壹種中心裝置尚有多種與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點(diǎn),給使用者提供了壹定的靈活性。（3）獨(dú)立型。有多種子系統(tǒng),子系統(tǒng)可以彼此相連也可以沒有關(guān)系。這種系統(tǒng)給單個(gè)使用者提供了最大程度的靈活性。（4）混合型。將人力資源信息系統(tǒng)的某些模塊集中在壹起同步將其他功能留給使用者自行斟酌使用。五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序（壹）選擇人力資源信息系統(tǒng)壹般說來,對(duì)人力資源信息系統(tǒng)的選擇重要取決于成本原因,而不是在多大程度上支持人力資源決策制定。（二）人力資源信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與發(fā)展1．要設(shè)計(jì)出壹種有效的人力資源信息系統(tǒng),專家們提議要從所需信息的自身出發(fā)。2．對(duì)于這些問題的回答,可以協(xié)助組織定出必要的硬件與軟件設(shè)施。（三）人力資源信息系統(tǒng)的實(shí)行（四）培訓(xùn)（五）評(píng)價(jià)對(duì)人力資源信息系統(tǒng)的評(píng)價(jià)包括:估計(jì)改善人事管理的成本；確定關(guān)鍵管理部門人員對(duì)信息資料有何特殊規(guī)定；確定人們對(duì)補(bǔ)充特殊信息的規(guī)定；對(duì)與人力資源信息系統(tǒng)有關(guān)的組織問題提出提議；提出保證機(jī)密資料安全的提議。六、建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問題:加強(qiáng)防備防止泄露員工的隱私。工作分析第壹節(jié)工作分析概述壹、工作分析:即通過系統(tǒng)的措施來確定工作的職責(zé),以及所需的知識(shí)和技能的過程。1、工作分析在企業(yè)管理中的作用:1）支持企業(yè)的戰(zhàn)略2）優(yōu)化組織構(gòu)造3）優(yōu)化工作流程4）優(yōu)化工作設(shè)計(jì)5）改善工作措施6）完善有關(guān)的制度和規(guī)定7）樹立職業(yè)化意識(shí)2、工作分析在人力資源管理中的作用1）人力資源規(guī)劃2）人員招聘3）人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)4）績(jī)效管理5）工作評(píng)價(jià)6）薪酬管理7）員工的職業(yè)生涯規(guī)劃二、工作分析的流程1）確定工作分析的目的2）調(diào)查工作有關(guān)的背景信息3）運(yùn)用工作分析技術(shù)搜集工作有關(guān)的信息4）整頓和分析有關(guān)信息5）形成工作分析成果。工作分析成果之壹是職位闡明書,根據(jù)工作分析的目的不壹樣,還也許需要編寫工作分類和勝任特性模型。6）查對(duì)與應(yīng)用工作分析的成果三、工作分析措施（壹）通用的工作分析措施:1）訪談法:又稱面談法,是指工作分析人員就某項(xiàng)工作,面對(duì)面地問詢?nèi)温氄呒捌渲鞴芤约坝嘘P(guān)專家等對(duì)工作的意見或見解。運(yùn)用最廣泛、最成熟、最有效、是唯壹合用于各類工作的措施。2）問卷法:是通過讓被調(diào)查職位的任職者、主管及其他有關(guān)人員填寫調(diào)查問卷來獲取工作信息的措施。問卷調(diào)查操作程序簡(jiǎn)樸、成本較低,因此大多數(shù)企業(yè)都采用此措施來搜集工作有關(guān)信息。3）觀測(cè)法:工作人員到工作現(xiàn)場(chǎng),對(duì)某些特定的工作活動(dòng)進(jìn)行觀測(cè)、搜集、記錄有關(guān)的工作內(nèi)容、工作間的互相聯(lián)絡(luò)、人與工作的關(guān)系以及工作環(huán)境、條件等信息,并用文字或圖表形式記錄下來,然後進(jìn)行分析和歸納總結(jié)的措施。4）工作實(shí)踐法:工作分析人員直接參與所研究的工作,從而掌握工作規(guī)定的第壹手資料的壹種工作分析措施。5）工作曰志法:是規(guī)定任職者在壹段時(shí)間內(nèi)實(shí)時(shí)記錄自已每天發(fā)生的工作,按工作發(fā)生的時(shí)間記錄下自已工作的實(shí)際內(nèi)容,形成某壹工作職位壹段時(shí)間以來發(fā)生的工作活動(dòng)的全景描述。6）文獻(xiàn)分析法:通過對(duì)與工作有關(guān)的既有文獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)分析來獲取工作信息,合用于搜集原始信息,編制任務(wù)清單草稿。7）主題專家會(huì)議法:熟悉目的職位的企業(yè)內(nèi)部人員和外部人員就目的職位的有關(guān)信息展開討論,搜集數(shù)據(jù),驗(yàn)證并確認(rèn)分析成果。（二）現(xiàn)代的工作分析措施1、以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析措施1）職位分析問卷法:是構(gòu)造化工作分析問卷,包括194個(gè)項(xiàng)目,33個(gè)維度,每個(gè)維度包括若干工作元素,通過對(duì)工作元素的評(píng)價(jià),反應(yīng)目的職位在各個(gè)維度上的特性,合用于商業(yè)、工業(yè)企業(yè)、以及公共部門中的各個(gè)職位。操作的七個(gè)環(huán)節(jié):明確目的---獲取支持---確定措施---人員培訓(xùn)---項(xiàng)目溝通---信息搜集----成果分析2）工作要素法:開放式人員導(dǎo)向型的工作分析系統(tǒng),目的在于確定完畢特定領(lǐng)域的工作有明顯作用的行為及此行為根據(jù),并由壹組專家的上級(jí)或任職者來對(duì)這些明顯的要素進(jìn)行確定、描述、評(píng)估。環(huán)節(jié):搜集工作要素、整頓工作要素、劃分工作分析維度、確定各類要素。3）臨界特質(zhì)分析系統(tǒng):完畢個(gè)人特質(zhì)為導(dǎo)向的工作分析系統(tǒng),分為能力特性（包括身體特質(zhì)、智力特質(zhì)、和學(xué)識(shí)特質(zhì)）、態(tài)度特性（動(dòng)機(jī)特質(zhì)、社交特質(zhì)）。完整臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)包括三種分析技術(shù):臨界特質(zhì)分析、工作規(guī)定與任務(wù)分析、技術(shù)能力分析。4）能力規(guī)定法:指完畢任何壹項(xiàng)工作的技能都可以由更基本的能力加以描述。2、以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析措施1）關(guān)鍵事件法:是壹種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量搜集與工作有關(guān)信息的基礎(chǔ)上,詳細(xì)記錄關(guān)鍵事件以及詳細(xì)分析職位特性、規(guī)定的措施。重要用于:績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)和工作任務(wù)設(shè)計(jì)。2）管理職位分析問卷法:是壹種構(gòu)造化的、以工作為基礎(chǔ)、以管理型職位為分析對(duì)象的工作分析措施,用于評(píng)價(jià)管理工作。重要信息數(shù)據(jù):與管理職位有關(guān)的活動(dòng)、聯(lián)絡(luò)、決策、人際交往、能力規(guī)定等進(jìn)行搜集和評(píng)價(jià)。3）功能性工作分析措施:以工作者應(yīng)發(fā)揮的職能為關(guān)鍵,對(duì)工作的每項(xiàng)任務(wù)規(guī)定進(jìn)行詳細(xì)的分析,對(duì)工作內(nèi)容描述的全面詳細(xì)。4）工作任務(wù)清單分析法:工作傾向性工作分析系統(tǒng),是把工作按照職責(zé)或其他原則以壹定的次序排列起來,然後由任職者根據(jù)自已的實(shí)際狀況對(duì)這些工作任務(wù)進(jìn)行選擇、評(píng)價(jià)等最終形成工作內(nèi)容。四、工作分析實(shí)行技巧1、工作分析實(shí)行的時(shí)機(jī):新企業(yè)成立時(shí),新的職位產(chǎn)生時(shí),新技術(shù)、新措施、新工藝或新系統(tǒng)的出現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時(shí)。2、工作分析的實(shí)行主體:詳細(xì)工作分析、負(fù)責(zé)搜集信息、分析信息和編寫成果性文獻(xiàn)的人員。實(shí)行主體有:（1）企業(yè)人力資源部門（2）企業(yè)各部門（3）征詢機(jī)構(gòu)3、標(biāo)桿職位的選用原則:職位的代表性、職位的關(guān)鍵程度、職位內(nèi)容變化的頻率和程度、職位任職者的績(jī)效。4、獲得有關(guān)人員的支持1）企業(yè)高層應(yīng)明確:工作分析的目的、工作分析流程,費(fèi)用、高層人員在工作分析中的責(zé)任。2）中層管理者應(yīng)明確:工作分析的必要性、對(duì)本部門的影響,中層自已的責(zé)任。3）壹般員工應(yīng)明確:工作分析的目的。工作分析的成果工作分析的成果文獻(xiàn):職位闡明書職位闡明書:以原則的格式對(duì)職位的職責(zé)以及任職者的資格條件進(jìn)行規(guī)范化的描述文獻(xiàn),包括工作描述、工作規(guī)范。1、工作描述是對(duì)有關(guān)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件以及對(duì)人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進(jìn)行的書面描述。是對(duì)職位自身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文獻(xiàn)。2、工作規(guī)范又稱為任職資格,界定工作對(duì)任職者的教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、知識(shí)、技能、能力、心理特性等方面的規(guī)定。工作規(guī)范闡明工作任職者勝任工作所必需具有的知識(shí)、能力、技術(shù)及其他的規(guī)定。第三節(jié)工作設(shè)計(jì)壹、工作設(shè)計(jì)的概述:工作設(shè)計(jì)是將任務(wù)組合成壹套完整的工作方案,重新確定工作內(nèi)容和流程安排。工作設(shè)計(jì)的目的:首先為了使企業(yè)內(nèi)部職位的職責(zé)、工作關(guān)系更科學(xué)、合理,提高工作效率；另首先也但愿通過改善工作的措施、流程使工作愈加人性化,進(jìn)而到達(dá)鼓勵(lì)的效果。工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容:工作活動(dòng)、工作責(zé)任、工作中的協(xié)作、工作措施、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。二、工作設(shè)計(jì)的原理與措施（壹）工作設(shè)計(jì)的原理1）科學(xué)管理原理。泰勒提出的科學(xué)管理,主張用科學(xué)的措施確定工作中的每壹種要素,減少動(dòng)作和時(shí)間上的揮霍,提高生產(chǎn)率。2）工效學(xué)原理。3）人際關(guān)系理論。①工人是“社會(huì)人”,而不是”經(jīng)濟(jì)人”②企業(yè)中存在著非正式的組織③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度。4）工作特性模型理論。包括五個(gè)關(guān)鍵維度:①技能的多樣性②任務(wù)的完整性③任務(wù)的重要性④自主性⑤反饋性。從上述五個(gè)關(guān)鍵維度可以得出壹種預(yù)測(cè)性指標(biāo),即鼓勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)（MPS）,他反應(yīng)了工作的內(nèi)在鼓勵(lì)度。（鼓勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)）MPS的計(jì)算公式是:MPS=[（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/3]×工作自主性×反饋性從這個(gè)公式可以看出,鼓勵(lì)潛能高的工作必須在導(dǎo)致工作故意義的三個(gè)原因,即技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性上至少有壹種原因的分?jǐn)?shù)較高,并且在自主性和反饋上的得分很高。假如鼓勵(lì)潛能的得分高,那么就可以預(yù)測(cè),員工的工作積極性、工作績(jī)效和工作滿意度都會(huì)很高,而缺勤率和離職率會(huì)有所下降。（二）工作設(shè)計(jì)的措施1、基于工作效率的設(shè)計(jì)措施----機(jī)械工作設(shè)計(jì)法強(qiáng)