奔跑的蜈蚣-如何進行 績效評估

誤區(qū)二：集中趨勢中層自認(rèn)為集中趨勢可以帶來：可以避免與一些下屬之間的對立和沖突（對這類下屬一般人為抬高評分）可以避免下屬之間的對立和沖突，有的下屬評分過高，擔(dān)心他人不服，群起而攻之，因此采用降低評分保護優(yōu)秀的下屬給更多的下屬帶來多一些實際的利益（獎金、加薪、晉升）實際的情況是：引起錯誤導(dǎo)向和錯誤信號，下屬認(rèn)為本該如此嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀下屬的工作熱情“燙手的”問題都交給人力資源部，公司績效評估失敗誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)如果對某位下屬的整體影響不錯，所依據(jù)的是聰明或外貌之類的特點，忽略其某些缺點，從而影響評分誤區(qū)四：近期效應(yīng)雖然評估是對一位員工全年的所有行為和表現(xiàn)的評估，但是絕大多數(shù)中層干部會因為下屬近期內(nèi)的改變而給予較高的分?jǐn)?shù)，而不去計較以前的表現(xiàn)誤區(qū)五：自以為很公正客觀的不公正同樣的業(yè)績，對容易達成者不滿意，認(rèn)為可以做的更好，對費力完成的下屬的進步表示滿意有意的、人為的不公正你能夠做到給一位和你有個人恩怨的下屬公正的評估嗎？誤區(qū)六：盲目的性格理論在評估時會根據(jù)自己認(rèn)為的性格類型（一個認(rèn)真的人、一個有闖勁的人、一個不可救藥的人、一個懶惰的人）先將下屬分門別類，然后再預(yù)估“這種人”會怎樣做事，然后對其所沒有觀察到的行為進行評估和打分。如何克服評定中的誤區(qū)要點一：事先溝通事先的溝通，不僅能消除誤解和歧義，最重要在于讓下屬十分明確地知道上級對下屬的期望是什么，下屬應(yīng)當(dāng)向什么方向努力，努力之后又會有什么樣的結(jié)果，會是什么樣的結(jié)果。發(fā)揮評估的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)下屬的行為。如何克服評定中的誤區(qū)要點二：評估與績效有關(guān)的方面所謂績效評估，只要而且必須評估與績效有重要關(guān)聯(lián)的要素或項目。除此以外都是下屬自己的事，與評分無關(guān)。評估要對事不對人，不要想去評價這個人，而是要評估這個人說做的事。如何克服評定中的誤區(qū)要點三：公開、公平、公正評估作為一種中層干部個人化的行為，一旦作出以后就會成為一種公司行為，代表了公司對員工一年或一個時期的工作評價。一視同仁、客觀公正是基本的準(zhǔn)則。績效面談先讓下屬作個人總結(jié)個人總結(jié)不是讓下屬：羅列和對比優(yōu)點和缺點對比去年于今年自我批評或自我表揚而是要讓下屬將工作結(jié)果與事先設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)進行盡可能地量化評估和分析績效面談面談之前應(yīng)該做的準(zhǔn)備回顧績效標(biāo)準(zhǔn)和期望收集相關(guān)資料評分面談提綱時間、地點安排績效面談回顧績效標(biāo)準(zhǔn)和期望職位說明書績效評估表工作計劃書績效面談收集相關(guān)資料工作表現(xiàn)記錄年初的工作目標(biāo)及計劃其他人的評價（要經(jīng)過自己的大腦分析，只用確認(rèn)的事實而不是評價）績效面談準(zhǔn)備面談提綱如何開場怎樣談下屬的優(yōu)缺點怎樣告訴績效評估成績下屬工作表現(xiàn)的是使和結(jié)果有哪些如何表達期望下屬有不同看法怎么辦？怎樣提出績效改進計劃？怎樣讓下屬表達他的真實想法？面談策略四種類型的下屬沖鋒型貢獻型墮落型安份型工作業(yè)績工作態(tài)度績效面談策略良好溝通沖鋒型輔導(dǎo)獎勵貢獻型更高的期望懲戒墮落型培訓(xùn)安份型制定績效改進計劃績效面談陳述面談目的下屬自我評估告知評估結(jié)果商討不統(tǒng)一方面商討績效改進計劃按照績效評估表因素，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足；評估工作的表現(xiàn)和業(yè)績的好壞而不是“人”的好壞必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達出你對下屬的評估，千萬不可模棱兩可或含糊不清先就無異議之處進行溝通，然后對異議進行討論留出時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)關(guān)注未來，關(guān)注績效的改進建立績效標(biāo)準(zhǔn)績效循環(huán)圖觀察行為等級評定績效面談績效輔導(dǎo)希望能對您有所幫助。謝謝！*軍隊前進的速度不是取決于最前面那個士兵，而是取決于隊伍最后的那個士兵。*1、心浮氣躁，眼高手低，這山望著那山高，WTO、知識經(jīng)濟、新技術(shù)革命等等劈頭蓋臉的砸過來了，有的夜郎自大，抱殘守缺，有的信心全無，不知所措……2、每位經(jīng)理的職責(zé)都是白紙黑字，好象很清晰，可是工作一來，就經(jīng)常扯皮推諉，為到底是誰的責(zé)任吵得不可開交，吵還是好的，就怕有時候，面子上嘻嘻哈哈，出了事都裝著沒看見，背地里……3.部門里，有的人忙得團團轉(zhuǎn)，有的人卻閑得手足無措。你抱怨下屬算盤珠子，不撥不動；下屬抱怨不知該干什么。4.在上司面前想當(dāng)好兵，下屬面前想當(dāng)好官，結(jié)果卻常常是兵不象兵，官不象官。上司說你干什么吃的，連幾個人都管不??；下屬說你不替他們說話，跟你干真沒勁……5.你吃苦在前，享樂在后，整天忙著到處去“救火”，可是誰也不買帳。上頭說“提拔一個糟糕的經(jīng)理，失去了一個好業(yè)務(wù)員”；下頭說“頭這么能干，就讓他都干了吧？！”6.你忙業(yè)務(wù)的時候，上邊讓你抓管理，你抓管理的時候，上邊卻說你光抓管理可不行，業(yè)績上不去誰負(fù)責(zé)？到底是水多了加面，還是面多了加水？*承擔(dān)自己的責(zé)任。職業(yè)化是中層干部不懈的追求。*考核不是抓兇手，找犯人*孫武訓(xùn)練女兵*下屬沒有完成任務(wù)，主要的責(zé)任在中層干部*農(nóng)民種莊稼，村干部和技術(shù)人員定期會來檢查，但是除了觀察、記錄，不做任何事情，會獲得豐收嗎？*注意激發(fā)公共承諾*績效觀察是績效改進的基礎(chǔ)，如果沒有觀察、收集、記錄，中層干部就不了解下屬的“績效差距”在那里，原因是什么？顯然，績效改進就無從談起，績效評估的目的就達不到了。*績效不好的原因：外部原因還是內(nèi)部原因？個人原因還是工作配合原因？是計劃本身的問題還是執(zhí)行的問題？是工作態(tài)度還是工作能力？績效突出：下屬做的最好的工作原因是什么？可以幫助有類似處境的其他下屬，從而改善績效。*仁慈造成下屬自認(rèn)為工作不錯，對獎勵期望過度，同時對績效改進懈怠整體評分過高引發(fā)其他部門不滿嚴(yán)厲造成士氣低落，員工不滿整體過分嚴(yán)厲引發(fā)本部門不滿*明星打架是有性格，其他人是*作為一次正式的績效面談，特別是一年只有一次或兩次機會，下屬是很在乎的，甚至對每一個細節(jié)都很在意的。奔跑</B>的蜈蚣----如何進行績效評估管理能力培訓(xùn)講座管理能力培訓(xùn)講座高績效的中層管理角色認(rèn)知角色認(rèn)知“上有老，下有小，中間又有兄妹找”“中層中層，一事無成”你面臨的八項挑戰(zhàn)變革角色心態(tài)工作壓力不理解職業(yè)發(fā)展管理職業(yè)道德奔跑</B>的蜈蚣績效評估的難點建立績效標(biāo)準(zhǔn)績效觀察如何進行等級評定績效面談傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別出發(fā)點主要關(guān)心員工過去做了什么，做得怎么樣，基本的出發(fā)點是要為員工的過去做一個結(jié)論出發(fā)點是三維的，如果員工的過去和現(xiàn)在是這樣的，那么對履行職務(wù)、達成組織目標(biāo)有何影響？目的獎懲、調(diào)薪、人事調(diào)整績效評估用于人事決策和績效改進傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別主導(dǎo)者公司高層、人事部門公司高層、人力資源部、中層干部、員工中層干部的作用一般只需做評分或等級評定要做績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績效診斷、績效面談、績效改進傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別上下關(guān)系員工工作表現(xiàn)好壞由上級說了算上級對下屬的績效改進和提高負(fù)有責(zé)任，上下級是績效伙伴，上級是下屬的顧問，目的是最大限度提高下屬的績效而不是評分溝通由上而下單向溝通雙向溝通下屬能夠充分了解上級評估的過程和依據(jù)以及期望，上級充分了解下屬的想法傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別績效標(biāo)準(zhǔn)全公司統(tǒng)一設(shè)計制定，考核要素、權(quán)重、等級定義等已有明確規(guī)定由中層干部為下屬制定考核依據(jù)主觀印象評估注重績效觀察的科學(xué)性和完整性，只有按照科學(xué)方法采集的數(shù)據(jù)才能作為依據(jù)績效評估，難在哪里？企業(yè)方面的難點：績效評估制度不健全或執(zhí)行不力績效評估與獎懲沒有嚴(yán)格掛鉤績效評估方法和程序不合理不關(guān)心考核者訓(xùn)練績效評估，難在哪里？中層干部的難點：逃避心態(tài)老好人關(guān)注對下屬“控制”，不關(guān)注“改進”“輔導(dǎo)”對考核制度和程序不太了解方法和技術(shù)缺乏員工希望通過考核得到希望了解上級對自己的看法和對工作的評價希望獲得說明困難或解釋誤會的機會了解自己在公司的發(fā)展前景獲得上級的幫助加深了解自己的職責(zé)和工作目標(biāo)了解對自己評估的實施和依據(jù)公司績效評估的目的績效反饋薪酬管理員工優(yōu)點和缺點的確定人力資源政策評估績效的識別和確定晉升、任用決策職位分析和工作目標(biāo)決策培訓(xùn)需求分析建立績效標(biāo)準(zhǔn)績效循環(huán)圖觀察行為等級評定績效面談績效輔導(dǎo)中層干部的作用和職責(zé)裁判和法官--------------》教練和顧問與下屬共同討論和設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)平時及時記錄和觀察下屬工作行為一年中多次評估下屬工作績效正式績效面談，了解差異原因共同制定績效改進計劃幫助下屬改進績效如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)需求分析分析影響下屬績效的最重要、最關(guān)鍵的因素，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，用于規(guī)范下屬的工作成果和工作過程。切忌面面俱到。事先溝通一定在事先；確認(rèn)理解；作出具體描述如何提高下屬的執(zhí)行力1．明確負(fù)責(zé)人，并授權(quán)他調(diào)度一切2．將目標(biāo)分解成每個人的任務(wù)3．盯緊每件事，關(guān)注“回報”4．杜絕下屬只報喜不報憂的行為如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)共同商定注意兩類績效標(biāo)準(zhǔn)區(qū)別一類是工作目標(biāo)非重復(fù)非標(biāo)準(zhǔn)化一類是規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)績效觀察目的◆提供一份連續(xù)的、清楚的、建立在事實基礎(chǔ)上的有關(guān)下屬正反兩方面的工作績效的完整記錄◆盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，以便及時幫助下屬改進績效◆收集解決問題所需的充足的準(zhǔn)確的信息◆記載績效改進的措施和效果，以便對下屬以及績效改進方法進行評估績效觀察缺乏績效觀察容易導(dǎo)致后果一：績效評估時靠感覺◆只記住了自己最感興趣或者是最擅長的事◆只記住了最近發(fā)生的事◆只記住了從內(nèi)部影響來說“最好”或“最糟糕”的事情，但不一定是最重要的◆只記住了與自己來往密切的下屬績效觀察后果二：沒有說服力的評估◆上級所說的事情以偏概全，掛一漏萬，把自己最主要的工作成績拉下了，相反可能常?？浯罅岁P(guān)系密切的人的工作成績◆上級不了解工作的實際情況，同樣的事實，上級了解的有偏差績效觀察后果三：績效改進無法進行◆僅僅觀察結(jié)果是不夠的，必須同時觀察工作過程績效觀察的障礙◆沒時間◆方法不當(dāng)◆沒有抓住關(guān)鍵事件◆沒有將工作排序◆沒有及時記錄如何進行績效觀察第一步：收集哪些信息◆事實（工作結(jié)果）◆績效不彰的原因◆績效突出的原因如何進行績效觀察第二步：從哪里收集信息◆外部客戶◆內(nèi)部客戶◆下屬自己◆你自己◆其他員工如何進行績效觀察第三步：記錄什么？◆工作目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)達成情況◆下屬因工作或其他行為得到的評語或表揚◆證明下屬績效不好是由于他本人原因的證據(jù)◆當(dāng)時為了改善下屬績效而做的努力的記錄◆關(guān)鍵的事件和數(shù)據(jù)績效觀察的方法關(guān)鍵事件法工作日志（工作單、周報或月報）排序法(權(quán)重)等級評定評估更重要的目的在于診斷績效評估的過程就是一個績效診斷的過程等級評定對人評價還是對工作成果評價？市場助理小李考核成績A等這是與其他許多被考核這一起比出來的，是比BCD等員工優(yōu)秀，而不是與其工作目標(biāo)完成情況相關(guān)聯(lián)的。（參照系是他人）市場助理小李達到了目的績效診斷是將某個下屬的工作成果與實現(xiàn)設(shè)定的績效標(biāo)