醫(yī)院戰(zhàn)略管理-455

醫(yī)院管理學(xué)

——醫(yī)院戰(zhàn)略管理本章內(nèi)容概要醫(yī)院戰(zhàn)略管理概述-戰(zhàn)略與醫(yī)院戰(zhàn)略-醫(yī)院戰(zhàn)略的層次與特點(diǎn)-醫(yī)院戰(zhàn)略管理醫(yī)院總體戰(zhàn)略規(guī)劃-醫(yī)院任務(wù)的確定-醫(yī)院目標(biāo)的確定-規(guī)劃醫(yī)院業(yè)務(wù)組合-醫(yī)院成長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃醫(yī)院戰(zhàn)略管理過(guò)程新醫(yī)改與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略醫(yī)院戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略與醫(yī)院戰(zhàn)略（一）何為戰(zhàn)略？戰(zhàn)略（strategy)——指戰(zhàn)爭(zhēng)、比賽、競(jìng)爭(zhēng)中為求獲勝所采取的謀略或策略。

切斯特·巴納德（ChesterI.Barnard）——《經(jīng)理人員的職能》(TheFunctionsoftheExecutive)（1938）伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颉镀髽I(yè)戰(zhàn)略論》（1965）將戰(zhàn)略引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，形成戰(zhàn)略管理理論。企業(yè)戰(zhàn)略（businessstrategy)

——在內(nèi)外環(huán)境變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)企業(yè)發(fā)展的宗旨和使命，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和發(fā)展目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的保障措施所做出的具有全局性、根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的總體謀劃。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為了擊敗對(duì)手而采取的一種手段，以達(dá)到企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)。從未來(lái)發(fā)展的角度表現(xiàn)為“計(jì)劃”（Plan）（謀劃在前，行事在后）從發(fā)展歷程的角度表現(xiàn)為“模式”（Pattern）（重在行動(dòng)，革陳布新）從產(chǎn)業(yè)層次的角度表現(xiàn)為“定位”（Position）（適者生存，物競(jìng)擇天）從企業(yè)層次的角度表現(xiàn)為“觀念”（Perspective）（意識(shí)共享，眾志成城）戰(zhàn)略也表現(xiàn)為在競(jìng)爭(zhēng)中采用的一種計(jì)謀（Ploy）這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，1998）案例一：

著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)春都，全國(guó)市場(chǎng)占有率最高時(shí)曾達(dá)70％以上，資產(chǎn)29億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家曾經(jīng)相當(dāng)于中國(guó)火腿腸代名詞的企業(yè)便跌入低谷：上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)6．7億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。原因很簡(jiǎn)單：管理者希望盡快“做大做強(qiáng)”，在短時(shí)間內(nèi)投巨資增上了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購(gòu)兼并了17家與肉食加工毫不相干的企業(yè)，資產(chǎn)瘋長(zhǎng)卻無(wú)效益。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，肉制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)內(nèi)后來(lái)者迅速壯大。在這個(gè)進(jìn)入障礙不高又難以維持技術(shù)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)里，春都在亟需增加投入、提高產(chǎn)品及企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力之時(shí)，卻被那些與主業(yè)無(wú)關(guān)的新增經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、新兼并企業(yè)分散了有限的資源，使其在主業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、內(nèi)部管理等）投入嚴(yán)重不足，甚至難以保證正常運(yùn)營(yíng)的需要。最后的結(jié)果是，主業(yè)丟棄，市場(chǎng)占有率跌至不足10％，完全失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

案例企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的結(jié)果案例二：廈華是一家具有十幾年歷史、以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國(guó)馳名商標(biāo)，2001年卻發(fā)生大幅虧損，不得不竭盡全力避免ＳＴ命運(yùn)?？偨?jīng)理郭則理坦陳失誤之一是在產(chǎn)業(yè)上貪大求全，錯(cuò)誤地理解規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論，不顧企業(yè)自身的條件和環(huán)境，盲目追求上規(guī)模，爭(zhēng)排名，爭(zhēng)銷售增長(zhǎng)率。由于新上項(xiàng)目的資本需求量很大，多數(shù)項(xiàng)目的投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營(yíng)運(yùn)，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營(yíng)、管理方面都不具備成功條件，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)接二連三地出現(xiàn)。最后，不只是丟棄了主業(yè)，也使新上項(xiàng)目長(zhǎng)時(shí)間不能形成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，加重了企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。

廈華的資產(chǎn)只有15億元，卻有5大產(chǎn)業(yè)（彩電、手機(jī)、電腦、傳真機(jī)、顯示器），以廈華目前的資金和實(shí)力，根本不足以把這5個(gè)產(chǎn)業(yè)都發(fā)展起來(lái)。即使15億元都投到手機(jī)上，也無(wú)法與摩托羅拉抗衡。郭則理說(shuō)，如果不注意調(diào)整的話，“5個(gè)孩子”都長(zhǎng)不大，而且都不會(huì)有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上。（二）何為醫(yī)院戰(zhàn)略？

醫(yī)院戰(zhàn)略：醫(yī)院根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得醫(yī)院生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，不斷地獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體規(guī)劃。是醫(yī)院對(duì)外部環(huán)境把握，認(rèn)清機(jī)遇來(lái)自何方？威脅來(lái)自何方？對(duì)自身能力把握，了解自己的優(yōu)勢(shì)何在？劣勢(shì)何在？在此基礎(chǔ)上確定的一個(gè)醫(yī)院如何競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)的總體謀略和規(guī)劃。所謂合適的醫(yī)院戰(zhàn)略，就是要明確醫(yī)院在哪里，如何，隨時(shí)間展開競(jìng)爭(zhēng)？如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)在哪里競(jìng)爭(zhēng)：客戶產(chǎn)品/服務(wù)渠道地理市場(chǎng)如何競(jìng)爭(zhēng)：客戶價(jià)值取向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)者核心能力在時(shí)間上如何把握：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開我國(guó)醫(yī)院戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題1、以經(jīng)驗(yàn)取代戰(zhàn)略2、院長(zhǎng)缺乏認(rèn)識(shí)1）重要性、必要性及迫切性認(rèn)識(shí)不夠2）有制定戰(zhàn)略潛在需求，但對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)還處于普遍的初級(jí)階段3）缺乏必要的戰(zhàn)略管理的條件3、戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法主觀判斷多，理性分析少隨意而為，缺乏科學(xué)性欠缺戰(zhàn)略的系統(tǒng)性“口號(hào)標(biāo)語(yǔ)”話，欠執(zhí)行力無(wú)有效的戰(zhàn)略實(shí)施方案二、醫(yī)院戰(zhàn)略的層次與特點(diǎn)（一）醫(yī)院戰(zhàn)略的層次

總體戰(zhàn)略（做正確的事）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（知己知彼）

職能戰(zhàn)略（將事情做正確）（二）醫(yī)院戰(zhàn)略的特點(diǎn)1、全局性2、長(zhǎng)期性3、方向性4、相對(duì)穩(wěn)定性5、適應(yīng)性三、醫(yī)院戰(zhàn)略管理（一）何為戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理，是指在制定、實(shí)施與評(píng)價(jià)具有全局性、指導(dǎo)性與綱領(lǐng)性的組織目標(biāo)、方針與計(jì)劃的活動(dòng)中，通過(guò)一定策略、技術(shù)與手段以實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的過(guò)程。簡(jiǎn)而言之就是，制定戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略方向的過(guò)程。戰(zhàn)略管理總是針對(duì)一個(gè)組織的整體活動(dòng)，或是組織在某方面的活動(dòng)而展開的。戰(zhàn)略管理可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制四個(gè)階段。（二）醫(yī)院戰(zhàn)略管理醫(yī)院戰(zhàn)略管理：醫(yī)院為了長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在充分分析醫(yī)院外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，并針對(duì)目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，進(jìn)而依靠醫(yī)院內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。廣義的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)醫(yī)院進(jìn)行管理。狹義的發(fā)展戰(zhàn)略管理是指對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制進(jìn)行的管理。注：戰(zhàn)略管理同經(jīng)營(yíng)管理的聯(lián)系與區(qū)別（三）戰(zhàn)略管理的意義外部：把握醫(yī)院的整體發(fā)展方向，提高醫(yī)院適應(yīng)環(huán)境變化的能力。（如產(chǎn)權(quán)改革）內(nèi)部：有效地組合單位內(nèi)部的資源，提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（如?？平ㄔO(shè)）

理管略戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施日常管理與操作

高層中層基層各級(jí)人員在戰(zhàn)略管理與實(shí)施中的角色

戰(zhàn)略管理的觀念：

?市場(chǎng)觀念?效益觀念?競(jìng)爭(zhēng)觀念?信息觀念

?人才觀念?信譽(yù)觀念?系統(tǒng)觀念?服務(wù)觀念

戰(zhàn)略管理的意識(shí)

?創(chuàng)新意識(shí)?風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)?進(jìn)攻意識(shí)

?超前意識(shí)?應(yīng)變意識(shí)?社會(huì)意識(shí)醫(yī)院總體戰(zhàn)略規(guī)劃一、醫(yī)院任務(wù)的確定本醫(yī)院是干什么的？本醫(yī)院的主要市場(chǎng)在哪里？我們的患者需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？本醫(yī)院通過(guò)什么方式去為患者提供服務(wù)？醫(yī)院任務(wù)確定的影響因素1、醫(yī)院的功能定位2、醫(yī)院的歷史特征3、醫(yī)院管理層的偏好4、醫(yī)院周圍環(huán)境的變化5、醫(yī)院的資源情況6、醫(yī)院的特有能力醫(yī)院任務(wù)確定的原則1、市場(chǎng)導(dǎo)向性2、可行性3、激勵(lì)性4、具體性5、動(dòng)態(tài)適應(yīng)性二、醫(yī)院目標(biāo)的確定醫(yī)院目標(biāo)是指醫(yī)院未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的一系列具體目標(biāo)的總稱。1、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)2、技術(shù)目標(biāo)3、人力資源目標(biāo)4、員工積極性目標(biāo)5、效率目標(biāo)目標(biāo)層次分析三層次目標(biāo)之內(nèi)在關(guān)聯(lián)度therelevantrelationshipamong3levelgoals分析是否符合標(biāo)準(zhǔn)Analysisifuptosnuff:SMARTSpecific明確性Measurable可測(cè)量性Attainable可實(shí)現(xiàn)性Relevant相關(guān)性Time-bound時(shí)限性醫(yī)院目標(biāo)Companygoals崗位目標(biāo)Positiongoals科室目標(biāo)Departmentgoals三、規(guī)劃醫(yī)院業(yè)務(wù)組合達(dá)成目標(biāo)需要怎樣的資源？如何分配？資源從哪里來(lái)？如何分配以體現(xiàn)重點(diǎn)？（一）醫(yī)院戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（strategicbusinessunit，SHU）的特征1、單獨(dú)的業(yè)務(wù)或者一組相關(guān)的業(yè)務(wù)2、可制定自身的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃并能獨(dú)立實(shí)施3、可單獨(dú)考核業(yè)務(wù)活動(dòng)和績(jī)效4、有自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5、有專職的人員負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計(jì)劃，并掌握一定資源（二）醫(yī)院戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位評(píng)價(jià)——價(jià)值鏈分析任何組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都可以分成若干個(gè)主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)都對(duì)組織有所貢獻(xiàn)。但是不同的活動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值不同，相對(duì)的投入產(chǎn)出比率也不同。醫(yī)院的資源是有限的，資源都是有代價(jià)的。因此，醫(yī)院需要為此作出選擇。是把所有的活動(dòng)都由自己來(lái)做還是只做自己最擅長(zhǎng)的、投入產(chǎn)出比高的哪些活動(dòng)，其余的讓人家去做。如后勤服務(wù)社會(huì)化,術(shù)后、康復(fù)病人外轉(zhuǎn),部分醫(yī)療服務(wù)外包等。評(píng)價(jià)分析工具：波士頓矩陣（BCG）波士頓人認(rèn)為：醫(yī)院的利潤(rùn)來(lái)源于拳頭產(chǎn)品多品種是一種很好的分散風(fēng)險(xiǎn)的策略，交替地支撐著醫(yī)院的發(fā)展，其間也隱藏著機(jī)密評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)的兩個(gè)基本方向：1、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力（市場(chǎng)占有率）2、市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿ΓㄤN售增長(zhǎng)率）項(xiàng)目／產(chǎn)品四象限分析冒險(xiǎn)產(chǎn)品問(wèn)號(hào)類名牌產(chǎn)品明星類劣等產(chǎn)品瘦狗類賺錢產(chǎn)品金牛類小相對(duì)市場(chǎng)占有率％大大銷售增長(zhǎng)率％小產(chǎn)品四象限解釋1、問(wèn)號(hào)產(chǎn)品（questionmarks）處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說(shuō)明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問(wèn)題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來(lái)有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。產(chǎn)品四象限解釋2、明星產(chǎn)品（stars）處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為醫(yī)院的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。發(fā)展戰(zhàn)略以及明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。產(chǎn)品四象限解釋3、現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow）處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，醫(yī)院不必大量投資來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給醫(yī)院帶大量財(cái)源。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。產(chǎn)品四象限解釋4、瘦狗產(chǎn)品（dogs）處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無(wú)法為醫(yī)院帶來(lái)收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。理想的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為：瘦狗類5－10％；問(wèn)題類20－30％；明星類30－40％；現(xiàn)金牛類40－50％。動(dòng)態(tài)波士頓矩陣：理想環(huán)

市場(chǎng)占有率

高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)

資金

地位動(dòng)態(tài)波士頓矩陣：失敗環(huán)

市場(chǎng)占有率

高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)

資金

地位（三）醫(yī)院業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略（1）發(fā)展（build）以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)．甚至不惜放棄短期收益。要是問(wèn)題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。（2）維持（hold）投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份傾、對(duì)于較大的“金牛”可以此為目標(biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。（3）收割（harvest）這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對(duì)處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒(méi)有發(fā)展前途的問(wèn)題類業(yè)務(wù)和瘦拘類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。（4）放棄（divest）目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無(wú)利可圖的瘦狗類和問(wèn)題類業(yè)務(wù)。醫(yī)院必須對(duì)其業(yè)務(wù)加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。四、醫(yī)院成長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃——戰(zhàn)略類型（一）根據(jù)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)性要求，可以分為低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略1、低成本戰(zhàn)略：指醫(yī)院在提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，其成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。382、差異化戰(zhàn)略：指醫(yī)院通過(guò)向患者提供與其他醫(yī)院不同的醫(yī)療服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。3、集中型戰(zhàn)略：指醫(yī)院集中力量開展某個(gè)科室或技術(shù)項(xiàng)目的服務(wù)，以滿足患者的需要?；緫?zhàn)略之一：發(fā)展型戰(zhàn)略概念——以發(fā)展擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)醫(yī)院實(shí)力為目標(biāo)的戰(zhàn)略。加強(qiáng)型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略合并戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（二）根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略行為特點(diǎn)，可分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略優(yōu)化某些服務(wù)向市場(chǎng)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略本院分院門診其他醫(yī)院橫向發(fā)展縱向發(fā)展多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元不相關(guān)多元合并戰(zhàn)略AB基本戰(zhàn)略之二：穩(wěn)定型戰(zhàn)略概念——指不再擴(kuò)大規(guī)模和投資的防御性或求穩(wěn)型戰(zhàn)略。背景——政策不明，形勢(shì)不清，轉(zhuǎn)折變化時(shí)。類型——暫?；蛑?jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略抽資或儲(chǔ)備戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略之三：緊縮型戰(zhàn)略概念——向后退卻的戰(zhàn)略。背景——政策重大改變，已經(jīng)面臨失敗或難以生存時(shí)。類型——轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略依附戰(zhàn)略破產(chǎn)戰(zhàn)略醫(yī)院戰(zhàn)略管理過(guò)程一、戰(zhàn)略分析對(duì)影響醫(yī)院現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，即通過(guò)資料的收集和整理分析醫(yī)院的內(nèi)外環(huán)境，包括醫(yī)院診斷和環(huán)境分析兩個(gè)部分。（一）識(shí)別和鑒定醫(yī)院現(xiàn)行的戰(zhàn)略

在制定新的戰(zhàn)略之前，要識(shí)別醫(yī)院的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否仍適應(yīng)于醫(yī)院發(fā)展，只有在現(xiàn)行戰(zhàn)略不適應(yīng)的情況下，才有必要啟動(dòng)新的戰(zhàn)略過(guò)程。（二）分析醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境戰(zhàn)略分析就是對(duì)醫(yī)院所處的環(huán)境進(jìn)行分析，確定醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅。1、分析醫(yī)院的現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)要看醫(yī)院原有的發(fā)展戰(zhàn)略是否是良好的戰(zhàn)略？是否有強(qiáng)大的人力技術(shù)資源？和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，醫(yī)院的技術(shù)水平、設(shè)備條件、就醫(yī)環(huán)境、服務(wù)態(tài)度如何？醫(yī)院在社會(huì)上的形象如何？知名度怎樣？醫(yī)院的后勤保障系統(tǒng)情況如何？醫(yī)院的管理水平怎樣？2、分析醫(yī)院發(fā)展的潛在機(jī)會(huì)就要注意醫(yī)院的核心業(yè)務(wù)怎樣？能否尋找出新的市場(chǎng)？本醫(yī)院和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間相比，優(yōu)勢(shì)何在？差異化優(yōu)勢(shì)有多大？潛在的優(yōu)勢(shì)是什么？

3、分析醫(yī)院的潛在劣勢(shì)主要考慮醫(yī)院所指定的戰(zhàn)略是否存在缺陷？所提供的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目是否過(guò)時(shí)？醫(yī)院的技術(shù)創(chuàng)新能力是否下降？醫(yī)院在社會(huì)上的聲譽(yù)是否在下降？醫(yī)院的人力資源是否跟得上醫(yī)院的發(fā)展？4、分析醫(yī)院面臨的潛在的威脅主要看醫(yī)院核心事業(yè)的地位是否受到動(dòng)搖？醫(yī)院所處的區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是否加劇？醫(yī)院忠實(shí)的客戶群的興趣是否發(fā)生了變化？是否出現(xiàn)了新技術(shù)和新產(chǎn)品或替代產(chǎn)品？62SWOT分析1、SWOT分析是一種對(duì)醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅的分析，在分析時(shí)把所有的內(nèi)部因素都集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。這些外部力量包括機(jī)會(huì)和威脅，它們是由于競(jìng)爭(zhēng)力量或醫(yī)院環(huán)境中的趨勢(shì)所造成的。這些因素的平衡決定了醫(yī)院應(yīng)做什么以及什么時(shí)候去做。632、SWOT分析通常有4個(gè)步驟：分析醫(yī)院的內(nèi)部環(huán)境，找出自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；分析醫(yī)院的外部環(huán)境，認(rèn)識(shí)機(jī)遇和威脅；組合醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與機(jī)遇和威脅；制定不同的醫(yī)院戰(zhàn)略。64SWOT組合及戰(zhàn)略選擇實(shí)例新華醫(yī)院的SWOT分析優(yōu)勢(shì)(Strengths)威脅(Threats)機(jī)會(huì)(Opportunities)劣勢(shì)(Weakness)新華醫(yī)院地處交通便利的武漢市漢口區(qū)中心地帶強(qiáng)有力的高管層50年的歷史，具備部分高新技術(shù)手術(shù)的開展能力有部分專科曾經(jīng)體現(xiàn)出特色優(yōu)勢(shì)，在老病人中有一定的良好口碑上級(jí)主管部門的有力支持，是醫(yī)保定點(diǎn)單位員工整體素質(zhì)不能滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要醫(yī)療條件和基本設(shè)備落后?？铺厣幻黠@，專業(yè)技術(shù)人才儲(chǔ)備不足缺少優(yōu)秀的醫(yī)院文化，醫(yī)院凝聚力差湖北省及武漢市疾病譜的改變，要求我們從純粹的“醫(yī)療治病”向“服務(wù)醫(yī)療”方向轉(zhuǎn)型，為我們進(jìn)行差異化營(yíng)銷和打造我們的服務(wù)品牌、特色?？铺峁┝藱C(jī)會(huì)正在進(jìn)行的環(huán)境改造，CI建設(shè)，管理提升，可以成為新華醫(yī)院進(jìn)行文化建設(shè)，改變員工觀念的機(jī)會(huì)周邊同濟(jì)、協(xié)和醫(yī)院的存在，分流大部分病源?？漆t(yī)院，已和天壇醫(yī)院腦科合作多年的長(zhǎng)航醫(yī)院民營(yíng)醫(yī)院，例如亞心，對(duì)新華的心血管科室造成威脅私人診所提供的便捷性服務(wù)，對(duì)新華的社區(qū)服務(wù)構(gòu)成威脅SWOT戰(zhàn)略保持空白優(yōu)勢(shì)—S1.列出優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)—W1.列出弱點(diǎn)機(jī)會(huì)—O1.列出機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略（成長(zhǎng)型）發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略（由鞏固型向增長(zhǎng)型）

利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)威脅一T1.列出威脅ST戰(zhàn)略（多樣化型）

利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅WT戰(zhàn)略（收縮型）

減小弱點(diǎn),回避威脅優(yōu)勢(shì)（Strength）弱勢(shì)（Weakness）機(jī)會(huì)（Opportunity）威脅（Threats）行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析結(jié)構(gòu)分析模型

1）

進(jìn)入的威脅

l

資金l

分銷渠道l

成本，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)l

預(yù)計(jì)的報(bào)復(fù)1）供方討還價(jià)能力高：集中供應(yīng)l

轉(zhuǎn)移（換人）成本高l

供方有品牌l

供方聯(lián)合l

輕視

買方討還價(jià)能力高l

集中購(gòu)買l

有替代品l

價(jià)比三家l

反聯(lián)合壓價(jià)

PEST分析（politics政治、economy經(jīng)濟(jì)、society社會(huì)、technology技術(shù)、）l

哪些環(huán)境因素正在影響組織？l

在當(dāng)前哪些個(gè)因素的影響最重要？未來(lái)幾年呢？

政治的/法律的 經(jīng)濟(jì)的 壟斷；法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；經(jīng)濟(jì)周期；GNP趨勢(shì)；利率；貨幣供給；對(duì)外貿(mào)易規(guī)定；勞動(dòng)法；政府通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源適用穩(wěn)定性性；成本

社會(huì)文化的技術(shù)的人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；社會(huì)穩(wěn)定；政府對(duì)研究的投入政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新生活方式的變化；對(duì)工作和休閑技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播速度；折舊和報(bào)廢的態(tài)度；教育水平；消費(fèi)經(jīng)濟(jì)的速度

外部分析二、戰(zhàn)略制定1、提出戰(zhàn)略選擇方案：提出戰(zhàn)略選擇方案需要考慮的最基本問(wèn)題是“哪一種戰(zhàn)略方向?”人們?cè)谶x擇戰(zhàn)略方案時(shí)往往考慮那些而易見的戰(zhàn)略，因此，在選擇戰(zhàn)略過(guò)程中選擇的方案越多越好。2、評(píng)估戰(zhàn)略備選方案：按戰(zhàn)略分析的原則各種戰(zhàn)略備選方案。一般主要抓住以下兩個(gè)點(diǎn)：一是要選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了醫(yī)院的優(yōu)克服了弱點(diǎn)。善用了機(jī)會(huì)，并將威脅削弱到低程度?二是戰(zhàn)略是否可被接受?問(wèn)題的關(guān)鍵是利益相關(guān)者能否接受戰(zhàn)略?3、選擇戰(zhàn)略：在戰(zhàn)略評(píng)估的基礎(chǔ)上，由醫(yī)院決策者選擇想要實(shí)施的戰(zhàn)略。選擇的戰(zhàn)略可能僅有一種，也可能有一組組合。特別需要指出的是，實(shí)際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院決策者和利益相關(guān)者的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。4、制定戰(zhàn)略政策和計(jì)劃：根據(jù)已選擇的戰(zhàn)略要求，制定相應(yīng)的配套政策和實(shí)施計(jì)劃。三、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略重要，影響深遠(yuǎn)，但戰(zhàn)略方向確定后，戰(zhàn)略的執(zhí)行力就變的更為重要。醫(yī)療行業(yè)是一個(gè)穩(wěn)定的行業(yè)，戰(zhàn)略制定后關(guān)鍵是執(zhí)行。人們不可能很好執(zhí)行一個(gè)未成文的，或者保密、模糊的戰(zhàn)略。沒(méi)有參與就很難有良好的戰(zhàn)略執(zhí)行。人們不執(zhí)行他們沒(méi)有認(rèn)同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能力并不等于運(yùn)營(yíng)能力。戰(zhàn)略實(shí)施者八大任務(wù)建立一個(gè)有能力的組織，資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，制定支持戰(zhàn)略的政策，采用最佳實(shí)踐和不斷改善計(jì)劃，創(chuàng)建內(nèi)部戰(zhàn)略支持系統(tǒng)，適當(dāng)?shù)募?lì)和補(bǔ)償手段，創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略的文化，發(fā)揮內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用。戰(zhàn)略實(shí)施的四個(gè)階段戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段戰(zhàn)略計(jì)劃階段戰(zhàn)略運(yùn)作階段戰(zhàn)略控制與評(píng)估階段只有10%的組織實(shí)施他們的戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的障礙平臺(tái)障礙機(jī)制障礙雙贏障礙配制障礙戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略本身是一種較為抽象的長(zhǎng)期規(guī)劃，實(shí)施過(guò)程需要運(yùn)用計(jì)劃加以具體化。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑、資源保障以及時(shí)間的規(guī)定。為企業(yè)員工執(zhí)行戰(zhàn)略提供明確的指導(dǎo)。通常是一年內(nèi)要完成的項(xiàng)目和目標(biāo)的分配。還要建立實(shí)時(shí)跟蹤系統(tǒng)，確保每人按時(shí)完成任務(wù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，制定應(yīng)急計(jì)劃。戰(zhàn)略運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的基本工具醫(yī)院戰(zhàn)略方針的變化通常引起組織上的調(diào)整如何將管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)？把完成戰(zhàn)略目標(biāo)同日常工作成績(jī)分開衡量；對(duì)不同的績(jī)效確定不同的獎(jiǎng)勵(lì)；將管理人員未來(lái)的收益與其現(xiàn)在為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來(lái)，鼓勵(lì)他們改進(jìn)戰(zhàn)略、冒險(xiǎn)創(chuàng)新。管理人員的激勵(lì)不是激勵(lì)多少而是如何激勵(lì)物質(zhì)、精神、環(huán)境、壓力、事業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估是戰(zhàn)略管理中非常重要的環(huán)節(jié)。這不僅是指對(duì)已有的戰(zhàn)略要進(jìn)行階段性的評(píng)估，對(duì)新制定的戰(zhàn)略也要進(jìn)行評(píng)估，以確保戰(zhàn)略的正確與可實(shí)施。綜合評(píng)價(jià)每一項(xiàng)戰(zhàn)略實(shí)施效果及糾正措施。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)是否合適？經(jīng)營(yíng)范圍是否合適？細(xì)分市場(chǎng)是否符合市場(chǎng)的變化趨勢(shì)？是否充分利用了自己的核心能力？競(jìng)爭(zhēng)手段對(duì)目標(biāo)客戶群是否明顯有效？資源分配是否與戰(zhàn)略方向一致？戰(zhàn)略目標(biāo)是否基本達(dá)到？（財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的，短期與長(zhǎng)期目標(biāo)）新醫(yī)改與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略一、“新醫(yī)改”的來(lái)龍去脈2006年9月，成立了由11個(gè)有關(guān)部委組成的醫(yī)改協(xié)調(diào)小組，國(guó)家發(fā)改委主任和衛(wèi)生部部長(zhǎng)共同出任組長(zhǎng)。2007年年初，醫(yī)改協(xié)調(diào)小組委托六家研究機(jī)構(gòu)對(duì)醫(yī)改進(jìn)行獨(dú)立、平行研究，并提出建議，后來(lái)研究機(jī)構(gòu)增加到九家。10月由國(guó)家發(fā)改委牽頭，分別在南昌、天津召開醫(yī)改座談會(huì)，各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參與，討論醫(yī)改方案。2008年10月14日，以“四梁八柱”為主體的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》開始在網(wǎng)絡(luò)上征求意見。2009年1月21日，在溫家寶總理主持召開的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議上，新醫(yī)改方案獲得原則通過(guò)。2009年4月6日，新華社正式發(fā)布新醫(yī)改方案——中共中央、國(guó)務(wù)院《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》。2009年4月7日，發(fā)布《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案（2009—2011年）》。人人享有基本醫(yī)療，提高全民健康水平二、“新醫(yī)改”方案的主要內(nèi)容（一）“新醫(yī)改”的目的與目標(biāo)《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》“一體”——總體目標(biāo)：建立覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，為群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。到2020年，覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度基本建立。普遍建立比較完善的公共衛(wèi)生服務(wù)體系和醫(yī)療服務(wù)體系，比較健全的醫(yī)療保障體系，比較規(guī)范的藥品供應(yīng)保障體系，比較科學(xué)的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，形成多元辦醫(yī)格局，人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，基本適應(yīng)人民群眾多層次的醫(yī)療衛(wèi)生需求，人民群眾健康水平進(jìn)一步提高?！八牧骸薄拇篌w系建設(shè)（二）“新醫(yī)改”的基本框架一是：全面加強(qiáng)公共衛(wèi)生服務(wù)體系建設(shè)。建立健全疾病預(yù)防控制、健康教育、婦幼保健、精神衛(wèi)生、應(yīng)急救治、采供血、衛(wèi)生監(jiān)督和計(jì)劃生育等專業(yè)公共衛(wèi)生服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。二是：進(jìn)一步完善醫(yī)療服務(wù)體系。堅(jiān)持非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)為主體、營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)為補(bǔ)充，公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)為主導(dǎo)、非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)共同發(fā)展的辦醫(yī)原則，建設(shè)結(jié)構(gòu)合理、覆蓋城鄉(xiāng)的醫(yī)療服務(wù)體系。三是：加快建設(shè)醫(yī)療保障體系。加快建立和完善以基本醫(yī)療保障為主體，其他多種形式補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和商業(yè)健康保險(xiǎn)為補(bǔ)充，覆蓋城鄉(xiāng)居民的多層次醫(yī)療保障體系。四是：建立健全藥品供應(yīng)保障體系。加快建立以國(guó)家基本藥物制度為基礎(chǔ)的藥品供應(yīng)保障體系，保障人民群眾安全用藥?！鞍酥薄隧?xiàng)支撐配套建設(shè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的醫(yī)藥衛(wèi)生管理體制；高效規(guī)范的醫(yī)藥衛(wèi)生機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制；政府主導(dǎo)的多元衛(wèi)生投入機(jī)制；科學(xué)合理的醫(yī)藥價(jià)格形成機(jī)制；嚴(yán)格有效的醫(yī)藥衛(wèi)生監(jiān)管體制；可持續(xù)發(fā)展的醫(yī)藥衛(wèi)生科技創(chuàng)新機(jī)制和人才保障機(jī)制；實(shí)用共享的醫(yī)藥衛(wèi)生信息系統(tǒng)；建立健全醫(yī)藥衛(wèi)生法律制度。三、新醫(yī)改背景下醫(yī)院發(fā)展的機(jī)遇（一）新醫(yī)改有力地推動(dòng)醫(yī)療市場(chǎng)擴(kuò)容醫(yī)保人群從以前不到城市人口的一半、農(nóng)村人口1/5，發(fā)展到全覆蓋，這是一個(gè)穩(wěn)定的、持續(xù)發(fā)展的、政府兜底的醫(yī)療市場(chǎng)。當(dāng)然，就某家醫(yī)院而言，你能從這塊“大蛋糕”中切到多大的份額，那就看你的本事了。（誠(chéng)信、營(yíng)銷、服務(wù)）（二）新醫(yī)改使公立醫(yī)院扔掉了“賣藥為生”的臭名舊體制的“以藥補(bǔ)醫(yī)”，其實(shí)是補(bǔ)了政府對(duì)醫(yī)院的投入。如今要或取消藥品加成，實(shí)際上是更換了對(duì)公立醫(yī)院的補(bǔ)償機(jī)制?！搬t(yī)療本圣潔，奈何百姓泣，

摘掉貴帽子，大家齊努力。”根據(jù)新醫(yī)改方案，公立醫(yī)院不再“以藥養(yǎng)醫(yī)”之后，其藥品出售收入的損失，將通過(guò)如下三個(gè)途徑來(lái)補(bǔ)償：（1）增設(shè)藥事服務(wù)費(fèi)。藥事服務(wù)費(fèi)就是處方費(fèi)。病人到醫(yī)療機(jī)構(gòu)看病，醫(yī)生們每開一個(gè)處方，收取一筆定額處方費(fèi)。2007年，各地政府辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)的門急診人次為13億。如果每次診療都獲得一個(gè)處方，平均每個(gè)處方20元，那么藥事服務(wù)費(fèi)總額為260億元。這筆收入可以在相當(dāng)大的程度上彌補(bǔ)取消藥品加成政策給公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)帶來(lái)的損失，但距離完全彌補(bǔ)尚有一定的缺口。(2)增加政府行政補(bǔ)助?？h級(jí)醫(yī)院是公立醫(yī)院的重要組成部分，新醫(yī)改方案提出，3年內(nèi)中央重點(diǎn)支持2000所左右縣醫(yī)院建設(shè)，使每個(gè)縣至少有1所縣級(jí)醫(yī)院達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化水平。他算了一筆帳，房屋建設(shè)、設(shè)備配備、人員培訓(xùn)，每所縣醫(yī)院需投入2000萬(wàn)元至3000萬(wàn)元，加上配套資金，經(jīng)初步測(cè)算，建設(shè)2000所左右縣醫(yī)