管理學(xué)第4講-物流與供應(yīng)鏈管理

第四講供應(yīng)鏈物流管理（Logistics、SCM)物流與供應(yīng)鏈管理的概念物流：物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動(dòng)過程。（GB物流術(shù)語）。主要包括運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等活動(dòng)。物流管理：為了以最底的物流成本達(dá)到用戶所滿意的服務(wù)水平，對物流活動(dòng)進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。是指將信息、運(yùn)輸、庫存、倉庫、搬運(yùn)及包裝等活動(dòng)綜合起來的一種新型的集成式的管理。供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理概念供應(yīng)鏈：是指生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。即圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商及最終消費(fèi)者連接成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。討論：物流與供應(yīng)鏈關(guān)系？階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟供應(yīng)鏈管理的發(fā)展供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段模型—分別有何特點(diǎn)？零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1980傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)幾個(gè)星期幾個(gè)星期幾個(gè)月幾個(gè)月零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1990

精細(xì)供應(yīng)鏈用戶需求看板看板看板拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)3-5個(gè)星期5-7個(gè)星期幾個(gè)月幾個(gè)月零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1995

集成化的敏捷供應(yīng)鏈用戶需求總體的用戶需求全球物料計(jì)劃系統(tǒng)推動(dòng)式計(jì)劃拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)推動(dòng)一個(gè)星期一個(gè)星期2個(gè)星期幾個(gè)月庫存信息庫存信息庫存信息零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶2000用戶化的敏捷供應(yīng)鏈單個(gè)的用戶需求Internet信息系統(tǒng)用戶需求拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)四天一天幾個(gè)星期拉動(dòng)供應(yīng)鏈物流管理的重要性多余的庫存就象吸血鬼一樣吸食著企業(yè)的資源和財(cái)富！物流費(fèi)用每降低2個(gè)百分點(diǎn)，利潤提高1倍。物流的杠桿作用明顯.物流管理是企業(yè)腳下的金礦；是企業(yè)的第三利潤源泉（第一和第二源泉是什么？）。物流管理是當(dāng)前企業(yè)最重要的競爭領(lǐng)域；是企業(yè)贏得競爭的主要途徑。成功的企業(yè)都是供應(yīng)鏈運(yùn)作高手！杰克·韋爾奇曾說：“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭?！?1世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)(M.Christopher)競爭模式的變化單個(gè)企業(yè)間競爭供應(yīng)鏈間競爭ABCDA’B‘C’D‘ABCDA‘B’C‘D’是選擇競爭還是合作--囚徒困境（prisoner’sdilemma）坦白從寬，抗拒從嚴(yán)？抵賴坦白抵賴坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（-8，0）（0，-8）（-4，-4）猜忌出賣競爭對立合作博弈的帕累托改進(jìn)總體利潤水平無差異曲線。ST段為帕累托改進(jìn)區(qū)間PMSTRNQ企業(yè)A企業(yè)B決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應(yīng)鏈的競爭冰山核心競爭力理論（Prahalad,Hamel，1996）組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并把多種技術(shù)整合在一起的能力。（供應(yīng)鏈管理能力就是一種整合能力）能為公司進(jìn)入多個(gè)市場提供方便對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)競爭對手難以模仿核心競爭力—核心產(chǎn)品—最終產(chǎn)品—價(jià)值供應(yīng)商生產(chǎn)車間分銷體系客戶零售商SCM強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)過程，一個(gè)價(jià)值增值的過程！波特的價(jià)值鏈模型物品質(zhì)量創(chuàng)新和價(jià)值消費(fèi)者需求和偏好，供應(yīng)鏈反饋，整合生產(chǎn)原材料供應(yīng)商制造商物流商分銷商消費(fèi)者原料獲取生產(chǎn)增值分銷增值傳遞供應(yīng)鏈的一般結(jié)構(gòu)示意圖源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)是誰？制造商、零售商？閱讀《哈佛商業(yè)評論》中文版2007第6期“供應(yīng)鏈整合，誰來主帥？”供應(yīng)鏈的鏈接性模型物流服務(wù)鏈產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)鏈采購分銷鏈制造加工鏈系統(tǒng)增值鏈基礎(chǔ)平臺(tái)中間環(huán)節(jié)反映需求最終目標(biāo)供應(yīng)鏈的不確定性與牛鞭效應(yīng)不確定性可以象瘟疫一樣在整個(gè)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中傳播例：某地計(jì)算機(jī)企業(yè)群出現(xiàn)了原材料硅供應(yīng)的滯后，集成電路塊生產(chǎn)者由于原材料庫存短缺，不得不向它的客戶（電腦廠家）推遲供貨。電腦廠家由于集成電路塊缺貨被迫停產(chǎn)，從而最終推遲了向計(jì)算機(jī)代理商的電腦整機(jī)供貨。最終消費(fèi)者在計(jì)算機(jī)店鋪出，發(fā)現(xiàn)他所需要的電腦缺貨，其它計(jì)算機(jī)代理商就會(huì)乘機(jī)推銷同類競爭產(chǎn)品。于是，消費(fèi)者轉(zhuǎn)向購買其他品牌的電腦。這樣，僅僅由于小小的原材料硅未能及時(shí)到貨，最終失去了一宗計(jì)算機(jī)大買賣。不確定性的主要來源供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源，決定了供應(yīng)鏈庫存投資大小和服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣?？蛻粜枨蟮牟淮_定，是最根本的不確定性，最終消費(fèi)者需求偏好的易變性，會(huì)引起不規(guī)則的購買傾向供應(yīng)商供貨的不確定生產(chǎn)過程的不確定環(huán)境的不確定性牛鞭效應(yīng)--供應(yīng)鏈需求波動(dòng)放大效應(yīng)啤酒游戲向供應(yīng)商定單量的需求波動(dòng)（方差），要大于向最終消費(fèi)者的銷售量的波動(dòng)并且這種波動(dòng)沿著供應(yīng)鏈向上游不斷擴(kuò)大。面對放大了的需求波動(dòng)，供應(yīng)鏈上游企業(yè)通常采用兩種方法：作為緩沖而增加各類庫存；放大生產(chǎn)設(shè)備的容量?？赡茉斐蓭齑娣e壓，庫存變質(zhì)和失效，服務(wù)水準(zhǔn)不高，經(jīng)營成本上升等。訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大示意圖（Bullwhip）供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間牛鞭效應(yīng)沿著供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，需求變動(dòng)程度不斷增大的現(xiàn)象VAR(D)<VAR(Q1)<VAR(Q2)<VAR(Q3)VAR(Q1)/VAR(D)>1,VAR(Q2)/VAR(Q1)>1,VAR(Q3)/VAR(Q2)>1結(jié)果在整個(gè)供應(yīng)鏈中有大量庫存上級(jí)的庫存大于下級(jí)的庫存牛鞭效應(yīng)的理論基礎(chǔ)假設(shè)零售商用（s，S）訂貨策略（分別表示訂貨點(diǎn)和最高庫存）供應(yīng)商用最近的p個(gè)零售商的定單數(shù)據(jù)來估計(jì)零售商的需求需求D的方差與定貨量Q的方差之比反應(yīng)了牛鞭效應(yīng)的大小VAR（Q）VAR（D）1++2Lp2Lp22提前期L=0,牛鞭效應(yīng)為零提前期L越大，VAR(Q)越大于VAR(D)，牛鞭效應(yīng)越大抽樣數(shù)據(jù)量p越小，牛鞭效應(yīng)越大牛鞭效應(yīng)：多級(jí)信息分散的供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)每級(jí)用前級(jí)的定單的方差來確定定單量牛鞭效應(yīng)為方差比分散多級(jí)供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)與級(jí)數(shù)成指數(shù)關(guān)系級(jí)數(shù)越大，牛鞭效應(yīng)也越大級(jí)k級(jí)k-1級(jí)3級(jí)2級(jí)1…DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321VAR(Q)VAR(Q)VAR(D)VAR(Q)VAR(D)k-1

=VAR(Q)VAR(Q)VAR(Q)k-1k-2321…=Π(1++)i=1k-12L2Lii2pp2k-1VAR(Q)/VAR(D)集中需求信息對牛鞭效應(yīng)的影響集中信息的K級(jí)供應(yīng)鏈每一級(jí)向上一級(jí)提供定單與零售商的需求預(yù)測信息D每一級(jí)用零售商的預(yù)測D與累積的提前期來確定訂貨量牛鞭效應(yīng)為集中信息的供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)與總提前期成比例VAR(D)k-1VAR(Q)k-11++2(ΣL)i=12ΣLi=1k-1ii2pp2D級(jí)k級(jí)k-1級(jí)3級(jí)2級(jí)1…DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321DDDD需求信息對多級(jí)供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)的影響分散信息的供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)與級(jí)數(shù)成指數(shù)關(guān)系集中信息的供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)與級(jí)數(shù)無關(guān)，只與總提前期成比例結(jié)論集中信息能顯著減少牛鞭效應(yīng)集中信息的供應(yīng)鏈的牛鞭小于分散信息的供應(yīng)鏈的牛鞭集中信息并不能消除牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的主要原因庫存管理和需求預(yù)測方法供應(yīng)鏈下游企業(yè)所采用的庫存管理和需求預(yù)測方法，決定了庫存訂貨點(diǎn)的數(shù)量和時(shí)點(diǎn)，并影響到上游企業(yè)發(fā)出的訂貨量。交貨周期/提前期---交貨周期較長，需要增加常規(guī)庫存，庫存量多，面對需求波動(dòng)的應(yīng)變力較弱。批量訂貨---若下游企業(yè)孤立開展庫存管理決策，上游企業(yè)得到的將是扭曲和震蕩波動(dòng)的批量性需求，而不是最終需求的實(shí)際情況。價(jià)格波動(dòng)---周期性商品、零售企業(yè)開展的階段性和季節(jié)性的促銷經(jīng)濟(jì)波動(dòng)與預(yù)期性訂貨討論以下因素如何影響牛鞭效應(yīng)？電子商務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)快遞送貨合作預(yù)測VMI供應(yīng)合同減少牛鞭效應(yīng)的手段管理創(chuàng)新有關(guān)的手段(業(yè)務(wù)流程)減少供應(yīng)鏈的級(jí)數(shù)再造物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造縮短提前期定單處理的周期生產(chǎn)運(yùn)輸提前期減少不確定性集中需求信息(在定單流上附上需求預(yù)測信息流)戰(zhàn)略伙伴賣方管理的庫存集中需求信息降低變動(dòng)性天天低價(jià)的策略案例寶潔公司如何應(yīng)對不確定性？討論畫出你公司或你最熟悉公司的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的邊界？寬（厚）度？長度？分析其主要特點(diǎn)、評價(jià)，與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的匹配性？貴公司更關(guān)注上游還是下游供應(yīng)鏈？估計(jì)你的公司在每個(gè)環(huán)節(jié)上花的時(shí)間指出可能改進(jìn)的地方案例分析：DEP-GARD公司供應(yīng)鏈低技術(shù)與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系產(chǎn)品革新技術(shù)發(fā)展信息技術(shù)高度發(fā)展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展

合作伙伴選擇與評價(jià)供應(yīng)鏈關(guān)系比較傳統(tǒng)關(guān)系戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以交易為基礎(chǔ)以聯(lián)盟為基礎(chǔ)短期關(guān)系長期關(guān)系供應(yīng)商數(shù)目多供應(yīng)商數(shù)目少對手關(guān)系合作關(guān)系價(jià)格支配增值服務(wù)支配供應(yīng)商投資少供應(yīng)商和買方投資多較少信息共享廣泛的產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、物流信息共享公司獨(dú)立聯(lián)合決策，公司相互依賴各自職能領(lǐng)域相互作用小各自職能領(lǐng)域相互作用大供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系利益制造商/賣主利益供應(yīng)商/買主利益雙方利益降低采購購和交易成本保證穩(wěn)定市場供應(yīng)改善交流數(shù)量折扣、有競爭力價(jià)格客戶需求更好理解實(shí)現(xiàn)共同期望和目標(biāo)提高產(chǎn)品質(zhì)量提高管理和運(yùn)作質(zhì)量共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益改善時(shí)間管理提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量共同參與開發(fā)交貨提前期縮短降低生產(chǎn)成本減少外在影響和風(fēng)險(xiǎn)提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃提高反應(yīng)和柔性減低投機(jī)率更好產(chǎn)品設(shè)計(jì)更快市場反應(yīng)更高利潤增強(qiáng)矛盾沖突解決能力強(qiáng)化數(shù)據(jù)獲取和管理控制增加生產(chǎn)穩(wěn)定性可控性訂單生產(chǎn)運(yùn)輸規(guī)模效益降低庫存水平減少管理成本可靠性提高提高資產(chǎn)利用率完全滿意合作伙伴關(guān)系評價(jià)雙方滿意度分析采購方不滿意供應(yīng)方滿意采購方滿意供應(yīng)方滿意采購方不滿意供應(yīng)方不滿意采購方滿意供應(yīng)方不滿意完全不滿意滿意邊界完全滿意采購方滿意度滿意邊界完全不滿意供應(yīng)方滿意度合作伙伴關(guān)系的選擇合作伙伴分類矩陣有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率競爭力：合作伙伴在設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性和項(xiàng)目管理能力伙伴關(guān)系的投入與回報(bào)關(guān)系深度與回報(bào)關(guān)注短期產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)注過程關(guān)注持續(xù)改進(jìn)可接受供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商聯(lián)盟或合作伙伴不可接受供應(yīng)商共同前進(jìn)共同改進(jìn)優(yōu)惠價(jià)格忠誠度合作伙伴綜合評價(jià)企業(yè)環(huán)境評價(jià)政治法律經(jīng)濟(jì)技術(shù)自然地理社會(huì)文化質(zhì)量體系評價(jià)（ISO9000）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)能力評價(jià)制造狀況，設(shè)備狀況，財(cái)務(wù)狀況，人事合作，技術(shù)合作。企業(yè)業(yè)績評價(jià)發(fā)展前景，信譽(yù)，運(yùn)輸質(zhì)量，交貨質(zhì)量，成本分析等。戴爾從下面幾個(gè)方面對供應(yīng)商進(jìn)行選擇環(huán)保與員工福利——戴爾希望供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工，這是一個(gè)基本前提。（企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，SA8000）成本領(lǐng)先——戴爾會(huì)將供應(yīng)商與其他同類型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度——供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成量產(chǎn)？持續(xù)供應(yīng)能力——戴爾會(huì)從供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。服務(wù)——供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。品質(zhì)——這是最核心的因素。戴爾會(huì)對供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評測，保證產(chǎn)品品質(zhì)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示例項(xiàng)目分值標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量43210數(shù)量全部正確不正確交付小于5%不正確交付5%-10%不正確交付10-20%不正確交付大于20%質(zhì)量被拒絕或不一致43210沒有不一致的送貨不一致送貨小于5%不一致送貨5%-10%不一致送貨10-20%不一致送貨大于20%某企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器上有一種零件需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購進(jìn)，年需求量為10000件。有三個(gè)供應(yīng)商可以提供該種零件，它們的價(jià)格不同，三個(gè)供應(yīng)商提供的零件的質(zhì)量也有所不同。另外，這三個(gè)供應(yīng)商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進(jìn)一步處理才能使用。每個(gè)有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費(fèi)用。詳細(xì)的數(shù)據(jù)見表。供應(yīng)商價(jià)格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采購批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200你選擇哪個(gè)供應(yīng)商

為了比較分析評價(jià)的結(jié)果，共分為三個(gè)級(jí)別評價(jià)供應(yīng)成本和排名：第一級(jí)：僅按零件價(jià)格排序;

第二級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平排序;

第三級(jí)：按價(jià)格+質(zhì)量水平+交貨時(shí)間排序。按價(jià)格和質(zhì)量成本的績效排名。有缺陷零件的處理成本可根據(jù)不同供應(yīng)商的零件質(zhì)量水平來計(jì)算。排出的結(jié)果如下：供應(yīng)商缺陷率缺陷費(fèi)用(元/年)缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)總成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.563

綜合考慮價(jià)格、質(zhì)量和交貨時(shí)間的因素。交貨期長短的不同主要會(huì)導(dǎo)致庫存成本的不同。主要考慮下列一些因素：交貨提前期、提前期的安全期、允許的最小采購批量、考慮缺陷零件增加的安全量（補(bǔ)償有缺陷零件的額外庫存）。計(jì)算結(jié)果：

供應(yīng)商提前期引起的庫存價(jià)值(元)批量引起的庫存價(jià)值(元)總庫存價(jià)值(元)年缺陷零件造成的費(fèi)用(元)實(shí)際總庫存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00庫存價(jià)值是如何計(jì)算的安全庫存SS=k·s·(LT+LTS)*0.5LT是交貨提前期，LTS是交貨提前期的安全期，本案例中，它們分別是6周和2周K為可靠性95%系數(shù)，取1.64；s為每批訂貨的標(biāo)準(zhǔn)差80。經(jīng)計(jì)算，SS=371供應(yīng)商A的庫存物資的價(jià)值=371×9.5=3525供應(yīng)商A訂貨批量2500引起的成本為

2500/2×9.5=11875供應(yīng)商A總庫存價(jià)值為15400年缺陷零件造成的費(fèi)用是根據(jù)缺陷率和庫存價(jià)值計(jì)算的，為15400×12%=1848

再考慮與零件庫存有關(guān)的維持費(fèi)用，如庫房租賃費(fèi)、貨物保險(xiǎn)費(fèi)等，按庫存價(jià)值的25%計(jì)算（這個(gè)系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同）。計(jì)算結(jié)果如下：

供應(yīng)商實(shí)際總庫存價(jià)值(元)維持費(fèi)用(元)單位零件成本(元/件)A17248.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根據(jù)價(jià)格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價(jià)結(jié)果為：供應(yīng)商價(jià)格(元/件)質(zhì)量成本(元/件)交貨期成本(元/件)總成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621

在價(jià)格、質(zhì)量、交貨時(shí)間及訂貨批量方面，供應(yīng)商C最有優(yōu)勢，最后選擇供應(yīng)商C為供應(yīng)鏈上的合作伙伴。合作伙伴選擇與評價(jià)流程1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4:成立評價(jià)小組反饋5:合作伙伴參與6:評價(jià)合作伙伴7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)供應(yīng)商優(yōu)化80%的物品20%的價(jià)值供應(yīng)商審核與供應(yīng)商管理過程開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略需求自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略采購市場調(diào)研分析、風(fēng)險(xiǎn)分析供應(yīng)商初步選擇供應(yīng)商審核供應(yīng)商質(zhì)量體系審核ISO9000認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)可供應(yīng)商協(xié)議與合同下訂單、供應(yīng)商交貨供應(yīng)商分類（商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型）優(yōu)先型、伙伴型供應(yīng)商普通商業(yè)型供應(yīng)商20%的物品80%的價(jià)值供應(yīng)商考評供應(yīng)商改進(jìn)供應(yīng)商年度質(zhì)量體系審核“之”字圖評價(jià)選擇法序評價(jià)評價(jià)指數(shù)號(hào)因素低123456789高1進(jìn)貨時(shí)間短2進(jìn)貨期回復(fù)3時(shí)間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻次配送9配送時(shí)間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)采購與供應(yīng)管理策略Makeorbuydecision（自制或外購決策）JIT采購；庫存；VMI集中與分散采購戰(zhàn)略采購與一般采購全球采購與國內(nèi)采購B2B網(wǎng)上采購招標(biāo)采購供應(yīng)商策略批量合并（多與少供應(yīng)商）供應(yīng)商運(yùn)作整合：采購聯(lián)盟或伙伴關(guān)系價(jià)值管理：供應(yīng)商參與早期產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)，更廣泛合作Verticalintegration（垂直一體化）Virtualcompany（虛擬公司）庫存控制庫存(Inventory)的定義為：處于儲(chǔ)存狀態(tài)的物品，廣義的庫存還包括處于制造加工狀態(tài)和運(yùn)輸狀態(tài)的物品。（GB/T18354-2001）討論：庫存創(chuàng)造價(jià)值嗎？庫存的功能/作用“庫存是一個(gè)必要的惡魔”。也就是說，庫存的存在有利有弊。庫存的作用主要是能有效地緩解供需矛盾，盡可能均勻地保持生產(chǎn)，甚至還有“奇貨可居”的投機(jī)功能。企業(yè)維持庫存的原因，主要表現(xiàn)在企業(yè)對資源的平衡利用上：(1)客戶資源平衡(2)生產(chǎn)資源平衡(3)運(yùn)輸資源平衡庫存的積極作用帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益調(diào)節(jié)供需差異緩沖不確定性因素提高客戶服務(wù)水平降低供應(yīng)鏈成本庫存的消極作用占用資金會(huì)計(jì)學(xué)中將庫存作為流動(dòng)資金的一種。帶來庫存成本包括了庫存占用資金的利息、儲(chǔ)存保管費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用和價(jià)值損失費(fèi)用等等。掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營中的問題使得需求虛增庫存掩蓋企業(yè)問題庫存的分類（1）（按照庫存按照其作用可以分為）周轉(zhuǎn)庫存（CycleStock）安全庫存（SafetyStock）又稱保險(xiǎn)庫存、緩沖庫存（BufferStock）在途庫存（In-transitStock）也稱中轉(zhuǎn)庫存加工庫存(In-processStock)季節(jié)性庫存(SeasonalStock)也稱調(diào)節(jié)庫存投機(jī)性庫存(SpeculativeStock)促銷性庫存(PromotionalStock)沉淀庫存(DeadStock)又稱積壓庫存庫存的分類（2）（按照其所處的領(lǐng)域可以分為）

國家?guī)齑嫫髽I(yè)庫存（3）（按照需求的重復(fù)性可以分為）單周期庫存多周期庫存（4）（按照生產(chǎn)過程中表現(xiàn)形式可以分為）原材料庫存在制品庫存產(chǎn)成品庫存配件庫存庫存的分類（5）（按照需求的相關(guān)性可以分為）獨(dú)立需求庫存相關(guān)需求庫存MRP獨(dú)立需求中各物資的需求是互不相關(guān)的。例如，一個(gè)工作站可以生產(chǎn)相互無關(guān)的許多零件，用來滿足一些外部需求。非獨(dú)立需求，對任一物資的需求是對其他物資需求的直接結(jié)果，通常，該物資是其最高層次物資的一個(gè)部件。庫存系統(tǒng)傳統(tǒng)的庫存系統(tǒng)有兩個(gè)基本的模型：定量訂貨模型(也稱經(jīng)濟(jì)訂貨批量，EOQ或Q模型)和定期訂貨模型(也有不同稱謂，如定期系統(tǒng)、定期盤點(diǎn)系統(tǒng)、固定訂貨間隔期系統(tǒng)以及P模型)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量決策模型訂貨批量費(fèi)用訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用總費(fèi)用經(jīng)濟(jì)訂貨批量時(shí)間庫存量庫存變化曲線經(jīng)濟(jì)訂貨批量計(jì)算公式：討論該模型在貴公司適用嗎？為什么？很強(qiáng)的適用條件只涉及一種產(chǎn)品年需求量已知單位時(shí)間需求穩(wěn)定生產(chǎn)提前期確定不變每次訂貨批量一定各批訂貨一次瞬間入庫無數(shù)量折扣。批量價(jià)格折扣的EOQ計(jì)算—示例一家醫(yī)院每年需要清潔劑約816箱。每次采購成本是12元，持有成本4元/箱.年。報(bào)價(jià)表如下，求最優(yōu)定貨批量和總成本。

解：1.計(jì)算通常的EOQ==702.由于70落在50—79范圍內(nèi),應(yīng)以18的價(jià)格購買,總成本TC=70/2*4+816/70*12+18*816=149683.分別計(jì)算采購80和100箱的總成本為14154和13354.故應(yīng)采購100箱.

批量范圍價(jià)格1—4950—7980—99100以上20181716一般的庫存控制策略（s,S）策略---s是定貨點(diǎn)庫存，S是最大庫存水平s=L*AVG+z*STD*L1/2L---提前期；AVG---提前期內(nèi)的平均需求；STD---提前期內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)差；z—安全系數(shù)，與服務(wù)水平有關(guān)供應(yīng)鏈管理對庫存控制提出的新要求供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用傳統(tǒng)庫存控制的特點(diǎn)與局限性特點(diǎn)單個(gè)企業(yè)的庫存管理單級(jí)庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標(biāo)由使用者管理庫存局限性沒有供應(yīng)鏈的整體觀念庫存管理思想落后對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響主要存在需求放大效應(yīng)（寶潔公司發(fā)現(xiàn)）供應(yīng)鏈不確定性供應(yīng)鏈下的庫存控制策略—級(jí)庫存管理策略級(jí)庫存（echeloninventory）概念：在一個(gè)配送系統(tǒng)中，每一個(gè)階段或?qū)哟蔚膫}庫或零售商稱為一級(jí)。系統(tǒng)中的級(jí)庫存等于該級(jí)現(xiàn)有庫存加上所有下游庫存。例如，倉庫的級(jí)庫存等于倉庫中的庫存加上所有零售商的在途庫存和現(xiàn)有庫存。級(jí)庫存的定貨點(diǎn)計(jì)算公式同上，但提前期指級(jí)提前期，即相關(guān)提前期之和；均值和標(biāo)準(zhǔn)差指下一級(jí)的平均需求和需求標(biāo)準(zhǔn)差零售商1、2…供應(yīng)商倉庫級(jí)庫存管理策略幾個(gè)基本概念級(jí)（Echelon）供應(yīng)鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，即供應(yīng)鏈的每個(gè)階段或每一層次，通常被稱為一級(jí)，如制造商級(jí)、分銷商級(jí)和零售商級(jí)。級(jí)庫存（EchelonInventory）是指該級(jí)的現(xiàn)有庫存量加上所有下游庫存（downstreamInventory）。如分銷商級(jí)庫存是分銷商的庫存加上所有零售商和的現(xiàn)有庫存和在途庫存。級(jí)庫存狀況（EchelonInventoryPosition）是指級(jí)庫存加上本級(jí)的在途庫存減去缺貨量。級(jí)提前期(EchelonLeadTime)本級(jí)的訂購提前期加上所有下級(jí)的訂購提前期例：分銷商級(jí)庫存分銷商零售商零售商零售商分銷商級(jí)庫存分銷商級(jí)提前期制造商有效降低庫存的一般策略定期檢查庫存JIT消耗速度、提前期、安全庫存的嚴(yán)格管理降低安全庫存水平引入或加強(qiáng)周期盤點(diǎn)活動(dòng)ABC管理方法將庫存或庫存所有權(quán)交給供應(yīng)商定量方法供應(yīng)鏈管理庫存控制策略--VMI(VendorManagedInventory)

VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。我國的國標(biāo)定義是：“供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營和庫存信息，對下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制?！盫MI與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別供應(yīng)商管理庫存策略傳統(tǒng)的庫存管理策略庫存關(guān)系供應(yīng)商掌握庫存，用戶可以不設(shè)置倉庫，可實(shí)現(xiàn)零庫存。用戶掌握庫存，供需雙方都要設(shè)置倉庫，庫存水平高雙方的關(guān)系友好，雙贏的合作關(guān)系敵對，互斥的競爭關(guān)系信息關(guān)系信息共享信息保密進(jìn)貨方式多批次、小批量少批次、大批量貨檢工作免檢嚴(yán)檢協(xié)議程度強(qiáng)弱供應(yīng)鏈庫存成本低高VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。在20世紀(jì)80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應(yīng)速度。VMI便是其中一種。相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時(shí)間。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競爭力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間建立長期合作伙伴關(guān)系，同時(shí)減少供應(yīng)商的數(shù)量，用戶選擇VMI是適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的一種必然趨勢。用戶自身的技術(shù)和信息系統(tǒng)的局限。當(dāng)用戶的核心業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展時(shí)，也需要用戶的包括庫存管理在內(nèi)的后勤管理跟上，但這時(shí)企業(yè)原來的自營庫存管理系統(tǒng)往往因?yàn)榧夹g(shù)和信息系統(tǒng)的局限而滯后。實(shí)施VMI的好處降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量的需要。與企業(yè)自己管理庫存相比，供應(yīng)商在對自己的產(chǎn)品管理方面更有經(jīng)驗(yàn)，更專業(yè)化。用戶自己管理供應(yīng)商存貨很可能會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的產(chǎn)品儲(chǔ)存和補(bǔ)充決策。而供應(yīng)商可以提供包括軟件、專業(yè)知識(shí)、后勤設(shè)備和人員培訓(xùn)等一系列的服務(wù)，供應(yīng)鏈中企業(yè)的服務(wù)水平會(huì)因?yàn)閂MI而提高，同時(shí)降低庫存管理成本。提高柔性的需要。VMI會(huì)令供應(yīng)商更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，使其更好地滿足用戶需求，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性。資金限制。無論企業(yè)處于擴(kuò)張期還是壓縮期，大多數(shù)企業(yè)用于投資的資金總是有限的。VMI會(huì)大大減少用戶的存貨投資。討論VMI是否將庫存轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商？案例1：長虹實(shí)施VMI每年采購金額85億，28萬種物料，采取VMI后，同1158家供應(yīng)商中的922家簽訂協(xié)議，庫存資金占用從22億下降到8億，每年減少庫存10億，僅資金利息就減少2000萬。案例2：深科技實(shí)施VMI由于磁頭等產(chǎn)品原材料高價(jià)值，每半年庫存金額達(dá)3億，2004年實(shí)行VMI,對前年排名前20的物料選定為VMI范圍，并指定UTIHK公司為VMI管理者，使庫存資金大為下降。案例3：達(dá)可海德（DH）服裝公司的VMI系統(tǒng)

為了增加銷售、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競爭力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系，美國達(dá)可海德（DH）服裝公司實(shí)施了供應(yīng)商管理庫存（VMI）的戰(zhàn)略性措施。為對其客戶實(shí)施VMI，DH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有五個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理開發(fā)了特定的程序。

在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測一年的銷售和庫存需要量。為把工作做好，DH公司應(yīng)用了多種不同的預(yù)測工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量、計(jì)算安全庫存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)庫訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周（或下一天）的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送優(yōu)化，最后確定出各陪送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DH公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。DH公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)又采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。例如：①某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)，而不是當(dāng)前現(xiàn)有庫存數(shù)。為此，DH公司增加了一個(gè)簡單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。②有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測。為解決這個(gè)問題，DH公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來，直到積累起足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。③有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DH公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部的副總裁的統(tǒng)計(jì)，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大的成效。

VMI的實(shí)施必須