2023年二級人力資源管理師備考復(fù)習(xí)資料

第一章人力資源規(guī)劃

組織機構(gòu)設(shè)計（含義）是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。是企業(yè)總體設(shè)計的重要

組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。

組織理論又稱作廣義的組織理論或大組織理論。

組織理論的發(fā)展經(jīng)驗了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。

組織設(shè)計理論（分類）分為靜態(tài)組織設(shè)計理論和動態(tài)組織設(shè)計理論。靜態(tài)組織設(shè)計理論主要探討組織的體

制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）、機構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。

組織設(shè)計的基本原則：

1、彳壬務(wù)與目標原則2、專業(yè)分工和幫助原則3、有效管理幅度原則

4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則

（記憶技巧：組織機構(gòu)五原則，任務(wù)目標為基礎(chǔ)，專業(yè)分工與幫助，幅度層次成反比，穩(wěn)定彈性適應(yīng)性，集權(quán)

分權(quán)相結(jié)合）

有效管理幅度受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素養(yǎng)、只能機構(gòu)健全與否等條件的影響。由于管理幅度的大小同管理

層次的多少成反比例關(guān)系。

穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則保證企業(yè)有序的運作，具有彈性。

新型組織結(jié)構(gòu)模式：

1、超事業(yè)部制2、矩陣制3、多維立體組織4、模擬分權(quán)組織5、流程型組織6、網(wǎng)絡(luò)型組

（記憶技巧：組織結(jié)構(gòu)模式多，傳統(tǒng)直線為基礎(chǔ)，職能事業(yè)是趨勢。新型組織六模塊：一超、二矩、三多維、

四模、五流、六網(wǎng)絡(luò)）

多維立體組織是矩陣組織的進一步發(fā)展，結(jié)合了事業(yè)部制，綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu),形成了

三類主要管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：a、產(chǎn)品產(chǎn)潤中心b、專業(yè)成本中心c、地區(qū)利潤中心（三者不能單獨行動，必

需共同協(xié)作完成）

多維立體組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部三方面都能從整個組織的

全面考慮問題，從而削減部門之間的摩擦，互通信息、集思廣益、共同決策。2、能夠最大限度滿足客戶的要

求3、在分權(quán)的基礎(chǔ)上，能夠確保職能目標的實現(xiàn)4、使人力資源在多種產(chǎn)品線之間敏捷共享5、能

適應(yīng)不確定性環(huán)境的變更，進行困難決策須要6、它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括組織環(huán)境分析、組織發(fā)展目標的確定、企業(yè)流程設(shè)計、組織職能設(shè)計、組織部門

設(shè)計和工作崗位設(shè)計等。

管理層次是指職權(quán)層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最低層職工的職級，管理權(quán)力的層級。

管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其干脆下屬的人數(shù)。

組織職能設(shè)計的步驟：

1、職能分析2、職能調(diào)整3、職能分解

組織職能設(shè)計的方法：

1、基本職能設(shè)計2、關(guān)鍵職能設(shè)計______________________________________________________

組織部門設(shè)計分為三種:

A、部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計。1、管理幅度的設(shè)計方法：a、閱歷統(tǒng)計法b、變量測評發(fā)

2、管理層次的設(shè)計方法。步驟：a、依據(jù)企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層

次；b、有效的管理幅度與管理層次成反比；c、選擇具體的管理層次；d、對個別管理層次做出調(diào)整。

B、部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計。1、從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)a、自上而下法b、自下而上法c、業(yè)務(wù)流程法

2、依據(jù)不同對象和標記a、按人數(shù)劃分法b、按時序劃分法c、按產(chǎn)品劃

分法d、按地區(qū)劃分法e、按職能劃分法f、按顧客劃分法

C、企業(yè)各個管理和業(yè)務(wù)部門組合方式。

1、以工作和任務(wù)為中心的部門組合方式優(yōu)點：明確性、高度的穩(wěn)定性

缺點：規(guī)模較小、外部環(huán)境不大時采納，適用范圍較小

2、以成果為中心的部門組合方式優(yōu)點：能了解自己又了解整體，具有高度的穩(wěn)定性，適應(yīng)性強

缺點：費用大、明確性不強，不能真正做到以成果為中心

3、以關(guān)系為中心的部門結(jié)合方式（適用特殊巨大的企業(yè)，缺乏明確的穩(wěn)定性、好用性較差）

進行組織的職能設(shè)計和部門設(shè)計時要留意四點：L必需保證行政吩咐和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一

2、部門責(zé)權(quán)利必需對應(yīng)一樣3、執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)當分設(shè)4、機構(gòu)和人員應(yīng)當精簡

組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：

A、組織結(jié)構(gòu)必需聽從企業(yè)戰(zhàn)略

B、企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變更，組織結(jié)構(gòu)這應(yīng)當做出相應(yīng)的調(diào)整。調(diào)整的戰(zhàn)略有：L增大數(shù)

量戰(zhàn)略（采納直線制）2、擴大地區(qū)戰(zhàn)略（采納直線職能制結(jié)構(gòu)）3、縱向整合戰(zhàn)略（多采納事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）

4多種經(jīng)營戰(zhàn)略（采納矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)）

C、戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：

A、組織結(jié)構(gòu)診斷，程序為1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查。調(diào)查資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)

流程圖；也可采納深化的個別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，收集各種狀況、看法和建議2、組織結(jié)構(gòu)分析。

3、組織決策分析。決策考慮的素：a、決策影響時間b、決策隊各職能的影響c、決策者所具備的實力d、決

策的性質(zhì)4、組織關(guān)系分析

B、實施結(jié)構(gòu)變革

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆。變革征兆：a、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降b、組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露c、員

工士氣低落，不滿心情增加，合理化建議削減，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。

2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式。方式有：a、改良式變革b、爆破式變革c、支配式變革

3、解除組織結(jié)構(gòu)變革阻力。解決阻力的方法：a、讓員工參與組織變革的全過程b、推行培訓(xùn)支配

c、大膽啟用年輕有為和具有開拓創(chuàng)新精神的人才

C、企業(yè)組織評價。評價內(nèi)容：對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相

關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好打算。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合

組織結(jié)構(gòu)整合使企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，使一種支配式變革。

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù):依據(jù)整分合原理，在總體目標指導(dǎo)下進行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、各層次、各崗位

的職能，進行有效的整合。整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。

新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合：在于通過結(jié)構(gòu)分析圖標來進行整合。

現(xiàn)有企業(yè)的機構(gòu)整合：通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以四個方面表現(xiàn)出來：1、各部門間常常出

現(xiàn)沖突。2、存在過多的委員會。3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)整者。

4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。

企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：1、擬定目標階段。2、規(guī)劃階段。3、互動階段。4、限制階段。

（記憶：結(jié)構(gòu)整合最常用，機會變革整分合，內(nèi)部沖突先考慮，整合過程有四步，先擬目標再規(guī)劃，互動之后要

限制。）

企業(yè)整合要經(jīng)過："磨合一微調(diào)—適應(yīng)，再磨合一再微調(diào)一再適應(yīng)"的過程，才能使全員及企業(yè)自身接

受這種變革。

工作崗位設(shè)計的基本原則：L明確任務(wù)目標的原則2、合理分工協(xié)作的原則3、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則

（記憶：崗位設(shè)計三原則。任務(wù)目標要明確，合理分工要幫助，責(zé)任權(quán)力要對應(yīng)）

具體設(shè)置崗位時應(yīng)充分考慮并處理好五點：1、崗位設(shè)計的數(shù)目應(yīng)符合最低數(shù)量原則2、全部崗位

要求實現(xiàn)有效的協(xié)作3、每個崗位能否在企業(yè)中發(fā)揮主動的作用4、每個崗位與其他崗位的關(guān)系是否

協(xié)調(diào)5、是否體現(xiàn)經(jīng)濟科學(xué)合理系統(tǒng)化的原則

改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容：1、崗位工作擴大化與豐富化a、工作擴大化.分橫向和縱向擴大工作b、工

作豐富化2、崗位工作的滿負荷3、崗位的工時工作制4、勞動環(huán)境的優(yōu)化

崗位設(shè)計的基本方法：1、傳統(tǒng)的方法探討技術(shù)a、程序分析。又分為：作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人

一機程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖。b、動作探討2、現(xiàn)代工效學(xué)的方法3、其他可借鑒的方法

崗位工作擴大化的設(shè)計方法：

1、崗位寬度擴大法：a、延長加工周期b、增加崗位的工作內(nèi)容c、包干負責(zé)

2、崗位深度擴大法：a、崗位工作縱向調(diào)整b、充溢崗位工作內(nèi)容c、崗位工作連貫設(shè)計

d、崗位工作輪換設(shè)計e、崗位工作矩陣設(shè)計

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容:人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)

劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期支配以及依據(jù)

年度編制的短期支配，一般來說，五年以上的支配可以稱之為規(guī)劃。

狹義的人力資源規(guī)劃，依據(jù)年度編制的支配主要有：L人員配備支配2、人員補充支配3、人員晉升支配

（記憶：狹義按年有三種：配備、補充和晉升）

廣義的人力資源規(guī)劃，依據(jù)年度編制的支配，除了上述三種人員支配之外，還包括：1、人員培訓(xùn)開發(fā)支

配（人員培訓(xùn)支配的具體內(nèi)容包括：受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)的目標、培訓(xùn)的方式方法、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)費用的

預(yù)算等。）2、員工薪酬激勵支配3、員工績效管理支配4、其他支配。其他支配包括勞動組織支

配，員工救濟支配，勞動衛(wèi)生與平安生產(chǎn)支配、員工職業(yè)生涯支配等。

（記憶：廣義按年有7種：培訓(xùn)、薪酬與生涯，還有其他如救濟）

企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)

調(diào)人力資源管理的各項支配4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個人發(fā)展目標相一樣

（規(guī)劃作用為戰(zhàn)略，促進協(xié)調(diào)與提高，組織個人共發(fā)展）

企業(yè)人員資源規(guī)劃的環(huán)境：L外部環(huán)境a、經(jīng)濟環(huán)境b、人口環(huán)境c、科技環(huán)境d、文化法

律等社會因素2、內(nèi)部環(huán)境a、企業(yè)的行業(yè)特征b、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略C、企業(yè)文化

d、企業(yè)人員資源管理系統(tǒng)

（記憶：規(guī)劃環(huán)境內(nèi)外部，外有經(jīng)濟和人口，還有科技與文化，內(nèi)有特征和戰(zhàn)略，還有文化與管理）

制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：1、確保人力資源需求的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則3、與

戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則4、保持適度流淌性的原則

（規(guī)劃原則有四個：滿足需求是核心，適應(yīng)環(huán)境與戰(zhàn)略，適度流淌立穩(wěn)定）

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。

2、依據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)料工作打算精確而翔實的

資料。3、在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響因素的基礎(chǔ)上，采納定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)

料方法。4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總支配和各項業(yè)務(wù)支配，井分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求

大于供的政策措施。5、人員規(guī)劃的評價與修正。

（記憶：規(guī)劃程序分五步，調(diào)查信息定期限，定量預(yù)料是關(guān)鍵，制定支配拿措施，最終評價與修正。）

業(yè)各類人員支配的編制：1、人員配置支配2、人員需求支配3、人員供應(yīng)支配4、人員培訓(xùn)支配

5、人力資源費用支配6、編寫人力資源政策調(diào)整支配7、對風(fēng)險進行評估并提出對策

（記憶：七種支配對企業(yè)，配置支配和需求，供應(yīng)培訓(xùn)加費用，政策調(diào)整保發(fā)展，評估風(fēng)險拿對策。）

預(yù)料是支配的基礎(chǔ)，通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)覺事物發(fā)展的規(guī)律。

人力資源需求預(yù)料就是估算組織將來須要的員工數(shù)量和實力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前

提，干脆發(fā)展規(guī)劃和年底預(yù)算。預(yù)料的基本原理是依據(jù)過去（閱歷或閱歷模型）推想將來。

（記憶：支配基礎(chǔ)是預(yù)料，預(yù)料的核心是需求，供應(yīng)來源分內(nèi)外，組織個人同滿足）

供應(yīng)預(yù)料是指企業(yè)依據(jù)既定的目標對將來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源狀況的分析預(yù)料。

人力資源預(yù)料與人員規(guī)劃關(guān)系，包括三方面的含義：（12同時兼得）1、從組織的目標與任務(wù)動身，

要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；2、在實現(xiàn)組織目

標的同時，也要滿足個人的利益；3、保證人力資源與將來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。

人力資源需求預(yù)料的內(nèi)容：L企業(yè)人力資源需求預(yù)料（總量需求預(yù)料）2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)

料3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)料4、企業(yè)特種人力資源預(yù)料

（記憶：需求預(yù)料含總量，加減預(yù)料與結(jié)構(gòu)，特殊人才要考慮）

人力資源預(yù)料的作用是，在聽從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預(yù)料人員需求，實行措施保留和吸引企業(yè)對

口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)料的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

1、對組織方面的貢獻a、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。

b、提高組織的競爭力

c、人力資源預(yù)料是人力資源部門與其他部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。

2、對人力資源管理的貢獻a、人力資源預(yù)料是實施人力資源管理的重要依據(jù)。

b、有助于調(diào)動員工的主動性。

（記憶：預(yù)料作用顯共贏，提高組織競爭力，調(diào)動員工主動性）

人力資源預(yù)料的局限性：1、環(huán)境的不確定性2、企業(yè)內(nèi)部的抵制

3、預(yù)料的代價昂揚4、學(xué)問水平的限制

影響人力資源需求預(yù)料的一般因素：1、顧客需求的變更2、生產(chǎn)需求3、勞動力成本趨勢

4、勞動生產(chǎn)率的變更趨勢5、追加培訓(xùn)的需求6、每個工種員工的移動狀況

7、員工的出勤率8、政府的方針政策的影響9、工作小時的變更

10、退休年齡的變更11、社會平安福利保障

（記憶：影響預(yù)料因素多，人力、生產(chǎn)與市場，在崗、退休與福利，政府、政策影響多）

人力資源需求預(yù)料具體程序如下：

一、打算階段：

1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)料系統(tǒng)。

人力資源需求預(yù)料系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)料系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)料系統(tǒng)和人力資源預(yù)料模

型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。

2、人員預(yù)料環(huán)境與影響因素分析

a、SWOT分析法。SWOT分析法中，S代表優(yōu)勢（strength）,W代表劣勢（weakness）,0代表機

會（opportunity）,T代表威逼（threat）,SWOT分析事實上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合概括，

分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威逼的一種方法。

b、競爭五要素分析法。在這個模型中，企業(yè)要進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略

的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析。（簡明分為：新加入在、替代品、顧客群、供應(yīng)商、競爭

策略）

c、崗位分類。1、企業(yè)特地技能人員的分類2、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類3、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類

d、資料采集與初步處理

二、預(yù)料階段

1、依據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置的標準

2、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求

3、將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行探討，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果，即得出現(xiàn)實的人力資源需求量。

4、可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預(yù)料期內(nèi)退休的人員、將來可能發(fā)生人員離職、流失狀況進行統(tǒng)計分析

5、依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長狀況，確定各部門還須要增加的工作崗位和人員數(shù)量，得出將來人

力資源需求量

6、將現(xiàn)實人力資源需求量、將來的人員流失狀況和將來的人力資源需求總量進行綜合平衡和測算，得出將來預(yù)料

期內(nèi)企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)料。

三、編制人員需求支配

其平衡式如下：

支配期內(nèi)員工補充需求量=支配期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+支配期內(nèi)自然減員員工總數(shù)

企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門實際發(fā)展的須要而必需增加的人員；

而是原有的員工中，因年老退休、退職、離休、辭職等緣由發(fā)生了“自然減員"，而須要補充的那一部分人員。

人力資源需求預(yù)料的原理：L慣性原理2、相關(guān)性原理3、相像性原理

對象指標與依據(jù)指標：1、對象指標2、依據(jù)指標

人力資源需求預(yù)料的定性方法：可以分成定性預(yù)料和定量預(yù)料兩大類。其中定性預(yù)料只要以下三種：

L閱歷預(yù)料法。閱歷預(yù)料法可以采納"自下而上"和"自上而下"兩種方式。

2、描述法。這種方法不適用于長期預(yù)料，因為時間跨度越長，對環(huán)境變更的各種不確定因素就更難以進行描述和

假設(shè)。

3、德爾菲法。德爾菲法又叫專家評估法；一般采納問卷調(diào)查的方式。步驟一般分為四輪進行。A、第一輪：提

出預(yù)料目標和要求，確定專家組，打算有關(guān)資料，征求專家看法。專家可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部；

可以是管理人員，也可以是一般員工；可以是基層管理人員，也可以是高層經(jīng)理。B、其次輪：簡明扼要地以調(diào)

查表方式列出預(yù)料問題（問題一般以25個為宜）。C、第三輪：修改預(yù)料結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的看法。

D、第四輪：進行最終預(yù)料，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最終看法及依據(jù)。

人力資源需求預(yù)料的定量方法：

1、轉(zhuǎn)換比率法。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求

預(yù)料的方法。其計算公式為：支配期末須要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務(wù)量+支配期業(yè)務(wù)的增長量）/［目前人均業(yè)務(wù)

量x（1+生產(chǎn)率的增長率）

2、人員比率法。首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標，然后依據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人

員數(shù)量。這種方法^殳設(shè),過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變，其應(yīng)用范圍有較大的局限性。

3、趨勢外推法

4、回來分析法?；貋矸治龇ň褪且罁?jù)事物發(fā)展變更的因果關(guān)系來預(yù)料事物將來的發(fā)展趨勢，它是探討

變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)料方法，又稱回來模型預(yù)料法或因果法

5、經(jīng)濟計量模型法。一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采納。

趨勢外推法和回來分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，趨勢外推法最簡潔，其自變量只有一個，

即時間變量；回來分析法也比較簡潔，不考慮不同自變量之間的相互影響；而經(jīng)濟計量模型法則綜合考慮多種因

素，且考慮各因素間的交互作用。

6、灰色預(yù)料模型法?；疑A(yù)料模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法，不同的是，經(jīng)濟計量模型法對數(shù)據(jù)

的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)料模型能對既含有已知信息又含有未知或^確定信息的系統(tǒng)者預(yù)料。

7、生產(chǎn)模型法。生產(chǎn)模型法是依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)料，它主要依據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函

數(shù)：Y（總產(chǎn)出）=勞動投入量（彈性系數(shù)調(diào)整）x資本投入量（彈性系數(shù)調(diào)整）x總生產(chǎn)率系數(shù)（一般

為常數(shù)）x正態(tài)分布誤差

8、馬爾可夫分析法。馬爾可夫分析法的主要思路是通過視察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變更，找出組織過去

人事變動的規(guī)律，由此推斷將來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)料企業(yè)的人力資源須要，也可以預(yù)料企業(yè)內(nèi)部

的人員供應(yīng)狀況。馬爾可夫模型法事實上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，運用統(tǒng)計技術(shù)預(yù)料將來的人力資源變更。

9、定員定額分析法。a、工作定額分析法b、設(shè)備看管定額定員法

c、勞動效率定員法d、比例定員法

10、計算機模擬法

［留意事項］

人力資源需求預(yù)料定性方法的留意事項：

1、轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)料具

有共同特征的員工的需求。這種預(yù)料方法的精確性有賴于兩者之間關(guān)系的強度、這種關(guān)系提煉方法的精確性和這

種關(guān)系在將來接著保持的程度。假如員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素，而是取決于多個說明變量，那么就

須要采納多元回來分析方法。

2、人力資源需求預(yù)料的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這常常是不符合實際的，因此須要用

管理人員的主觀推斷進行修正。

（1）提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的實力等特征的須要，

這時，只有數(shù)量分析是不夠的。

（2）生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進會削減對人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。

（3）企業(yè)在將來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，也會制約新進員工的質(zhì)量，因為財務(wù)資源制約

著員工的薪資水平。

影響企業(yè)人員需求的因素：

1.影響企業(yè)特地技能人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤八產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資

產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗狀況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等。

2.影響專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、

總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、探討成

果獲獎，以及科技成果轉(zhuǎn)讓等。

3.影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、

總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速

度，以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量等。

企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必需考慮下述因素：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)

部流淌（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解聘等）。

（記憶：供應(yīng)預(yù)料分內(nèi)外，內(nèi)部供應(yīng)三因素，自然、流失與跳槽）

影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的因素：1、地域性因素2、人口政策及人口現(xiàn)狀

3、勞動力市場發(fā)育程度4、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好

（記憶：內(nèi)部流淌升降職，外部供應(yīng)五因素，地域、人口與市場，就業(yè)意識和偏好）

企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的主要渠道：L大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生2、復(fù)員專業(yè)軍人

3、失業(yè)人員、流淌人員4、其他組織在職人員

企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)料的步驟：1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2、分

析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整證據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可

能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4、將上述的餓全部數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)料。

5、分析影響外部人力資源供應(yīng)的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人

力資源供應(yīng)預(yù)料。6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)料進行匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)料。

（記憶：供應(yīng)預(yù)料六步驟，盤點現(xiàn)狀同比例，了解狀況匯數(shù)據(jù)，分析因素得預(yù)料）

內(nèi)部供應(yīng)預(yù)料的方法：

1、人力資源信息庫A、技能清單。例如，某企業(yè)為一部門提出的技能清單由四部分組成：a、主要

說明員工的工作崗位、閱歷、年齡等；權(quán)介紹員工技術(shù)實力、責(zé)任、學(xué)歷等；c、對員工工作表現(xiàn)、提升打

算條件等的評價；5對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價。

B、管理才能清單。其表格項目的主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、

管理對象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當前的管理業(yè)績等。

2、管理人員接替模型

企業(yè)通過分析可作出決策，又曲是升受阻人員應(yīng)當做好以下工作：進行一次“一對一”的面談，就有關(guān)升遷問

題深化交換看法，激勵他們接著努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素養(yǎng)；為他們供應(yīng)更加寬松的發(fā)展空間，為他們

供應(yīng)更多的培訓(xùn)或深造的機會；給他們壓："重擔(dān)"，適當擴大他們的工作范圍，讓其擔(dān)當更多更重要的責(zé)任，

在可能的狀況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級等。

3、馬爾可夫模型

馬爾可夫模型是分析組織人員流淌的典型矩陣模型。它的基本思想是：通過發(fā)覺組織人事變動的規(guī)律，推想

組織在將來的人員供應(yīng)狀況。馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率。

（記憶：內(nèi)部預(yù)料三分法：人力資源信息庫，人員接替模，馬爾可夫很重要）

企業(yè)人力資源供不應(yīng)求解決方法：

1、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。

2、假如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升支配，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬訂外部聘請支配。

3、假如短缺現(xiàn)象不嚴峻，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以依據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延

長工時適當增加酬勞的支配，這只是一種短期應(yīng)急措施。

4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。

5、制定聘用非全日制臨時用工支配，如反聘已退休者，或聘用小時工等。

6、制定聘用全日制臨時用工支配。

最為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員

工主動性，提高勞動生產(chǎn)率，削減對人力資源的需求。

（記憶：供需平衡極少見，供不應(yīng)求調(diào)內(nèi)部，技術(shù)人員要培訓(xùn)I,內(nèi)部晉升外聘請，延長工時加酬勞，提高效率增

設(shè)備，臨時用工加返聘，跳動員工主動性）

企業(yè)人力資源供大于求的解決方法：

L永久性辭退某些勞動看法差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。

2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。

3、激勵提前退休回內(nèi)退，對一些接近而還未到達退休年齡者，應(yīng)制定一些實惠措施。如提前退休者仍舊

依據(jù)正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金（或補助），激勵提前退休。

4、加強培訓(xùn)工作，提高員工整體素養(yǎng)

5、加強培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工駕馭多種技能，增加他們的競爭力。

6、削減員工的工作時間，隨之降低工資水平

7、采納由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計

發(fā)工資的方法。

制度化管理的概念：以制度規(guī)范為基礎(chǔ)手段協(xié)調(diào)與企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。制度化管理通常稱

作"官僚制""科層制"或"志向的行政組織體系"。制度化管理的實質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作

行為的基本約束機制。

制度化管理的特征：1、明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并制度化。2、在企業(yè)中形成有序的指揮鏈

或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來3、以文字形式規(guī)定崗位特性4、全部權(quán)與管理權(quán)相分別5、不

受個人情感的影響6、管理者忠于職守

（記憶：制度管理六特征：明確任務(wù)和地位，規(guī)定素養(yǎng)重聽從，管理人員三特征，管理忠心忠企業(yè)）

制度化管理的優(yōu)點：1、個人與權(quán)力相分別2、是理性精神合理化的體現(xiàn)3、適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的須要

制度規(guī)范的類型：1、企業(yè)基本制度。企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法"。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性

質(zhì)的規(guī)定企業(yè)形成和組織方式。2、管理制度。管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定的活動框架，調(diào)整集體

協(xié)作行為的制度。3、技術(shù)規(guī)范。技術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標準，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。4、業(yè)務(wù)規(guī)范。業(yè)

務(wù)規(guī)范是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在，反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理方法的事務(wù)所制定的作業(yè)處理規(guī)定。

5、行為規(guī)范。個人行為規(guī)范是全部對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱,它是企業(yè)組織中層次最低、約束范

圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。

企業(yè)人力資源管理制度體系特點：L企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能。a、

錄用b、保持c、發(fā)展d、考評e、調(diào)整2、企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。

人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則：L員工企業(yè)同利益2、內(nèi)外環(huán)境為依據(jù)3、學(xué)習(xí)借鑒要創(chuàng)新

4、法律法規(guī)要遵守5、集體合同要一樣6、重視信息與溝通

制定人力資源管理制度的基本要求：L從企業(yè)具體狀況動身2、滿足企業(yè)的時間須要

3、符合法律與道德規(guī)范4、留意系統(tǒng)性和配套性5、保持合理性和先進性

（記憶：基本要求有五點，企業(yè)狀況先考慮，實際需求要滿足，符合法律和道德，留意系統(tǒng)和配套，保持先進合

理性）

人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟：1、提出人力資源管理制度草案

2、廣泛征求看法細致組織探討3、逐步修改調(diào)整充溢完善

制定具體人力資源管理制度的程序：

1、概括說明建立本項人力資源管理制度的緣由，在人力資源管理的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強人力資

源管理的重要性和必要性。

2、負責(zé)本項人力資源管理的機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的

責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求作出具體的規(guī)定。

3、明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應(yīng)當遵守的基本原則和具體的要求。

4、說明本項人力資源管理制度設(shè)計的依據(jù)和基本原理，對采納數(shù)據(jù)采集、匯總管理、信息傳遞的形式和方法,

以及具體的指標和標準等作出簡要準確的說明和說明。

5、具體規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限（如何時提出支配，何時確定支配，何時起先實施，

何時具體檢查，何時反饋匯總，何時總結(jié)上報等）。

6、對本項人力資源管理制度中所運用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出

具體的要求。

7、對本項人力資源管理活動的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度（如薪酬嘉獎、人事調(diào)整、晉

升培訓(xùn)等）的貫徹實施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)方法作出明確規(guī)定。

8、對各個職能和業(yè)務(wù)部門本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原則規(guī)定。

9、對本項人力資源管理活動中員工的權(quán)利與義務(wù)、具體程序和管理方法作出明確具體的規(guī)定。

10、對本項人力資源管理制度的說明、實施和修改等其他相關(guān)問題作出必要的說明。

其次章聘請與配置

員工素養(yǎng)測評的基本原理：1、個體差異原理2、工作差異原理3、人崗匹配原理。人崗匹配包括:

工作要求與員工素養(yǎng)相匹配；工作酬勞與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。

員工素養(yǎng)測評的類型：

1、選拔性測評。選拔性測評是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。其主要特點如下：a、強調(diào)測評的區(qū)分功能，即

要把不同素養(yǎng)、不同水平的人區(qū)分開來。b、測評標準剛性強，即測評標準應(yīng)當精確，不能使人模糊不解。

c、測評過程強調(diào)客觀性，即盡可能實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化和規(guī)范化。5測評指標具有敏捷性。e、結(jié)果

體現(xiàn)為分數(shù)或等級

2、開發(fā)性測評。開發(fā)性測評是指以開發(fā)員工素養(yǎng)為目的的測評。

3、診斷性測評。診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，例如需求層次調(diào)查。其主要特點如下：

a、測評內(nèi)容或者特別精細（直找緣由），或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀）.b、結(jié)果不公開。

c、有較強的系統(tǒng)性。從表面特征視察入手，繼而深化分析問題，查找緣由，作出診斷，最終提出對策方案。

4、考核性測評?？己诵詼y評又稱鑒定性測評。其主要特點如下：

a、概括性。b、結(jié)果要求有較高的信度與效度。

以上區(qū)分員工測評的四種類型，主要是為了明確不同類型的測評有不同的著眼點和測評目的。

員工素養(yǎng)測評的主要原則：L客觀測評與主觀測評相結(jié)合2、定性測評與定量測評相結(jié)合

3、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合4、素養(yǎng)測評與績效測評相結(jié)合5、分項測試與綜合測評相結(jié)合

（記憶：測評原則相結(jié)合，主觀客觀定性量，素養(yǎng)績效靜動態(tài)，共享綜合相結(jié)合）

素養(yǎng)測評標準體系要素：L標準。有客觀形式、主管評價、半客觀半主觀三種。a、評語短句式。

b、設(shè)問提示式。c、方向指示式。2、標度。a、量詞式標度b、等級式標度c、數(shù)量式標度d、

定義式標度e、綜合式標度。3、標記。所謂標記，即對應(yīng)于不同標度。

測評標準體系的構(gòu)成：

1、測評標準體系的橫向結(jié)構(gòu)a、結(jié)構(gòu)性要素，分為身體素養(yǎng)、心里素養(yǎng)兩種。b、行為環(huán)境要素。從

動態(tài)角度來反映員，是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。c、工作績效要素。人與環(huán)境的相互作用

結(jié)果，工作績效是一個人的素養(yǎng)與實力水平的綜合表現(xiàn)。工作績效要素主要包括一個人的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、

工作效率、工作成果、群眾威信、人才培育等要素。

2、測評標準體系的縱向結(jié)構(gòu)a、測評內(nèi)容（是指測評所指向的具體對象與范圍）b、測評目標（是

對測評內(nèi)容的明確規(guī)定）c、測評指標（是對測評目標的具體分解）d、測評指標設(shè)計的原則

測評標準體系的類型：

1、效標參照性標準體系。是對測評對象內(nèi)涵的干脆描述或詮釋。

2、常規(guī)參照性指標體系。是對測評客觀外延的比較而形成的測評標準體系。

品德測評法：LFRC品德測評法2、問卷法3、投射技術(shù)

射技術(shù)起源于臨床心理學(xué)和精神病治療法

投射技術(shù)特點：1、測評目的的隱藏性。2、內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性。3、反應(yīng)的自由性。

六個學(xué)問測評層次是：L學(xué)問2、理解3、應(yīng)用4、分析5、綜合6、評價

我國測評專家依據(jù)布盧姆的認知目標六層次，結(jié)合我國學(xué)問測評實踐，提出了學(xué)問測評的三個層次，即記憶、

理解、應(yīng)用。

實力測評在這里包括一般實力測評、特殊實力測評、創(chuàng)建力測評和學(xué)習(xí)實力測評。對于學(xué)習(xí)實力測評，

可以有多種方式，如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡潔有效的是心理測驗，具體的應(yīng)用形式是筆試。

員工素養(yǎng)測評量化的主要形式：1、一次量化與二次量化。一次量化是指對素養(yǎng)測評的對象進行干脆

的定量刻畫。具有實質(zhì)意義，因而也可稱之為實質(zhì)量化。二次量化的對象一般是哪些沒有明顯的數(shù)量關(guān)系之為形

式量化。2、類別量化與模糊量化。模糊量化則要求把素養(yǎng)測評對象同事劃分到事先確定的每個類別中去，依據(jù)該

對象的隸屬程度分別賦值。3、依次量化、等距量化與比例量化。等距量化則比依次量化更進一步。比例量

化有比等距量化更進一步，不但要求素養(yǎng)測評的排列有依次等距關(guān)系。4、當量量化。

測評標準體系構(gòu)建的步驟：1、明確測評的客體與目標2、確定測評的項目或參考因素表現(xiàn)形

式：a、工作目標因素分析法b、工作內(nèi)容因素分析法c、工作作為特征分析法3、確定素養(yǎng)測試標準

體系的結(jié)構(gòu)4、篩選與表達測評指標5、確定測評指標權(quán)重確定方法：a、德爾菲法b、主觀閱歷法

c、層次分析法6、規(guī)定測評指標的計量方法7、測試或完善素養(yǎng)測評準體系

企業(yè)員工素養(yǎng)測評的具體實施：

（-）打算階段L收集必要的資料2、組織強有力的測評小組3、測評方案的制定a、確定被測

評對象范圍和測評目的b、設(shè)計和審計員工素養(yǎng)實力測評的指標和參照標準c、編制或修訂員工素養(yǎng)實力測評

的參照標準5選擇合理的測評方法人事測評方法通常采納四個指標，即效度、公允程度、好用性和成本。

（二）實施階段1、測評前的動員2、測評時間和環(huán)境的選擇a、測評時間b、測評環(huán)境

3、測評操作程序a、報告測評指導(dǎo)語。測評指導(dǎo)語包括以下內(nèi)容：員工素養(yǎng)測評的目的；強調(diào)測評與測驗考

試的不同；填表前的打算工作和填表要求；舉例說明填寫要求；測評結(jié)果保密和處理，測評結(jié)果反饋。報告測評

指導(dǎo)語的時間應(yīng)限制在5分鐘以內(nèi)b、具體操作c、回收測評數(shù)據(jù)

（三）測評結(jié)果調(diào)整L引起測評結(jié)果誤差的緣由a、測評的指標體系和參照標準不夠明確b、暈

輪效應(yīng)c、近因誤差d、感情效應(yīng)c、參評人員訓(xùn)練不足2、測評結(jié)果處理的常用分析方法a、

集中趨勢分析b、離散趨勢分析c、相關(guān)分析&因素分析3、測評數(shù)據(jù)處理

（四）綜合分析測評結(jié)果1、測評結(jié)果的描述a、數(shù)字描述b、文字描述、

2、員工分類a、調(diào)查分類標準b、數(shù)字分類標準

3、測評結(jié)果分析法a、要素分析法b、綜合分析法c、曲線分析法

聘請過程如下：1、組建聘請團隊2、員工初步篩選3、設(shè)計測評標準4、選擇測評工具

5、分析測評結(jié)果6、作出最終決策7、發(fā)放錄用通知

筆試的優(yōu)點：L同事對大批應(yīng)聘者進行測試，成本相對較低,費時少、效率高。2、筆試試題設(shè)計具

有較高的信度和效度。3、試卷評判比較客觀，公允、精確的特點。4、應(yīng)聘者的心理壓力相對較小，較

易發(fā)輝正常水平。5、涵蓋范圍廣泛。6、可以構(gòu)建試題庫長期運用

筆試的局限性：L無法考查應(yīng)聘者的思想品德修養(yǎng)、工作看法、口頭表達實力、敏捷應(yīng)變實力、組織管

理實力、實際操作實力等。2、可能出現(xiàn)"高分低能"現(xiàn)象。3、以下應(yīng)聘者可能由于猜題、押題或依靠欺瞞、

舞弊等不法手段獲得高分。4、不能對應(yīng)聘者表達模糊的問題干脆進行追問，進而駕馭其真實水平。

從表現(xiàn)形式上看，筆試可以采納多種選擇題、是非題、匹配題、填空題、簡答題、綜合分析題、案例分析

題以及撰寫論文等多種試題形式。從試題的內(nèi)容上看，筆試試題主要包括技術(shù)性筆試和非技術(shù)性筆試。

崗位學(xué)問測試的內(nèi)容：在企業(yè)人員聘請中，崗位學(xué)問測驗是為了衡量和檢測應(yīng)聘者對其應(yīng)聘的崗位所應(yīng)

具備的基礎(chǔ)和專業(yè)學(xué)問實際駕馭的程度。崗位學(xué)問的測驗包括三方面：

1、基礎(chǔ)學(xué)問測驗2、專業(yè)學(xué)問測驗3、外語考試

筆試設(shè)計與應(yīng)用的基本步驟：1、成立考務(wù)小組2、制定筆試支配3、設(shè)計筆試試題

4、監(jiān)控筆試過程5、筆試閱卷評分6、筆試結(jié)構(gòu)運用

（記憶：筆試包括六步驟,成立小組定支配，設(shè)計試題控過程，，閱卷評分用結(jié)果）

筆試存在的問題與對策：1、建立筆試命題的探討2、針對聘請崗位的級別以及選拔對象進行崗位的

匹配實力分析3、依據(jù)崗位的等級與分類，實施針對性命題4、實施專家試卷整合與審核制度

（筆試問題與對策：建立命題好團隊，人崗匹配細分析，命題留意針對性，用好專家審核制）

設(shè)計《考試大綱》的基本思路：在工作崗位分析或構(gòu)建崗位勝任特征模型的基礎(chǔ)，并清晰界定各崗位

人員任職資格條件以及學(xué)問、實力素養(yǎng)標準的前提下，解決好通過競賽要檢測應(yīng)聘者哪些方面的學(xué)問，哪些方面

實力素養(yǎng)的問題。

建立規(guī)范的閱讀制度內(nèi)容：1、制定具體精確的評分標準與答案2、依據(jù)考試的級別與類型實行多

樣化的閱卷方式3、對筆試試卷結(jié)果進行二次或三次的審核

學(xué)問測試的題型設(shè)計：

L客觀題優(yōu)點：a、題目分值小，相宜大量出題，考點可覆蓋的面廣b、評分依據(jù)唯一的答案，

評判更科學(xué)、客觀c、便利采納電腦閱卷等現(xiàn)代化的批閱工具，大大提高了效率

缺點：a、編寫試卷難度大b、不易對人的綜合分析、運用實力和文字表達實力進行測試c、簡

潔存在肯定漏洞，使應(yīng)聘者揣測答案，降低了考試的信度d、考試的耗費比較大，組織一次考試須要耗費大

量的人力、物力和時間。

2、主觀題優(yōu)點：a、試題的內(nèi)容綜合度高b具有肯定的發(fā)散性，激勵應(yīng)聘者自由發(fā)揮，有利于

考查學(xué)問的運用實力，深層次的相識思維實力以主觀題命題量少，題干1:嗔交簡潔

缺點：a、測試的內(nèi)容范圍有局限性，分數(shù)占的比重大b、主觀題沒有統(tǒng)一的答案，簡潔受到批閱

人自身的學(xué)問及其專業(yè)水平，以及評判標準等主客觀因素得制約和影響c、批閱主要靠人工完成，效率比較低。

面試是指在特定的時間和地點，由面試官與應(yīng)聘者依據(jù)預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談、相互視察、

相互溝通的過程。

面試的特點：L以談話和視察為主要工具；2、面試是一個雙向溝通的過程；3、面試具有明確的

目的性；4、面試是依據(jù)預(yù)先設(shè)計的程序進行的；5、面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不同等的。

面試的類型：L依據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試。

2、依據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。3、依據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與

分階段面試。一次性面試是指用人單位將應(yīng)聘者集中在一起一次性完成的面試；分階段面試是指用人單位分幾次

對應(yīng)聘者進行面試。4、依據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和閱歷性面試。

面試的發(fā)展趨勢：L面試形式豐富多樣。從單獨面試到集風(fēng)光試；從一次性面試到分階段面試；

從非結(jié)構(gòu)化面試到結(jié)構(gòu)化面試。2、結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流。3、提問的彈性化。4、面試測

評的內(nèi)容不斷擴展。5、面試考官的專業(yè)化。6、面試的理論和方法不斷發(fā)展。

面試的基本程序：

（-）面試的打算階段1、制定面試指南。主要包括如下內(nèi)容：a、面試團隊的組建。b、面試打算。

c、面試提問分工和依次。d、面試提問技巧。e、面試評分方法。2、打算面試問題3、評估方

式確定4、培訓(xùn)面試考官

（二）面試的實施階段1、系建立階段2、導(dǎo)入階段3、核心階段4、確認階段5、結(jié)束階段

（記憶：面試實施五階段：輕松友好建關(guān)系，自然開導(dǎo)巧導(dǎo)入，勝任實力是核心，同等互問理結(jié)束）

（三）面試的總結(jié)階段L綜合面試結(jié)果a、綜合評價。b、面試結(jié)論。

2、面試結(jié)果的反饋a、了解雙方更具體的要求。（如待遇和福利事項、錄用的體檢條件和證明材料、

錄用期限和報到日期的規(guī)定等）b、關(guān)于合同的簽訂c、對未被錄用者的信息反饋。

3、面試結(jié)果的存檔

（四）面試的評價階段

試中的常見問題：L面試目的不明確2、面試標準不具體3、面試缺乏系統(tǒng)性4、面試問題設(shè)

計不合理5、面試考官的偏見a、第一印象b、對比效應(yīng)c、暈輪效應(yīng)d、與我相像心理e、錄用壓力

（記憶：常見問題不忽視，目的不明不行取，標準不詳難考查，缺乏系統(tǒng)無提綱，面試問題不合理，面試考官無

偏見，第一對比與暈輪，與我相伴與錄用）

的實施技巧：L充分打算2、敏捷提問3、多聽少說4、擅長提取要點5、進行階段性總結(jié)

6、解除各種干擾7、不要帶有個人偏見8、在傾聽時留意思索9、留意肢體語言的溝通

（記憶：面試實施有技巧，打算充分敏捷問，多聽少說提要點，階段總結(jié)排干擾，遠離偏見重思索，肢體語言顯

友好）

聘請工作中應(yīng)留意的問題：1、簡歷并不能代表本人2、工作經(jīng)驗比學(xué)歷更重要3、不要忽視求

職者的特性特征4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會6、留意不忠誠和欠

缺誠意的應(yīng)聘者7、關(guān)注特殊員工8、慎重做確定9、面試考官要留意自身的形象

（記憶：留意事項有九點：輕看簡歷重經(jīng)驗，輕看學(xué)歷重實力，特性特征不忽視，組織狀況多介紹，應(yīng)聘對象對

表現(xiàn)，忠誠、誠意要留意，關(guān)注特殊的員工，慎做確定選最佳，考官形象要留意。）

結(jié)構(gòu)化面試問題的類型:面試問題通常會涉及教化、培訓(xùn)I、工作經(jīng)驗、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背