信息化發(fā)展規(guī)劃之IT治理優(yōu)化

信息發(fā)展規(guī)劃IT治理優(yōu)化1企業(yè)管控是公司董事會和管理層要履行的職責，其目標：制定戰(zhàn)略方向確保實現目標確保有效管理風險確保合理有效使用企業(yè)資源IT治理是企業(yè)管控中的重要組成部分，負責治理企業(yè)六種重要資產之一的(信息和IT資產)。智力資產企業(yè)管控企業(yè)管理層預期活動人力資產財務資產有形資產信息和IT資產關系資產核心資產IT治理(委員會、預算)財務治理

(委員會、預算)核心資產治理戰(zhàn)略監(jiān)督股東披露利益相關者董事會IT治理是企業(yè)管控的重要組成部分，集團IT治理模式應該遵循集團管控模式2集團對企業(yè)管控模式進行了重大調整，確定了差異化的戰(zhàn)略管控模式分權集權總部權力集中度有色業(yè)務中心科技業(yè)務中心地產建設業(yè)務中心黑色礦業(yè)業(yè)務中心黑色流通中心金融業(yè)務中心高低低高戰(zhàn)略重要性協(xié)同性/統(tǒng)一性財務管控戰(zhàn)略方向型戰(zhàn)略控制型運營管控調整要點1、集團劃分為有色、黑色礦業(yè)、黑色流通、金融、地產建設、科技六大業(yè)務中心。2、對有色、黑色礦業(yè)、黑色流通、科技業(yè)務中心采用戰(zhàn)略控制型管控，對金融、地產建設采用戰(zhàn)略方向型管控。3、總部把握全局戰(zhàn)略，擺脫日常經營管理，更集中于規(guī)劃的制定和資源的分配4、業(yè)務中心具有更聚焦于生產運營核心能力和績效的提升5、總部通過經營計劃、預算和考核，對下屬業(yè)務中心運營進行總體管理和監(jiān)控，資源配置實現分權有度，集權有力3企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及新的管控模式調整對IT治理模式提出了新的要求1、集團劃分為有色、黑色礦業(yè)、黑色流通、金融、地產建設、科技六大業(yè)務中心2、對有色、黑色礦業(yè)、黑色流通、科技業(yè)務中心采用戰(zhàn)略控制型管控，對金融、地產建設采用戰(zhàn)略方向型管控。3、總部把握全局戰(zhàn)略，擺脫日常經營管理，更集中于規(guī)劃的制定和資源的分配4、業(yè)務中心具有更聚焦于生產運營核心能力和績效的提升5、總部通過經營計劃、預算和考核，對下屬業(yè)務中心運營進行總體管理和監(jiān)控，資源配置實現分權有度，集權有力1、6大業(yè)務中心需要具備相應的信息化能力來支持各自業(yè)務中心的管理與運營2、戰(zhàn)略控制型管控和戰(zhàn)略方向型管控的業(yè)務中心需要具備不同的信息化能力3、集團信息化需要支撐總部加強全局戰(zhàn)略管控的能力4、集團信息化需要專注于支撐業(yè)務中心運營能力的信息化建設5、信息化規(guī)劃做為集團戰(zhàn)略的重要組成部分，也需要通過信息化計劃、IT預算和信息化考核對下屬業(yè)務中心運營進行總體管理和監(jiān)控集團管控模式調整要點對IT治理模式提出的要求4為了應對新的戰(zhàn)略及管控要求，集團的IT治理需要重點解決以下問題如何實現信息化與集團戰(zhàn)略的同步？集團劃分為六大業(yè)務中心，各業(yè)務中心應具備什么樣的信息化能力來支持各自業(yè)務中心的管理與運營？集團對業(yè)務中心采用差異化的戰(zhàn)略管控模式，各業(yè)務中心應具備的信息化能力有何差異？信息化組織和人員應如何與IT治理模式相匹配？根據新的集團管控模式，應采用什么樣的IT治理模式？在新的IT治理模式下，信息化組織應如何優(yōu)化？新的信息化組織對人員有哪些新的要求？IT戰(zhàn)略應如何落地？IT年度計劃與IT預算應如何制定？應采用什么樣的信息化績效考核手段？5應對集團新的管控模式及信息發(fā)展戰(zhàn)略，現有信息化治理模式的改進機會(1)企業(yè)管控調整要點對IT治理提出的需求集團現狀改進機會1、集團劃分為六大業(yè)務中心6大業(yè)務中心需要具備相應的信息化能力來支持各自業(yè)務中心的管理與運營目前集團信息管理部目前是按照京內企業(yè)、京外企業(yè)和海外企業(yè)實現對下屬企業(yè)管理按照總部、業(yè)務中心的模式實現對下屬企業(yè)的管理；2、差異化管控模式戰(zhàn)略控制型管控和戰(zhàn)略方向型管控的業(yè)務中心需要具備不同的信息化能力目前集團信息化管理沒有按照不同的業(yè)務中心管控模式進行差異化管理對各業(yè)務中心的信息化能力進行差異化規(guī)劃3、總部加強戰(zhàn)略管控能力信息化需要支撐總部加強全局戰(zhàn)略管控的能力；集團信息化尚不能完全支持未來總部的深度戰(zhàn)略管控對支持集團總部戰(zhàn)略管控能力的信息化進行深化與優(yōu)化6應對集團新的管控模式及信息發(fā)展戰(zhàn)略，現有信息化治理模式的改進機會(2)企業(yè)管控調整要點對IT治理提出的需求集團現狀改進機會4、業(yè)務中心更加專注于生產運營集團信息化需要專注于支撐業(yè)務中心運營能力的信息化建設目前除了有色業(yè)務中心外，其他業(yè)務中心沒有信息部門參考其他職能部門設置的模式，各業(yè)務中心建立自己的信息部門，支撐業(yè)務中心的運營5、總部通過計劃、預算、考核實現對業(yè)務中心的管理和監(jiān)控信息化規(guī)劃做為集團戰(zhàn)略的重要組成部分，也需要通過信息化計劃、IT預算和信息化考核對下屬業(yè)務中心運營進行總體管理和監(jiān)控目前信息化規(guī)劃、年度計劃、IT預算及信息化考核等均沒有做為集團戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、預算和考核的組成部分將信息化規(guī)劃、年度計劃、IT預算及信息化考核納入到集團的規(guī)劃、計劃、預算和考核體系中，加強規(guī)劃的執(zhí)行力7我們采用埃森哲的IT治理框架設計新的IT治理模式8戰(zhàn)略管控型的企業(yè)管控模式要求建立聯(lián)邦式的IT治理模式下屬企業(yè)的IT具有很強的自主性各級IT之間的協(xié)作很少分散式IT下屬企業(yè)IT具有較強的自主性.在集團信息標準的指導下進行IT治理、系統(tǒng)建設、運維等工作戰(zhàn)略指導型IT分散集中聯(lián)邦制高度集中的IT，集團IT部門負責全集團的IT規(guī)劃、建設和運維工作集中式IT集團IT具有較強的控制力，集團統(tǒng)一規(guī)劃、建設和運維通用系統(tǒng)和核心系統(tǒng)下屬企業(yè)IT具備自主系統(tǒng)的建設與運維的能力戰(zhàn)略領導型IT財務控制型以資本運營作為總部的核心功能，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。不干預各產業(yè)的經營活動。戰(zhàn)略方向型總部制定戰(zhàn)略方向，對預算、資金、重大投資、關鍵人事任免等進行管控，以確保各單元的發(fā)展符合戰(zhàn)略，但不干預產業(yè)的經營活動。戰(zhàn)略控制型總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅對預算、重大投資、關鍵人事等領域進行管控，同時對運營層面（如：銷售）的重大事項進行管控和協(xié)調。運營管理型總部對戰(zhàn)略、預算、投資、組織、人力資源、銷售、采購、研發(fā)等領域進行直接管控，通過管理的直接介入影響公司發(fā)展方向。戰(zhàn)略管控型企業(yè)管控模式IT治理模式9在新的聯(lián)邦式IT治理模式下，集團的IT能力藍圖包含七個能力域IT戰(zhàn)略人力與資源管理IT管理建設實施服務管理與運維架構管理信息安全如何將業(yè)務愿景及戰(zhàn)略落實到跨年度的IT投資計劃和運行計劃？如何分析和度量IT對企業(yè)績效的影響？如何在相關組織機構或組織之間制定、發(fā)起、貫徹、和評估IT決策？如何建立并持久發(fā)展企業(yè)IT架構？如何進行系統(tǒng)實施和投入生產服務？如何計劃、提供和度量日常運行服務？如何管理IT人力、知識及財務資源？企業(yè)信息及相關的資產是如何保護的？-IT能力模型-1.2IT治理框架規(guī)劃與管理1.1IT戰(zhàn)略制定1.IT戰(zhàn)略1.3IT創(chuàng)新管理1.4衡量IT價值1.5溝通IT愿景和目標2.IT管理2.1多項目管理2.6IT標準管理2.2項目收益管理2.5IT預算管理2.7IT制度管理2.4風險管理2.3業(yè)務需求管理3.架構管理3.2數據架構3.3基礎設施架構3.1應用架構3.4開發(fā)架構3.5執(zhí)行架構3.6運維架構4.建設實施5.服務管理及運行維護5.3運維管理7.人力與資源管理7.1員工績效考核7.2員工技能管理7.3員工職業(yè)規(guī)劃7.4IT資產管理7.6知識管理4.1項目管理4.2系統(tǒng)建設管理4.3質量管理5.1服務交付管理5.2服務支持管理2.10綜合事務處理7.5數據管理2.8IT采購管理2.9供應商管理6.信息安全6.1業(yè)務與流程安全6.2風險、遵從與治理6.3安全戰(zhàn)略與架構6.4安全制度6.6信息防護與控制6.5安全運營模型每個能力域包含若干子能力111.IT戰(zhàn)略如何將業(yè)務愿景及策略轉化成多年的IT投資及運營計劃？IT對企業(yè)績效將產生怎樣的影響？如何衡量這些影響？子能力定義1.1IT戰(zhàn)略制定理解業(yè)務戰(zhàn)略、問題與高層需求，并根據業(yè)務需求的優(yōu)先級定義清晰的IT戰(zhàn)略，包括IT愿景、目標與指導原則1.2IT治理框架規(guī)劃與管理設計企業(yè)及各業(yè)務單元的IT治理框架，并對IT治理各組件進行監(jiān)控與調整以適應經營模式與環(huán)境的變化定義IT組織未來所應具備的能力，以交付并支持業(yè)務所需的IT產品和服務定義支持IT能力所需的IT運營模式、組織、流程、人員/技能及工具確定在哪些方面IT組織應外包其能力（制定外包策略，如：外包應用的開發(fā)和維護）1.3IT創(chuàng)新管理跟蹤業(yè)界動態(tài)及技術發(fā)展趨勢，并評估其對業(yè)務的影響前瞻性地投資并應用新技術，以驅動企業(yè)或組織的業(yè)務發(fā)展，提升績效1.4IT價值衡量比照業(yè)務目標持續(xù)評估IT績效，確保IT成本透明，并通過評估和激勵驅動持續(xù)改進開展定性和定量財務分析以理解IT的價值及其對股東的影響，如：真實的IT成本、IT控制杠桿的識別與使用、股東價值、客戶滿意度定義IT項目和資產的預期價值并評估其實現程度1.5

溝通IT愿景與目標將IT戰(zhàn)略、規(guī)劃向相關部門及下屬企業(yè)宣傳貫徹IT能力定義－1.IT戰(zhàn)略12IT能力定義－2.IT管理2.IT管理IT決策在IT組織及不同組織間如何被制定、執(zhí)行與評價？子能力定義2.1多項目組合管理對規(guī)劃定義的多個項目進行優(yōu)先級排序和關聯(lián)關系分析，聚類形成項目組合，并管理這些項目組合以匹配業(yè)務方向對符合企業(yè)業(yè)務目標和標準的多個項目進行批準，并對變革工程中的投資水平和績效進行決策與跟蹤，對多個項目的資源隨需進行調配與平衡確保制定正確、長期的IT決策

（如：基礎設施投資等)2.2項目收益管理確保項目執(zhí)行在限定的時間和費用水平下達到既定目標，包括建立質量保證體系、業(yè)務績效指標和收益實現機制，以衡量取得的成果2.3業(yè)務需求管理對業(yè)務用戶的IT需求進行持續(xù)管理2.4風險管理全面評估和管理IT風險2.5IT預算管理定義、審批和管理IT預算，在達到運營有效性目標的同時，將IT資源和投資規(guī)模維持在一個與需求相適應的水平2.6IT標準管理通過定義與部署解決方案交付、運維與績效管理相關標準（包括架構、流程、數據等方面），實現IT規(guī)范化管理2.7IT制度管理制定、管理和持續(xù)改進IT制度13IT能力定義－2.IT管理（續(xù)）2.IT管理IT決策在IT組織及不同組織間如何被制定、執(zhí)行與評價？子能力定義2.8IT采購管理對IT采購事務工作進行管理2.9供應商管理對所有服務供應商和產品供應商進行管理2.10綜合事務處理對IT的日常事務性工作進行處理14IT能力定義－3.架構管理3.架構管理實現IT戰(zhàn)略的IT架構框架如何被創(chuàng)建并落實？子能力定義3.1應用架構應用架構描述用來支持業(yè)務流程和信息交換的中間件層以上的軟件組件，以及組件的結構與相互關系，這些軟件組件包括用戶界面、Web服務、對象、套件等。3.2數據架構數據架構描述數據層的數據模型3.3基礎設施架構基礎設施架構描述為支持業(yè)務正常運行所需的IT場地環(huán)境（如：數據中心機房環(huán)境）、硬件設備、基礎軟件（包括中間件、數據庫、操作系統(tǒng)、系統(tǒng)監(jiān)控軟件等）、網絡以及這些設施的結構和相互關系其中，網絡架構描述網絡拓撲結構（包括硬件和軟件組件）及支持數據與語音傳輸的物理（WAN、Internet、MAN、LAN）和虛擬（VPN）網絡之間的關系3.4開發(fā)架構開發(fā)架構描述用于解決方案開發(fā)的工具及平臺環(huán)境3.5執(zhí)行架構執(zhí)行架構描述用于支持信息系統(tǒng)日常運行活動所需的硬件、軟件（如：監(jiān)控、文件傳輸、用戶管理等）、以及集成環(huán)境3.6

運維架構運維環(huán)境描述支持IT服務管理的結構/框架及工具15IT能力定義－4.建設實施4.建設實施系統(tǒng)如何建設和上線？子能力定義4.1項目管理管理項目范圍的定義與監(jiān)控、項目計劃的編制及項目執(zhí)行過程4.2系統(tǒng)建設管理管理系統(tǒng)建設生命周期，包括設計、編碼、測試、上線部署4.3質量管理管理系統(tǒng)建設過程中的質量審核與質量保證16IT能力定義－5.服務管理與運行維護5.服務管理及運行維護日常運營服務如何計劃、交付與評價？子能力定義5.1服務交付管理對服務交付生命周期進行管理，以確保服務的成功設計與部署服務交付管理活動包括：服務等級管理、IT服務財務管理、IT服務連續(xù)性管理、可用性管理、容量管理5.2服務支持管理為最終用戶提供服務支持活動的接口對服務支持活動進行管理服務支持管理活動包括：事件管理、問題管理、變更管理、配置管理、發(fā)布管理、服務臺5.3運維管理依照達成共識的運營水平協(xié)議（OLA）執(zhí)行與維護日常IT運營17IT能力定義－6.信息安全6.信息安全企業(yè)的信息安全是如何被管理、保護和控制的？子能力定義6.1業(yè)務與流程安全在所有的業(yè)務流程和IT流程中集成安全控制措施6.2風險、遵從與治理在企業(yè)范圍內定義清晰的信息安全治理結構，控制企業(yè)的信息安全風險遵從內外部法律法規(guī)的要求6.3安全戰(zhàn)略與架構定義清晰的信息安全戰(zhàn)略和架構，并可依此制定信息安全計劃，指導信息安全的投資決策6.4安全制度制定清晰的信息安全管理制度，保證企業(yè)信息與技術的安全，培養(yǎng)全員的信息安全意識6.5安全運營模型定義清晰的信息安全運營模型，明確信息安全的運營階段，以及各階段的工作目標6.6信息防護與控制信息安全防護措施，技術手段和相關實踐18IT能力定義－7.人力與資源管理7.人力與資源管理人員、IT資產與信息資源（包括數據、內容/知識）如何被管理？子能力定義7.1員工績效考核通過設定績效目標，對員工的實際績效進行定期考核7.2員工技能管理定義各崗位所需的技能要求，合理配置員工，并對員工提供相應的培訓7.3員工職業(yè)規(guī)劃定義員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以適應內、外部環(huán)境的變化，從而維持人員的穩(wěn)定性，保證企業(yè)與員工目標的統(tǒng)一7.4IT資產管理對IT資產（包括軟件、IT設備、配件耗材等）的購置、使用、維修及報廢進行全生命周期的跟蹤與管理7.5數據管理建立數據管理體系、制度、流程，對企業(yè)的數據進行有效管理7.6知識管理對知識進行獲取、轉化以及分發(fā)19IT綜合管理運營運維管理服務交付戰(zhàn)略與規(guī)劃架構與標準管理業(yè)務關系管理解決方案開發(fā)服務支持IT綜合管理開發(fā)高質量的IT解決方案及系統(tǒng)，以保證用戶需求得到滿足。保證解決方案被正確地交付負責對IT安全、可用性以及性能的管理。對生產環(huán)境中的服務進行日常的支持。保證基礎設施和應用環(huán)境的正常運行負責IT部門的日常管理。定義企業(yè)級的IT架構和標準，并保證其被有效的執(zhí)行。制定IT相關的制度、規(guī)章等。保證IT的投資被有效的管理并滿足業(yè)務部門的期望。為業(yè)務部門提供單一的接口，保證相應的業(yè)務需求可以被滿足。跨部門的協(xié)調，以制定整體的IT戰(zhàn)略及規(guī)劃。建設信息化能力的實現需要IT運營藍圖的支撐IT運營藍圖定義了集團如何完成日常的運營，如何組織流程來提供相應的服務。運營藍圖包括如下七個領域的內容20戰(zhàn)略與規(guī)劃建設IT綜合管理業(yè)務關系管理架構與標準管理運營解決方案開發(fā)交付、支持與運維人力與資源管理1.2IT治理框架規(guī)劃與管理1.1制定IT戰(zhàn)略1.5溝通IT愿景和目標1.3IT創(chuàng)新管理1.4衡量IT價值2.1多項目管理2.2項目收益管理2.3業(yè)務需求管理2.4風險管理2.5IT預算管理3.1應用架構3.2數據架構3.3基礎設施架構3.4開發(fā)架構3.5生產架構3.6運維架構2.6IT標準管理2.7IT制度管理4.1項目管理4.2系統(tǒng)建設管理4.3質量管理5.1服務交付管理5.2服務支持管理5.3運維管理7.1員工績效考核7.2員工技能管理7.3員工職業(yè)規(guī)劃管理7.4IT資產管理7.5數據管理2.8IT采購管理2.9供應商管理2.10綜合事務處理7.6知識管理按照運營藍圖對信息化能力的分類如下6.6信息防護與控制6.1業(yè)務與流程安全6.2風險、遵從與治理6.3安全戰(zhàn)略與架構6.4安全制度6.5安全運營模型根據新的IT能力藍圖，信息化能力按照運營藍圖分類也進行了優(yōu)化。21信息化規(guī)劃集團集中部署系統(tǒng)個性化系統(tǒng)總部業(yè)務中心在集團總體信息化規(guī)劃的框架指導下，負責本中心的信息化規(guī)劃負責集團整體信息化建設規(guī)劃，指導業(yè)務中心的信息化規(guī)劃組織主導集團集中部署系統(tǒng)的建設與運維工作制定信息化標準與制度，指導業(yè)務中心個性化系統(tǒng)的建設與運維負責個性化信息系統(tǒng)的建設與運維配合實施集團集中部署系統(tǒng)的建設與運維匯報監(jiān)督下達匯報新的集團管控體系明確了集團和業(yè)務中心信息管理的職責界面集團總部職責負責集團整體信息化規(guī)劃、計劃和預算的管理組織、主導集團集中部署系統(tǒng)的建設與運維統(tǒng)一制定信息化的標準與制度業(yè)務中心職責：遵循集團信息化規(guī)劃，負責本中心的信息化規(guī)劃配合實施集團集中部署系統(tǒng)的建設與運維，并負責個性化信息系統(tǒng)的建設與運維執(zhí)行集團制定的各項標準與制度根據新的集團管控體系，集團信息管理部負責全集團的信息化規(guī)劃，并指導業(yè)務中心制定各自的信息化規(guī)劃；信息化建設與維護由集團制定統(tǒng)一的管理制度，并監(jiān)督執(zhí)行；集團負責集團集中部署信息系統(tǒng)的建設與運維工作，業(yè)務中心負責本中心個性化信息系統(tǒng)的建設與運維工作。指導匯報集團戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務中心戰(zhàn)略規(guī)劃集團統(tǒng)一信息系統(tǒng)個性化信息系統(tǒng)IT綜合管理建設運營建設運營信息管理部戰(zhàn)略控制型業(yè)務中心IT部門戰(zhàn)略控制型業(yè)務中心下屬企業(yè)IT部門戰(zhàn)略方向型業(yè)務中心IT部門戰(zhàn)略方向型業(yè)務中心下屬企業(yè)IT部門信息化能力企業(yè)能力分布參與負責根據新的集團管控體系，在新的聯(lián)邦式IT治理模式下，IT能力在集團、業(yè)務中心和業(yè)務單元的分布模式如下集團大樓內的個性化信息系統(tǒng)需集中部署在集團集中的數據中心內，由集團統(tǒng)一建設與運營。***********集團統(tǒng)一信息系統(tǒng)包括管理與決策類應用、運營管理類應用、基礎應用、視頻會議系統(tǒng)、廣域網建設與運維等，個性化系統(tǒng)包括生產執(zhí)行類應用、局域網建設與運維等23規(guī)范流程提升服務質量人員專業(yè)化建立IT共享服務中心的好處采用規(guī)范統(tǒng)一的流程為用戶提供標準化服務IT共享服務中心按照服務水平協(xié)議提供服務，可以提升IT服務的質量管辦分離，將信息管理工作與技術支持工作分離，實現人員技能專業(yè)化；同時擺脫人員編制限制優(yōu)化成本IT共享服務中心通過提高運維效率，實現整體成本優(yōu)化IT共享服務中心為其他企業(yè)帶來的好處降低成本促進組織轉型標準化服務規(guī)范流程提升服務質量快速響應人員專業(yè)化統(tǒng)一服務其他在新的IT能力分布模式下，根據IT運營模式和專業(yè)化管理的要求，集團未來應設立IT共享服務中心支持集團集中部署系統(tǒng)的運維工作IT共享服務中心負責集團集中部署的應用系統(tǒng)和IT基礎設施的運維管理與服務支持工作24通用的

獨特的非常關鍵不關鍵共享目前不共享，未來可考慮共享不共享共享IT共享中心負責的內容IT共享中心支持的IT能力運營交付、支持與運維5.1服務交付管理5.2服務支持管理5.3運維管理IT共享服務中心IT共享服務中心為集團集中部署的系統(tǒng)提供支持IT共享服務中心需要具備服務支持管理和運維管理的能力，為集團提供服務運維管理能力與服務支持管理能力包含如下內容25運維管理能力服務支持管理能力安全維護網絡維護發(fā)布管理服務臺集團局域網維護廣域網維護數據中心中間件與數據庫維護應用系統(tǒng)維護存儲維護服務器維護桌面維護變更管理問題管理事件管理配置管理操作系統(tǒng)維護機房環(huán)境維護管理與決策類運營管理類基礎應用類容災中心維護桌面硬件及外設維護應用客戶端維護工具軟件維護桌面管理軟件維護建議近期首先拆分建設組織和運維組織，時機成熟后成立IT共享服務中心26建設運維建設運維穩(wěn)定期優(yōu)化期建設運維建設運維初始期建設期集團現狀IT資源投入時間信息化處于不同的發(fā)展階段時，在建設和運維上的資源投入是不同的。目前集團正處于建設期，運維的資源投入比例小于建設的資源投入，目前階段建立IT共享服務中心所獲得的收益有限。建議集團暫不建立IT共享服務中心，未來再根據IT戰(zhàn)略和服務能力的要求確定成立IT共享服務中心的時機。成立IT共享服務中心27IT組織需要轉型和優(yōu)化以適應新的IT治理模式完善業(yè)務中心和下屬企業(yè)的信息管理明確匯報關系業(yè)務中心IT部門向業(yè)務中心總經理匯報，同時接受信息管理部的業(yè)務管理業(yè)務中心下屬企業(yè)IT部門向本公司總經理匯報，同時接受業(yè)務中心IT部門的業(yè)務指導提升集團整體IT能力信息管理部負責全集團的信息化管理工作，在業(yè)務中心和業(yè)務單元IT部門的配合下，提升集團的整體IT能力戰(zhàn)略控制型管控業(yè)務中心IT部門負責本中心的信息化管理工作，下屬企業(yè)負責個性化系統(tǒng)的開發(fā)和運維工作戰(zhàn)略方向型管控業(yè)務中心IT部門負責本中心的信息化管理和開發(fā)運維工作，下屬企業(yè)負責個性化系統(tǒng)的開發(fā)和運維工作信息管理部的組織架構暫不做調整集團主管領導集團信息管理部規(guī)劃管理部需求管理部管理應用部運營應用部協(xié)同應用部技術支持部基礎設施部應用技術部綜合管理部信息服務部數據管控部決策支持部首席信息官（CIO）戰(zhàn)略與規(guī)劃建設與運營綜合管理29CIO主要職責為企業(yè)決策提供所需的準確可靠的信息，有效地幫助企業(yè)制訂長期發(fā)展戰(zhàn)略，實現信息化與業(yè)務戰(zhàn)略的融合領導制定集團公司信息發(fā)展規(guī)劃，引領集團公司信息化發(fā)展方向負責與集團公司領導及業(yè)務部門領導的協(xié)調，有效地推動信息化在集團公司的開展，實現IT價值負責建設與管理集團公司IT治理結構（包括信息化能力、運營模式、信息化組織、信息化政策、制度與流程），管理與控制集團公司信息資源協(xié)助完成企業(yè)管理與業(yè)務流程重組，運用信息技術重建企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系跟蹤信息技術的最新發(fā)展，保證企業(yè)在技術上的競爭優(yōu)勢，并將其迅速轉化為業(yè)務發(fā)展的動力負責集團公司信息化年度計劃及預算的審批參與集團公司重大事項的決策參與集團公司戰(zhàn)略委員會和預算委員會的工作首席信息官（CIO）的職責信息管理部部門職責－規(guī)劃管理部、需求管理部部門名稱職責定義規(guī)劃管理部負責制定集團公司整體信息化戰(zhàn)略與規(guī)劃負責制定與維護集團公司的信息化標準體系框架負責制定集團公司各項信息管理制度及規(guī)范負責監(jiān)督和執(zhí)行集團信息管理制度負責信息化預算管理負責制定集團信息化建設年度計劃負責編制集團信息化年度報告負責信息化風險管理負責制定集團公司信息安全戰(zhàn)略與規(guī)劃負責信息管理部績效考核負責對下屬企業(yè)信息化規(guī)劃管理的相關工作進行指導負責完成領導交辦的其它事項需求管理部負責集團公司的信息化需求管理負責信息化項目立項管理負責信息化項目執(zhí)行過程中的監(jiān)控負責信息化項目執(zhí)行之后的驗收負責服務水平協(xié)議（SLA）的制定與管理負責對下屬企業(yè)信息化需求管理的相關工作進行指導負責完成領導交辦的其它事項信息管理部部門職責－應用技術部、管理應用部部門名稱職責定義應用技術部負責應用系統(tǒng)技術架構的設計負責應用平臺的研究與技術跟蹤負責制定應用系統(tǒng)的開發(fā)標準和接口標準根據需求功能說明書進行系統(tǒng)開發(fā)負責集團公司應用平臺的搭建、配置、系統(tǒng)升級、系統(tǒng)排錯、系統(tǒng)優(yōu)化及運維工作負責應用系統(tǒng)用戶權限管理負責應用系統(tǒng)平臺的性能評估與優(yōu)化負責對下屬企業(yè)應用技術的相關工作進行指導負責完成領導交辦的其它事項管理應用部負責集團公司管理層應用系統(tǒng)（包括戰(zhàn)略管理、預算管理、報表合并、人力資源、財務會計、管理會計、審計、投資、結算等應用系統(tǒng)）的建設、推廣和運維工作負責管理層應用系統(tǒng)建設的項目管理負責集團公司管理層應用系統(tǒng)的需求分析、藍圖設計、功能設計、系統(tǒng)實施負責集團公司管理層應用系統(tǒng)的數據準備、測試、上線培訓及正式上線負責集團公司管理層應用系統(tǒng)的上線后運維負責對下屬企業(yè)管理層應用系統(tǒng)的相關工作進行指導負責完成領導交辦的其它事項信息管理部部門職責－運營應用部、決策支持部部門名稱職責定義運營應用部負責集團公司運營層應用系統(tǒng)（包括貿易管理、銷售管理、采購庫存、分銷管理、供應鏈、工程總包、物流管理、期貨管理、生產管理、工作流等應用系統(tǒng)）的建設、推廣和運維工作負責運營層應用系統(tǒng)建設的項目管理負責集團公司運營層應用系統(tǒng)的需求分析、藍圖設計、功能設計、系統(tǒng)實施負責集團公司運營層應用系統(tǒng)的數據準備、測試、上線培訓及正式上線負責集團公司運營層應用系統(tǒng)的上線后運維負責對下屬企業(yè)運營層應用系統(tǒng)的相關工作進行指導負責完成領導交辦的其它事項決策支持部負責決策層應用系統(tǒng)（包括數據整合平臺、數據倉庫與決策支持系統(tǒng)）的建設、推廣和運維工作負責決策層應用系統(tǒng)建設的項目管理負責集團公司決策層應用系統(tǒng)的需求分析、藍圖設計、功能設計、系統(tǒng)實施負責集團公司決策層應用系統(tǒng)的數據準備、測試、上線培訓及正式上線負責集團公司決策層應用系統(tǒng)的上線后運維負責對下屬企業(yè)決策層應用系統(tǒng)的相關工作進行指導負責完成領導交辦的其它事項信息管理部部門職責－協(xié)同應用部、綜合管理部部門名稱職責定義協(xié)同應用部負責基礎層及展現層應用系統(tǒng)（包括辦公自動化、知識管理等基礎層應用系統(tǒng)，以及門戶、外部門戶等展現層應用）的建設、推廣和運維工作負責基礎層及展現層應用系統(tǒng)建設的項目管理負責集團公司基礎層和展現層應用系統(tǒng)的需求分析、藍圖設計、功能設計、系統(tǒng)實施負責集團公司基礎層和展現層應用系統(tǒng)的數據準備、測試、上線培訓及正式上線負責集團公司基礎層和展現層應用系統(tǒng)的上線后運維負責對下屬企業(yè)基礎層及展現層應用系統(tǒng)的相關工作進行指導負責完成領導交辦的其它事項綜合管理部負責信息管理部的公文管理負責信息管理部的檔案管理負責信息管理部的人員技能管理負責信息管理部的員工職業(yè)規(guī)劃負責信息管理部的綜合事務管理負責集團公司信息化（IT）采購與供應商管理負責集團公司信息化（IT）資產管理負責集團公司圖書館的管理、圖書資料的征訂和整理負責對下屬企業(yè)信息化綜合管理的相關工作進行指導負責完成領導交辦的其它事項信息管理部部門職責－基礎設施部、技術支持部部門名稱職責定義基礎設施部負責信息化基礎設施的建設、管理和運維工作負責信息化基礎設施建設的項目管理負責集團公司信息安全建設，并負責信息安全管理的日常工作負責對下屬企業(yè)信息化基礎設施的相關工作進行指導負責完成領導交辦的其它事項技術支持部負責制定和維護信息化服務目錄負責提供統(tǒng)一的服務臺負責向集團公司用戶提供桌面支持負責對下屬企業(yè)技術支持相關工作進行指導負責完成領導交辦的其它事項信息管理部部門職責－數據管控部、信息服務部部門名稱職責定義數據管控部負責制定并管理數據管控體系、制度、流程和考評機制負責協(xié)調各數據分管部門對數據業(yè)務標準、質量要求、安全要求的制定負責數據質量的考評工作負責行使其他數據管控日常事務負責對下屬企業(yè)數據管控的相關工作進行指導負責數據管控管理平臺的實施、運維和推廣，以及數據標準在數據管控平臺中的維護負責完成領導交辦的其它事項信息服務部收集、整理、加工各類市場信息，為公司領導、職能部室、業(yè)務板塊及時提供各種信息服務對信息港的各個頻道進行內容更新維護，根據不同客戶的要求，負責撰寫專項報告負責組織中國國際金屬研討會和中國國際鋼鐵研討會等國際會議，并代表集團公司參加各種市場分析會，獲取信息，為集團公司客戶服務負責《中國有色月刊》的編輯、出版、發(fā)行、管理和其他信息服務文檔的管理負責完成領導交辦的其它事項36業(yè)務IT需求下屬企業(yè)IT部門業(yè)務中心信息管理部集團公司項目管理部需求管理部集團信息管理部業(yè)務中心業(yè)務中心及下屬企業(yè)IT組織架構建議按如下方案調整綜合管理部下屬企業(yè)自主系統(tǒng)建設自主系統(tǒng)運維業(yè)務中心IT部門接受集團信息管理部的業(yè)務指導業(yè)務中心IT部門接受業(yè)務中心的直接領導下屬企業(yè)IT部門接受下屬企業(yè)的直接領導下屬企業(yè)IT部門接受業(yè)務中心IT部門的業(yè)務指導規(guī)劃管理部業(yè)務中心IT部門設立規(guī)劃管理部，負責本中心的信息化規(guī)劃37在新的信息化治理模式下，信息管理部應加強信息化戰(zhàn)略與規(guī)劃等信息管理人員數量和能力，減少信息系統(tǒng)運維人員的數量目前信息管理部人員/時間的分配比例示意降低成本能力提升提高人力資源效率，減少資源需求

提高IT規(guī)劃與管理專業(yè)人員的數量和水平，提升IT戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的能力應用、技術架構、安全等建設活動知識管理、IT人員管理、IT資產管理、采購與供應商管理等負責集團和核心業(yè)務中心的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定信息化策略和標準、IT架構規(guī)劃，以及業(yè)務需求管理等活動現狀建設信息管理戰(zhàn)略與規(guī)劃目標戰(zhàn)略與規(guī)劃建設IT人力資源轉型運維運維綜合管理應用系統(tǒng)、技術架構運維活動戰(zhàn)略與規(guī)劃信息管理建設運維目標人員/時間的分配比例示意IT人力資源的發(fā)展方向應與IT組織的發(fā)展方向一致，信息管理部作為集團IT統(tǒng)一管理和服務的中心，負責整個集團的信息化工作。目前的人員配置難以滿足信息管理的需要，未來需要加強信息戰(zhàn)略與規(guī)劃等信息管理人員的數量和能力，利用IT外包實現建設、運維等人員的優(yōu)化。前提條件：IT投入能夠滿足利用IT外包進行IT人員結構的持續(xù)優(yōu)化38協(xié)作程度工作復雜度例行公事理解判斷個體執(zhí)行協(xié)作執(zhí)行業(yè)務分析型信息管理型事務型技術專家型IT人員能力與工作分配模型工作模式TraditionalIT擅長業(yè)務分析，全面理解端對端業(yè)務流程，并有能力將之轉化為集成解決方案。開發(fā)程序員，深刻理解特定流程的功能和制定標準解決方案的方法，掌握嫻熟的系統(tǒng)開發(fā)技巧具有深厚的技術背景,擅長技術疑難問題的解決擅長戰(zhàn)略規(guī)劃、信息標準、技術架構等的規(guī)劃設設計與業(yè)務發(fā)展和管控模式匹配，新的信息化治理模式下的IT人員應向信息管理型方向演進信息管理型人才的技能要求：1、擅長戰(zhàn)略規(guī)劃、信息標準、信息技術架構的規(guī)劃、設計等工作；2、熟悉集團的職能管理流程，具有豐富的礦業(yè)、流通及科技、地產、金融等行業(yè)的業(yè)務知識；3、具有豐富的業(yè)務需求分析能力；4、全面的信息化技術知識；5、信息化項目管理能力和經驗；6、與業(yè)務部門、以及信息管理部溝通協(xié)調的能力；7、指導下屬企業(yè)進行信息化管理、信息化服務的能力39行業(yè)劃分IT員工數占總員工的比例（%）IT員工收入占IT支出比例（%）本公司IT員工占IT員工比例（%）IT合同員工占IT員工比例（%）行業(yè)劃分IT員工數占總員工的比例（%）IT員工收入占IT支出比例（%）本公司IT員工占IT員工比例（%）IT合同員工占IT員工比例（%）行業(yè)平均6.10%36%77%23%信息技術（IT）5.70%42%84%16%化學化工2.60%37%84%16%制造業(yè)2.50%32%77%23%建筑工程1.90%30%80%20%傳媒9.00%26%77%23%消費品2.40%35%79%21%金屬和天然資源1.70%27%72%28%教育4.40%53%84%16%專業(yè)服務8.10%36%81%19%電子產品3.00%39%68%32%零售2.20%30%78%22%能源4.10%24%70%30%電信7.10%26%64%36%食品和飲料處理2.00%35%82%18%公共交通2.80%24%71%29%聯(lián)邦政府7.10%34%65%35%公用事業(yè)6.20%34%74%26%州/地區(qū)政府4.00%43%82%18%醫(yī)院和旅游4.30%27%75%25%醫(yī)療健康4.20%41%83%17%保險11.50%37%80%20%按地區(qū)的IT人員比例分析亞太地區(qū)5.80%34%73%27%歐洲、中東和非洲地區(qū)5.90%29%77%23%拉丁美洲及加勒比海6.60%23%67%33%北美洲6.20%41%79%21%資料來源:Gartner

–

ITMetrics:ITStaffingLevelsfor2010:HowBenchmarksCanHelpinaChangedWorldIT人力資源配置對標參考行業(yè)和地區(qū)的統(tǒng)計數據，集團的IT人數還遠遠小于平均值，近期應增加IT人員的數量40增加集團信息管理部人員，以滿足近年大規(guī)模集團統(tǒng)一信息系統(tǒng)的建設和部署工作增加信息化戰(zhàn)略和規(guī)劃、信息標準、架構設計方面的專業(yè)人員增加信息管理人員的數量，加強集團對業(yè)務中心和業(yè)務單元信息化的管理工作增加IT投入，加大信息系統(tǒng)建設和運維人員數量，對外包商進行管理，建設集團統(tǒng)一信息系統(tǒng)建設期穩(wěn)定期近期集團信息化還處于大規(guī)模建設期，信息管理部人員數量應持續(xù)增加，進入穩(wěn)定運行期后，通過將運維和建設人員分流到IT共享服務中心，大幅度減少信息管理部人員數量進一步增加信息化規(guī)劃、標準和架構方面的人員，和信息管理人員，加強集團對業(yè)務中心和業(yè)務單元的信息管理能力集團信息管理部在穩(wěn)定期階段，將通過優(yōu)化人員結構、分流人員至IT共享服務中心等舉措，大大減少信息管理部的人員數量成立IT共享服務中心，分流建設和運維人員。短期需要進行項目建設等工作時，從IT共享服務中心抽調人員在持續(xù)增加IT投入的基礎上，逐步增加外包41集團信息管理部受到人員編制的限制，可以在支持和運維方面更多地采用外包方式，但前提是大幅提高IT投入核心活動支持中國達到業(yè)務目標的基本活動，這些活動都是由集團IT部門來執(zhí)行協(xié)助活動集團IT部門負責統(tǒng)籌的活動。這些活動都是在中國執(zhí)行外包活動集團IT部門管理的活動、標準和交付件，但實際的執(zhí)行是由第三方供應商提供核心協(xié)助外包支持/運維用戶關系管理IT戰(zhàn)略與規(guī)劃制訂IT行政管理多項目管理項目實施支持/運維未來集團IT部門應在IT戰(zhàn)略與規(guī)劃、業(yè)務分析、多項目管理等方面建立起部門的核心能力；而在支持/運維方面可以考慮采取外包的方式來作為IT能力的補充IT戰(zhàn)略與規(guī)劃管理42為了保證信息發(fā)展規(guī)劃的落地，要求相關的資源配置到位。信息發(fā)展戰(zhàn)略做為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，同樣需要依靠計劃、預算、監(jiān)控與考核進行落地。信息發(fā)展規(guī)劃信息化愿景與目標信息化年度計劃在組織內不同層級設定目標給關鍵衡量指標設定目標

IT預算為實現計劃而分配資金為實現計劃而分配資源審核和最終完成計劃和預測信息化績效考核建立行動計劃,再分配資源和更新預測監(jiān)控IT績效的關鍵指標決定成功的關鍵衡量方法匯總實際的執(zhí)行報告審查IT績效IT治理企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)年度計劃全面預算管理業(yè)績考核43信息管理部將參與審核和監(jiān)督集團計劃、預算與考核集團年度計劃集團年度預算集團戰(zhàn)略規(guī)劃包含業(yè)績監(jiān)控與考核信息化年度計劃年度IT預算信息發(fā)展規(guī)劃信息化業(yè)績監(jiān)控與考核包含包含包含負責企劃部負責負責參與負責財務總部負責參與審核參與審核參與信息管理部新的集團戰(zhàn)略管控模式對信息化年度計劃、IT預算和績效考核提出了新的要求44集團管控重點：總部通過經營計劃、預算和考核，對下屬業(yè)務中心運營進行總體管理和監(jiān)控。財務控制型以資本運營作為總部的核心功能，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。不干預各產業(yè)的經營活動。戰(zhàn)略方向型總部制定戰(zhàn)略方向，對預算、資金、重大投資、關鍵人事任免等進行管控，以確保各單元的發(fā)展符合戰(zhàn)略，但不干預產業(yè)的經營活動。戰(zhàn)略控制型總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅對預算、重大投資、關鍵人事等領域進行管控，同時對運營層面（如：銷售）的重大事項進行管控和協(xié)調。運營管理型總部對戰(zhàn)略、預算、投資、組織、人力資源、銷售、采購、研發(fā)等領域進行直接管控，通過管理的直接介入影響公司發(fā)展方向。戰(zhàn)略管控型新的集團戰(zhàn)略管控模式，要求總部加強對經營計劃、預算和考核等領域的總體管理。意味著信息化計劃、預算和考核信息化年度計劃信息化計劃編制方案納入集團計劃編制方案，由企劃部統(tǒng)一下發(fā)各下屬企業(yè)的信息化計劃應納入企業(yè)年度計劃逐級上報與審批集團信息管理部參與審核企業(yè)年度計劃中的信息化部分IT預算各下屬企業(yè)應根據信息化計劃編制各自的IT預算IT預算納入全面預算管理逐級上報與審批集團信息管理部參與審核全面預算中的信息化部分信息化績效考核業(yè)務中心信息管理部配合業(yè)務中心企劃部對業(yè)務單元的信息化業(yè)績進行監(jiān)督考核，并將結果上報集團信息管理部信息管理部配合集團企劃部對業(yè)務中心信息化業(yè)績進行監(jiān)督考核信息化年度計劃、預算、監(jiān)督現狀與問題4545信息化年度計劃缺乏規(guī)范的信息化年度計劃信息化年度計劃落實存在困難IT預算IT預算投入不足缺乏體系化的IT預算管理模式1.集團IT預算投入不足，年度IT預算僅為行業(yè)平均值的2%-3%;2.難以合理分攤IT投入、運維費用。業(yè)務部門希望IT功能更加豐富好用，不斷提出新的需求，但又經常抱怨IT分攤費用高。目前，部分預算由集團信息管理部大包大攬；3.業(yè)務中心/下屬企業(yè)IT預算以及項目執(zhí)行情況未能及時與集團進行共享。關鍵發(fā)現問題1.信息化年度計劃沒有與企業(yè)年度計劃結合，信息化年度計劃的執(zhí)行存在隨意性；2.信息化年度計劃沒有充分指導下屬企業(yè)的信息化建設，未能充分發(fā)揮IT建設的集團優(yōu)勢，集團和業(yè)務中心/下屬企業(yè)IT建設相對孤立；3.下屬企業(yè)的信息化能力與意識差異較大，沒有與集團信息化計劃進行有效結合。信息化監(jiān)督與考核缺乏集團對下屬企業(yè)的信息化監(jiān)督與考核1.信息化監(jiān)督與考核沒有與企業(yè)業(yè)務考核結合，信息化意識較弱的下屬企業(yè)，其信息化水平與信息化要求差距較大；2.項目執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)管與評價，沒有與集團形成及時有效的共享溝通機制。根據新的企業(yè)管控模式，結合信息化計劃、預算和考核目前存在問題，建議未來信息化計劃與考核采用總部統(tǒng)籌集中、業(yè)務中心分層管理的模式46參與審核企業(yè)年度計劃中的信息化部分，并制定集團信息化年度計劃參與審核全面預算中的信息化部分，并制定集團IT預算監(jiān)督和考核業(yè)務中心信息化業(yè)績；集團信息管理部參與審核下屬單位年度計劃中的信息化部分，并制定本中心信息化年度計劃參與審核下屬單位全面預算中的信息化部分，并制定本中心IT預算監(jiān)督和考核下屬單位信息化業(yè)績，并接受本中心企劃部和集團信息管理部的審核；業(yè)務中心信息管理部制定和執(zhí)行本企業(yè)的信息化年度計劃；制定和執(zhí)行本企業(yè)的IT預算；接受企劃部和信息管理部的審核；下屬企業(yè)IT部門總部統(tǒng)籌集中業(yè)務中心分層管理信息化計劃編制4748信息化預算編制49信息化計劃與預算調整信息化計劃與預算樣表5051信息化投入總量/營業(yè)收入人均信息化投入量相比國際上相關行業(yè)的信息化投入，集團無論是在總量上還是人均占有量上都明顯的低于世界平均水平，其中集團的IT人均投入只有世界平均水平的2%~3%。與國內外同行業(yè)相比，的信息化投入水平偏低數據來源：Gartner數據來源：Gartner52與其他央企相比，的信息化投入水平也偏低中央企業(yè)信息化預算占銷售收入百分比平均為1.12%，比2007年度增加0.16%。摘自：《李偉在第三次中央企業(yè)信息化工作會議上的講話》從銷售收入角度看，2009年集團的信息化投入占銷售收入的百分比只有0.055%，中央企業(yè)的平均水平是1.12%。同比其他資源類央企，集團的信息化投入水平遠遠低于同類央企。從總利潤角度看，2009年集團的IT投入占總利潤的2.45%，同比處在一個較為平均的水平上，但依然偏低；53國際相關行業(yè)信息化投入成本比例運維投入建設投入2009年集團信息化投入成本比例國際同行業(yè)信息化進入持續(xù)優(yōu)化階段階段，成本投入比例呈現運維費用大于建設費用的特點

集團目前仍處于信息系統(tǒng)的大規(guī)模建設期，系統(tǒng)建設的費用大于運維的費用，在未來幾年，應持續(xù)加大信息化建設費用的投入。正處于信息化建設期，需要持續(xù)加大建設費用的投入集團需要持續(xù)增加信息化建設費用的投入集團信息化投入分布支持業(yè)務中心的IT投入太少，大部分投資用于集團總部的職能管理的信息化支撐，其中主要是支持黑色流通業(yè)務中心的信息化支持業(yè)務中心運營管理的信息化投入偏少業(yè)務中心對支持自身運營管理的信息化投入偏少55新的集團管控模式對IT服務管理提出了新的要求集團管控模式集團信息管理部為集團統(tǒng)一建設的信息系統(tǒng)提供運維服務業(yè)務中心IT部門在集團規(guī)劃下為本中心業(yè)務能力提供支撐的信息化系統(tǒng)提供運維服務集團總部統(tǒng)一制定信息化管理的標準與制度集團統(tǒng)一建設的信息系統(tǒng)應遵循集團總部現有的IT服務管理模式進行管理下屬企業(yè)應根據集團總部的IT服務管理標準與策略，為自主信息系統(tǒng)提供IT服務管理集團總部應制定IT服務管理的標準和制度，指導和規(guī)范下屬企業(yè)的IT服務管理集團總部已經開始實施IT服務管理，取得了卓有成效的成績。下一步工作的重點應制定IT服務管理的標準和制度，指導下屬企業(yè)的IT服務管理工作未來總部集中部署系統(tǒng)的數量和規(guī)模將大大增加，應采用已有的IT服務管理模式構建集中部署系統(tǒng)的服務管理體系對IT服務管理提出的要求含義下屬企業(yè)應根據總部的IT服務管理標準，制定自主建設系統(tǒng)的服務管理細則56集團已經建立了完善的IT服務管理模式一個入口：構建“服務臺”，成為IT服務的唯一入口。所有的服務請求均提交到服務臺，服務臺做為所有請求的唯一入口。一套流程：建立一套符合ITIL標準的服務流程，從服務設計、到服務實施、最終到服務的支持，來規(guī)范IT服務。一個平臺：整合各類IT系統(tǒng)的管理，建立企業(yè)級IT服務管理流程，監(jiān)控與管理包括應用系統(tǒng)、系統(tǒng)軟件、基礎設施、桌面等IT資源，用統(tǒng)一的管理平臺實現IT服務管理。IT服務管理流程服務臺IT服務管理平臺最終用戶職能部門板塊用戶外部用戶應用系統(tǒng)系統(tǒng)軟件基礎設施桌面目前

集團的IT服務管理模式可以概括為：一個入口、一個平臺、一套流程57未來集團總部的服務臺服務于集團統(tǒng)建系統(tǒng)，下屬企業(yè)的服務臺服務于自主建設系統(tǒng)子能力關鍵發(fā)現初步建議一個入口服務臺成為IT運維的統(tǒng)一入口，成為連接最終用戶與IT運維部門的紐帶2008年集團信息管理部啟動了IT服務管理規(guī)劃項目，明確了IT服務管理的目標、IT服務管理模式，以及服務臺支持模式、服務支持流程設計等，并于2009年實施了Remedy系統(tǒng)，實現了規(guī)劃成果的落地目前的服務臺對集團統(tǒng)一建設的應用系統(tǒng)、系統(tǒng)軟件、總部基礎設施和總部大樓內桌面系統(tǒng)進行了很好的服務管理服務臺能夠支持未來所有集團統(tǒng)建應用系統(tǒng)的支持；服務臺能夠為未來集團集中數據中心的服務管理提供支撐；缺乏對下屬企業(yè)IT服務管理服務臺的指導下屬企業(yè)的IT服務管理水平參差不齊，下屬企業(yè)基本沒有建立服務于自主應用系統(tǒng)、主子基礎設施和本單位桌面的服務臺，缺乏總部的統(tǒng)一指導集團信息管理部指導條件成熟的下屬企業(yè)建立服務臺；下屬企業(yè)服務臺主要服務于企業(yè)自主應用的管理、自主基礎設施的管理和本單位桌面管理58采用新的ITILV3標準優(yōu)化服務支持流程，建設服務交付流程，并指導下屬企業(yè)的IT服務管理流程建設子能力關鍵發(fā)現初步建議一套流程總部已經實施了服務支持流程，取得了良好的效果集團信息管理部已經采用Remedy平臺軟件實現了事件管理、問題管理、變更管理、配置管理、發(fā)布管理、資產管理等流程，取得了良好的效果對目前的IT服務支持流程的使用狀況進行全面評估，持續(xù)優(yōu)化和改進服務支持流程；缺乏面向管理層的IT服務管理能力目前已實施的IT服務管理流程主要面向IT服務的操作層面，缺乏面向管理層面的IT服務管理能力，如服務級別管理、容量管理、可用性管理等采用新的ITILV3標準建設集團的IT服務管理流程建立服務級別管理、容量管理、可用性管理等流程缺乏對下屬企業(yè)IT服務管理流程的規(guī)范和指導總部缺乏對下屬企業(yè)IT服務管理的指導總部制定IT服務管理規(guī)范，指導下屬企業(yè)對自建系統(tǒng)的IT服務管理59繼續(xù)完善Remedy平臺，發(fā)布IT服務管理平臺建議子能力關鍵發(fā)現初步建議一個平臺總部已經實施了RemedyIT服務管理平臺集團信息管理部已經采用Remedy平臺軟件，取得了良好的效果根據流程需求，增加remedy平臺模塊下屬企業(yè)的IT服務管理平臺復雜多樣下屬企業(yè)的IT服務管理平臺多樣，如手工記錄、Execl表格記錄等總部發(fā)布IT服務管理平臺功能建議，時機成熟的下屬企業(yè)可以按照總部規(guī)范建設實施60集團服務臺模式近期，集團總部的服務臺服務于集團統(tǒng)建系統(tǒng)，下屬企業(yè)服務臺服務于自主建設系統(tǒng)。未來，集團總部服務臺仍服務于集團統(tǒng)建系統(tǒng)，下屬企業(yè)服務臺仍服務于自主建設系統(tǒng)，但服務管理數據集中存儲，并在