對資源基礎(chǔ)理論以及戰(zhàn)略管理新趨勢的思考

PAGEPAGE7對資源基礎(chǔ)理論以及戰(zhàn)略管理新趨勢的思考企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生較晚，在40多年的發(fā)展中經(jīng)歷了一個興起、熱潮、回落、重振、創(chuàng)新的發(fā)展時期。從企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展時間順序來看，大致劃分為：古典戰(zhàn)略思想、傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論（環(huán)境適應(yīng)論）、競爭戰(zhàn)略管理理論、核心競爭力戰(zhàn)略管理理論和新戰(zhàn)略管理理論。從側(cè)重方向看，企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究如同一個鐘擺：從內(nèi)部到外部到內(nèi)部。從最新的研究趨勢上看，企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究也許最終會走向為未來而競爭、兼顧內(nèi)部資源與外部環(huán)境、動態(tài)化。一、資源基礎(chǔ)理論的產(chǎn)生20世紀(jì)80年代，波特根據(jù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的結(jié)構(gòu)-行為-績效（SCP）理論，提出了以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論，對戰(zhàn)略管理理論和實踐產(chǎn)生了巨大的影響，并成為這一時期的主流模式。波特提出了制定競爭戰(zhàn)略的基本過程：首先，分析行業(yè)區(qū)域的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型；然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)區(qū)域的競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或者集中一點戰(zhàn)略；最后，實施所選定的戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論有一定的進(jìn)步，但產(chǎn)業(yè)邊界的模糊性以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差的局限，使得競爭戰(zhàn)略理論仍缺乏對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的綜合分析考慮，停留在對可流動競爭資源的分析上，而對差異資源未能深入分析。因此，80年代末尤其是進(jìn)入90年代以后，以企業(yè)恰當(dāng)定位獲得競爭優(yōu)勢變得越來越難以持續(xù)，相反卻可能在產(chǎn)業(yè)競爭力量突變或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中落伍。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論競爭優(yōu)勢，從理論上講，重點開始轉(zhuǎn)向以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢，通過對資源基礎(chǔ)理論的剖析，形成了以資源為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。二、資源基礎(chǔ)理論（RBV）的內(nèi)涵資源基礎(chǔ)理論是由伯格·沃納菲爾特(B．Wernerfet)提出，后來一些學(xué)者(如蒂斯、皮薩諾、舍恩、潘迪安、彼得夫等)對其進(jìn)行了豐富和完善。資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)是由一系列資源組成的集合，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自于企業(yè)所擁有的資源。外部的市場結(jié)構(gòu)與市場機(jī)會會對企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生一定影響，但并不是決定性的因素。資源基礎(chǔ)理論形成了一個分析企業(yè)內(nèi)部資源分配和使用的框架,即以“資源—戰(zhàn)略—效益”的邏輯關(guān)系制定企業(yè)的戰(zhàn)略。該框架表達(dá)的中心思想是：企業(yè)競爭力的差異是由企業(yè)資源的差異引起的，因果關(guān)系是從資源到戰(zhàn)略再到競爭力。概括地講，資源基礎(chǔ)理論主要包括以下3方面的內(nèi)容：①企業(yè)競爭優(yōu)勢的源：特殊的異質(zhì)資源資源基礎(chǔ)理論有三大基本假設(shè)：第一，每個組織是獨特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是利潤的源泉；第二，企業(yè)具有不同的資源，開發(fā)了獨特的能力，同樣，在特定的行業(yè)競爭中的所有企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力；第三，資源不能在公司間自由流動。資源的差異、企業(yè)利用資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。此基礎(chǔ)上，該理論認(rèn)為一個企業(yè)的資源可分為三類：物力、人力和組織。單項資源是無法形成持久的競爭優(yōu)勢的，只有當(dāng)機(jī)器、設(shè)備和企業(yè)運(yùn)行的其他因素能有效的成為一個有機(jī)整體時，才能成為戰(zhàn)略的相關(guān)資源。并非企業(yè)的所有資源和能力都有潛力或可能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有當(dāng)資源和能力是珍貴的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代時，資源和能力才成為核心競爭力，并成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略競爭力和獲得高于平均利潤的收益的基礎(chǔ)。②競爭優(yōu)勢的持續(xù)性：比競爭對手更快的學(xué)習(xí)能力21世紀(jì)企業(yè)間的競爭，實質(zhì)上是企業(yè)學(xué)習(xí)能力的競爭，而唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是來自比對手更快的學(xué)習(xí)能力。變化起始于個人，并來自企業(yè)內(nèi)部。一個團(tuán)體要長遠(yuǎn)的發(fā)展，唯一的辦法就是以制度化的體系保障員工不斷地學(xué)習(xí)的熱情，并且要能把學(xué)習(xí)的成果互相地傳授，把學(xué)習(xí)傳授的結(jié)果付諸行動。所以每一個企業(yè)的每一個員工的這種每天不斷學(xué)習(xí)，傳授學(xué)習(xí)的結(jié)果，并將其付諸實施的熱情是企業(yè)的長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢。③特殊資源的獲取與管理企業(yè)可從以下幾方面著手發(fā)展企業(yè)獨特的優(yōu)勢資源。組織學(xué)習(xí)。通過有組織的學(xué)習(xí)不僅可以提高個人的知識和能力，而且可以促進(jìn)個人知識和能力向組織的知識和能力轉(zhuǎn)化，使知識和能力聚焦，產(chǎn)生更大的合力。知識管理。知識只有被特定工作崗位上的人掌握才能發(fā)揮相應(yīng)的作用，企業(yè)的知識最終只有通過員工的活動才能體現(xiàn)出來。企業(yè)在經(jīng)營活動中需要不斷地從外界吸收知識，不斷地對員工創(chuàng)造的知識進(jìn)行加工整理，并將特定的知識傳遞給特定工作崗位的人。企業(yè)處置知識的效率和速度將影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。建立外部網(wǎng)絡(luò)。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、知識聯(lián)盟來學(xué)習(xí)優(yōu)勢企業(yè)的知識和技能，而且來自不同公司的員工在一起工作、學(xué)習(xí)還可激發(fā)員工的創(chuàng)造力，促進(jìn)知識的創(chuàng)造和能力的培養(yǎng)。三、資源基礎(chǔ)理論的進(jìn)步與缺陷1、資源基礎(chǔ)理論的進(jìn)步資源基礎(chǔ)理論更注重把企業(yè)內(nèi)部資源要素的分析放在與對產(chǎn)業(yè)環(huán)境經(jīng)濟(jì)分析并列的位置上進(jìn)行戰(zhàn)略思考，并把“不均衡”作為其基本出發(fā)點。資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力模型的出現(xiàn)，標(biāo)志著90年代戰(zhàn)略管理理論的重點已經(jīng)由對短期、外在的競爭優(yōu)勢的追求轉(zhuǎn)向?qū)Τ志玫?、?nèi)在的競爭優(yōu)勢的追求，已經(jīng)由目前的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向為創(chuàng)造未來而競爭，戰(zhàn)略管理的均衡與可預(yù)測范式開始被不均衡與不確定性所取代。2、資源基礎(chǔ)理論的缺陷①忽視外部環(huán)境過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部而對企業(yè)外部重視不夠,因而由此產(chǎn)生的企業(yè)戰(zhàn)略不能適應(yīng)市場環(huán)境的變化。②獨特資源不易觀察資源基礎(chǔ)理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)獨特的資源，但是具有歷史依賴性、因果模糊性以及社會復(fù)雜性的資源在定義上就是不可觀察的，不可觀察性是實證檢驗資源基礎(chǔ)理論所面臨的最大挑戰(zhàn)。對企業(yè)不完全模仿和不完全模仿資源的確定過于模糊,操作起來非常困難。③實踐中，“資源—戰(zhàn)略—效益”的因果關(guān)系不清在資源理論的批評者看來，資源理論似乎直接定義了持續(xù)績效差異是企業(yè)間資源異質(zhì)性的結(jié)果，而不是假定資源異質(zhì)性是持續(xù)績效差異的原因。④對資源理論進(jìn)行證偽很難企業(yè)取得超?？冃t表明企業(yè)擁有有價值的、難以模仿的資源；相反則表明企業(yè)擁有的資源沒有價值。模棱兩可的核心假設(shè)以及模糊的理論邊界削弱了資源理論的應(yīng)用價值。⑤沒有考慮交易成本對競爭優(yōu)勢的影響，認(rèn)為企業(yè)無法控制市場沒有考慮交易成本就等于企業(yè)的戰(zhàn)略沒有涉及諸如中間商的選擇、供應(yīng)鏈上的關(guān)系、穩(wěn)定關(guān)系合同等企業(yè)戰(zhàn)略行為對持續(xù)競爭優(yōu)勢的影響，更不存在戰(zhàn)略管理的基本問題：設(shè)計有利于節(jié)約交易成本的組織結(jié)構(gòu)來提升企業(yè)競爭優(yōu)勢（Williamson，1999）。完全競爭市場中，企業(yè)都是價格的接受者，不存在壟斷、信息不對稱的控制市場交易行為，也不存在租金耗散問題，更不存在通過降低交易成本，增加價值問題。企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取主要依靠稀缺的異質(zhì)性資源內(nèi)生效率差異產(chǎn)生的李嘉圖租金來實現(xiàn)。然而，實踐表明，除了李嘉圖租金外，企業(yè)還可以獲得超額利潤和壟斷利潤（Montgomery，1998；Demsetz，1989）。說明在市場中存在初始資源配置契約影響了企業(yè)的生產(chǎn)成本，治理結(jié)構(gòu)能夠在一定程度上對企業(yè)效率產(chǎn)生作用，這與資源基礎(chǔ)理論的假設(shè)條件是相背離的。四、戰(zhàn)略管理理論的新進(jìn)展進(jìn)入21世紀(jì)以來，企業(yè)戰(zhàn)略管理的模式正在發(fā)生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰(zhàn)略觀正在形成。這種新的戰(zhàn)略觀，要求企業(yè)在面對競爭性挑戰(zhàn)方面，具有更前瞻的眼光和更強(qiáng)的戰(zhàn)略主動性，而不僅僅是適應(yīng)和內(nèi)部調(diào)整。正如倫敦商學(xué)院的哈梅爾與密西根大學(xué)的普拉哈拉德1994年在其著作《競爭大未來》中所概括的那樣，這種新的戰(zhàn)略觀就是以不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機(jī)為核心、進(jìn)而創(chuàng)造光輝未來的戰(zhàn)略。從研究的發(fā)展趨勢看，從20世紀(jì)90年代末以來戰(zhàn)略管理研究呈現(xiàn)如下重要特征：①注重理論的動態(tài)化由于經(jīng)營環(huán)境的劇烈變化，新的戰(zhàn)略管理理論研究將在兩方面進(jìn)一步動態(tài)化：一是環(huán)境方面的動態(tài)化，即更注重外部環(huán)境不連續(xù)變化時的戰(zhàn)略管理理論；二是內(nèi)容方面的動態(tài)化，即更注重企業(yè)愿景、戰(zhàn)略、組織能力和內(nèi)部系統(tǒng)與過程等不同內(nèi)容之間的相互聯(lián)系和動態(tài)適應(yīng)。②強(qiáng)調(diào)從實踐中學(xué)習(xí)的思想傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理研究比較重視理論推理與模型、計量分析，新的戰(zhàn)略管理理論研究更注重從實踐中學(xué)習(xí)并運(yùn)用于實踐。③理論學(xué)派之間有整合趨勢傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論比較偏重從不同的角度和利用不同的學(xué)科工具進(jìn)行研究，雖然今后多個學(xué)派仍將并存，但在初顯輪廓的新的戰(zhàn)略管理主流范式中，各理論學(xué)派將顯示出明顯的整合趨勢，并將在這個范式中有所貢獻(xiàn)，而不會出現(xiàn)一個學(xué)派的理論統(tǒng)治的局面。下面介紹幾個戰(zhàn)略管理新趨勢的進(jìn)展。（一）競爭異質(zhì)性理論競爭異質(zhì)性理論將資源基礎(chǔ)理論納入了競爭異質(zhì)性分析框架。進(jìn)入二十一世紀(jì)后，Hoopes等人在資源基礎(chǔ)理論的基礎(chǔ)上提出了競爭異質(zhì)性理論。根據(jù)競爭異質(zhì)性理論，資源僅僅是企業(yè)績效差異的來源之一，模仿壁壘不是異質(zhì)性生成的必要條件，模仿壁壘只是異質(zhì)性的隔離機(jī)制之一。競爭異質(zhì)性的分析單元是多元化的，它承認(rèn)企業(yè)資源異質(zhì)性是競爭異質(zhì)性的主要來源，但是也將企業(yè)外部因素如行業(yè)結(jié)構(gòu)、組織間的關(guān)系資源和網(wǎng)絡(luò)資源等也納入了分析框架。也正是因為競爭異質(zhì)性理論放松了資源理論的約束條件，因此該理論具有更強(qiáng)的說服力競爭異質(zhì)性理論認(rèn)為超?？冃У亩x必須獨立于企業(yè)資源，提出了分析競爭優(yōu)勢的VPC模型。VPC分析框架建立在討價還價模型之上，其基本思想是買方和供方就某商品價格P進(jìn)行討價還價，該商品對買方的價值為V，供方生成該產(chǎn)品的成本為C。買方剩余為價值減去價格(V?P)，供方利潤為價格減去成本(P?C)。供方的資源和能力影響產(chǎn)品對買方的價值或供方的生產(chǎn)成本或二者兼具。根據(jù)該框架，能夠產(chǎn)生并維持最大價值成本之差（V-C）的企業(yè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢，因為該企業(yè)可以提供更大的買方剩余(V?P)或更大的生產(chǎn)者剩余(P-C)或二者兼有。VPC框架揭示，擁有難以模仿的資源和能力并不必然產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。具有不同資源和能力的企業(yè)可以不同成本提供不同價值，因此V-C可能相同。這意味著除非能夠幫助企業(yè)提高相對于競爭對手的V-C時，否則資源和能力不具備產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的條件。換言之，有價值的資源和能力能幫助企業(yè)取得更高的相對于競爭對手的生產(chǎn)率。（二）愿景驅(qū)動式管理理論（VDM）一個好的公司愿景應(yīng)包括兩個部分：核心信仰與未來顯像。前者包括核心價值和核心使命，用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀念和存在的原因，是企業(yè)長久不變的東西；后者包括要10到30年努力來實現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)和對它的鮮活描述，它們是企業(yè)期望去變成、創(chuàng)造、并需要重大改變和進(jìn)步才能獲取的東西，其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。①核心信仰規(guī)定了組織的耐久性。核心價值是一個組織的最基本和持久的信念，它具有內(nèi)在性，被組織內(nèi)的成員所看重，一般3—5條。核心信仰必須被組織成員共享，它的設(shè)定是一個組織自我發(fā)現(xiàn)的過程，是員工自我看重的價值而非別人強(qiáng)加。

②未來顯像的作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。真正的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)明確有力，是團(tuán)隊精神的催化劑，有明確的期限，并且容易理解。對組織整體來講，這個目標(biāo)應(yīng)該需要10—30年的努力來完成。合適的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)的設(shè)定要超出組織的現(xiàn)有能力和目前環(huán)境，并且是需要管理者和員工共同參與的一個創(chuàng)造性的過程。它主要有四大類：目標(biāo)式、共同敵人式、榜樣式、內(nèi)部轉(zhuǎn)型式，分別適合于不同環(huán)境和情況下的企業(yè)。此外，需要用生動、鮮活的語言把宏大遠(yuǎn)景實現(xiàn)后的情景如圖畫般地描述出來。對它的鮮活描述要展示出激情與堅定，以激發(fā)人們的熱情和動力。

③愿景驅(qū)動式管理不僅要求建立一個符合要求的愿景，而且要求創(chuàng)造各種有形的機(jī)制配合核心信仰的保持和激發(fā)實現(xiàn)未來顯像的各種變革。這些機(jī)制包括更強(qiáng)有力的企業(yè)文化氛圍、適合企業(yè)特性的員工晉升與培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)部成長的領(lǐng)導(dǎo)人選擇機(jī)制，以及永不滿足的自我改善（自我超越）等。這些機(jī)制相互配合并且緊密圍繞企業(yè)愿景，這是愿景型企業(yè)持久而有活力的機(jī)制保障。從理論本身看，該研究的最大貢獻(xiàn)是把核心價值、使命、宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)等要素的不同特點和對企業(yè)長期發(fā)展的作用納入了企業(yè)愿景的統(tǒng)一概念框架中，并突出了愿景驅(qū)動式管理在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中的重要性。該理論同哈梅爾和普拉哈拉德提出的“戰(zhàn)略意圖”、圣吉的“共同愿景”等概念一樣，它突破了傳統(tǒng)的宗旨說明書較局限于中短期眼光、激勵性不足等弊端，同時克服了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃過于強(qiáng)調(diào)分析競爭者優(yōu)劣勢與公司資源等，卻無法培育出成長的行動所需要的一種哈梅爾與普拉哈拉德所說的“值得全心追求的目標(biāo)”的缺點。（三）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點管理理論（SIP）布格爾曼和葛洛夫（Burgelman，Grove，1996）提出的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”管理理論，其理論要點可歸納如下：①在環(huán)境變化劇烈的產(chǎn)業(yè)、尤其是高科技產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，環(huán)境變化的不可預(yù)測性會使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行動之間產(chǎn)生不一致。這種不一致常常會導(dǎo)致組織中出現(xiàn)“戰(zhàn)略矛盾”，這種矛盾將阻礙產(chǎn)業(yè)或公司的轉(zhuǎn)型，是組織面臨“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的標(biāo)志。此時，公司的新戰(zhàn)略意圖的有效制定依賴于高層管理者在戰(zhàn)略矛盾引起的沖突信息中獲得有效信息的能力。②從理論上來講，公司“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的到來是五種動態(tài)力量作用的結(jié)果。這些力量是產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)（由波特的競爭力量確定）、公司的獨特能力或核心競爭力、公司名義戰(zhàn)略、戰(zhàn)略行動，以及公司的內(nèi)部選擇環(huán)境（主要包括行政管理系統(tǒng)如資源分配規(guī)則和文化系統(tǒng)）。當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)與公司的獨特能力或核心競爭力產(chǎn)生不一致（或者是由于前者發(fā)生變化，或后者的變化引出了新機(jī)會）、公司名義戰(zhàn)略與戰(zhàn)略行動間產(chǎn)生不一致（或者是由于公司戰(zhàn)略的慣性，或者由于中層管理者的自主行動等導(dǎo)致）或兩者同時發(fā)生時（這意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的到來），舊的名義戰(zhàn)略在失效，新的戰(zhàn)略意圖尚未形成，公司的內(nèi)部選擇環(huán)境將對公司的稀缺資源分配發(fā)生作用，影響戰(zhàn)略行動的效果。③戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的管理要經(jīng)過兩個時期：管理者對“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的戰(zhàn)略認(rèn)知與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其中，前者有三個關(guān)鍵過程：認(rèn)識到名義戰(zhàn)略與企業(yè)實際行動間的差距正日益增大；詢問這是否意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的到來；試圖辨別出現(xiàn)的新的戰(zhàn)略圖景并提供可以彌合差距和形成新的戰(zhàn)略意圖的框架。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點初期的實驗和混亂階段，高層管理層要允許爭論，要通過廣泛深入的探討揭示變化的本質(zhì)，同時在感情上要正視戰(zhàn)略矛盾，要盡快從否認(rèn)—逃避的感情反應(yīng)中脫離出來，并在戰(zhàn)略認(rèn)知的基礎(chǔ)上形成一個新的戰(zhàn)略意圖。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最后階段，明確的前進(jìn)方向萬分重要，要明確追隨什么，不追隨什么，及時進(jìn)行資源再分，采取戰(zhàn)略行動，實行高級管理層的整舊迎新，并在自上而下和自下而上的行動之間保持動態(tài)的對立統(tǒng)一（即在混亂統(tǒng)治時期許可中層管理者自下而上的探索行動，等公司隨后的行動方向清楚后，高層經(jīng)理們承擔(dān)起自上而下的亂中求治責(zé)任），帶領(lǐng)整個企業(yè)走出死亡之谷，抵達(dá)新的彼岸。④最善于應(yīng)付戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的企業(yè)是那些堅強(qiáng)有力的適應(yīng)性學(xué)習(xí)型組織。這樣的組織在文化上有兩個特點：一是它容忍爭論，甚至鼓勵爭論。激烈的互不相讓的爭論圍繞要研究的問題展開，參加爭論者無論職位高低、背景如何都可自由發(fā)言。二是它能夠做出明確的決策，接受明確的決策，并使整個組織齊心協(xié)力擁護(hù)該決策?！皯?zhàn)略轉(zhuǎn)折點”管理理論上的最大貢獻(xiàn)，就是針對動態(tài)環(huán)境中的新戰(zhàn)略意圖的制定與形成過程，提出了以戰(zhàn)略矛盾、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點、戰(zhàn)略認(rèn)知為基礎(chǔ)的基本分析框架，明確了高中層管理者在其中的作用方式和適應(yīng)性學(xué)習(xí)組織在轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革中的重要性。這種轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革理論也吸收了戰(zhàn)略形成的“文化學(xué)派”的觀點，并把其理論基礎(chǔ)建立在吸收傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理模式的合理成分而揚(yáng)棄其偏于靜態(tài)的缺陷的基礎(chǔ)之上，推進(jìn)了戰(zhàn)略管理理論動態(tài)化的進(jìn)程。從研究方法上看，該理論既吸收了已有戰(zhàn)略管理理論的合理成分，又在大量個案研究與親身實踐的基礎(chǔ)上進(jìn)行修正、發(fā)展和完善，體現(xiàn)出既注重理論分析、又注重從實踐中學(xué)習(xí)的研究傾向?！皯?zhàn)略轉(zhuǎn)折點”管理理論的發(fā)展，標(biāo)志著戰(zhàn)略管理理論動態(tài)化的新發(fā)展。（四）企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論莫爾認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)界限日益模糊，企業(yè)作為一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員，應(yīng)圍繞一個或多個核心企業(yè)的指引方向，合作演進(jìn)各自的角色和能力，企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得的領(lǐng)先地位等。其理論要點可歸納如下：①在當(dāng)今產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下，企業(yè)不應(yīng)把自己看作是單個的企業(yè)或擴(kuò)展的企業(yè)，而應(yīng)把自己當(dāng)作一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員。這個經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)生產(chǎn)對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，其成員包括供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關(guān)者。隨著時間變化，它們常常傾向于圍繞其中一個或多個核心企業(yè)指引的方向，合作演進(jìn)各自的能力和角色。這些領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的角色可能會隨時間而發(fā)生變化，但其發(fā)揮的功能對整個共同體有重要價值，因為它使其成員朝著共同愿景來配置投資并且相互支持。在這個系統(tǒng)中，企業(yè)的投資與回報是建立在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的雙循環(huán)效益遞增經(jīng)濟(jì)模型基礎(chǔ)之上。②在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是把產(chǎn)業(yè)或國家界限看作是給定的，而是在很大程度上可選擇的；戰(zhàn)略制定的基本單位不再是企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，而是合作演化的生態(tài)系統(tǒng)；企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)績不僅是企業(yè)內(nèi)部管理好壞和行業(yè)平均利潤的函數(shù)，而主要是企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理好壞的函數(shù)；個別企業(yè)的成長不再是考慮重點，整個經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和公司在其中的地位成為考慮的重點；合作不再局限于直接的供應(yīng)商和顧客，而是擴(kuò)展到包括所有尋求新主意和解決未滿足需求、并且可以被納入整個生態(tài)系統(tǒng)范圍內(nèi)的企業(yè)；競爭不再被看作主要的產(chǎn)品與產(chǎn)品、公司與公司之間進(jìn)行，而主要是在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間以及在系統(tǒng)內(nèi)取得領(lǐng)導(dǎo)和中心地位間進(jìn)行競爭。簡言之，競爭優(yōu)勢的來源在于在成功的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中取得領(lǐng)導(dǎo)地位。③一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作演化大約經(jīng)歷四個階段：開拓、擴(kuò)展、權(quán)威、重振或死亡。在開拓階段，要綜合各種能力創(chuàng)造生態(tài)系統(tǒng)賴以建立的核心貢獻(xiàn)，企業(yè)面臨的合作性挑戰(zhàn)是同顧客和供應(yīng)商一起工作以確定新的價值主張，競爭性挑戰(zhàn)是保護(hù)你的主意防止其他企業(yè)模仿，此階段對企業(yè)謀求