耐克資源優(yōu)化整合中-如何進行目標(biāo)管理和預(yù)算管理

資源優(yōu)化整合中--

如何進行目標(biāo)管理和預(yù)算管理2002年加入寶盛道吉

2002-2008

6年商品運作管理工作的歷煉2008年7月開始

投身于北區(qū)總部營運規(guī)劃部運營流程分析、制定流程執(zhí)行推動、執(zhí)行運營安全監(jiān)控、指標(biāo)分析品牌經(jīng)營效益分析業(yè)績目標(biāo)管理、執(zhí)行跟進預(yù)算管理重點業(yè)務(wù)項目實施、跟蹤系統(tǒng)運行維護、管理業(yè)務(wù)需求系統(tǒng)分析系統(tǒng)功能優(yōu)化、延伸營運規(guī)劃部--職能定位發(fā)展歷程為經(jīng)營計劃順利實現(xiàn)和改善經(jīng)營結(jié)果提供多維度立體分析合理管控業(yè)績目標(biāo)、商品采購，使其匹配于整體生意模型并富有挑戰(zhàn)力提升效率、控制經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略規(guī)劃銷售業(yè)績通路數(shù)量虧損通路占比2009年生意目標(biāo)：56億2006年VS2008年21億49億，成長率133%911家2328家，成長率156%34%45%，比例上升11%經(jīng)營中容易出現(xiàn)的問題目標(biāo)預(yù)估業(yè)務(wù)部業(yè)績實現(xiàn)零售部期貨采購商品部業(yè)績達成率低庫存指標(biāo)異常利潤損失銷售預(yù)期過于樂觀新開店預(yù)估其實并不太確定品牌公司采購壓力增加基礎(chǔ)庫存資源優(yōu)化整合--

解決、平衡經(jīng)營中常見的問題1、整合各業(yè)務(wù)職能，提升綜合運營效益2、有效整合全區(qū)資源，實現(xiàn)效率和利潤最大化3、把握經(jīng)營發(fā)展方向，部署年度戰(zhàn)略規(guī)劃，提供決策支持目標(biāo)設(shè)定流程年度規(guī)劃目標(biāo)、季度調(diào)整目標(biāo)相互結(jié)合、共同指引經(jīng)營方向原有店柜成長率折扣通路占比低產(chǎn)店比例品牌經(jīng)營坪效目標(biāo)結(jié)構(gòu)評估目標(biāo)管理工具目標(biāo)分析套表目標(biāo)系統(tǒng)工具目標(biāo)考核機制目標(biāo)分級考核-達成率&差異率并重虧損通路跟蹤考核目標(biāo)管理體系規(guī)劃目標(biāo)的制定生意成長幅度？未來經(jīng)營重點？新開店數(shù)量？2010年？目標(biāo)制定合理性？原有店成長率單店產(chǎn)量通路結(jié)構(gòu)合理性1、店鋪利潤率2、虧損通路比例（凈利潤率）3、低產(chǎn)店比例4、新開通路預(yù)估業(yè)績準(zhǔn)確率YN規(guī)劃目標(biāo)

原有店業(yè)績新開店業(yè)績品牌經(jīng)營健康度評估規(guī)劃目標(biāo)制定思路品牌經(jīng)營健康度指標(biāo)說明及應(yīng)用品牌經(jīng)營健康度評估1、店鋪利潤率

--體現(xiàn)通路的綜合運營水平和獲利能力要求8%以上2、虧損通路比例（凈利潤）

--體現(xiàn)通路成功率，反映通路經(jīng)營質(zhì)量結(jié)構(gòu)控制在10%-25%以內(nèi)（品牌差異）3、低產(chǎn)店比例

--體現(xiàn)通路產(chǎn)出水平，反映抗風(fēng)險能力控制在20%以內(nèi)4、新開通路預(yù)估業(yè)績準(zhǔn)確率

--體現(xiàn)預(yù)估能力，即對通路預(yù)判的準(zhǔn)確度準(zhǔn)確率80%左右---指標(biāo)說明應(yīng)用舉例費用額度營運規(guī)劃部預(yù)算執(zhí)行跟蹤業(yè)務(wù)發(fā)展部新開店立項及改造申請總額度內(nèi)財務(wù)模型校驗費用標(biāo)準(zhǔn)評測財務(wù)預(yù)算新開店信息+改造店計劃要點說明：1、規(guī)劃目標(biāo)最終決定著預(yù)算分配方案2、健康度評估幫助通路預(yù)算投入--用之有道3、只有不斷提高經(jīng)營效益，才能夠得到更多的資源支持4、預(yù)算管理需要自上而下，合理、統(tǒng)籌分配5、嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算外事項不予批準(zhǔn)超出總額度財務(wù)部提示和預(yù)警通路預(yù)算管理--

資本性支出

OTB總量制定期貨采購計劃(OTB)管控體系各區(qū)部商品部總部商品部總部營運規(guī)劃部根據(jù)各區(qū)部存銷趨勢分析，評估商品運作健康度平衡各區(qū)部資源情況，保證訂單最優(yōu)分配方案根據(jù)訂單分配額度執(zhí)行采購科學(xué)訂貨，保證期貨訂單質(zhì)量各區(qū)部訂量分配采購執(zhí)行平衡各項指標(biāo)間的風(fēng)險與偏差，實現(xiàn)總量的合理規(guī)劃與調(diào)控綜合分析品牌經(jīng)營趨勢，結(jié)合品牌公司業(yè)務(wù)政策規(guī)劃OTB總量區(qū)域總部區(qū)部案例分享（一）09Q3NK期貨采購情況背景：1、存銷比指標(biāo)偏高，所以O(shè)TB對比08年同期-30%成長2、品牌公司給各區(qū)部很大訂單壓力；3、區(qū)部間情況差異很大，個別存銷比健康的區(qū)部擔(dān)心自己訂量不夠，想多訂點貨。我們的決策過程：1、以健康為前提，整體存銷比嚴(yán)格控制在5以內(nèi)，堅決控制采購總量上限，拒絕個別區(qū)部的加單要求2、統(tǒng)一行動，由總部集中與品牌公司談判3、強調(diào)整體優(yōu)勢，進行各區(qū)部間資源整合，制定區(qū)域間貨品調(diào)劑方案，在通路上、庫存上進行資源互補取得的結(jié)果：品牌公司認(rèn)可了我們的訂量，同時，采取“以舊換新”的方式，通過舊貨回收來換取新貨訂單存銷比預(yù)測（健康值）庫存貨齡結(jié)構(gòu)健康度+業(yè)績結(jié)構(gòu)組成（正價%+折扣%）正價%=期貨采購量換算依據(jù)期貨采購總量評估決定各區(qū)域采購總量計算評估&分配銷售達成趨勢預(yù)估區(qū)域總部營運規(guī)劃部區(qū)域總部商品部

OTB總量分析示意

OTB制定需要動態(tài)評估：業(yè)績達成趨勢動態(tài)預(yù)判存銷比指標(biāo)滾動預(yù)估業(yè)績結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整（正價%+折扣%）案例分享（二）09Q3PUMA期貨采購情況背景：1、存銷比指標(biāo)偏高，正價店鋪生意大幅下滑，達成率差。我們的決策過程：1、預(yù)估銷售業(yè)績達成只有85%，帶來存銷比的上升2、OTB大幅下降，進銷比0.53、分析市場銷售趨勢，制定店鋪轉(zhuǎn)型方案，針對正價銷售大幅下滑的情況，則加大促銷活動銷售比例，來出清庫存4、與品牌公司爭取特價貨品資源取得的結(jié)果：控制了庫存的進一步惡化，同時以優(yōu)惠的特價貨資源大幅拉低了成本，通過促銷活動擴大業(yè)績，在促銷的同時毛利率不降反升，目前達到40%。小結(jié)目標(biāo)管理通路預(yù)算管理OTB管理123---現(xiàn)狀決定預(yù)估---效益決定資源分配---控制與協(xié)作并行個人感言

1、是一雙穿針引線的巧手，貫穿連結(jié)、強調(diào)整體；2、嚴(yán)謹(jǐn)度和邏輯性是