企業(yè)數字化生存指南

從1到N企業(yè)數字化生存指南目錄TOC\h\h第1章在數字化時代，企業(yè)將浴血重生還是被顛覆被遺忘？\h1.1數字化會席卷所有行業(yè)——區(qū)別只在于規(guī)模和速度\h1.2既有的市場定義不再適用\h1.3新技術推動變革速度呈指數級增長\h第2章企業(yè)數字化生存指南：為什么？做什么？怎么做？\h2.1為什么？根據行業(yè)特性，界定數字化的明確目標\h2.2做什么？新生態(tài)體系，新業(yè)務框架，新技術基礎\h2.3怎么做？數字化轉型的過程、人才、組織、文化和制度\h2.4成熟企業(yè)的優(yōu)勢資產\h第3章做什么？選擇并部署恰當的智能技術\h3.1數字化出行：隨時聯(lián)網、使用方便的電動汽車，往往還具備自動巡航功能(1)\h3.2“新零售”：通過技術／數據賦能，利用生態(tài)體系合作，重塑消費者客戶體驗(2)\h3.3數字化健康：通過創(chuàng)新提高醫(yī)療服務質量，降低醫(yī)療成本(3)\h3.4數字化銀行：誰還需要銀行？金融科技對銀行業(yè)的現有業(yè)務模式構成威脅(6)\h3.5數字化物流：效率驅動下的變革(9)\h第4章做什么？開發(fā)業(yè)務架構\h4.1客戶體驗：數字化助力銀行業(yè)升級(1)\h4.2數字化產品開發(fā)：敏捷開發(fā)與開放式創(chuàng)新(3)\h4.3設計思維：以人為本的創(chuàng)新方法(4)\h第5章做什么？夯實數字化的技術基礎\h5.1雙速IT：加快數字化轉型(1)\h5.2大數據和人工智能(2)\h5.3網絡安全：安全數字經濟的藝術(3)\h第6章怎么做？數字化轉型的過程：全面計劃到規(guī)模化系統(tǒng)推廣\h6.1創(chuàng)建數字化轉型計劃\h6.2切換到數字化運營體系\h6.3以速度為指導原則進行規(guī)?；茝V\h6.4以客戶為中心\h6.5以信息技術為武器\h第7章怎么做？數字化轉型的成功基礎：規(guī)?；囵B(yǎng)數字化人才和建立敏捷組織\h7.1數字化人才的規(guī)?；囵B(yǎng)\h7.2通過數字化的方式創(chuàng)造更大的人才價值\h7.3建立敏捷組織\h第8章怎么做？數字化轉型的重要抓手：文化和制度\h8.1讓企業(yè)文化變革扎根\h8.2OKR：適用于數字化轉型的考核制度第1章

在數字化時代，企業(yè)將浴血重生還是被顛覆被遺忘？在數字化時代，企業(yè)固守傳統(tǒng)的業(yè)務模式將會面臨失敗甚至毀滅的風險。數字化轉型并不單純是一個信息技術（IT）問題，也不是簡單地應用數字化技術。其終極目標是重新定義客戶價值，開拓全新業(yè)務模式和顛覆固有的工作方式。哪些新技術在引發(fā)指數型變革？是否能建立起新型數字資產？是否可以全面推動數字化轉型？這些都是數字化時代CEO的核心命題。1.1數字化會席卷所有行業(yè)——區(qū)別只在于規(guī)模和速度數字化轉型旨在利用新技術帶來的機遇推動業(yè)務增長，這些技術覆蓋了從信息技術到金融科技、虛擬現實、無人駕駛、機器人、大數據機器學習以及3D打印等。這會影響并重塑企業(yè)的整個生態(tài)系統(tǒng)，比如員工、客戶、供應商和合作伙伴。企業(yè)若想成功實現數字化，可以改進當前的業(yè)務模式和流程，為業(yè)務模式增加新的收入來源，或者以更優(yōu)異的新業(yè)務模式替代原有的模式。如此一來，企業(yè)就可以實現新的客戶體驗，形成新的價值主張，并將組織的效能和效率不斷提高到新的水平。因此，數字化會改變組織結構、流程和信息技術，也會改變在這個新世界中生活和工作的人們。如果有人還幻想著數字化不會影響到自己所在的行業(yè)，選擇和以前一樣繼續(xù)自得其樂，他們就會遭遇風險?；旧纤行袠I(yè)都會受到影響；唯一的區(qū)別僅僅在于受影響的嚴重程度以及影響到來的時間（見圖1-1）。圖1-1數字化會影響所有行業(yè)——區(qū)別僅在于影響的速度和規(guī)模不同各行各業(yè)的企業(yè)都面臨著巨大挑戰(zhàn)。誰敢說未來的無人駕駛汽車仍將來自福特、寶馬、豐田等企業(yè)，而不是特斯拉、谷歌和蘋果公司？未來幾年內，誰將通過家庭智能機器人監(jiān)測環(huán)境數據、交互行為數據，協(xié)助家庭全科醫(yī)生提供健康指導和慢病管理？誰將把智能冰箱在線自動訂購的食品飲料送貨上門？是海爾、京東還是餓了么？數字化被多數企業(yè)提上了議事日程。許多企業(yè)開始在客戶溝通、生產、供應商互動等方面推行數字化舉措。然而，大多數企業(yè)的CEO都承認，他們尚未制定企業(yè)全盤的數字化戰(zhàn)略。雖然他們轉型為數字化企業(yè)的愿望看似很美好，但對目標卻往往沒有明確的界定，對于“數字化”這個概念的理解更是過于狹窄。數字化不僅僅關乎IT和技術，這些只是數字化的基礎。實際上，數字化更關乎企業(yè)的整體轉型——企業(yè)需要重新定義客戶價值主張、增值流程以及員工的工作方式和全新文化理念。數字化已經徹底改變了客戶的行為和預期，摧毀了傳統(tǒng)的業(yè)務模式，重新定義了各行各業(yè)。數字化還徹底變革了生產過程（比如工業(yè)4.0）并動搖了所有行業(yè)的基礎。零售業(yè)要面對亞馬遜和阿里巴巴等數字化競爭對手的挑戰(zhàn)，銀行業(yè)要面對盈利能力更強的金融科技細分行業(yè)的威脅，億客行（Expedia）和Priceline等旅游門戶網站正在洗牌旅游業(yè)，而廣告業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務模式則正在被各類數字化渠道攻破。數字化還深刻影響了都市人口的生活方式，比如，隨著共享經濟的興起，聯(lián)合辦公、長租共享公寓、網約車、共享單車、O2O服務平臺等正在深刻改變年輕人的觀念，他們隨時隨地隨性消費、靈活分享，買下和擁有已不再是其唯一的選擇。近些年來客戶行為出現了巨大變化麥肯錫的長期研究報告《數字消費者調查報告》，對全球最重要的市場和細分市場上消費者行為的變化進行了跟蹤分析，其中發(fā)現中國消費者的行為發(fā)生了重大變化。試舉幾個小例子：社交電商的新風口。中國消費者一直是社交媒體的愛好者。根據麥肯錫的調查，受訪者中經常使用社交媒體的比例在2017年已經超過85%，微信這款最流行的社交應用吸引了超過9億用戶。除了聯(lián)絡朋友、玩游戲和閱讀新聞，社交媒體還迅速成為重要的購物渠道。麥肯錫的研究顯示，社交媒體增加了用戶10%的購物時間。品牌B2C社交電商天然具備了社交元素（如值得依賴的推薦、便于家人朋友分享等），也實現了支付環(huán)節(jié)的便捷性和安全性，但一些基本能力（如組貨、物流、服務）尚有很大提升空間。全渠道體驗在升級。消費者對全渠道基本服務（如線上購買線下取貨、線上查詢線下店鋪存貨等）的需求越來越普遍。93%的受訪者在購買消費電子產品時會先在線上研究再到實體店體驗。另外，58%的受訪用戶表示期待門店的虛擬現實（VR）體驗服務，相比2016年的7%有了大幅提高；49%的用戶表示希望提供在線定制產品的服務；然而只有12%和6%的受訪者曾經體驗過VR和在線定制。1.2既有的市場定義不再適用與此同時，企業(yè)管理者們發(fā)現，關于市場的既有定義不再適用，新的挑戰(zhàn)無處不在。將之前未聯(lián)網的設備與在線數據來源構成網絡——即物聯(lián)網——能夠打破傳統(tǒng)行業(yè)的界限。以醫(yī)療護理行業(yè)為例：仿佛突然之間，高科技公司紛紛利用應用程序和智能硬件（如手環(huán)等）涉足這一行業(yè)，利用獲得的客戶數據開發(fā)全新的業(yè)務模式。以往我們將向企業(yè)客戶提供產品的企業(yè)歸入B2B，而將向最終消費者交付產品的企業(yè)歸入B2C，現在連這種傳統(tǒng)的分類界限也日漸模糊——轉眼之間，我們看到了很多B2B2C企業(yè)。如今，即使是美國鋁業(yè)（Alcoa）這樣的工業(yè)企業(yè)，也希望知道最終客戶將其生產的鋁產品用于何處。隨著數字化的推進，企業(yè)自然也需要越來越多地對渠道沖突的情況加以管控。累積的數據需要進行專業(yè)的分析，這就要求企業(yè)獲取新的人才。所有這些因素會導致管理人員承受的壓力越來越大。行業(yè)之間的邊界地帶容易產生創(chuàng)新商業(yè)世界曾經是透明的：每個人都知道它的競爭對手是誰，很少有外來客闖入的情況發(fā)生。這種有確定性的感覺已經一去不復返；數字化輕松地打破了行業(yè)界限。比如，亞馬遜的網絡服務AWS（AmazonWebService，亞馬遜云服務）目前已成為全球領先的云服務提供商。而微軟和IBM曾被視為將占據IT行業(yè)頭把交椅的龍頭企業(yè)，如今卻只能排在第二梯隊奮起直追——他們從未預見會遭遇這樣一個競爭對手。起初，亞馬遜也只是希望更好地利用其龐大數據中心的功能而已。與此同時，IT公司也發(fā)現自己陷入了與另一位行業(yè)闖入者的纏斗：通用電氣的子公司Predix所提供的一種云平臺，該平臺可對工業(yè)機器發(fā)送的數據進行分析——這也是工業(yè)4.0應用的重要支柱?，F在即使是傳統(tǒng)的機器制造企業(yè)也在跨越行業(yè)的藩籬。比如，約翰迪爾（JohnDeere）是農業(yè)機械和拖拉機制造業(yè)的巨鱷之一，它能提供基于軟件和數據的服務。這些服務可結合土壤狀況的數據、所用種子的特定屬性，以及各種補充信息，對高度細化的天氣預報結果進行分析，來為農民提供建議，幫助他們提高產量、節(jié)省燃料、縮短維修周期，并確保車隊得到最優(yōu)利用。車輛上安裝的傳感器可將現場數據發(fā)送到約翰迪爾公司的數據中心，農民們可通過MyJohnD網站平臺訪問相關信息，或通過移動農場管理（MobileFarmManager）App在智能手機或平板電腦上查看這些信息?；ぜ瘓F孟山都則從另一角度切入農業(yè)領域。2012年，這家專業(yè)種子巨頭收購了軟硬件生產企業(yè)PrecisionPlanting，后者的產品可幫助農民在播種期間優(yōu)化播種的深度、距離和條件，從而確保農作物更好地扎根。這家企業(yè)的客戶群與孟山都核心業(yè)務的客戶群相同，價值主張也相同——提高農作物的產量——但技術手段則完全不同。孟山都在順利擴展業(yè)務模式的同時，也輕松打破了行業(yè)界限。B2B與B2C之間的界限日益模糊：B2B演變?yōu)锽2B2CB2B與B2C曾經是涇渭分明的兩個領域。對于C端消費者，最為重要的是簡單明了：要讓消費者輕松地做出選擇。而相反，B端企業(yè)客戶則希望了解細節(jié)，要求獲得事實和依據。但是現在，數字化讓這個差異不復存在。一旦企業(yè)客戶感受到能夠和個人消費者一樣非常簡便地向亞馬遜或谷歌提交訂單，產品搜索非常簡單、送貨非常迅速，這些企業(yè)自然會將這種期望轉移到B2B細分市場。為什么訂購機器零配件要比從亞馬遜訂購圖書復雜得多？為什么送貨需要幾個星期而不是一天？為什么說明書都是技術術語，讓人難以理解？為什么供應商網站的搜索功能如此不好用？為什么供應商沒有對投訴立即予以響應？而且，不僅僅是B2B細分市場的客戶關系越來越多地反映出消費者的需求，隨著數字化的推廣，許多B2B提供商也紛紛擴展業(yè)務模式，同時關注終端用戶的需求，形成了B2B2C。以Craftzilla為例：這家印度的電子商務平臺將小規(guī)模家庭裝修材料生產商和裝修商連接起來，而此前這些小商戶的產品是通過專業(yè)零售商直接向終端客戶出售的。Craftzilla沒有任何存貨——該公司將賣方與客戶連接起來，按照在其網站上達成的銷售金額收取傭金。健身手環(huán)生產商Fitbit采取的B2B2C理念是幫助BP（BritishPetroleum，英國石油）和Adobe等企業(yè)制訂企業(yè)健身計劃，旨在促進員工的身心健康：合同的對方是企業(yè)——也就是B2B——而員工是消費者——從而構成B2B2C。松下與安聯(lián)也通過相同的方式進行協(xié)作，以保障住戶的安全。松下在客戶的家中安裝監(jiān)視與控制系統(tǒng)，如家中發(fā)生嚴重事故，安聯(lián)的子公司安聯(lián)全球救援（AllianzGlobalAssistance）就能夠收到警報，以便調派應急救援服務。管控渠道沖突數字化正在徹底改變聯(lián)絡客戶的方式，而這種變革不僅僅局限于終端消費者細分市場。新的規(guī)則往往基于B2C模式，但也適用于B2B模式。比如，德國的供熱系統(tǒng)制造商以前主要通過安裝公司來推銷自己的產品。布魯德斯（Buderus）、菲斯曼（Viessmann）、威能（Vaillant）、沃樂夫（Wolf）和榮克士（Junkers）等公司都有各自的供熱安裝公司，這些安裝公司為他們帶來了客戶。然而，總部位于柏林的初創(chuàng)企業(yè)Thermondo通過統(tǒng)一的平臺，把各種分散的服務與安裝團隊聯(lián)結起來，從而顛覆了這一模式，通過這個平臺，該公司為德國各地的客戶提供供熱系統(tǒng)。這個門戶平臺建立于2012年，到2015年，該公司的年增長率高達864%?？蛻艨赏ㄟ^該門戶平臺搜索和選擇各種品牌，還能夠獲得包含安裝在內的定制報價。Thermondo公司甚至還提供融資方面的建議。生產商和銷售人員目前面臨一個同樣的問題：原有的業(yè)務模式正面臨威脅。如今需要開發(fā)一種機制，對供熱系統(tǒng)制造商、安裝公司、Thermondo，以及其他參與企業(yè)在新的生態(tài)系統(tǒng)中如何開展協(xié)作進行管理。這意味著需要進行全渠道管理（見圖1-2）。圖1-2Thermondo通過向客戶提供端對端的裝配服務，正在顛覆整個供熱行業(yè)軟件和分析能力變得越來越重要“數據是未來的石油”這個說法如今十分流行。數據是實施任何數字化舉措的原材料。麥肯錫的一份研究報告指出，2015年，與傳統(tǒng)的貨物貿易相比，國際數據流量對全球經濟增長的貢獻更大。通過智能分析技術，企業(yè)能夠將獲取的海量數據轉換為大量的現金收益。因此，亞馬遜和Overstock等線上零售商利用動態(tài)定價系統(tǒng)，對其產品系列中數以百萬計的商品的價格進行有針對性的二次調整。為此，這些企業(yè)不斷檢索有關競爭對手的價格信息，并結合當前促銷活動的相關數據對這些信息進行處理。通過時間序列和大數據分析，這些企業(yè)每小時都在重新計算其全部商品的需求曲線。數字化時代的人才競爭盡管數字化帶來了不計其數的機會，但對于采用傳統(tǒng)組織結構、生產與銷售嚴格分工的大型企業(yè)而言，要把握這種機會還很困難。由于企業(yè)現有的數字化人才不足，因此它們不得不通過人才市場獲取新的產品經理、軟件工程師、大數據專家這樣的稀有人才，而這還只是問題的一個方面。即便這些企業(yè)擁有了這樣的人才，他們也難以通過一個單獨的部門取得很大成效。比如，管理層認識到傳統(tǒng)的部門思維難以取得成效，需要跨職能團隊管控各個項目。如果想要贏得數字化人才的爭奪戰(zhàn)，就必須從此處著眼。這對傳統(tǒng)企業(yè)而言尤其困難。1.3新技術推動變革速度呈指數級增長企業(yè)實現數字化轉型面臨的又一個障礙是人性深層的弱點：我們習慣于線性思維，而高度顛覆性的變革會讓我們惶恐不安。未來學家兼谷歌工程總監(jiān)雷·庫茲韋爾（RayKurzweil）指出，出于人性的弱點，我們總是習慣于按照對數函數將指數函數平滑處理成線性曲線。然而，人們在理解數字化所帶來的變化時，這種弱點就會極為致命。雷·庫茲韋爾在《加速回報定律》（TheLawofAcceleratingReturns）一文中著重指出，在整個人類的歷史中，對技術的進步呈現的指數發(fā)展趨勢，可以用線性曲線準確地描繪出來，而用對數曲線描繪此趨勢就會顯得扭曲。他的猜想是，人類的潛意識傾向于使用這種扭曲的觀念，因此難以做出更準確的判斷，從而大大低估了未來發(fā)展的速度和程度。他預測，人類在21世紀的進步會非常迅速，因為我們目前處于指數曲線的加速上升階段（見圖1-3）。圖1-3雷·庫茲韋爾在《加速回報定律》一文中描述了技術進步的指數級增長趨勢在一次訪談中，他對指數級增長的根本趨勢做出了這樣的解釋：“如果我直線走30步——一、二、三、四、五——我會一直走到30。如果我以指數速度走30步——二、四、八、十六——我會走到十億?！边@種邏輯非常神奇，沒有人會拒絕——然而這也令人難以置信，因為人的思維會設置障礙。“如今，人們都希望技術進步會持續(xù)地線性發(fā)展，但未來技術進步的幅度會非常之巨大，恐怕會遠比很多觀察家指出的趨勢更令人震驚?！睅炱濏f爾指出，“很少有人能夠理解，變革步伐速度的進一步加快將意味著什么。”技術進步與摩爾定律可以舉兩個例子來印證庫茲韋爾關于技術進步的對數發(fā)展理論。其中最著名的就是摩爾定律。戈登·摩爾是英特爾公司的創(chuàng)始人之一，他于1965年在《電子學》雜志上發(fā)表了這一理論。他指出，集成電路中電路組件的數量每年將增加1倍，而且預測該趨勢將一直持續(xù)。直至目前，事實都已證明他的預測是正確的——芯片的處理能力每年提高1倍，芯片的尺寸也越來越小。與美國國家航空航天局開展阿波羅登月計劃時使用的控制計算機相比，如今一部普通的智能手機的處理能力是其120倍，同時也是IBM在1998年所推出大型主機的處理能力的4倍——當時這種主機的尺寸和冰箱一樣大。要是在1994年，如今的一部iPad2會是當時全球處理速度最快的超級計算機之一?？蛇M一步印證庫茲韋爾理論的一個事實是，如今新技術得到應用的速度越來越快。在無線電發(fā)明之后，經過38年，全球才有5000萬臺收音機投入使用。5000萬臺電視機走入家庭只用了13年?；ヂ?lián)網僅在3年后就擁有了海量用戶。臉書（Facebook）獲得5000萬用戶只用了1年，而推特（Twitter）只用了9個月。2016年，精靈寶可夢（PokéMonGo）成為全球熱門游戲，也創(chuàng)下了用戶增長的新紀錄：在短短19天內就有5000萬臺智能手機下載了該款游戲。新型產品與服務的開發(fā)和推廣速度是前所未有的。全球各地的企業(yè)管理人員仍在絞盡腦汁應對如此迅速的變革（見圖1-4）。圖1-4新技術的推廣速度越來越快中國對于關鍵數字技術的風險投資已經位居世界前三。毋庸置疑，未來這將對中國企業(yè)的數字化轉型產生重大的、指數級的影響。未來的格局是否將加劇強者愈強、兩極分化的格局？既然中國這個巨大而年輕的市場將助力實現創(chuàng)新的大規(guī)模商業(yè)化，那么源自中國的創(chuàng)新——無論是傳統(tǒng)企業(yè)數字化變革還是互聯(lián)網企業(yè)的爆發(fā)式成長——是否會更廣泛地影響到整個世界？未來十年，我們拭目以待（見圖1-5）?！稊底謺r代的中國：打造具有全球競爭力的新經濟》圖1-5中國對于關鍵數字技術的風險投資已經位居世界前三企業(yè)管理者自測：我們現在處于哪個發(fā)展階段？我的行業(yè)目前處于什么階段？數字化程度如何？我的客戶或終端消費者在發(fā)生哪些漸變或巨變？在我的業(yè)務模式中，最薄弱、最容易被顛覆的環(huán)節(jié)是什么？是否有新技術在推動指數型變革？我將如何應對？哪種數字化投資對我所在的行業(yè)創(chuàng)造了最大的價值？我需要實施哪些變革才能維持生存？是短期速贏、還是長期通盤的改變？我在哪些方面需要尋求合作伙伴或進行兼并收購？創(chuàng)新培育將在內部還是外部？第2章

企業(yè)數字化生存指南：為什么？做什么？怎么做？成功啟動數字化轉型需要的不僅僅是CEO的心血來潮、靈光一現，這是一個艱難的、長期的變革過程。通用電氣公司CEO杰夫·伊梅爾特曾經說過：“我們不能指望在一夜之后醒來，自己就不再是一家工業(yè)企業(yè)；而搖身一變成為甲骨文或者微軟那樣的公司?！睆漠a生需要采取變革行動的認知、確定變革要求、識別最大障礙和最大優(yōu)勢，直至制定目標，CEO需要設計數字化藍圖，帶動大象起舞。100年前，亨利·福特（HenryFord）就為我們設定了經營的景象：利用高度專業(yè)化的組裝線進行生產，明確分工，從而實現大規(guī)?；a（“YoucanhavetheFordModelTinanycoloraslongasit’sblack”“只要福特T型車仍是黑色款，你就可以把它涂裝成任何顏色”）。泰勒體系完全側重于專業(yè)化和效率，為我們帶來了廉價的汽車、洗衣機和假期旅行。這正是20世紀的成功模式，如今卻成為企業(yè)成功進行數字化轉型的障礙。通用汽車（GM）在20世紀已經挑戰(zhàn)并擊敗了福特的這種模式。確實，企業(yè)建立起來的高效組織架構都害怕變革會帶來混亂，因而更傾向于在嚴格設定的小眾細分項目中逐步采用創(chuàng)新技術，使之不至于停止仍然運行良好的企業(yè)機器。所有經濟學家都懂得S曲線的概念。這條曲線指出，技術水平是關于研發(fā)資金投入的函數。因此，向更先進技術的轉變，也就是跳躍到另一條S曲線上，在初期階段總是會遭遇效率的下降。不幸的是，不愿跳躍至新的S曲線的企業(yè)最終會遭遇失敗。盡管在新的S曲線的下端，效率的提升比較緩慢，但曲線會突然急劇上行，最終突破并遠遠超越傳統(tǒng)技術的水平。搞出一個App非常容易，收購一個技術團隊也不難，而根本性的數字化轉型則要困難得多。首先，我們需要將工業(yè)4.0這樣的熱門詞匯拋到一邊。數字化轉型需要回答三個簡單的問題：為什么？做什么？怎么做？2.1為什么？根據行業(yè)特性，界定數字化的明確目標通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特對2009年6月的一天記憶猶新。這天研發(fā)人員來到他的辦公室，給他展示一款渾身是傳感器的新型渦輪噴氣發(fā)動機，這款發(fā)動機能夠實時傳回任何航班的數據。伊梅爾特注意到了兩個問題：其一，這種數據實際上可能與渦輪發(fā)動機本身一樣寶貴；其二，通用電氣并沒有能力利用這些數據，因為公司缺乏軟件方面的專業(yè)技術。自此開始，伊梅爾特以超人的精力和毅力，為這家擁有120年歷史的工業(yè)企業(yè)引入數字化轉型，并清晰地界定目標：通用電氣必須成為一家全球領先的數字化工業(yè)公司。公司不要再去考慮西門子這樣的主要競爭對手，而是要開始重點關注亞馬遜或IBM這樣的公司。在此期間，通用電氣對數字化經濟的各個要素展開了研究。例如，取消等級制度和官僚機構，同時重新啟動經過實證有效的方法，如精益生產和流線型開發(fā)。同時，伊梅爾特也招募了數以千計的數字化人才。伊梅爾特指出：“通用電氣要成為一個軟件公司，所有部門都要行動起來。除售賣機器設備并提供保養(yǎng)服務外，針對物聯(lián)網（IoT）整個網絡體系的軟件將成為通用電氣新的業(yè)務領域?！爆F在Predix開放式平臺可對工業(yè)4.0流程進行控制，平臺上運行的既有通用電氣的App，也有其他公司開發(fā)的App。公司所在行業(yè)目前的狀況決定了其響應的性質和速度。目前受數字化影響較小的行業(yè)，比如油氣行業(yè)和化工行業(yè)，通常只需進行較少的職能干預，就能夠應付得來。數字化技術滲透的范圍越大，數字化轉型的必要性就越迫切。過了轉折點之后，企業(yè)通常只有全面調整了其業(yè)務模式才能得以生存。德國施普林格（Springer）出版公司就是這樣一個明顯的案例。2009年，施普林格出版集團的CEO瑪蒂亞斯·德普夫納（MathiasD?pfner）宣布，未來10年內本公司要有一半收入和利潤來自數字業(yè)務。6年后，德普夫納帶領公司提前實現了目標。在2015財年，施普林格出版集團超過六成的營收和70%的息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）來自數字業(yè)務。他是怎樣做到的呢？德普夫納很早就認識到，報紙業(yè)務的收入基礎正在崩潰，首先就是汽車、房產和求職方面的分類廣告業(yè)務。他預計，一方面，數字化改變了客戶的閱讀習慣，而另一方面，數字化也能夠形成具有吸引力的廣告媒介，從而進一步侵蝕報紙和雜志集團傳統(tǒng)業(yè)務模式的基礎。盡管該出版社當時的回報率仍然很高，但是在千禧年來臨之際，德普夫納決定開始進行數字化方面的投資。部分投資以收購形式進行，包括目前業(yè)務非?；鸨拈T戶網站，比如房地產廣告（Immowelt）和求職招聘（StepStone）。2012年，施普林格出版社將其旗下《圖片報》（Bild）的主編和營銷總監(jiān)派到硅谷蹲點9個月，這在德國高管圈內傳為笑談。然而，堂堂《圖片報》的掌門人凱·狄克曼（KaiDiekmann）很快就適應了當地的氛圍，蓄起了文藝范的大胡子，穿起了連帽衛(wèi)衣，活脫脫一個地地道道的美國西海岸土著。自此以后，這家出版社的范例成了慣例——一說到數字化轉型，施普林格就被推崇為德國業(yè)界的先驅之一。從此全球各地的CEO們紛紛來到硅谷求經問道，而且往往帶著企業(yè)的整個高管團隊一同前往。2014年，德普夫納出售了旗下眾多資產，不僅包括電視指南雜志H?rzu［這是集團創(chuàng)始人阿克塞爾·施普林格（AxelSpringer）賴以發(fā)家，繼而成為歐洲實力最強大的報業(yè)巨頭的基礎］，還有施普林格集團旗下第一份日報《漢堡晚報》（HamburgerAbendblatt）。當馮克媒體集團（FunkeMediengruppe）接管這些平面媒體產品組合時，這些產品仍然完全能夠盈利。為了繼續(xù)推進自己的宏偉計劃，施普林格還成立了自己的數字化公司。雖說德國CEO大多西裝革履，德普夫納仍倡導在整個集團內營造數字文化，以確保集團收購和新近成立的公司都保持強烈的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)意識，并能推行扁平化組織架構和快速決策。主要在B2B層面經營的行業(yè)，其目前的業(yè)務模式相對比較穩(wěn)定，因為決定這些行業(yè)經營成敗的是其主要資產，比如專利、品牌、客戶關系或對市場的了解等。然而，數字化對這些行業(yè)的成本定位仍構成了相當大的壓力。因此這些企業(yè)通常會利用數字化進一步提升效率，對現有業(yè)務模式進行有針對性的加法。某跨國石油集團正是采取了這種行動。該公司的采購部門每年都要在全球各大洲簽訂成千上萬的合同，比如鉆井設備零部件采購合同、油田服務勞務合同等。但是，由于合同涉及的國家太多，而且存在太多變量，因此對于買方而言，要實現價格透明是絕對不可能的。比如說，頁巖油氣田鉆井成本的變動就非常大。該公司組建了一個數據團隊，令其從多方面匯總信息，如公司自身的財務部門、業(yè)務部門、競爭對手、投資者陳述文件以及公開報告等。該團隊隨后利用軟件程序對數以百萬計的數據項目進行處理，對數據進行調整，并尋找價格的關聯(lián)度和概率。之后由工程師和買方組成的團隊對結果進行分析，并針對鉆管設計如何調整、鉆探團隊組建方式如何調整等問題提出建議。結果，該公司每個鉆井節(jié)省了70萬美元。1300個鉆井就節(jié)約了幾乎1億美元，這都要歸功于對海量數據、也就是大數據的智能化評估。2.2做什么？新生態(tài)體系，新業(yè)務框架，新技術基礎企業(yè)如果希望從目前的模擬時代推進到未來的數字時代，就應該首先明確自身的優(yōu)勢：我與競爭對手相比有何特色？產品或服務采用的是什么技術？客戶忠誠度是否很高？品牌的吸引力如何？所有這些優(yōu)勢在數字化時代都非常重要。雖然這些優(yōu)勢的重要性可能有所不同，但能夠守住這些優(yōu)勢的企業(yè)就會擁有競爭優(yōu)勢。對于不同的企業(yè)，數字化意味著不同的工作內容。我們需要確立架構，制訂規(guī)劃。要回答“做什么”的問題，首先需要確立一個三階段結構，然后利用這個架構確定戰(zhàn)略與運營方面的優(yōu)先工作。構建新的生態(tài)體系第一個層面是新的生態(tài)系統(tǒng)，這需要戰(zhàn)略思維。行業(yè)之間的邊界地帶容易出現創(chuàng)新，這是因為技術上的創(chuàng)新會催生出新的市場。在本書第3章中，我們選出了在中國的五個新生態(tài)系統(tǒng)，探討數字化如何起推動作用：智能出行、新零售、金融科技、數字化醫(yī)療、智能物流。所有企業(yè)管理者都需要反思這些戰(zhàn)略性問題：競爭對手是否正在利用新技術奪取自己的業(yè)務？我們是否把握了數字化帶來的機遇，并主動制定新的價值主張？在傳統(tǒng)行業(yè)之間的交界地帶是否出現了新的利潤池？對這些問題的回答越是令人憂心忡忡，那么調整當前業(yè)務模式和接受自身的收入蠶食（cannibalization）的意愿就會越強烈。這就需要為企業(yè)制定新的愿景，確立令人信服的價值主張，順應變革這股具有顛覆性的力量。開發(fā)新的業(yè)務框架第二個層面是業(yè)務框架，要解決運營方面的問題。從根本上講，如何成為以客戶為中心的新型企業(yè)，在所有接觸點上——傳統(tǒng)的和新的接觸點——與我們的客戶保持接觸？如何解決客戶痛點，創(chuàng)造價值？在第4章中，我們以客戶體驗、產品創(chuàng)新為例，探討數字化正在如何改變企業(yè)架構。這其中存在著巨大的挑戰(zhàn)：作為進攻者的互聯(lián)網企業(yè)在客戶體驗方面是最為強大的。憑借簡單可靠的流程，這些企業(yè)能夠實現從第一次接觸到完成訂單的整個過程的無縫銜接，這讓傳統(tǒng)企業(yè)顯得非常落伍。許多新晉企業(yè)還能夠利用開放式平臺促進自身發(fā)展，從而加快產品創(chuàng)新的步伐。賬單付費、客服支持、數據分析——最出眾的進攻者已經實現了整個價值鏈的數字化。強化新的技術基礎第三個層面是企業(yè)技術基礎，要解決技術框架的問題。在第5章中，我們主要從兩個方面探討企業(yè)基礎方面的挑戰(zhàn)：雙速IT和大數據機器學習。當數字化項目需要全新的技術時，現有的IT系統(tǒng)往往無法在一夜之間被替換。因此企業(yè)需要新的技術支柱，也就是一個敏捷、快速、獨立的IT系統(tǒng)。同樣，我們也需要一個自動化的、實時的大數據分析引擎。如果企業(yè)每天要處理大量的數據，就要首先找到大數據解決方案，從而能夠向現有客戶提供新的服務。例如，網絡醫(yī)療模式將驗證可靠的通信技術與新的IT概念相結合。這種結合已經展現了其潛力。利用大數據技術，可實現治療路徑的個性化，而智能化數據評估可預測診斷結果，從而讓醫(yī)生和患者都受益。2.3怎么做？數字化轉型的過程、人才、組織、文化和制度要回答“怎么做”的問題，需要從全方位的角度來思考。數字化轉型不是孤立的某些流程的改變或是局部的組織的調整，而是必須在整個企業(yè)的層面，包括流程、人才、組織、文化和制度等方面都做出有計劃的、系統(tǒng)性的重大調整。數字化轉型的過程：全面計劃到規(guī)?；到y(tǒng)推廣第6章將具體介紹企業(yè)的數字化轉型端到端的過程和其中重要的指導性原則。數字化轉型是一個復雜而長期的過程。首先，從計劃開始，需要為企業(yè)的數字化轉型制定全面的計劃；其次，通過切換到數字化運營體系讓企業(yè)在運作模式上滿足數字化的需求；最后，通過規(guī)模化的推廣，系統(tǒng)、有力、迅速地讓數字化的試點向整個企業(yè)覆蓋。在轉型過程中，企業(yè)需要秉持一定的原則，這些核心原則可以幫助企業(yè)在數字化歷程中少走彎路，取得更大的成效。在本章中，我們將回答以下問題：我們是否為整個企業(yè)的數字化轉型制訂了全面的計劃？我們如何通過數字化運營體系讓業(yè)務運營得更快？我們將如何系統(tǒng)、有力、迅速地對數字化轉型進行規(guī)模化推廣？我們如何將客戶放在數字化轉型的首要位置？我們如何將信息技術及大數據作為轉型中強有力的武器？數字化轉型的基礎：數字化人才和敏捷組織在第7章中，我們將聚焦于數字化轉型的成功基礎，即數字化人才的規(guī)?；囵B(yǎng)和敏捷組織的建立。數字化時代對人才的吸引、招聘和管理提出了新的要求，同時數字化本身也能為人才的培養(yǎng)提供高效的支持。敏捷組織既能讓數字化人才在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛力和作用，也是企業(yè)面對全新的環(huán)境和挑戰(zhàn)時必須讓組織做出的調整。如果說數字化轉型的過程和方法是武功的招式，那么人才和組織則是習武者所必需的內功，內功決定企業(yè)沉睡的潛能多大程度上被釋放、被實現。在本章中，我們將回答以下問題：我們如何成規(guī)模地組建、管理既擁有數字化經驗又具備行業(yè)洞察力的團隊？我們如何利用數字化的方式創(chuàng)造更大的人才價值？為什么數字化轉型需要敏捷組織？如何設計并實施敏捷組織釋放企業(yè)最大潛能？數字化轉型的重要抓手：文化和制度變革在第8章中，我們將討論數字化轉型的重要抓手，即文化和制度變革。數字化轉型不是“一錘子買賣”的任務，而是一段長期的征程，企業(yè)需要做好“打持久戰(zhàn)”的準備。通過變革建立適合數字化企業(yè)的文化和制度，是鞏固轉型成果的關鍵所在。在本章中，我們將回答以下問題：我們如何通過文化變革鞏固數字化轉型的成果？如何重塑企業(yè)文化？OKR與KPI：哪個更適合數字化轉型企業(yè)的考核制度，如何實施？2.4成熟企業(yè)的優(yōu)勢資產從哪里開始？首先，從以客戶為中心的視角，我們有哪些優(yōu)勢必須轉移到數字化環(huán)境之中？什么能夠保留下來？自行開發(fā)的技術或技術專長、客戶關系或強勢品牌、產品、服務、詳細的客戶或產品數據？哪個真的比較重要？如果能夠將優(yōu)勢轉移到數字化環(huán)境之中，成熟企業(yè)就能維持領先地位。這就要弄清新技術在什么方面能夠給公司帶來最大的助力，以及如何利用新技術重塑公司。穩(wěn)固的客戶關系即便迪士尼也堅持其自身最大的優(yōu)勢——了解游客的真實需求，并有能力滿足這種需求——用以構建其數字化的未來。正如迪士尼主題樂園所宣揚的“創(chuàng)造值得珍藏一生的回憶”，迪士尼利用數字技術將游客的整個游玩過程變得盡可能簡單愉快，“從第一次接觸到美好回憶”，即“從規(guī)劃行程到主題樂園觀光，直到離開迪士尼之后”，全程如此。游客可通過“我的迪士尼體驗”（MyDisneyExperience）網站和App規(guī)劃行程，預訂特定景點和餐廳，查閱信息，觀光后購買照片等。迪士尼智能手環(huán)（MagicBand）是一種塑膠防水腕帶，用其可查看通過“我的迪士尼體驗”預訂的所有內容。手環(huán)可作為進入主題樂園的門票，還可作為迪士尼度假酒店房間的鑰匙。手環(huán)內存餐廳預訂信息，佩戴者可在熱門景點享受“快捷通道”特權，而無須排隊。同時，迪士尼還通過收集客戶行為數據，為游客提供更為精準的定制建議，從而進一步提升客戶滿意度。存量數據資產是新的石油作為全球建筑機械和重型裝備行業(yè)領導者，卡特彼勒（Caterpillar）和眾多其他機械制造商一樣，希望利用自身特有的優(yōu)勢——全球客戶龐大的在用機械數量——發(fā)掘新的收入來源。在300萬臺卡特彼勒在用工程車輛中，就約有40萬臺安裝有各種傳感器。這些傳感器可將大量數據傳送到“關鍵信息管理系統(tǒng)”（VIMS）平臺，從而實現基于數據的監(jiān)控（例如，防止盜竊）、控制（車輛部署規(guī)劃）、優(yōu)化（通過監(jiān)控變速箱和引擎等關鍵部件避免發(fā)生意外故障）等功能。這其中的關鍵在于龐大的設備規(guī)模產生海量的數據，這也是卡特彼勒的優(yōu)勢所在?？ㄌ乇死盏睦峡罟こ誊囕v甚至其他制造商的車輛也能夠安裝性價比高的傳感器組件?？ㄌ乇死諏④浖仗籽b（SaaS）租賃給客戶，以便客戶對車隊進行管理，同時提高工作效率。情感聯(lián)系樂高（Lego）的客戶往往能夠與樂高品牌建立情感的聯(lián)系，而樂高就利用這種紐帶與各個渠道的玩具迷溝通。兒童和成人玩家均可通過樂高創(chuàng)意（LegoIdeas）社區(qū)提交積木搭建的新創(chuàng)意。創(chuàng)意社區(qū)的其他會員對這些創(chuàng)意進行評價，然后樂高將最受歡迎的創(chuàng)意推向市場。喜歡喝啤酒的消費者也會與其偏愛的品牌形成情感上的聯(lián)系。喜力（Heineken）啤酒利用的就是這種情感上的聯(lián)系，這家公司通過娛樂節(jié)目和互動游戲，在Facebook上贏得了2000萬人點贊，是競爭對手的好幾倍。但是，比樂高和喜力更為成功的是一家擁有2000年歷史的機構——天主教會，這個強大的跨國品牌在社交媒體的運用上也非常成功。教宗方濟各（PopeFrancis）在Twitter的粉絲超過1000萬，他經常通過推特向全球各地的信眾發(fā)布圣喻。第3章

做什么？選擇并部署恰當的智能技術數字化是一個非常寬泛的概念，但數字化計劃需要相應的結構。這就涉及新的生態(tài)系統(tǒng)的構建，業(yè)務模式的進一步開發(fā)，以及基本技能的獲取。如今企業(yè)的管理人員在談論數字化帶來的挑戰(zhàn)的時候，會遇到各種各樣的定義和完全不同的世界觀，而有些企業(yè)高管在推行業(yè)務模式時也會遭遇各種困難。他們無法預知他們所在的市場明天是否還會存在，也擔心他們是否會步入柯達破產之覆轍。有些高度側重于自身業(yè)務體系的企業(yè)也在設想，IT如何能夠改進供應鏈，或者幫助他們更好地理解客戶。也有些企業(yè)在考慮，自身的IT系統(tǒng)的能力是否足以處理新的數據流。要制訂切實可行的戰(zhàn)略，我們需要有共同的語言，有共同的認識，還要有一個獲得所有人支持的結構。為了解決這個問題，我們在本書中引入了三個層次的概念（見表3-1）。第一個層次關乎我們未來的市場。是否有新的競爭者正在利用創(chuàng)新技術顛覆我們現有的業(yè)務模式？這些競爭者是否正在打破曾經無可爭議的固定范式？第二個層次關乎我們的業(yè)務模式是否有能力迎接挑戰(zhàn)。我們是否把握住了數字化機會，正在從根本上改善客戶體驗？我們目前采用的數字化和高級分析技術是否足以充分挖掘潛在的效率以提升潛力？第三個層次關乎基礎架構——也就是IT技術及組織架構。我們目前采用的技術是否非常先進？我們的企業(yè)對于新興數字化技術人才是否有吸引力？我們是否正在有針對性地建立合作關系？在通向未來數字化時代的這三個層次之上，企業(yè)在每一個層面都會面臨各種挑戰(zhàn)。說到新的生態(tài)系統(tǒng)，這就關乎企業(yè)在新興市場中如何找到自身的定位。這要求企業(yè)重新確立業(yè)務架構，從而在新的生態(tài)系統(tǒng)中成功運作；而新的業(yè)務架構要成功運作，就需要建立技術基礎、組織架構和企業(yè)文化，從而為業(yè)務架構的運行創(chuàng)造條件。表3-1做什么？管理層要回答的關鍵問題管理層在每個層面都會遇到非常重要的問題。在新生態(tài)系統(tǒng)這個層面，必須對采用先進技術的競爭對手對本公司業(yè)務模式構成的威脅進行評估，同時在另一方面，也必須要對這種新技術所帶來的機遇給予考慮。在對業(yè)務架構進行評估的時候，本公司必須對自身目前在多大范圍內發(fā)掘數字化技術在市場營銷、技術創(chuàng)新和價值增值方面的潛力進行分析。從技術基礎的角度來看，這就要考慮本公司的技術、流程和文化是否能夠適應數字化時代的挑戰(zhàn)。新生態(tài)系統(tǒng)、業(yè)務架構、技術基礎行業(yè)邊界已經是傳統(tǒng)經濟學的概念，數字化技術的進步已經破除了這種邊界。為了滿足這種需求，各企業(yè)正在涌現各種全新的生態(tài)系統(tǒng)。如未來哪些企業(yè)將會生產出完全實現網絡連接的自動駕駛汽車？未來是否還需要通過銀行辦理金融交易？這些為我們帶來了全新的經濟生態(tài)系統(tǒng)，而新的生態(tài)系統(tǒng)會導致市場份額的重新分配。這是第3章的重點內容，我們將在這章中討論一些最令人興奮的行業(yè)動向。但是，數字化也會改變企業(yè)內部的業(yè)務架構——會改變企業(yè)的營銷方式，也會改變價值鏈的結構。第4章主要探討企業(yè)的業(yè)務架構需要如何調整。第5章從IT、大數據和安全的角度，探討數字化對企業(yè)運營的技術基礎有何新的要求（見表3-2）。表3-2做什么？新生態(tài)系統(tǒng)、業(yè)務架構、技術基礎做什么：構建新的生態(tài)系統(tǒng)最引人矚目的動向是新的生態(tài)系統(tǒng)的構建，對于傳統(tǒng)的市場領導者而言，這就相當于是賭上了全部身家。行業(yè)邊界正在重新劃定，以前看重的優(yōu)勢突然變得沒那么重要，而預期之外的共生聯(lián)盟正在逐漸形成。在本章中，我們將對目前已經出現的最有前景的生態(tài)系統(tǒng)予以審視。這些生態(tài)系統(tǒng)涉及出行與智能建筑、在線零售與數字化公共設施、物流、金融、醫(yī)療、媒體以及公共管理。3.1數字化出行：隨時聯(lián)網、使用方便的電動汽車，往往還具備自動巡航功能\h(1)要說汽車行業(yè)會出現根本性的變革，每個人都會同意這樣的看法。專家的看法是，未來幾年內，汽車行業(yè)會像智能手機一樣，給我們的日常生活帶來巨大的變化。在不久的未來，會出現電動自動駕駛汽車，我們無須購買，而是只在需要時使用；我們還可以在不需要的時候讓其他人使用汽車。而這種變革產生的很多問題還尚未得到回答：（1）這對于如今制造汽車內燃機和傳動系統(tǒng)的大量工人來說意味著什么？尤其是，當汽車電動動力總成的制造更為簡單，而且不需要傳統(tǒng)的傳動系統(tǒng)。（2）在更遠的未來，汽車行業(yè)價值鏈會出現什么情況？整個汽車行業(yè)價值鏈和制造流程將實現數字化，生產工廠幾乎完全自動化，無須人工干預，可按照訂單自動生成汽車，這種未來前景簡直無可限量。（3）售后維修和服務行業(yè)將會受到何種影響？與傳統(tǒng)汽車相比，電動汽車不需要頻繁維護，因此現有的售后維修和服務生態(tài)系統(tǒng)不會消失，但需求會大幅減少。（4）城市化進程結束之時會出現什么情況？如果我們能夠在去辦公室的路上辦公，而不用掌控汽車方向盤，我們是否會更愿意搬回鄉(xiāng)下住？未來的公共交通會是什么樣子？傳統(tǒng)的公共汽車和火車是否會被無人駕駛的迷你巴士所取代？這種迷你巴士能夠通過移動應用程序，將預訂相同目的地的乘客接上車，然后將他們分別送到家門口。此外，還有其他一些還有待解決的技術問題：比如說，如何解決網絡安全風險——不僅僅是數據流失的問題，還有汽車在自動行駛的時候被實際控制所產生的風險。汽車行業(yè)的高層管理人員都歡迎行業(yè)變革。福特汽車公司董事長比爾·福特（BillFord）早在2014年就表達了對這種變革的擔憂，他認為這種業(yè)務模式的演進將是“全方位的——從汽車動力總成的類型到汽車保有模式和汽車共享等各個方面”。戴姆勒（DaimlerAG）首席執(zhí)行官迪特·蔡澈（DieterZetsche）認為，未來幾年汽車行業(yè)會出現重塑。麥肯錫進行的一項調查結果顯示，88%的管理人員認為，到2030年，現有的部分著名汽車制造商和供應商將會從市場中消失。75%的受訪者認為，到那時，谷歌和優(yōu)步（Uber）等新晉競爭對手將在汽車行業(yè)的總體收入中占有相當大的份額。這種緊迫感正是傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)大力推進數字化技術轉型的最基本的前提條件。這種投入是值得的。麥肯錫的一份研究報告指出，全球汽車行業(yè)總收入將每年增長4.4%，到2030年，將達到6.7萬億美元。盡管在歐洲和北美等成熟市場的傳統(tǒng)汽車銷售增長停滯不前，但亞洲市場每年增長7500萬輛，比2015年多2800萬輛。除銷售收入和客戶服務／維修收入外，經常性收入也出現了快速增長：客戶每年為與汽車相關的所有數字化服務所支付的金額高達1.5萬億美元（見圖3-1）。圖3-1未來與汽車相關的新型服務將成為收入的關鍵支柱不僅僅是汽車行業(yè)要面對數字化變革。如今使用模擬技術的行業(yè)，未來也將所剩無幾。根據該項研究報告的預測，到2030年，電動汽車的市場份額將從目前的2%增加到65%，其主要驅動因素是對混合動力汽車的需求迅速增加。汽車制造企業(yè)需要圍繞電動動力總成構建全新的生態(tài)系統(tǒng)。誰將會制造出功率強勁的快速充電電池以滿足純電動汽車的需要？這種電池將在未來汽車行業(yè)的增加值中占有很大的比重。由誰提供電動汽車依賴的充電基礎設施？特斯拉已經在全美建設了5000多個充電站。跑車制造商們服務于熱衷于強勁引擎獨特聲音的客戶，這些企業(yè)又將如何應對這種幾乎無聲的電動汽車？互聯(lián)互通將決定汽車行業(yè)的命運現有汽車制造商和眾多供應商的命運將取決于在數字化戰(zhàn)場上的表現。通過互聯(lián)互通，汽車就能夠不斷測算并發(fā)送各種數據，這也是消費者看重的功能。2014年，有20%的購車者表示，如果其他品牌有網絡連接功能更好的款型，他們會轉而購買其他品牌。2015年，這一比例上升至37%。盡管注重數據保護的人士預計，消費者可能會擔心他們遺留的數字軌跡被泄露，但76%的受訪司機的看法是，他們對共享自身數據并不擔心。在未來，軟件將成為不同車型之間的差異化因素。即使是在現在，不同汽車所使用的控制軟件的代碼行數也平均高達1億行。到2030年，預計代碼行數將達到3億行，這也意味著傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)需要提高自身的軟件能力。汽車制造商通常僅能利用車載軟件的30%左右。而特斯拉這樣的競爭對手和谷歌這樣的新進攪局者能夠自行完成軟件開發(fā)的全部過程。要構建車內應用程序，所有汽車制造商都要面臨來自外部開發(fā)者所構建生態(tài)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)。在未來，汽車將實現完全聯(lián)網，并圍繞自身形成一個完整的生態(tài)系統(tǒng)，各種車載傳感器和微型芯片可直接與互聯(lián)網連接，為用戶提供無縫式體驗。要實現這一點，首先就要與買家及其乘客的數字化生態(tài)系統(tǒng)充分整合，而這需要與安卓系統(tǒng)和蘋果iOS系統(tǒng)全面整合。然后系統(tǒng)合作方在連續(xù)數據流量的基礎上開發(fā)出各種功能。即使是現在，駕駛員輔助系統(tǒng)也能夠提供讓汽車自動沿著車道行駛或者在緊急情況下自動剎車等功能。在未來，駕駛員或許可以坐在后排座位上，而汽車能夠自動行駛。輔助駕駛系統(tǒng)還能夠自動尋找附近空閑的停車場地，在車輛被盜的情況下進行車輛定位，預訂餐廳席位或者預訂酒店房間。車載傳感器負責監(jiān)控車輛內部的機械狀況，如在零部件出現磨損和需要保養(yǎng)的情況下，及時通知駕駛員。而保險公司當然也不會浪費這樣的機會，各公司會在行駛數據的基礎上定制駕駛員的風險系數，這些數據包括行駛里程、平均速度以至輔助駕駛系統(tǒng)的干預次數和剎車模式。之后保險公司會將這些數據作為保險保單的定價基礎。在未來，駕駛員不再需要通過觸摸屏，而是通過語音指令即可訪問數字化服務。而且車內的數字化輔助系統(tǒng)也將與家居數字化輔助系統(tǒng)相連接。比如說，在早上泡澡的時候，你就可以通過蘋果的Siri或者亞馬遜的Alexa發(fā)出指令，預訂下午在最喜歡的意大利餐廳就餐的座位，而你可以乘坐自動駕駛汽車準時到達就餐地點，因為車載系統(tǒng)已經知道你想要去的目的地。這些功能如今大多已經能夠在技術上實現，但是不少問題還有待解決，比如在沒有互聯(lián)網連接的地方如何處理，以及如何解決數據存儲方面的問題（見表3-3）。表3-3目前仍然存在的一些障礙：車載技術在數據互聯(lián)互通方面，卡車制造商取得的進步最大。許多商用車輛已經在不同程度上實現了與實際情境相連接，從而能夠實時監(jiān)控自身的位置和速度。最近的一項研究結果表明，互聯(lián)互通將成為開發(fā)新的業(yè)務模式的關鍵出發(fā)點。比如說，對于卡車制造商而言，可能采取將載重量作為服務的形式，或者靈活提供運輸功能，以及對車隊直接進行管理。即使是現在，也有49%的業(yè)內決策者認為，這種業(yè)務模式比車輛銷售的吸引力要大得多。對于汽車行業(yè)而言，聯(lián)網駕駛有一個方面尤其具有吸引力：那就是自動駕駛汽車。摩根士丹利編制的一份研究報告指出，在未來幾年，僅就美國而言，自動駕駛汽車每年將節(jié)省1.3萬億美元的經濟成本，其中包括生產效率提高帶來的收益6450億美元，事故減少帶來的收益4880億美元，以及燃料節(jié)省帶來的收益1690億美元。在這方面，卡車行業(yè)再次領先。麥肯錫編制的一份研究報告預計，最早到2025年，在歐洲出售的商用車輛有三分之一能夠在特定情況下實現完全自動駕駛，尤其是在高速公路上。這將推動成本的下降：目前，就載重車輛而言，駕駛員在運營成本中的占比高達30%～40%。自動駕駛功能可將運營成本削減一半，同時還能夠減少車輛故障，提高使用效率。優(yōu)步正在進行自動駕駛車輛的試驗。其最初出發(fā)點還是在于成本。如果優(yōu)步能夠成功部署無人駕駛汽車，那么成本就會減少30%。目前，該公司仍然能夠創(chuàng)造就業(yè)機會：2015年，優(yōu)步的駕駛員網絡新增加了約120萬人。但自動駕駛汽車肯定會對就業(yè)市場產生巨大的影響。在未來幾年內，僅在美國中西部地區(qū)，與運輸、物流和分銷相關的數以百萬計的就業(yè)崗位將面臨威脅。這就需要與制定公共政策的部門深入溝通與協(xié)作，確保在實現自動化產生的效益的同時，對受到自動化趨勢影響的人群進行就業(yè)再培訓。開發(fā)出安全的自動駕駛系統(tǒng)是汽車行業(yè)最具有遠見的項目。首先，自動駕駛系統(tǒng)必須建立在精確的導航和地圖服務的基礎之上。為了應對谷歌等新興競爭對手，德國汽車制造商戴姆勒、寶馬和奧迪以28億歐元的代價聯(lián)合收購了諾基亞的Here地圖服務，以避免在自動駕駛領域丟城失地。汽車在自動駕駛時，行駛過程中測得的數據和坐標不斷與地圖數據進行核對，這就要求地圖的精確度要達到厘米級。一個典型的例子是通過讀取監(jiān)控汽車與路邊的距離。這就意味著地圖的精確度要達到“自動駕駛級別”。而谷歌地圖尚未達到這一級別。諾基亞旗下的Here地圖曾經在全球市場的份額高達80%，年收入約30億歐元。在改換門庭之后，Here地圖仍將為整個汽車行業(yè)提供服務?？蛻襞c供應商之間傳統(tǒng)的直線關系正在消失，Here地圖服務就是很好的例子。Here地圖為汽車行業(yè)提供服務，反過來汽車制造商生產的汽車在行駛過程中隨時產生大量的數據，并可將這些數據出售給Here地圖，而Here地圖又利用這些數據改進自己的產品。戴姆勒的數字化轉型如果未來汽車款型的區(qū)別取決于其數字功能，就像現在汽車的款項差異在于發(fā)動機性能或舒適性一樣，那么汽車公司就能夠從硅谷學到很多東西。例如，戴姆勒實施了集群式組織重構。員工針對具體項目組成跨部門集群，自主開展工作，彼此關聯(lián)，但并無等級差異。戴姆勒首席執(zhí)行官蔡澈希望參與集群式項目組織的員工超過5萬人，占全部員工數量的20%左右。一切工作圍繞未來出行方式展開，戴姆勒將這種模式稱為CASE模式：即“聯(lián)結”（connected）、“自動”（autonomous）、“共享”（shared）和“電動”（electric）的綜合。豐田公司最近宣布從汽車生產商向出行服務平臺轉型的計劃，為了實現這一轉型，豐田專門成立了ConnectedCompany。豐田推出的首個出行服務產品名為Getaround，可提供點對點（p2p）汽車共享功能，自2017年上半年以來，已在舊金山進行了多次測試。豐田的智能鑰匙盒子（SmartKeyBox）和匹配的軟件可將豐田汽車（包括之前的車型）形成一個互聯(lián)互通的汽車租賃網絡，用戶可通過智能手機租車，通過數字鑰匙即可啟動汽車。豐田的中期目標非常雄心勃勃：希望建立自己的數字化運營系統(tǒng)，通過數字化運營系統(tǒng)控制整個出行生態(tài)系統(tǒng)，從而能夠獲得盡可能多的附加值。但是，一個自己打造的DIY解決方案并不是唯一的可行戰(zhàn)略：菲亞特（FIAT）等汽車廠商采用的路徑恰恰相反。由于這些汽車廠商的研發(fā)預算有限，它們與谷歌等軟件巨頭開展合作，以順應互聯(lián)互通與自動駕駛的汽車行業(yè)大趨勢。目前，傳統(tǒng)的汽車零部件供應商大多不再是提供單個零部件，而是提供整個系統(tǒng)，這些供應商也紛紛在將自身產品延伸到整個軟件控制模塊。例如，德國大陸集團（Continental）不再單純提供輪胎，而是提供整個底盤和驅動組件。大陸集團還圍繞聯(lián)網汽車開發(fā)各種產品，比如eHorizon可提供具有預見性的車輛系統(tǒng)控制功能。該系統(tǒng)利用車載傳感器捕捉位置數據，并將這些數據發(fā)送至云平臺。比如，車載計算機能夠利用位置數據預測前方路況，并在進入陡坡路段之前及時將發(fā)動機和傳動系統(tǒng)調整到最佳狀態(tài)。再比如，為了應對電動汽車的興起對汽車傳動系統(tǒng)帶來的威脅，德國汽車零部件制造商采埃孚（ZFFriedrichshafen）已經啟動了業(yè)務多元化戰(zhàn)略轉型。這家傳統(tǒng)汽車零部件制造商目前出售整體底盤和動力總成組件、駕駛員輔助系統(tǒng)以及剎車和轉向系統(tǒng)。該公司同時也正在研發(fā)電動動力總成和自動駕駛解決方案。如此一來，汽車零部件供應商就承擔了本應由汽車廠商進行的很多研發(fā)工作。這就有可能涌現出對組件進行組裝，然后將其核心功能與終端客戶相連接的新型汽車制造商。出行行業(yè)正在發(fā)生跨時代的巨變。數字化正在顛覆原有的力量平衡。但是，汽車廠商的立足點仍然穩(wěn)固。汽車廠商擁有品牌，擁有客戶基礎，同時擁有市場營銷和服務方面的基礎設施。只要這些企業(yè)將硅谷的企業(yè)家精神注入自身的業(yè)務之中，同時開展智能化組織協(xié)助，它們在未來的競爭中就有很大的勝算。車聯(lián)網在中國將蓬勃發(fā)展中國無疑擁有成為全球最大車聯(lián)網市場的必要先決條件，主要包括：良好的基礎設施，如4G/5G移動通信網絡，北斗衛(wèi)星導航系統(tǒng)等；眾多實力強勁且對車聯(lián)網市場野心勃勃的互聯(lián)網行業(yè)全球領軍企業(yè)，如阿里巴巴、騰訊、百度、華為等；以及來自中國政府的強有力支持。例如，中國發(fā)改委在最新發(fā)布的《智能汽車創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略（征求意見稿）》中，明確提出智能汽車新車占比在2020年達到50%，在2025年達到100%。汽車數據變現調查中國消費者對車聯(lián)網技術的友善態(tài)度會是另一個積極因素。麥肯錫互聯(lián)與自動駕駛消費者調查和汽車數據變現調查顯示，相比于美國和德國，中國消費者更樂意分享數據并為節(jié)約時間而付費。93%的中國用戶愿意與汽車制造商分享位置信息，而該比例在德國和美國分別是65%和72%。當被問及“如果只有一家車企能夠提供應用程序數據與媒體服務，您是否會轉向該車企購買新車”，60%的中國受訪消費者表示會轉向這家車企，而在德國和美國的受訪者中，這個比例只有20%和33%。我們欣喜地看到，汽車互聯(lián)應用場景已在中國逐漸形成。中國車企與互聯(lián)網企業(yè)加深合作，開發(fā)出多樣化的應用場景，并已推向市場。例如，上汽集團與阿里巴巴在車聯(lián)網方面進行深度合作，并成立的合資公司“斑馬智行”?；陔p方打通的數據通道，車聯(lián)網的應用場景已經在多款量產榮威/MG汽車中推向消費者，如根據位置信息的零售、停車服務、車輛車況自檢和保養(yǎng)預約、定向廣告及促銷，人工智能聯(lián)網語音客服等。3.2“新零售”：通過技術／數據賦能，利用生態(tài)體系合作，重塑消費者客戶體驗\h(2)中國消費者和消費品公司擁抱電商多年之后，一個新的零售時代悄然來臨。阿里巴巴2016率先提出“新零售”，之后“智慧零售”“無界零售”“新商業(yè)”“智慧商業(yè)”等概念紛紛被提出。傳統(tǒng)零售商競相發(fā)力全渠道，消費品牌的社交和內容營銷層出不窮，都令中國消費者憧憬一個擁有更美好的客戶體驗的時代。中國電商持續(xù)爆發(fā)式增長，但需要新常態(tài)滿足消費者更高階的需求長期以來，中國的傳統(tǒng)零售業(yè)以線下多級分銷為主，價值鏈效率低、消費者體驗差。數字化技術（互聯(lián)網、移動互聯(lián)網、智能手機、移動支付、二維碼等）的突破與普及，促成中國電商持續(xù)爆發(fā)式增長。目前，中國電商市場在全球一馬當先，其規(guī)模約為緊隨其后的六大電商市場的總和。在持續(xù)6年的快速增長后，盡管中國消費者的互聯(lián)網、手機和社交媒體參與度仍在不斷提高，但中國電子商務總交易量增長放緩——從2011年74%的增速下降至2017年19%的預計值（見圖3-2）。圖3-2中國電商市場規(guī)模為全球第2～7名電商市場的總和，但總交易量增速放緩“三級跳”之后的中國電商市場，人口紅利已經消失，純線上零售平臺的流量已觸頂。2010年至2015年間，各品牌紛紛進駐京東、天貓等B2C電商平臺，平臺的流量日趨飽和，競爭日趨激烈。雖然各大品牌都已采用新的營銷手段（如社交、內容）加強與消費者的互動，并利用電商平臺和社交平臺的數據提高對消費者行為的了解度和廣告投放的精準度，但尚未形成整體制勝的秘訣（見圖3-3）。圖3-3中國電商市場的“三級跳”純電商分階段解決了中國傳統(tǒng)零售中的部分痛點，尤其是商品的可獲得性、信息的透明度、價格的逐步合理化、物流配送、退換貨及售后服務等基本的零售需求。隨著電商的發(fā)展，以及中國消費者的國際化程度越來越高，中國消費者的要求也上升到更高級的體驗性需求。尤其是“90后”消費者，消費信心更強，屬于“數字化原住民”，對于商品和服務的品質與個性化需求也更高。中國零售業(yè)的從業(yè)者，必須充分認識到新的消費者趨勢，從而開展相關布局和舉措?！靶铝闶邸毕碌闹袊M者，對用戶體驗的需求繼續(xù)升級我們發(fā)現“后電商時代”的中國消費者具有六大行為趨勢：全渠道融合成新標準、門店體驗便利兩極化、零售與生活場景融合、商品隨時隨地可獲取、產品個性化和服務化、信息質量和針對性高。以下將對這六個趨勢進行詳細闡述。趨勢一：全渠道融合成新標準《麥肯錫2017中國數字消費者研究：重新定義新零售時代的客戶體驗》全渠道融合的購物決策，已是中國消費者的常態(tài)。今天，通過智能手機“隨時在線”的消費者早已獲得了信息主權，他們有更多的渠道，可以更方便地了解產品和服務。大多數中國消費者已經習慣了在決定購買之前對多個渠道進行考察，往往還會在購買的過程中轉換銷售渠道。麥肯錫在2017年進行的中國數字消費者（iConsumer）調查結果顯示，對于大部分品類而言，85%以上的消費者的購買決策全程跨線上和線下（其實今天沒有什么是不在線的，我們暫且將實體零售按慣例叫做線下渠道），而這一數字在2016年為73%。對于消費電子產品而言，有93%的消費者跨線上線下進行購買決策（見圖3-4）。圖3-42017年消費電子產品的評估和購買渠道全渠道融合的購物體驗，也正在成為中國消費者的新常態(tài)。麥肯錫的2017年中國數字消費者（iConsumer）調查結果顯示，相比2016年，越來越多的中國消費者正在追求全渠道融合的購物體驗（見圖3-5）。消費者可能將實體門店作為商品展示的地方，而更愿意通過網絡訂購商品。在門店內逛的時候，他們可能會查看他們想買的商品線上是否有貨；在線下購買之前，他們可能會利用智能手機查看網上對某個商品的點評、提醒以及批評。圖3-5消費者全渠道購物體驗趨勢二：門店體驗便利兩極化在中國的傳統(tǒng)零售體系之中，實體門店的主要功能是分銷。而在全渠道融合的大環(huán)境下，實體零售商將要面對客戶更高的預期。一方面，消費者期望商品陳列及結賬付款過程中的功能和便利性，甚至對標他們的網購過程，尤其是購買日常消耗品這類“家門口隨時可獲得”的品類時。另一方面，消費者希望實體零售的“體驗”更加高品質、人性化和個性化，尤其是他們購買長購買周期／高價值的商品或者奢侈品這類需要產品體驗甚至購物“儀式感”的品類時。因此，未來實體門店需要滿足消費者“零碎化便利”和“集中式體驗”兩個場景，更需要兩極分化的定位。地鐵站里的無人售貨機、現在的無人貨柜和進駐社區(qū)的無人超市，都是利用消費者碎片化時間，提供比線上更便利和“即時可獲得”的購物場景。而主要商業(yè)街和購物中心的品牌旗艦店、體驗店，以及高品質買手店，都是提供更加極致的購物消費體驗的場景。實體店體驗轉型的一個實例就是“展廳效應”的正面效果。現在有36%的消費電子產品顧客，在實體店瀏覽時會同時用手機上網探究。調查結果表明，如果消費者在線探究之后，又到實體店體驗，那么購買該品牌的概率高達80%，且其中41%的人會選擇就在實體店購買。如何利用實體店提供優(yōu)質的體驗，而非僅僅作為銷售渠道，是品牌商未來贏得消費者的重要手段（見圖3-6）。圖3-6消費電子產品的“展廳效應”舉例趨勢三：零售與生活場景融合對消費者而言，零售場景與其他生活場景的界限將越來越模糊，多場景將更趨向融合。超過三分之二的一、二線城市消費者習慣與家人或朋友在購物中心度周末，其消費場景融合了零售、餐飲、文娛、親子等。同時，中國消費者不僅要求全渠道購物具有靈活性，還希望能乘興之所至，更隨時隨地隨性地購物，即“場景觸發(fā)式購物”。研究表明，娛樂和社交是最容易觸發(fā)零售的其他場景。有70%的消費者表示愿意在他們喜愛的品牌的微信公眾號或小程序上購物。同時，“90后”消費者看到電視嘉賓穿的時裝，或在微信聊天時得知新的美容產品，經常瞬間就會被點燃購物欲望。趨勢四：商品隨時隨地可被獲取電商作為實體零售的有力補充，令商品的可獲得性大幅提升。多場景融合幫助觸發(fā)消費者的購物沖動，但零售商和品牌商需要在他們改變主意前完成銷售，才能增加銷量。高線城市次日達、低線城市2～3日達已經成為電商的標配，低于這個服務水平就會顯著影響銷售成交率。最近幾年，隨著O2O送餐（如美團、餓了么）將極速配送變?yōu)榭赡?，越來越多的傳統(tǒng)物流商（如順豐）和電商物流（如京東物流）也開始開拓更加高速的配送服務（比如同城當日達或4小時之內達）。我們的研究顯示，1～4小時內送達貨品不但能增加銷量，還能大幅提高客戶滿意度。在使用過O2O送餐服務的受訪者中，36%表示對非餐飲類的即時送貨服務興趣濃厚。傳統(tǒng)平臺電商的“次日達已經足夠快”的理念也正在被打破，各大品牌商可借鑒甚至利用O2O送餐平臺的半小時內高效送貨服務，通過加快商品配送提升沖動消費的轉化率。趨勢五：產品個性化和服務化“爆款”標品不再打天下。隨著電商使得大量商品觸手可得，中國消費者不再僅僅滿足于標準產品。調研顯示，45%的中國“90后”消費者不再滿足于“爆款”標品，而開始青睞小眾的個性化產品，甚至是定制化產品，以滿足個人需求、彰顯品位和個性。例如，在電商平臺上，針對獨身細分族群的小家電（如小型冰箱、洗衣機）的銷量遠超家電品類平均，線上定制產品銷售占比也在逐年上升。產品服務化需求初顯。將個人和家庭的生活需求轉換成為品類、品牌、產品，經歷一系列費時費力的對型號、配置、性能的研究，并進行“一次性的標品購買”，是傳統(tǒng)產品和零售對消費者制定的“規(guī)則”。對于非剛需品類、新興產品、換代頻繁的產品，消費者的購買轉化率低下。新型電商的服裝短期租賃增長迅速，越來越多的品類也開始嘗試產品租賃服務。趨勢六：信息質量和針對性高互聯(lián)網引發(fā)信息爆炸，而消費者篩選信息的時間成本越來越高?，F實中的所謂“個性化推送”往往是“垃圾信息轟炸”。98%的受訪社交媒體用戶都在社交媒體上收到過廣告推送，但只有18%的人認為收到的推送“投其所好”。消費者也反映，電商平臺上針對自己的產品推薦，主要是自己過去買過的產品的同類，而非自己正打算購買的產品。相比線上的信息爆炸，消費者仍然覺得實體店的店員對自己一無所知。在我們的調查中，只有10%的消費者在店鋪得到了個性化的服務或建議，盡管他們已經是這個品牌的忠實用戶，在該品牌的電商渠道有了多次的購買經歷。未來的中國零售從業(yè)者需要進行全面轉型，重塑消費者的客戶體驗阿里巴巴作為中國最大的電商平臺，擁有大量的線上商家／商品、消費者客戶和海量的數據，并初步打造了端到端數字化生態(tài)。作為未來發(fā)展的戰(zhàn)略重點之一，阿里巴巴在2016年率先提出“新零售”概念，主張通過“人貨場”的打通，提高全價值鏈效率，并提升消費者用戶體驗。作為阿里巴巴孵化的新零售排頭兵，主打全渠道生鮮零售的“盒馬鮮生”引發(fā)了消費者追捧的熱潮，甚至出現“盒區(qū)房”之說。“互聯(lián)網要擁抱實體經濟，實體經濟也要擁抱互聯(lián)網，‘互聯(lián)網＋零售’是必由之路”，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅如是說。熱火朝天的盒馬，成了從業(yè)者首先對標和仿效的對象——永輝超級物種、京東7Fresh、蘇寧蘇鮮生、家樂福極鮮工坊、步步高鮮食演義、美團掌魚生鮮、百聯(lián)Riso等紛紛參與競爭。新零售依賴于實體經濟和線下資產，不可能贏者通吃，“類盒馬模式”的盛行是中國零售業(yè)開始新一輪百花齊放的縮影。零售業(yè)價值鏈中的相關企業(yè)，從傳統(tǒng)零售商到商業(yè)地產商、從互聯(lián)網巨頭到消費產品公司，紛紛嘗試新業(yè)態(tài)和新模式，大力推行數字化舉措，并開展跨界合作打造生態(tài)體系。未來的中國零售業(yè)態(tài)，需要從業(yè)者進行全面轉型——在客戶界面上，進行多管齊下重塑消費者的客戶體驗，包括渠道觸點重構、生活場景重構和產品服務重構；在關鍵使能上，打造更高效的敏捷供應鏈，運用更先進的技術和數據進行賦能，同時大力開展打破邊界的生態(tài)體系合作（見圖3-7）。我們將在下文中詳細展開闡述。圖3-7未來中國零售業(yè)態(tài)如何重塑客戶體驗客戶體驗重塑——渠道觸點重構（RedefinedChannels）舉措一：打通線上線下，提供隨時隨地的全渠道客戶體驗。優(yōu)衣庫（UNIQLO）在2009年與天貓共同開創(chuàng)服裝電商旗艦店模式之后，在2013就開始通過App推進線上線下融合的購物體驗。在2014年，約30%～40%在店購物的消費者下載了優(yōu)衣庫App，并開始使用尋找就近的實體店使用折扣券、在實體店掃碼去線上商城購物等功能。之后，優(yōu)衣庫又率先與天貓合作，在天貓旗艦店上實現線上線下庫存可視、線上買線下取貨等跨渠道體驗的功能。2016年“雙十一”當天，優(yōu)衣庫更是將天貓旗艦店關閉半天，把消費者引導到實體店取貨和體驗，令當天實體店的客流超出平時周末兩倍以上，并更進一步培養(yǎng)了消費者全渠道的消費習慣。舉措二：讓實體店電子化，增強購物體驗。巴寶莉（Burberry）的實體店的門店助理人員都配備了iPad，銷售顧問可利用iPad為客戶定制巴寶莉的經典款風衣，如果店內沒有合身的尺寸或者適當的顏色，還可直接通過iPad預訂相應的產品?？蛻艨蛇x擇第二天從門店收取預訂商品，或者直接提貨。門店內的試衣鏡裝有傳感器，而衣服上裝有射頻識別（RFID）芯片，從而能通過傳感器讀取射頻識別芯片發(fā)送的信息。當客戶將巴寶莉風衣或其他商品拿到試衣鏡前面之時，鏡上就會顯示商品的材質、剪裁和款型等各種信息?？蛻趔w驗重塑——生活場景重構（RedefinedOccasions）舉措一：打造相關生活方式，擴大消費需求和黏性。耐克（NIKE）為了提倡運動生活方式，在不同場景發(fā)力：具有跑步監(jiān)測和社交分享的NikeRunningClubApp，具有100多項音視頻健身計劃NikeTrainingClubApp，以及推廣籃球足球等各類運動的線下各類體驗店和體驗場館。舉措二：創(chuàng)建多個生活場景的融合。上海K11購物藝術中心，融合“藝術、人文、自然”三大元素，集合了名牌門店、時尚買手店、生活方式用品買手店、主題藝術展廳、美容店、餐飲、烘焙課堂、周末集市等實體業(yè)態(tài)，并通過社交平臺和意見領袖提升消費者關注度，為25～40歲的時尚上班族和潮人提供一站式的消費體驗和多個生活場景的融合。舉措三：利用其他場景觸發(fā)購物場景。領先在線視頻網站優(yōu)酷等推出的“邊看邊買”“劇中同款”觸發(fā)消費者在影視娛樂過程中產生的購物沖動。淘寶“拍立淘”能夠通過圖像識別技術，讓消費者通過拍照，直接在淘寶上搜索到生活中看到的商品。孩之寶（Hasbro）利用變形金剛、小馬寶莉等IP的影響力，在電影上映同期，在影院等場所開展各類粉絲活動和玩具營銷，并向電商渠道導流，加強了消費者互動，并提升了玩具的銷售。客戶體驗重塑——產品服務重構（RedefinedOfferings）舉措一：抓住細分性需求。中國消費升級推動改善型需求大增，而品牌商已開始通過各種數字化手段，更快、更準地發(fā)現這些細分市場的獨特需求，適時推出新品，并和電商平臺緊密合作，前瞻性地研究下一季最流行的產品特性，為產品設計提供及時有效的輸入。如海爾對于小眾但有一定共性的需求的產品子品類，針對獨生族群的縮小型家電，由用戶在眾創(chuàng)平臺提出需求，設計師認領想法并設計多個樣本，再由用戶投票選出，經技術可行性驗證后發(fā)布預售，并根據用戶反饋迭代產品。舉措二：合理利用產品定制。消費者不再滿足千篇一律的標準產品，如今產品的定制服務已延伸到了過去相對標準化的品類。耐克讓消費者在官網上定制運動鞋，選擇自己喜歡的顏色、材質和鞋帶等，消費者也可以在實體門店體驗實物和觸摸可選材質的同時，在店內的電腦、平板上挑選自己喜歡的選項。海爾也推出了由用戶定制冰箱容積、調溫方式、門體材質和外觀圖案的定制冰箱。舉措三：嘗試產品服務化。在共享經濟的影響下，一次性購買不再是消費者唯一的選擇，“先租后買”的模式運用而生。專業(yè)相機鏡頭價格不菲而使用場景相對單一，消費者在購買前缺乏對各種鏡頭產品的實際體驗，只能花較多時間通過各種渠道做購買前的研究，而往往購買以后不甚滿意或使用頻次低下。針對這些消費者通點，佳能（Canon）推出鏡頭租賃服務，提供50余支全新鏡頭以及配件租賃，涵蓋了從初級到專業(yè)不同等級。用戶可提前5天電話或現場預約，每次可以租用3支鏡頭，最長7天。從結果來看，既滿足了某些消費者的短期使用需求，又降低了消費者決策成本，從整體上擴大了對于佳能產品的需求。敏捷供應鏈（SupplyChainAgility）舉措一：設計部署區(qū)分化的供應鏈。歐萊雅在中國設計了兩種配送模式——多個RDC模式和一個CDC模式。針對全國范圍都有需求的大眾市場產品（如美即面膜），設置覆蓋各個大區(qū)的多個地區(qū)配送中心（RDC），最后一英里正常配送；而針對需求聚集在高線城市的高端、小眾產品（如科顏氏Kiehl’s），設置控制包裝、配送的統(tǒng)一中央配送中心（CDC），最后一英里快遞送貨，以縮短交貨周期。通過細分供應鏈，有針對性地優(yōu)化供應鏈成本及敏捷度。舉措二：供應鏈延展與打通。盒馬鮮生整合打通了從產地到消費者全流程的供應鏈。盒馬的門店除了承載商品展示銷售和餐飲體驗的功能外，還“以店為倉”，作為分揀、倉儲中心，并通過高效率的分揀布局、流程和設備，令訂單配送完成耗時遠遠少于競品。同時，通過線上線