內(nèi)部控制業(yè)績考核與激勵制度模板

內(nèi)部控制、業(yè)績考評和激勵制度華能集團是中國國有企業(yè)100強之一，成立于1988年8月。現(xiàn)在，華能集團由其關鍵企業(yè)（中國華能集團企業(yè)）、9家組員企業(yè)、400家子企業(yè)組成，同時還直接控股30家海外分支機構和海外企業(yè)。其中，華能國際電力開發(fā)企業(yè)和山東華能電力開發(fā)企業(yè)兩子企業(yè)前后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。怎樣對子企業(yè)實施有效控制、怎樣考評其業(yè)績，和選擇什么樣激勵機制，成立伊始，華能集團就在不停地進行探索。

一、對子企業(yè)控制

中國華能集團能夠分為三個層次：關鍵企業(yè)、組員企業(yè)和經(jīng)營單位。第一層為母企業(yè)，第二層為子企業(yè)，第三層是另一個類型子企業(yè)（即所謂經(jīng)營單位）。在20世紀80年代經(jīng)濟過熱期，華能集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。不過，經(jīng)過幾年重組和改善，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。

以前，母企業(yè)對子企業(yè)只考評“兩張財務報表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子企業(yè)監(jiān)管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子企業(yè)決議錯誤及其由此所產(chǎn)生巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉?！笆潞罂刂啤憋L險相當大。

現(xiàn)在，中國華能集團對其子企業(yè)既給一定靈活性，又實施必需監(jiān)控。母企業(yè)對子企業(yè)控制關鍵表現(xiàn)在三個領域：（1）人事控制。包含經(jīng)理人員任命，整年酬勞確實定，和對每個子企業(yè)中各職能部門職位數(shù)目標確定等。（2）投資控制?，F(xiàn)有要求是，投資金額超出一定限額就需母企業(yè)同意。如對部分大子企業(yè)，自主投資限額為3千萬元人民幣，小企業(yè)則為5百萬元。（3）財務業(yè)績控制。每十二個月財務目標即為上十二個月實際經(jīng)營結果。財務業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)酬勞率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生現(xiàn)金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子企業(yè)不能達成它們目標。期望凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務因為政策性補助等原因，其凈資產(chǎn)收益率能夠稍低，為10%左右。

二、華能集團業(yè)績考評制度

華能集團業(yè)績考評制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是“目標系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考評指標關鍵是部分絕對量，如關鍵產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)關鍵缺點是，沒有對投資效果進行考評，從而使得子企業(yè)投資失控。

第二個階段是“以協(xié)議為基礎管理責任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了部分反應經(jīng)營效率方面指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母企業(yè)貸款和利潤上交等指標。不過，這一系統(tǒng)問題是，不一樣子企業(yè)含有不一樣贏利水平，使用統(tǒng)一標準不能達成考評經(jīng)營效率目標。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程監(jiān)控。

第三個階段是“業(yè)績考評制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不一樣產(chǎn)業(yè)差異，華能集團在1997年把以協(xié)議為基礎管理責任系統(tǒng)改為業(yè)績考評制度。華能集團還調(diào)整了考評指標，以反應經(jīng)營效率和過程控制，如采取了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了表現(xiàn)債務風險和償債能力，和改變?nèi)A能集團存在高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收益率替換凈資產(chǎn)增加值。伴隨改革深入，華能集團電力生產(chǎn)子企業(yè)成為自主經(jīng)營企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子企業(yè)，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程控制，采取了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全方法等指標。對于那些關鍵從事對能源企業(yè)進行管理分支機構，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標。

1、電力生產(chǎn)子企業(yè)（工廠）業(yè)績考評標準從1997年開始，中國華能集團母企業(yè)一直使用以下四個標準考評電力生產(chǎn)子企業(yè)每十二個月業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位和計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤和計劃利潤；（3）實際月還款額和計劃月還款額；（4）工廠安全方法?？荚u標準以下：

①電力產(chǎn)出基礎分為40分。實際產(chǎn)出和計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或降低1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤標準基礎分為10分。實際利潤和計劃利潤之間每相差1%，則增加或降低0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財務標準有50分基礎分。每延期支付1%款項，則降低1分，直到減完20分為止。

④工廠安全方法標準沒有設定分數(shù)，不過假如發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子企業(yè)總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生關鍵事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足全部四個標準最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產(chǎn)子企業(yè)業(yè)績考評標準1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產(chǎn)子企業(yè)每十二個月經(jīng)營業(yè)績進行考評：（1）實際凈資產(chǎn)收益率和計劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率和計劃總資產(chǎn)收益率；（3）實際和計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額和計劃資本性支出額。計分方法以下：

①凈資產(chǎn)收益率（ROE）基礎分是60分。假如實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，假如實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產(chǎn)收益率（ROA）基礎分是40分。計劃總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團財務情況。假如實際總資產(chǎn)收益率比計劃總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。假如實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財務標準沒有基礎分，不過它取決于華能集團內(nèi)部貸款協(xié)議。任何低于20%延期付款額，全部扣減5分；假如延期付款金額超出20%，那么每延付20%，在前述基礎上再降低1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標準。每個子企業(yè)在每十二個月7月1日以前全部要支付母企業(yè)投資于子企業(yè)8%資本額。任何延期付款金額低于20%子企業(yè)，全部降低5分；假如延期付款額超出20%，那么每延期付款20%，再降低1分，直到減完10分為止。

滿足全部四項標準最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、激勵制度

華能集團激勵制度是建立在上述業(yè)績考評基礎上。集團企業(yè)給子企業(yè)年度獎金額依據(jù)以下規(guī)則計算：

假如某個子企業(yè)業(yè)績考評為100分，那么總獎金額為整個子企業(yè)工資和薪水總額50%；假如業(yè)績考評超出100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額0.5%；假如業(yè)績考評分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額0.5%.依據(jù)這個公式，一個子企業(yè)所能取得最大獎金額是該企業(yè)工資和薪水總額65%.經(jīng)過上面計算，形成每個企業(yè)獎勵基金。各子企業(yè)內(nèi)部分配則取決于其所在組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給一定分數(shù)，比如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎勵基金在全部滿足條件人員所得總分中進行分攤，從而得出每1分能夠取得獎金額。

對部門職員業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬經(jīng)過四個業(yè)績指標來進行（括號中指明了各項權重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定分數(shù)中，上級評定結果占50%權重，相同等級評定結果占30%，下屬評定結果占20%.在計算每個子企業(yè)總經(jīng)理獎金額時，有一個指導方針：（1）假如企業(yè)很好地滿足了全部四個標準，那么企業(yè)總經(jīng)理能夠取得獎金額將是企業(yè)職員獎金額平均數(shù)2.5倍到2.8倍；（2）假如企業(yè)滿足全部四個標準計劃數(shù)額或標準數(shù)額，那么企業(yè)總經(jīng)理獎金額將是企業(yè)職員獎金額平均數(shù)2.0倍到2.5倍；（3）假如企業(yè)沒有滿足四個標準，不過仍有贏利，那么企業(yè)總經(jīng)理獎金額將是企業(yè)職員獎金額平均數(shù)1.5倍到2.0倍；（4）假如企業(yè)沒有贏利，那么企業(yè)總經(jīng)理獎金額不能超出企業(yè)職員獎金額平均數(shù)。

每個職員每十二個月增加酬勞額中，有65%以增加月薪形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團支付最大一筆獎金額是人民幣30000元。即使獎金數(shù)額不是很大，不過職員們對這種獎金體系比較滿意，因為這么業(yè)績考評制度對每個職員全部是透明、公正。

四、華能集團控制、業(yè)績考評和激勵制度所產(chǎn)生主動作用

依據(jù)華能集團部分高級管理人員反饋意見，認為集團實施上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點主動作用：

第一，對子企業(yè)經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這么指標，有利于子企業(yè)將注意力集中到財務運行效果上來，同時提升它們風險意識。

第二，能夠反應出各子企業(yè)之間不一樣業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考評結果劃分，非電力生產(chǎn)子企業(yè)可分為四類。第一類企業(yè)最高分為106.1分，最終一類企業(yè)最低分為50分。而電力生產(chǎn)子企業(yè)則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有利于管理層客觀評價不一樣子企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

第三，對職員和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。根據(jù)這個激勵體系，年度總獎勵基金數(shù)額取決于考評結果。而年度總獎勵基金是每個子企業(yè)年度獎金起源。同時，職員和經(jīng)理人員酬勞也取決于考評結果。這種激勵體系對職員產(chǎn)生了一定激勵作用，從而推進子企業(yè)業(yè)務不停向前發(fā)展。

第四，為考評子企業(yè)管理人員提供了客觀評價標準。對管理人員考評制度，華能集團有四項標準，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標準所占權重最大，也是評價其管理人員勝任情況時一條關鍵標準。

五、對華能集團控制、業(yè)績考評和激勵制度評述

1、對華能集團控制制度評述華能集團是經(jīng)過資本關系同下屬企業(yè)聯(lián)絡在一起。集團企業(yè)從人事、投資和財務三個方面著手對下屬企業(yè)實施控制，能夠說是抓住了控制關鍵步驟。

華能集團經(jīng)過任命經(jīng)理人員、確定總年度酬勞和下屬企業(yè)職位數(shù)量來實施人事方面控制。我們認為，（1）任命經(jīng)理人員好處是，母企業(yè)能夠確保經(jīng)理人員基礎素質(zhì)，并對下屬企業(yè)保持一定影響，但母企業(yè)任命經(jīng)理人員有可能因為不完全了解當?shù)厍闆r而無法勝任。（2）控制總年度酬勞，能夠把下屬企業(yè)經(jīng)理人員直接和母企業(yè)聯(lián)絡起來，并建立起母企業(yè)對第三個層次下屬企業(yè)（經(jīng)營單位）間接控制。不過，這種控制有可能因為經(jīng)理人員同母企業(yè)關系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）控制企業(yè)職位數(shù)，能夠確保母企業(yè)對人力成本控制，但在部分關鍵職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無效率現(xiàn)象。

對于投資控制，我們認為，母企業(yè)對新項目資本支出進行審批，能夠限制資本支出水平，不過能否降低投資風險，結論是不一定。因為這取決于母企業(yè)對新項目標了解和對其投資價值判定。假如母企業(yè)在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗人員，對投資審批就有可能形同虛設。

在財務控制方面，母企業(yè)關鍵經(jīng)過對經(jīng)營單位定時編制利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標匯報來監(jiān)管下屬企業(yè)財務業(yè)績。這種監(jiān)控優(yōu)點是，母企業(yè)很輕易對各個下屬企業(yè)進行比較，對評價每個下屬企業(yè)盈利性、現(xiàn)金利用率和資源利用效率提供了正確基礎。不過，這種監(jiān)控方法沒有考慮到不一樣行業(yè)各財務比率適用性，沒有考慮不一樣行業(yè)凈資產(chǎn)酬勞率差異。

2、對華能集團業(yè)績考評制度評述華能集團將下屬企業(yè)分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進行業(yè)績考評。

對于電力生產(chǎn)下屬企業(yè)關鍵用四個指標來考評：電力生產(chǎn)量、利潤、債務償還和工廠安全。這些指標優(yōu)點是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團一個關鍵成功原因，用這一指標來考評，將促進企業(yè)大力發(fā)展關鍵競爭力；其次，包含盈利性指標考評將促進高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標，確保債務能夠被償還；再次，這種制度激勵立即償還債務，從而使母企業(yè)能夠保持其擔保信用可靠性；最終，這一制度還會促進下屬企業(yè)注意作業(yè)安全。不過，以電力生產(chǎn)量為指標，沒有考慮到停工期和不一樣地域電力需求改變等原因。在制訂利潤預算時，因為各工廠情況不一樣，母企業(yè)可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，在考評債務償還時，因為它沒有考慮借款平均程度，從而激勵下屬企業(yè)不停借款。

對于非電力生產(chǎn)下屬企業(yè)，華能集團業(yè)績考評指標集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還和資本支出等方面。其優(yōu)點是，對不一樣下屬企業(yè)和競爭者之間經(jīng)營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬企業(yè)資產(chǎn)利用效率，激勵立即還款和把經(jīng)營關鍵放在盈利性上，并重視應收賬款回收。不過，上述指標也存在部分問題。凈資產(chǎn)收益率指標可能造成經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)維護、或出售部分資產(chǎn)。上述指標也沒有考慮現(xiàn)金流量，所以有下屬企業(yè)可能有大量應收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母企業(yè)獎勵。另外，業(yè)績考評僅將上述指標實際數(shù)和計劃數(shù)相比較，有可能造成經(jīng)理人員低報預算數(shù)。

3、對華能集團激勵制度評述華能集團激勵制度關鍵特點是：（1）獎金是以企業(yè)為基礎進行計算；（2）采取了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不一樣權重；（3）對職員評價考慮了上司、同級和下級評價，并分配有不一樣權重；（4）經(jīng)理人員和一般職員之間獎金分配有差異。

這一激勵制度好處是：有利于提升企業(yè)整體業(yè)績，加強小組內(nèi)團結協(xié)作。它強調(diào)職員資歷、經(jīng)驗和教育背景，激勵職員以企業(yè)長久成功為目標。不過，這一制度也存在顯著不足，它不重視對個人業(yè)績獎勵，這么就有可能造成職員缺乏主動性，同時它還有可能造成職員不重視和下屬協(xié)作。同時，對經(jīng)理人員和一般職員獎勵差異甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領導水平?jīng)]有多大激勵作用。

六、對華能集團改善其控制、業(yè)績考評和激勵制度若干提議

首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬企業(yè)“必需控制”和“經(jīng)營靈活”兩個目標是成功之關鍵。為此，母企業(yè)應該加強這么兩個方面工作：（1）向職員搜集