A公司績效考核問題及對策研究

A公司績效考核問題及對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1.導(dǎo)論 11.1選題背景 11.2選題意義 11.3研究目的﹑方法﹑思路 12.理論基礎(chǔ) 22.1績效考核的定義 22.2績效考核的目的 32.3績效考核的原則 32.4績效考核的意義 52.5影響績效考核結(jié)果的因素 52.6績效考核在企業(yè)人力資源管理中的誤區(qū) 73.案例分析 83.1A公司的基本情況 83.2A公司績效考核的現(xiàn)狀 94.A公司績效考核問題分析 94.1A公司績效考核現(xiàn)狀的問卷調(diào)查 94.2A公司績效考核問題的思考 125.A公司績效考核對策 135.1績效考核前的基礎(chǔ)工作 135.2建立可行的績效考核體系 146.結(jié)論 15摘要隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入WTO以來，企業(yè)面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，特別是人才的競爭，這對我國企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效地管理人力資源成為每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而績效考核作為人力資源的核心部分，更是不容忽視。文章以人力資源管理-績效考核相關(guān)理論為知識背景，結(jié)合A公司績效考核的現(xiàn)狀，通過績效考核問卷調(diào)查，分析該公司績效考核系統(tǒng)存在的誤區(qū)（如考核目標(biāo)不明確，考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性等），并針對誤區(qū)提出建議對策，做好考核前的基礎(chǔ)工作，建立可行的績效考核體系。使A公司的績效考核體系能更好的為A公司服務(wù)。關(guān)鍵詞：企業(yè)績效考核誤區(qū)建議對策一.導(dǎo)論選題背景績效考核作為一種以培養(yǎng)競爭力、打造高素質(zhì)團(tuán)隊為目的的管理方式，已越來越引起企業(yè)的高度重視。隨著世界科技、經(jīng)濟(jì)的不斷變化發(fā)展，企業(yè)面臨著更為巨大的競爭壓力。要想在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，企業(yè)必須加強(qiáng)自身的建設(shè)，練好“內(nèi)功”,建立一套行之有效的人力資源管理體系，以此提高企業(yè)競爭力，而績效考核作為人力資源管理的核心更是不容忽視。選題意義績效考核是定期考察和評價員工在企業(yè)中的工作行為、狀態(tài)和結(jié)果的一種正式的制度安排?？冃Э己丝梢杂绊懞透纳破髽I(yè)員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果，也可以為企業(yè)提供員工的個人資料，作為人力資源規(guī)劃和其他人力資源管理作業(yè)的依據(jù)。因此績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內(nèi)外企業(yè)中運(yùn)用普遍。然而，就當(dāng)前企業(yè)績效考核情況看，我們不難看到不少企業(yè)在施行績效考核管理過程中，即使正確設(shè)定、使用考核方案和工具，卻往往達(dá)不到理想的效果，有時甚至適得其反，令其效益大為失色。因此，對企業(yè)的績效考核工作進(jìn)行分析、提出對策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。1.3研究目的﹑方法﹑思路1.3.1研究目的文章以人力資源管理-績效考核相關(guān)理論為知識背景，結(jié)合A公司績效考核現(xiàn)狀分析A公司績效考核存在的“誤區(qū)”，并針對這些“誤區(qū)”提供改善方案。1.3.2研究方法文章以人力資源管理-績效考核相關(guān)理論為指導(dǎo)，結(jié)合實際案例分析。立足于A公司績效考核實際情況，理論聯(lián)系實際，采用定性、定量方法進(jìn)行研究。主要運(yùn)用了調(diào)查、觀察等方法收集信息、資料，進(jìn)而整理、得出結(jié)論。1.3.3研究思路文章主要分為五個部分。第一部分介紹本文的寫作背景、寫作意義。第二部分針對文中將用到的理論進(jìn)行文獻(xiàn)回顧。第三部分導(dǎo)入研究對象A公司的概況。第四部分針對A公司績效考核問題做出了一次問卷調(diào)查并針對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析。第五部分針對問題提出A公司績效考核改善對策。二.理論基礎(chǔ)2.1績效考核的定義2.1.1廣義的績效考核所謂“績效”（performance），其含義是“表現(xiàn)”，是個體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績和最終效益的統(tǒng)一體。“考核”一詞，其含義是評價、評估，是一定的主持人對被考核對象的評價和打分?？冃Э己耍瑒t是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（如工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進(jìn)行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。2.1.2狹義的績效考核績效考核也稱成績或成果測評，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出技術(shù)判斷的過程。績效考核的五個要素：合理設(shè)定考核目標(biāo)和指標(biāo)；選擇正確的考核方法和時間；加強(qiáng)對考核人員的培訓(xùn)；創(chuàng)造良好的考核環(huán)境；賦予考核人員一定的權(quán)力。其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強(qiáng),其實是做到人盡其才,使人力資源作用發(fā)揮到極致。2.2績效考核的目的通過考核對公司工作人員在一定時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)工作中所表現(xiàn)出來的工作能力、工作努力程度及工作業(yè)績進(jìn)行分析，全面評價員工的工作表現(xiàn)，一方面為薪酬調(diào)整、職務(wù)變更、人員培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)，另一方面促使各個崗位的工作業(yè)績達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，提高企業(yè)的工作效率，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)得到實現(xiàn)。2.3績效考核的原則2.3.1基本原則1、公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。2、嚴(yán)格原則考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考核的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。3、單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。4、結(jié)果公開原則考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結(jié)合獎懲原則依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有獎有罰，有升有降，而且這種獎罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。6、客觀考核的原則人事考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考核資料進(jìn)行評價，盡量避免評滲入主觀性和感情色彩。7、考核結(jié)果反饋的原則考核的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考核者本人，否則就起不到考核的教育作用。在反饋考核結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考核者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等。8、差別的原則考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考核評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考核帶有激勵性，鼓勵職工的上進(jìn)心。2.3.2“三重一輕”原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當(dāng)中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則：1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動力；3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當(dāng)初發(fā)生的事情?？己藨?yīng)該在事情發(fā)生的當(dāng)下，而不是過了很久之后；4）輕便快捷：復(fù)雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。針對并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。2.4績效考核的意義(一)沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理，就會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣。公司的發(fā)展要規(guī)范，我們的每一項工作如果沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問就會流于形式。董事長經(jīng)常說的一句話是：員工愿意做領(lǐng)導(dǎo)檢查的事。(二)為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)。(三)為了對員工有一個客觀的評價。員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價，通過事實來說明能力和業(yè)績更有說服力。(四)為了提高工作績效，實現(xiàn)工作過程的有效控制，及時了解所有員工任一項工作的每一個環(huán)節(jié)。通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。誰能干，誰不能干，考核結(jié)果一目了然。用考核的方式來證明員工的業(yè)績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據(jù)?？傊?，通過考核提高員工的工作積極性，有效地激勵員工，促進(jìn)公司更快發(fā)展。真正的做好績效考核，還要有時間去緩沖，特別是考核的數(shù)據(jù)來源是否合理。不要造成，不考核還好，一考核就死這種尷尬的局面。2.5影響績效考核結(jié)果的因素績效考核結(jié)果通常會受到各種因素的影響,可歸結(jié)為兩大類:(一)考核者主觀意識的影響1.暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)亦稱“哈羅效應(yīng)”。當(dāng)考核者對被考核者的某一績效要素評價較高時會導(dǎo)致對其他績效要素也評價較高。反之，則評價較差。實質(zhì)上，暈輪效應(yīng)是一種“以偏蓋全”的心理弊病，當(dāng)被考核者與考核者關(guān)系特別友好或特別不友好時，暈輪效應(yīng)最容易發(fā)生。2.近期效應(yīng)?？己苏咴诳己藭r不是根據(jù)整個考核期間內(nèi)員工的業(yè)績和行為表現(xiàn)，而是主要根據(jù)被考核者最近表現(xiàn)的好壞進(jìn)行考核。3.偏見效應(yīng)。這是因為考核者由于社會上或主觀上的某種群體意見或慣性思維偏見，從而偏重于某一類（如被考核者的年齡、性別、民族、過去的績效狀況、教育背景等方面）的“共性”或“慣性”,對該類被考核者的績效進(jìn)行考核，從而導(dǎo)致高估或低估員工的績效，得到偏離個人實際績效的考核結(jié)論。4.居中趨勢。這是指考核者對所有的被考核者做出的結(jié)論過分集中在評定尺度的中心附近，致使所有被考核者的成績拉不開距離，導(dǎo)致考核結(jié)果不符合正態(tài)分布的要求。5.相互對比效應(yīng)。這是指考核者在考核時只是對被考核者進(jìn)行相互間的比較，而不把他們的績效同客觀的績效標(biāo)準(zhǔn)做比較，使考核結(jié)論出現(xiàn)比較誤差。6.暗示效應(yīng)。這是指在績效考核過程中，考核者在組織中的領(lǐng)導(dǎo)者、權(quán)威人士或自己的至愛親朋的暗示與提示下，接受他們的看法或要求，從而改變自己原來對被考核者績效的看法，導(dǎo)致對被考核者的績效高估或低估。(二)在績效考核設(shè)計和實施上容易出現(xiàn)的問題1.考核定位模糊?？己说亩ㄎ皇强冃Э己说暮诵膯栴}?？冃Э己硕ㄎ荒：饕憩F(xiàn)在考核缺乏明確的目的，考核流于形式，考核的結(jié)果不能充分利用?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目的的定位過于狹窄。2.績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。許多企業(yè)對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核指標(biāo)具有可操作性的考慮都不很周到。3.考核周期的設(shè)置不盡合理。事實上，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。任務(wù)績效指標(biāo)需要較短的考核周期；周邊績效指標(biāo)則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核。因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，但在平時應(yīng)進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。4.考核關(guān)系不夠合理。通常來說，不同績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價。考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績效指標(biāo)，還需要從與被管理者有關(guān)的其他方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個方面獲得對被管理者的評價。5.不注意績效考核結(jié)果的反饋?？冃Э己耸强冃Ч芾眢w系中一個組成部分,不能孤立地看待績效考核。要想做好績效考核，必須做好考核期開始時工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確認(rèn)工作和考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。2.6績效考核在企業(yè)人力資源管理中的誤區(qū)1.對績效考核的作用認(rèn)識不到位，結(jié)果為了考核而考核，績效考核流于形式。由于一些企業(yè)對績效考核認(rèn)識不到位，將績效考核看作年度工作任務(wù)，或是看作上級、領(lǐng)導(dǎo)分派的工作，或是被看作人力資源管理部門的事，甚至一些較為落后的企業(yè)中的有關(guān)人員擔(dān)心“拔出蘿卜帶出泥”，因此，使得企業(yè)績效考核流于形式，多為敷衍塞責(zé)和走過場的情況，從而無法真正發(fā)揮出績效考核的效果。2.過于重視績效考核結(jié)果。職工的能力完全以績效考核來進(jìn)行衡量績效考核并不能完全作為考核員工工作能力和業(yè)績的唯一依據(jù)，它只能作為參考依據(jù)之一。因為員工的能力高低與業(yè)績好壞，既有內(nèi)部因素，也有外部因素，員工的工資獎金分配、職務(wù)升降以績效考核的結(jié)果作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，就必然會有失偏頗。例如，某員工得不到相關(guān)員工的配合，或某員工遇到的問題上級管理部門不能很好解決，則該員工的能力就必然難以正常發(fā)揮，其業(yè)績也自然會受到相應(yīng)的影響。3.制定考核標(biāo)準(zhǔn)時生搬硬套，偏離本企業(yè)實情。參照上級單位或教科書的考核標(biāo)準(zhǔn)來制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的通常做法。由于上級單位的管理人員只是從一種宏觀的角度進(jìn)行績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，對于企業(yè)部門和基層的具體情況并不是很了解，且教科書上的考核標(biāo)準(zhǔn)也只是通常通用的范本，如果在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時生搬硬套，其制定出來的績效考核的內(nèi)容、方法、指標(biāo)也是偏離了本企業(yè)的實情。4.重數(shù)字，重結(jié)果，輕過程，淡合作，難以發(fā)現(xiàn)影響工作正常開展的問題。一些企業(yè)以任務(wù)指標(biāo)作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)的重點，過分看重任務(wù)指標(biāo)，對于影響任務(wù)完成中的有利因素和不利因素、個人因素和外部素完全被忽視了，這也就使得“德、能、勤、績”脫離了工作的關(guān)系。同時，因任務(wù)直接與業(yè)務(wù)部門掛鉤，而其他管理部門的工作彈性較大，不能單以量化來進(jìn)行考核，否則，不但容易使業(yè)務(wù)部門及員工的工作積極性被挫傷，也會造成一些管理部門員工的態(tài)度過度冷漠，對于解決制約業(yè)務(wù)部門工作開展的問題漠不關(guān)心。5.沒有安排合適人員進(jìn)行考核工作，致使考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。盡管績效考核是人力資源部門的工作之一，但由于人力資源部門人員有限、考核對象多、考核時間集中，監(jiān)考人員通常就要從其他部門調(diào)取，然而，挑選企業(yè)的重要人物參與考核是領(lǐng)導(dǎo)的通常做法，這就導(dǎo)致了考核時出現(xiàn)寬嚴(yán)不一的現(xiàn)象。三.案例分析3.1A公司的基本情況A公司是一家民營電子企業(yè)，成立于2009年4月，以生產(chǎn)光學(xué)元件攝像頭為主，經(jīng)過一年的努力公司創(chuàng)業(yè)初期就擁有自己的開發(fā)設(shè)計團(tuán)隊，并擁有專利生產(chǎn)項目4項，公司資產(chǎn)近億，員工近千人，2010年年營業(yè)額高達(dá)500萬，據(jù)透漏公司近期將繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。隨著市場競爭的激烈化，專業(yè)人才的不斷流失，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)明顯意識到績效考核對企業(yè)發(fā)展的重要性，企業(yè)對管理水平的提升需求越來越明顯。于是，企業(yè)開始尋求專業(yè)的人力資源管理，幫助企業(yè)建立績效管理體系。當(dāng)然，構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系對于A公司來說，真正做到績效考核公正公平，切實提高員工的工作績效，推動公司的良性發(fā)展，最終實現(xiàn)公司和員工共同受益，還有很長的路要走。3.2A公司績效考核的現(xiàn)狀1.2009年A公司成立初期的績效考核模式一直都是總經(jīng)理考核部門經(jīng)理，部門經(jīng)理對該部門下所有員工進(jìn)行考核，各部門之間的績效考核完全獨(dú)立進(jìn)行，忽略各部門之間的內(nèi)在聯(lián)系，造成部門與部門之間，員工與員工之間績效考核差異頗大。2.公司規(guī)定各部門每月考核一次，并于每月10號前將該部門的考核明細(xì)上交至綜合管理部，由綜合管理部整理后上交至財務(wù)以納入員工工資管理。因時間、精力、部門人數(shù)過多等因素的存在部門經(jīng)理并不能完全參照員工的業(yè)績和行為表現(xiàn)來完成員工的績效考核，而是根據(jù)上月的大概印象制定員工的績效考核，考核過程完全以考核者的主觀意思為主。同時，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠(yuǎn)近的嫌疑，通常部門經(jīng)理給下屬的分?jǐn)?shù)都會比較近，要么都比較高，要么都比較低，也就是“趨中效應(yīng)”。3.由于考核過程由部門經(jīng)理獨(dú)自完成，考核結(jié)束后考核明細(xì)直接上交，考核結(jié)果并沒有公開，所以考核狀況只有部門經(jīng)理知道，員工并不清楚自己實際的各方面考核得分，只能通過工資了解最終考核是優(yōu)秀還是較差，考評的結(jié)果(評語)并沒有反饋給被考評者本人，完全起不到考評的教育作用。由于公司正處于建設(shè)初期，整個公司考核系統(tǒng)還沒有做到全部完善，存在漏洞的地方還有很多，這里就不在一一的列出。四.A公司績效考核問題分析4.1A公司績效考核現(xiàn)狀的問卷調(diào)查4.1.1A公司績效考核現(xiàn)狀的問卷調(diào)查樣本為了更進(jìn)一步了解A公司績效考核現(xiàn)狀，以下是針對A公司的績效考核現(xiàn)狀問卷調(diào)查表，調(diào)查問卷設(shè)計須遵循合理性、一般性、邏輯性、明確性、非誘導(dǎo)性及便于整理分析六大原則。本次問卷調(diào)查旨在了解A公司目前績效考核工作的基本現(xiàn)狀，因此本調(diào)查問卷的設(shè)計在遵循以上原則前提下，主要針對績效考核實施的程序內(nèi)容進(jìn)行問題提取，以期得到本次問卷調(diào)查需要的信息。下面為本次調(diào)查問卷樣本：A公司績效考核現(xiàn)狀問卷調(diào)查先生/小姐：您好！績效考核工作對公司及您個人的發(fā)展有著重要影響。本人目前進(jìn)行此方面論文寫作，需要了解公司目前的績效考核現(xiàn)狀。本問卷采取匿名形式，您所填的信息將只用于學(xué)術(shù)研究，并且會為您保密。請您認(rèn)真填寫此問卷，謝謝您的合作！基本信息性別：□男□女年齡：學(xué)歷：參加工作年限：入職日期：部門：職位：1.您了解績效考核的相關(guān)知識嗎？A.不了解B.不完全了解C.一般了解D.能完全熟悉運(yùn)用2.您覺得公司有必要實施績效考核制度嗎？A.非常有必要B.比較有必要C.不必要D.不清楚3.您熟悉公司績效考核的方法和過程嗎？A.完全不知道B.只知道大概部分C.知道D.從不關(guān)注4.當(dāng)您發(fā)現(xiàn)公司的績效考核制度存在問題時，您會向公司提供改進(jìn)建議嗎？A.主動提出B.被動提出C.有可能D.從不提出5.您認(rèn)為公司績效考核制度的主要目的是什么？（可多選）A.確定員工的績效目標(biāo)B.檢查員工工作完成情況C.指出員工工作中的不足D.獎懲員工6.您認(rèn)為公司現(xiàn)有的績效考核體系能達(dá)到上述的目的嗎？A.不能達(dá)到B.能到達(dá)C.很難達(dá)到D.部分達(dá)到7.您清楚公司的績效考核指標(biāo)是如何制定的嗎？A.很清楚B.比較清楚C.比較不清楚D.很不清楚8.您認(rèn)為現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)符合您的崗位要求嗎？A.很符合B.比較符合C.比較不符合D.很不符合9.您清楚自己每次績效考核的明細(xì)嗎？A.不清楚B.不是很清楚C.比較清楚D.從不關(guān)注10.您會與管理者就績效問題進(jìn)行溝通嗎？A.經(jīng)常B.偶爾C.很少D.從不11.您希望從管理者那里得到績效反饋嗎？A.非常希望B.比較希望C.一般D.不希望12.您希望管理者給您提供哪些方面的反饋信息？（可多選）A.自己在績效考核中表現(xiàn)出來的長處和缺點B.自己的績效差距與改進(jìn)措施C.下一個績效考核周期的工作任務(wù)和目標(biāo)D.從不關(guān)注13.您希望獲得管理者提供的上述培訓(xùn)機(jī)會嗎？A.非常希望B.比較希望C.可有可無D.不希望14.如果您沒有得到培訓(xùn)機(jī)會，您認(rèn)為可能會有哪些原因呢？A.您沒有接受培訓(xùn)的必要B.公司無培訓(xùn)計劃C.部門主管未提供培訓(xùn)計劃D.培訓(xùn)走形式15.您覺得自己的績效考核結(jié)果合理嗎？A.很合理B.比較合理C.比較不合理D.非常不合理16.你覺得公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)及過程公平、公正嗎？A很公平B比較公平C比較不公平D非常不公平17.您覺得公司現(xiàn)有的績效考核制度對您有激勵作用嗎？A很有激勵作用B比較有激勵作用C很少有激勵作用D沒有激勵作用4.1.2問卷調(diào)查結(jié)果本次問卷調(diào)查采取隨機(jī)抽樣調(diào)查方式，隨機(jī)抽取了30個樣本進(jìn)行調(diào)查研究，以下為問卷調(diào)查結(jié)果：題號＼選項ABCD180%15%5%022%5%3%90%312%8%5%75%413%10%77%0543%37%20%80%660%5%10%25%75%15%20%60%83%7%50%40%960%20%10%10%105%10%20%65%1110%20%50%20%1230%30%30%50%1320%30%30%20%1410%33%057%158%12%10%70%167%10%15%68%177%12%15%66%從以上的調(diào)查結(jié)果可以看出，第1至第4題反映出A公司與員工方面對于績效考核的重視程度，從公司上下對績效考核是否認(rèn)可及主動參與程度反映出A公司與員工對績效考核不是很重視。第5至10題反映出A公司在績效考核的目的、指標(biāo)設(shè)定、結(jié)果運(yùn)用、溝通反饋等方面安排。60%的人很不清楚公司績效考核指標(biāo)的制定，40%的人認(rèn)為公司現(xiàn)有的績效考核很不符合自己的崗位要求，60%的人很不清楚自己的績效考核明細(xì)，65%的人從不與管理者就績效問題進(jìn)行溝通。此看出，公司內(nèi)部對現(xiàn)有的績效考核體系認(rèn)可度較低。4.2A公司績效考核問題的思考1.A公司績效考核的理念和引導(dǎo)方向不明確80%的員工并不了解績效考核的相關(guān)知識，90%的員工不清楚公司有無進(jìn)行績效考核的必要。這些都說明A公司在考核前并沒有宣傳到位，員工并不了解考核的目的及作用，考核者純粹按照上級領(lǐng)導(dǎo)的要求做事，在規(guī)定的時間內(nèi)完成績效考核，所以考核結(jié)果并不能真實的反映員工在考核的時間段內(nèi)的工作能力及工作業(yè)績，完全失去了考核的意義。2.考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性A公司所有部門考核時統(tǒng)一按照公司總部提供的考核格式，只需在考核項目的空白處填上得分即可，完全忽略了部門與部門之間的差異（如生產(chǎn)制造部門與間接輔助部門），由于考核指標(biāo)每個月一成不變，也忽略了市場因素及其它因素對績效考核指標(biāo)的影響。考核缺乏科學(xué)性。造成90%的員工認(rèn)為現(xiàn)有的績效考核體系很不符合自己的崗位要求。3.考核結(jié)果受因素的影響A公司現(xiàn)狀，部門經(jīng)理考核整個部門的所有員工，首先，部門經(jīng)理缺乏專業(yè)的績效考核知識，不能準(zhǔn)確有效的完成考核。其次，部門經(jīng)理由于不是一線員工的第一直屬領(lǐng)導(dǎo)，所以不能深入的了解員工的工作能力，只能根據(jù)平時的大概印象制定考核，因此“暈輪效應(yīng)”，“近期效應(yīng)”，“偏見效應(yīng)”隨之產(chǎn)生?？己私Y(jié)果缺乏有效性。60%的員工并不清楚自己的績效考核明細(xì)，也無從監(jiān)督。因此80%的員工認(rèn)為自己的績效考核很不合理。4.考核缺乏公平公正的原則由于考核過程由部門經(jīng)理獨(dú)立完成，考核過程、結(jié)果均無人監(jiān)督，考核缺乏公平公正。85%的員工認(rèn)為考核非常不公平正是說明了這個問題。5.不注意績效考核結(jié)果的反饋。50%的員工從不關(guān)注績效考核的反饋，考核失去了教育的目的?？冃Э己耸强冃Ч芾眢w系中一個組成部分,不能孤立地看待績效考核。要想做好績效考核,必須做好考核期開始時工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確認(rèn)工作和考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。針對以上A公司績效考核問題的分析下面作出了一些建議及對策。五.A公司績效考核對策5.1績效考核前的基礎(chǔ)工作績效考核前應(yīng)做好幾項基礎(chǔ)工作。1、基礎(chǔ)資料收集和整理。對職工的評價是根據(jù)職工的日常表現(xiàn)、業(yè)績來確定的，因此做好日常職工工作信息收集非常重要，參加考核人員，特別是職工的直接領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分重視這一點。這是績效考核中一項非常重要要的基礎(chǔ)工作，要做到經(jīng)?；贫然?，使日常工作考核與年終績效考核相結(jié)合。2、考核評價人員必須接受良好的培訓(xùn)。由于全體職工都是評價者和被評價者，而且績效考核工作對大多數(shù)工人來說還比較陌生。因此，必須對職工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，宣傳績效考核的意義，講解考核的方法，明確考核的重要性。尤其要加強(qiáng)對考核人員進(jìn)行如何避免偏松等問題的培訓(xùn)，做到客觀、公正。3、考核工作應(yīng)程序化、表格化、制度化?？紤]到各個層次考核人員的素質(zhì)及水平問題，不能要求考評人員進(jìn)行這樣或那樣的描述。必須建立健全各級考評組織，擬訂相關(guān)規(guī)定，設(shè)計相應(yīng)的表格，明確各級人員的責(zé)任，制訂客觀公正的各類人員績效標(biāo)準(zhǔn)，在標(biāo)準(zhǔn)中對職工的行為規(guī)定適當(dāng)?shù)姆种怠?、要不斷地總結(jié)、學(xué)習(xí)和借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度中先進(jìn)的績效考核辦法、科學(xué)利用考核結(jié)果，形成適合本單位生產(chǎn)工作特點的職工個人的績效考核管理辦法，借以提高A公司績效考核的科學(xué)管理水平。5.2建立可行的績效考核體系根據(jù)目前A公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際，對職工個人績效考核可根據(jù)基本素質(zhì)、工作業(yè)績、開拓創(chuàng)新、自我提升四個方面來進(jìn)行。但對不同類別的考核對象在各方面的要求和側(cè)重點也應(yīng)有所不同，如“開拓創(chuàng)新”方面對管理人員的要求就應(yīng)比操作人員的要求要高一些。對于如何建立A公司績效考核體系提出以下幾點建議：（一）要盡量明確組織架構(gòu)和崗位職責(zé)A公司發(fā)展到一定階段以后，為適應(yīng)發(fā)展就要梳理出較為明確的組織結(jié)構(gòu)，明確各部門、崗位的工作職責(zé)。設(shè)計好每一個人應(yīng)該做什么事將是設(shè)計考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。同時，組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的梳理必須要隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷進(jìn)行完善，這是一個長期、動態(tài)的過程。（二）考核指標(biāo)要盡量“精”考核指標(biāo)的設(shè)定崗位的工作職責(zé)和公司的整體工作任務(wù)。指標(biāo)設(shè)定既要有過程指標(biāo)、也要有結(jié)果指標(biāo)，二項總分值設(shè)定為100分，對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法?？偟目己酥笜?biāo)一般不要超過6個，對當(dāng)月實在不能確定的任務(wù)可以用上級臨時交代的任務(wù)描述，但分?jǐn)?shù)不能超過20分。（三）考核要“準(zhǔn)”“準(zhǔn)”：一方面指的是考核方法要準(zhǔn)，考核的評分方法在設(shè)計月度考核指標(biāo)時就要設(shè)定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法，憑個人主觀打分的比率應(yīng)少于20分；另一方面指的是收集的考核信息