2015年5月高級(jí)信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析資料

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午學(xué)習(xí)資料

說(shuō)明：請(qǐng)大家把最近幾次串講的一些案例多看看，多讀，都看看，謝謝。

預(yù)計(jì)本次案例分析的考試內(nèi)容為：

計(jì)算（掙值和進(jìn)度的結(jié)合）、質(zhì)量、收尾、配置

一、可行性研究分析（立項(xiàng)管理）

項(xiàng)目的必要性分析：

①原有系統(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，缺少必要的技術(shù)文檔，原開發(fā)人員跳槽，新接手的開發(fā)人員很

難維護(hù)原有系統(tǒng)，維護(hù)成本可能會(huì)接近或超過(guò)新開發(fā)的成本。

②原系統(tǒng)采用落后的設(shè)計(jì)或因設(shè)計(jì)人員的水平有限，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，難以擴(kuò)充

和修改。

③原系統(tǒng)設(shè)計(jì)雖然合理，也考慮到了日后的擴(kuò)充，但因業(yè)務(wù)發(fā)展太快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原來(lái)

的設(shè)想，量變引起質(zhì)變

④原系統(tǒng)開發(fā)工具已過(guò)時(shí)，用落后的開發(fā)工具繼續(xù)維護(hù)還不如用新的開發(fā)工具重新開

發(fā)。

⑤原系統(tǒng)所基于的硬件或軟件平臺(tái)已過(guò)時(shí)，在原有平臺(tái)繼續(xù)維護(hù)已無(wú)必要，需要開發(fā)基

于當(dāng)前流行平臺(tái)的新系統(tǒng)項(xiàng)目的可能性。

可行性研究的內(nèi)容：

①技術(shù)可行性分析；②經(jīng)濟(jì)可行性分析；③運(yùn)行環(huán)境可行性分析；④其他方面的可行性

分析（法律可行性、社會(huì)可行性）。

可研過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題？

（1）項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)不足

（2）沒(méi)有正式、書面的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目建議書就開展可行性研究工作

（3）新產(chǎn)品研發(fā)的可行性研究工作不充分，尤其缺少技術(shù)可行性分析和論證

（4）研發(fā)過(guò)程中對(duì)人才缺乏、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏充分的分析，沒(méi)有合理有效的應(yīng)

對(duì)方案

（5）沒(méi)有新產(chǎn)品的初步設(shè)計(jì)方案就開始研發(fā)工作

（6）新產(chǎn)品的需求和技術(shù)指標(biāo)不應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)，應(yīng)進(jìn)行外部評(píng)審

（7）在項(xiàng)目啟動(dòng)前缺少對(duì)項(xiàng)目成本的估算或成本估算工作未到位

（8）可行性研究報(bào)告缺少必要的內(nèi)部論證或外部評(píng)估環(huán)節(jié)

（9）沒(méi)有制訂綜合、全面的項(xiàng)目管理計(jì)劃，進(jìn)度計(jì)劃不能代替項(xiàng)目管理計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)的指示

不能代替項(xiàng)目管理計(jì)劃

（10）項(xiàng)目發(fā)生進(jìn)度延誤的可能性時(shí)未及時(shí)調(diào)整或更新進(jìn)度計(jì)劃并與領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)各方溝通

（11）前期立項(xiàng)工作中人員參與不充分，缺少關(guān)鍵技術(shù)人員和財(cái)務(wù)人員

可行性研究的步驟：

①明確項(xiàng)目規(guī)模和目標(biāo)；②研究正在運(yùn)行的系統(tǒng)；③建立新系統(tǒng)的邏輯模型；④導(dǎo)出和評(píng)價(jià)

各種方案；⑤推薦可行性方案；⑥編寫可行性研究報(bào)告；⑦遞交可行性研究報(bào)告

1

項(xiàng)目建議書批準(zhǔn)后的主要工作一般為：

（1）確定項(xiàng)目建設(shè)的機(jī)構(gòu)、人員。

（2）選定建設(shè)地址，申請(qǐng)規(guī)劃設(shè)計(jì)條件，做規(guī)劃設(shè)計(jì)方案。

（3）落實(shí)籌措資金方案。

（4）落實(shí)原料的供應(yīng)、配套方案、安全消防措施等。

（5）外商投資企業(yè)申請(qǐng)企業(yè)名稱預(yù)登記。

（6）進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查分析。

（7）編制可行性研究報(bào)告。

項(xiàng)目評(píng)估的程序：

1）成立評(píng)估小組，進(jìn)行分工，制定評(píng)估工作計(jì)劃；

2）開展調(diào)查研究，收集數(shù)據(jù)資料，并對(duì)可行性研究報(bào)告和相關(guān)資料進(jìn)行審查和分析；

3）分析與評(píng)估；

4）編寫評(píng)估報(bào)告；

5）討論、修改報(bào)告；

6）專家論證會(huì)；

7）評(píng)估報(bào)告定稿。（項(xiàng)目評(píng)估的最終成果是項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告）

二、整體管理

可能的問(wèn)題？

（1）項(xiàng)目管理計(jì)劃不應(yīng)由一人制定，應(yīng)有項(xiàng)目組參與。

（2）項(xiàng)目計(jì)劃缺少相關(guān)分計(jì)劃，如質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃等。

（3）制定進(jìn)度計(jì)劃的方法不合理，沒(méi)有預(yù)留一定的緩沖時(shí)間。

（4）項(xiàng)目計(jì)劃缺少評(píng)審和審批環(huán)節(jié)。

（5）沒(méi)有處理好外部因素（天氣）和內(nèi)部因素（團(tuán)隊(duì)）帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏有效的應(yīng)對(duì)措

施。

（6）項(xiàng)目發(fā)生變更時(shí)沒(méi)有及時(shí)更新項(xiàng)目計(jì)劃。

（7）應(yīng)識(shí)別受設(shè)備到場(chǎng)所影響的活動(dòng)，對(duì)于不受影響的活動(dòng)不應(yīng)推遲進(jìn)行。

編寫計(jì)劃的過(guò)程

（1）明確項(xiàng)目目標(biāo)和階段目標(biāo)

（2）成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

（3）工作準(zhǔn)備與信息收集

（4）依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模版等編寫初步的概要的項(xiàng)目計(jì)劃

（5）編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度、預(yù)算等分計(jì)劃

（6）將上述分計(jì)劃納入項(xiàng)目計(jì)劃，然后對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化

（7）項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項(xiàng)目計(jì)劃

（8）評(píng)審與批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃

（9）項(xiàng)目獲批，形成了項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃

項(xiàng)目章程一般包括以下內(nèi)容：

2項(xiàng)目需求和產(chǎn)品需求；

2項(xiàng)目目標(biāo)；

2干系人的要求；

2

2概要里程碑進(jìn)度計(jì)劃；

2干系人職責(zé)；

2職能組織；

2假設(shè)條件；

2約束條件；

2投資回報(bào)率；

2項(xiàng)目概算。

三、需求范圍管理

范圍管理可能問(wèn)題：

(1)沒(méi)有挖掘到全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義；

(2)沒(méi)有有效的范圍管理，造成二次變更；

(3)對(duì)范圍控制不足；

(4)沒(méi)有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

(5)沒(méi)有制定范圍管理計(jì)劃或項(xiàng)目管理計(jì)劃

(6)變更結(jié)果沒(méi)有得到客戶的確認(rèn)。

(7)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書內(nèi)容不全面(或者項(xiàng)目范圍定義不充分)

(8)沒(méi)有及時(shí)評(píng)估客戶提出的變更要求對(duì)項(xiàng)目帶來(lái)的影響并與客戶及時(shí)溝通

(9)變更不應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理審批，應(yīng)有CCB審批

(10)項(xiàng)目變更實(shí)施前沒(méi)有及時(shí)變更合同

(11)缺少范圍確認(rèn)環(huán)節(jié)(或項(xiàng)目需求、設(shè)計(jì)等沒(méi)有得到用戶的正式評(píng)審)；

(12)范圍控制存在問(wèn)題

范圍管理應(yīng)對(duì)措施：

(1)項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對(duì)工作進(jìn)行分解，制定WBS；

(2)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對(duì)工作量有量化的把握；

(3)對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制；

(4)重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn)；

(5)進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾。

詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書的內(nèi)容:1)成果性目標(biāo)、約束性目標(biāo)2)產(chǎn)品范圍描述3)項(xiàng)目的可

交付物4)項(xiàng)目邊界5)產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)6)項(xiàng)目的約束條件7)項(xiàng)目的假定；

樹型、列表型；按生命周期、按子項(xiàng)目、按可交付物三種分解方法。還有8個(gè)原則

四、進(jìn)度管理

進(jìn)度管理可能出現(xiàn)的問(wèn)題以及可以采用的辦法，其中還要注意可能會(huì)和成本一起考！

(1)團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有及早參與，需求分析耗時(shí)長(zhǎng)，要早期參與進(jìn)項(xiàng)目

(2)經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度計(jì)劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時(shí)估算方法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，制定

進(jìn)度計(jì)劃

(3)考慮項(xiàng)目期間特定時(shí)期會(huì)對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生影響

(4)增加人手，聘請(qǐng)更有經(jīng)驗(yàn)的人員，或找兼職人員

(5)加班

(6)并行

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（7）重新估算后面的工期

（8）加強(qiáng)溝通，減少變更

（9）加強(qiáng)控制，避免返工

（10）外包

（11）加強(qiáng)溝通，先完成關(guān)鍵需求

（12）增加資源有時(shí)可能壓縮工期有限

（13）關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果

（14）關(guān)注里程碑

（15）加強(qiáng)進(jìn)度與成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量等知識(shí)點(diǎn)的協(xié)調(diào)

解決方案:

（1）向公司申請(qǐng)?jiān)黾淤Y源，或使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工

（2）優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，重排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑

（3）臨時(shí)加班（趕工），盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間或提高資源利用率

（4）將部分階段的工作改為并行，并進(jìn)行內(nèi)部流程的優(yōu)化

（5）變更原來(lái)的進(jìn)度計(jì)劃。根據(jù)上一階段的績(jī)效，對(duì)后續(xù)工作重新評(píng)估，修訂計(jì)劃，

并征得項(xiàng)目干系人的同意

（6）加強(qiáng)同項(xiàng)目干系人的溝通

（7）加強(qiáng)對(duì)交付物、項(xiàng)目階段工作的及時(shí)檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工

（8）盡可能調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)

（9）優(yōu)化外包，采購(gòu)等環(huán)節(jié)，并全程監(jiān)控。

進(jìn)度壓縮的方法:（1）趕進(jìn)度。（2）快速跟進(jìn)。

縮短工期的方法：

（1）投入更多的資源以加速活動(dòng)進(jìn)程。

（2）指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成項(xiàng)目工作。

（3）減小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求。

（4）通過(guò)改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。

進(jìn)度提前的變更方法

（1）分析進(jìn)度，找出哪些地方需要采取糾正措施；

（2）確定應(yīng)采取哪種具體糾正措施；

（3）修改進(jìn)度計(jì)劃，并將糾正措施列入計(jì)劃；

（4）重新計(jì)算進(jìn)度，估計(jì)計(jì)劃采取的糾正措施。

活動(dòng)資源估算的工具：1）專家判斷2）多方案分析3）出版的估算數(shù)據(jù)4）項(xiàng)目管理軟件5）

自下而上估算

活動(dòng)歷時(shí)估算的工具：1）專家判斷2）類比估算3）參數(shù)估算4）三點(diǎn)估算5）后備分析

制定進(jìn)度表的工具：1）進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析2）關(guān)鍵路線法3）進(jìn)度壓縮4）假設(shè)情景分析5）資

源平衡6）關(guān)鍵鏈法7）項(xiàng)目管理軟件8）應(yīng)用日歷9）調(diào)整時(shí)間提前與滯后量10）進(jìn)度模

型

進(jìn)度控制的主要技術(shù)和工具：（1）進(jìn)度報(bào)告（2）進(jìn)度變更控制系統(tǒng)；（3綴量；（4項(xiàng)

目融軟件；（5）偏差分析；（6進(jìn)度比較橫道圖；。資源平穩(wěn)（8假設(shè)條件情景

分析（9）進(jìn)度壓縮；10）制訂進(jìn)度的工具

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其實(shí)進(jìn)度管理主要是計(jì)算題，要會(huì)找關(guān)鍵路徑、會(huì)求6標(biāo)時(shí)、自由

時(shí)差，要會(huì)調(diào)整工期，還需要會(huì)結(jié)合掙值進(jìn)行分析。

五、成本管理

(1)成本估算和預(yù)算的聯(lián)系：都運(yùn)用類比估算、參數(shù)模型、自下而上等工具和技術(shù)；都是以

WBS為基礎(chǔ)的。

(2)成本估算和預(yù)算的區(qū)別：估算成本是對(duì)完成項(xiàng)目活動(dòng)所需資金進(jìn)行近似估算的過(guò)程；估

算成本其輸出是成本估算，這種估算并未得到管理層的批準(zhǔn)；成本估算的精確程序以工作包為基

礎(chǔ)；制定預(yù)算是匯總所有單個(gè)活動(dòng)或工作包的估算成本，建立一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過(guò)程；成

本預(yù)算將基于工作包的成本估算分配到每項(xiàng)活動(dòng)及相應(yīng)時(shí)間段;成本預(yù)算輸出的是成本基準(zhǔn)計(jì)劃

即經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的成本預(yù)算。

其實(shí)成本管理主要是計(jì)算題，注意和進(jìn)度的結(jié)合。

EV、PV、AC、BAC、CV、SV、EAC、ETC、CPI、SPI

公式：CV=EV-AC>0,節(jié)省<0,超支

SV=EV-PV>0,提前<0滯后

CPI=EV/AC,>1,節(jié)省；<1,超支

SPI=EV/PV,>1,提前；<1,落后

ETC=(BAC-EV)當(dāng)前偏差被看做是非典型的

ETC=(BAC-EV)/CPI當(dāng)前偏差被看做是代表未來(lái)的典型偏差

EAC=AC+ETC---衍化為下面兩個(gè)公式

EAC=AC+BAC-EV當(dāng)前偏差被看做是非典型的

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI當(dāng)前偏差被看做是代表未來(lái)的典型偏差

A三參數(shù)關(guān)系.，分析(含義)p措施。

SV<0CVCOQ效率低下；"用工作效率高的人

進(jìn)度滯后；“員更換一批工作數(shù)“

成本超支2率低的人員【加快進(jìn)

度，節(jié)約成本】。

2-進(jìn)度效率低下；“增加高效人員投入〃

SV<0CV<=0"進(jìn)度滯后“【提高效率，加快進(jìn)

成本與預(yù)算相等度】。

3/SV>0CV<=0P進(jìn)度效率較好~抽出部分人員，增加

進(jìn)度超前。少量骨干人員”

成本與預(yù)算相等【注意控制質(zhì)量】。

4/SV>0CV>0「效率高,若偏離不大，維持現(xiàn)

速度超前“狀【加強(qiáng)質(zhì)量控制】，

成本節(jié)約"

成本估算的工具：1)類比估算2)確定資源費(fèi)率3)自下而上估算4)參數(shù)估算5)項(xiàng)目管

理軟件6)供貨商投標(biāo)分析7)準(zhǔn)備金分析8)質(zhì)量成本

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成本預(yù)算的工具：1)成本匯總2)準(zhǔn)備金分析3)參數(shù)估算4)資金限制平衡

成本估算的步驟

(1)識(shí)別并分析成本的構(gòu)成科目

(2)根據(jù)已識(shí)別的項(xiàng)目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小

(3)分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。

成本預(yù)算的步驟

(1)將項(xiàng)目總成本分?jǐn)偟巾?xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包。分解按照自頂向下，根據(jù)占用

資源數(shù)量多少而設(shè)置不同的分解權(quán)重。

(2)將各個(gè)工作包成本再分配到該工作包所包含的各項(xiàng)活動(dòng)上。

(3)確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃及項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃。

項(xiàng)目成本控制的定義，包括如下內(nèi)容：

①對(duì)造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響；

②確保變更請(qǐng)求獲得同意；

③當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，管理這些實(shí)際的變更；

④保證潛在的成本超支不超過(guò)授權(quán)的項(xiàng)目階段資金和總體資金；

⑤監(jiān)督成本執(zhí)行(績(jī)效)，找出與成本基準(zhǔn)的偏差；

⑥準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差；

⑦防止錯(cuò)誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報(bào)告中

⑧就審定的變更，通知項(xiàng)目干系人；

⑨采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。

六、質(zhì)量管理

項(xiàng)目質(zhì)量管理可能問(wèn)題：

(1)有制定可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極實(shí)施；

(2)沒(méi)有全面的質(zhì)量管理進(jìn)展情況報(bào)告；

(3)溝通方式單一或不全面，容易誤導(dǎo)用戶，致用戶不必要的擔(dān)心

(4)質(zhì)量保證過(guò)程中缺乏QA的參與

(5)質(zhì)量控制環(huán)節(jié)缺失，例如評(píng)審和測(cè)試

(6)測(cè)試方法不當(dāng)或不充分

(7)測(cè)試控制的流程不對(duì)，璇U試安排的緊張，或未進(jìn)行質(zhì)量控制就進(jìn)行了范圍確認(rèn)。

(8)沒(méi)有質(zhì)量保證經(jīng)驗(yàn)。

(9)檢查頻率的設(shè)定有問(wèn)題。

(10)應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目過(guò)程中的質(zhì)量控制或檢查，不能等到工作產(chǎn)品完成后才檢查。

(11)QA發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)與當(dāng)事人協(xié)商，如果無(wú)法達(dá)成一致要向項(xiàng)目經(jīng)理或更高級(jí)別的領(lǐng)

導(dǎo)匯報(bào)，而不能自作主張。

(12)在質(zhì)量管理中，沒(méi)有與合適的技術(shù)手段相結(jié)合。

(13)對(duì)程序員在質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量管理的培訓(xùn)不足

(14)職責(zé)分配不清楚

(15)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗(yàn)欠缺

(16)進(jìn)度計(jì)劃制定的不合理(或進(jìn)度計(jì)劃安排過(guò)于緊張)

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(17)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量控制可能不到位、缺少評(píng)審環(huán)節(jié)

(18)測(cè)試過(guò)程中配置管理工作未到位

(19)項(xiàng)目缺乏質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量規(guī)范

(20)沒(méi)有建立項(xiàng)目的質(zhì)量保證體系

(21)在質(zhì)量管理中，沒(méi)有采用合適的工具、技術(shù)和方法

應(yīng)該怎么解決或提高項(xiàng)目質(zhì)量？

1、嚴(yán)格執(zhí)行公司的質(zhì)量管理體系規(guī)范工作流程；

2、制定質(zhì)量管理計(jì)劃；

3、執(zhí)行質(zhì)量保證計(jì)劃；

4、調(diào)配相關(guān)資源(如：人、財(cái)、物等)加強(qiáng)后續(xù)質(zhì)量保證工作；

5、加強(qiáng)后期的質(zhì)量控制和測(cè)試，應(yīng)安排相對(duì)獨(dú)立的測(cè)試人員；

6、提前加強(qiáng)產(chǎn)品交付后的客戶服務(wù)和維護(hù)工作；

7、加強(qiáng)溝通；

8、建議必要時(shí)修改質(zhì)量基準(zhǔn)爭(zhēng)取以最小的代價(jià)獲得用戶認(rèn)可。

9、參與開發(fā)項(xiàng)目的軟件過(guò)程描述。評(píng)審過(guò)程描述用于保證該過(guò)程與組織政策、內(nèi)部軟

件標(biāo)準(zhǔn)、外界標(biāo)準(zhǔn)及項(xiàng)目計(jì)劃的其他部分相符；

10、按質(zhì)量管理計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量檢查，檢查是否按標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程實(shí)施項(xiàng)目工作。及時(shí)完成項(xiàng)目

過(guò)程中的質(zhì)量檢查，在每次進(jìn)行檢查之前應(yīng)檢查清單，并將質(zhì)量管理相關(guān)情況予以記錄；

11、依據(jù)檢查的情況和記錄，識(shí)別與相應(yīng)軟件開發(fā)過(guò)程的偏差，分析問(wèn)題原因，發(fā)現(xiàn)尚

可能存在的問(wèn)題，并與當(dāng)事人協(xié)商，爭(zhēng)取解決問(wèn)題。問(wèn)題解決后要進(jìn)行驗(yàn)證，如果無(wú)法與當(dāng)

事人達(dá)成一致，應(yīng)按問(wèn)題上報(bào)流程報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理(或更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo))，直至問(wèn)題解決：

12、定期給項(xiàng)目干系人分發(fā)質(zhì)量報(bào)告；

13、協(xié)調(diào)變更控制和變更管理，并幫助收集和分析軟件度量信息等；

14、為項(xiàng)目組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)或指導(dǎo)等。

15、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)

16、建立組織級(jí)項(xiàng)目管理體系

17、建立組織級(jí)質(zhì)量管理體系，包括制定可行的過(guò)程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

18、建立項(xiàng)目級(jí)激勵(lì)制度

19、理解質(zhì)量成本

20、提高項(xiàng)目文檔質(zhì)量

21、發(fā)展和遵從成熟度模型。

22、應(yīng)安排獨(dú)立于項(xiàng)目組的有經(jīng)驗(yàn)的質(zhì)量保證人員負(fù)責(zé)質(zhì)量保證工作

23、對(duì)軟件開發(fā)的過(guò)程實(shí)施質(zhì)量審計(jì)

24、注重對(duì)需求和設(shè)計(jì)等開發(fā)過(guò)程文件的技術(shù)評(píng)審工作

25、應(yīng)加強(qiáng)需求和設(shè)計(jì)方案的評(píng)審和質(zhì)量控制工作

26、應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的配置管理工作

27、提出合理有效的質(zhì)量整改措施(如建議的糾正措施、對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃可能的更新等)

質(zhì)量保證體系包含？

1、是否制定明確的質(zhì)量計(jì)劃

2、是否建立健全專職的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)

3、是否實(shí)現(xiàn)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程程序化

4、是否配備必要的資源條件

7

5、是否建立了一套靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。

質(zhì)量保證人員，在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該完成哪些工作?

(1)計(jì)劃階段制定質(zhì)量管理計(jì)劃和相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

(2)按計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量檢查，是否按標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程實(shí)施項(xiàng)目工作。注意項(xiàng)目過(guò)程中的質(zhì)量檢

查，每次進(jìn)行檢查之前準(zhǔn)備檢查清單(checklist),并將質(zhì)量管理相關(guān)情況予以記錄

(3)依據(jù)檢查的情況和記錄，分析問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，與當(dāng)事人協(xié)商進(jìn)行解決。問(wèn)題解

決后要進(jìn)行驗(yàn)證；如果無(wú)法與當(dāng)事人達(dá)成一致，應(yīng)報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理或更高層領(lǐng)導(dǎo)，直至問(wèn)題解

決

(4)定期給項(xiàng)目干系人發(fā)質(zhì)量報(bào)告

(5)為項(xiàng)目組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)或指導(dǎo)

質(zhì)量控制的工作應(yīng)做好以下幾方面內(nèi)容：

1、維護(hù)工作進(jìn)行質(zhì)量控制，做好相關(guān)文檔工作；

2、在有條件情況下，開始對(duì)已交付系統(tǒng)進(jìn)行文檔建設(shè)，尤其是用戶手冊(cè)的建設(shè)工作；

3、建立組織級(jí)的質(zhì)量管理體系和相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和信任，開

展整體質(zhì)量控制觀念的培養(yǎng)，在以后工作中實(shí)施嚴(yán)格的質(zhì)量控制工作。

質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟：

(1)找出目前質(zhì)量體系不合適項(xiàng)目實(shí)際情況的問(wèn)題

(2)制定改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施流程進(jìn)行改進(jìn)

(3)將改進(jìn)工作分配給各部門

(4)修改體系文件并會(huì)同各部門進(jìn)行評(píng)審

(5)在部分項(xiàng)目中試運(yùn)行改進(jìn)后的體系，找出問(wèn)題，改進(jìn)

(6)正式發(fā)布改進(jìn)后的體系并持續(xù)改進(jìn)

企業(yè)的質(zhì)量管理體系主要存在以下問(wèn)題：

(1)目標(biāo)工作與實(shí)際工作和原有管理割裂開來(lái)，認(rèn)為目標(biāo)歸目標(biāo)，實(shí)際工作中沒(méi)沿用原來(lái)

的管理模式；

(2)未能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，照搬照抄，其后果導(dǎo)致舊的方法棄之不用，新的方法不知

如何使用；

(3)實(shí)際運(yùn)行中缺乏指導(dǎo)性、操作性。

(4)在體系建立和實(shí)施過(guò)程，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)和富有管理職能的人員，對(duì)體系理解不透、不準(zhǔn)確，

而其又要具體指導(dǎo)目標(biāo)工作，以致于體系無(wú)法在本單位得到有效的貫徹；

(5)把目標(biāo)工作看成是額外安排的一件事，被動(dòng)應(yīng)付，不推不動(dòng)，實(shí)施不用心，滿足于上

級(jí)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)；

(6)個(gè)別單位對(duì)體系的宣傳力度不夠，使一些部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)體系的認(rèn)識(shí)存在偏差；

(7)在體系的建立和實(shí)施過(guò)程中的各種工作較為膚淺，缺乏深入的研究及遇到問(wèn)題主動(dòng)的

解決。

改進(jìn)之策：

(1)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)作用；

(2)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，牢固樹立目標(biāo)的長(zhǎng)久思想；

(3)加強(qiáng)培訓(xùn)和教育；

(4)以質(zhì)量管理體系為中心，整合各種管理制度間的關(guān)系；

(5)強(qiáng)化內(nèi)審和管理評(píng)審工作；

(6)重視持續(xù)改進(jìn)；

8

(7)重視質(zhì)量管理制度化建設(shè)，加強(qiáng)考核，強(qiáng)化監(jiān)督保障機(jī)制的作用。

質(zhì)量控制的方法：

4個(gè)：統(tǒng)計(jì)抽樣、檢查、測(cè)試、6西格瑪

老七種工具：因果圖、流程圖、直方圖、檢查單、散點(diǎn)圖、排列圖(帕累托圖)、擦U圖(管

理圖趨勢(shì)圖)

新七種工具：相互關(guān)系圖、親和圖、樹狀圖、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過(guò)程決策程序圖、活動(dòng)

網(wǎng)絡(luò)圖

質(zhì)量管理過(guò)程可以分解為4個(gè)環(huán)節(jié)：

(1)確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。

(2)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控。

(3)將實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。

(4)糾偏糾錯(cuò)。

項(xiàng)目管理過(guò)程的質(zhì)量保證活動(dòng)的基本內(nèi)容如下：

(1)制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

(2)制定質(zhì)量控制流程。

(3)提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)。

(4)建立質(zhì)量保證體系。

項(xiàng)目質(zhì)量控制過(guò)程一般要經(jīng)歷以下基本步驟：

(1)選擇控制對(duì)象。

(2)為控制對(duì)象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)。

(3)制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施。

(4)按計(jì)劃執(zhí)行。

(5)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)、檢查，并將監(jiān)測(cè)的結(jié)果與計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)比較。

(6)發(fā)現(xiàn)并分析偏差。

(7)根據(jù)偏差采取相應(yīng)對(duì)策.

7、質(zhì)量控制跟質(zhì)量保證的區(qū)別：質(zhì)量保證主要是按照既定的質(zhì)量計(jì)劃來(lái)對(duì)過(guò)程進(jìn)行追蹤,

并且還包含質(zhì)量改進(jìn)；而質(zhì)量控制則監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果,確定其是否符合項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),

并進(jìn)行不合格情況的追蹤。(簡(jiǎn)單記憶：質(zhì)量保證看得是整個(gè)項(xiàng)目，控制是關(guān)注各階段具體

可交付成果，另外質(zhì)量保證工具有質(zhì)量審計(jì)跟過(guò)程分析，從這兩點(diǎn)上區(qū)分控制跟保證。此題

也可以結(jié)合輸入工具輸出來(lái)作答)

七、人力資源管理

人力資源可能問(wèn)題：

①缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)；②兼職過(guò)多，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼；③沒(méi)

有進(jìn)入管理角色，定位錯(cuò)誤，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理；④新人缺乏培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控；⑤

沒(méi)有進(jìn)行良好的沖突管理。

應(yīng)對(duì)措施：

(1)事先制定崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選；

9

（2）對(duì)工作進(jìn)行全面估算，如果有人負(fù)荷過(guò)重，需要找人代替，解決負(fù)載平衡問(wèn)題；

（3）事前溝通并對(duì)相應(yīng)人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色；

（4）上級(jí)應(yīng)該注意平時(shí)對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控；

（5）對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的沖突管理。

（6）采用合適的團(tuán)隊(duì)建設(shè)手段，消除團(tuán)隊(duì)成員間的隔閡。

（7）明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)及項(xiàng)目組各成員的分工。

（8）建立清晰的工作流程和溝通機(jī)制。

（9）建立明確的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（10）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間建立參與和分享的氛圍。

（11）制定有效的激勵(lì)措施。

團(tuán)隊(duì)組建常見(jiàn)問(wèn)題：

①招募不到合適的項(xiàng)目成員；②團(tuán)隊(duì)的組成人員盡管富有才干，但卻很難合作；③團(tuán)隊(duì)

氣氛不積極，造成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的士氣低落；④項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和職責(zé)分配不清楚；⑤人員

流動(dòng)過(guò)于頻繁。

產(chǎn)生原因：

①?zèng)]有能夠建立人力資源獲取和培養(yǎng)的穩(wěn)定機(jī)制；②沒(méi)有完整識(shí)別項(xiàng)目所需的人力資源

種類、數(shù)量和相關(guān)任職條件；③沒(méi)有建立一個(gè)能充分、有效發(fā)揮能力的團(tuán)隊(duì)；④沒(méi)有清楚地

分配工作職責(zé)到個(gè)人或人力單元。

應(yīng)對(duì)措施：

①建立穩(wěn)定的人力資源獲取和培養(yǎng)機(jī)制；②在項(xiàng)目早期，進(jìn)行項(xiàng)目的整體人力資源規(guī)劃,

明確崗位設(shè)置、工作職責(zé)和協(xié)作關(guān)系；③進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通，建立合作氛圍；

④根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作職責(zé)和目標(biāo)，跟蹤工作績(jī)效，及時(shí)予以調(diào)整和改進(jìn)，提升項(xiàng)目整

體績(jī)效。

八、溝通管理

項(xiàng)目干系人包括：

①項(xiàng)目經(jīng)理，②顧客/客戶，③執(zhí)行組織，④項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，⑤項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，⑥出資

人，⑦有影響的人，⑧項(xiàng)目管理辦公室。

如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析：

①進(jìn)行項(xiàng)目干系人識(shí)別；②分析項(xiàng)目干系人的重要程度；③進(jìn)行項(xiàng)目干系人的支持度分

析；④針對(duì)不同項(xiàng)目干系人，特別是重要的項(xiàng)目干系人，給出管理項(xiàng)目干系人的建議，并予

以實(shí)施。

如何改進(jìn)項(xiàng)目溝通：

①使用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；②建立溝通基礎(chǔ)設(shè)施；③使用項(xiàng)目溝通模版；④把握項(xiàng)目溝

通基本原則；⑤發(fā)展更好的溝通技能；⑥把握人際溝通風(fēng)格；⑦進(jìn)行良好的沖突管理。

保證團(tuán)隊(duì)溝通順暢的六點(diǎn)措施：

①有效的溝通者；②發(fā)布者；③避免溝通阻斷器；④緊密矩陣式結(jié)構(gòu)；⑤指揮室；⑥有

效的會(huì)議。

溝通基本原則：

①溝通內(nèi)外有別；②非正式的溝通有助于關(guān)系的融洽；③采用對(duì)方能接受的溝通風(fēng)格；

④溝通的升級(jí)原則；⑤掃除溝通的障礙。

可能問(wèn)題和應(yīng)對(duì)措施的補(bǔ)充

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(1)缺乏溝通，合作氛圍不夠

(2)及時(shí)信息分發(fā)，加強(qiáng)溝通，讓客戶了解項(xiàng)目具體情況

(3)注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛

(4)沒(méi)有對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析

(5)沒(méi)有開一個(gè)高效的會(huì)

(6)溝通方式單一

(7)沒(méi)有沖突管理

(8)開高效會(huì)議的做法

(9)分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式

(10)多種溝通方式

(11)采用一些溝通模板

(12)加強(qiáng)沖突管理

(13)采用一些溝通模板

(14)加強(qiáng)沖突管理

(15)多供應(yīng)商的溝通

(16)解決沖突，包括干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。

(17)做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。

(18)周期性的溝通。

(19)突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。

(20)內(nèi)部管理有問(wèn)題，監(jiān)管不力

(21)沒(méi)有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通

(22)現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力

(23)總包與分包責(zé)任不清

(24)客戶獲取的信息失真，總包推卸責(zé)任

(25)客戶自己本身的問(wèn)題，包括資金、管理水平等

(26)可能監(jiān)理工作沒(méi)到位

(27)發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用

(28)對(duì)共用資源可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷

(29)建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行

(30)采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

九、配置管理

配置管理過(guò)程

(1)制定配置管理計(jì)劃

(2)配置識(shí)別與建立基線

(3)建立配置管理系統(tǒng)

(4)版本管理

(5)變更控制

(6)配置狀態(tài)報(bào)告

(7)配置審核

配置管理問(wèn)題

(1)沒(méi)有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，不適合項(xiàng)目經(jīng)理的職位。

(2)項(xiàng)目經(jīng)理兼任配置管理員，精力不夠，無(wú)法完成配置管理工作;

(3)范圍管理有問(wèn)題；

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（4）版本管理沒(méi)有做好，沒(méi)有統(tǒng)一的版本管理機(jī)制，各版本不可追溯，導(dǎo)致重要版本丟失

（5）項(xiàng)目中沒(méi)有建立基線，導(dǎo)致需求、設(shè)計(jì)、編碼無(wú)法對(duì)應(yīng)；

（6）沒(méi)有做好變更管理，項(xiàng)目中的變更不可控

（7）配置管理計(jì)劃不應(yīng)由CCB制定。

（8）基線變更流程缺少變更驗(yàn)證（或確認(rèn)）環(huán)節(jié)

（9）CCB成員的要求不應(yīng)以人數(shù)作為規(guī)定，而是以能否代表項(xiàng)目干系人利益為原則

（10）該公司可能沒(méi)有版本管理規(guī)定或甲乙沒(méi)有統(tǒng)一執(zhí)行版本規(guī)定

（11）變更審查應(yīng)該提交CCB審核

（12）變更發(fā)布應(yīng)交由CM0完成

（13）甲乙兩人不能同時(shí)修改錯(cuò)誤

（14）沒(méi)有做配置管理規(guī)劃，缺少完整的配置管理方案

（15）缺少配置管理及變更管理流程，沒(méi)有配置管理委員會(huì)

（16）試運(yùn)行的系統(tǒng)版本沒(méi)有及時(shí)建立基線并讓各業(yè)務(wù)部門正式確認(rèn)；

（17）配置權(quán)限管理存在問(wèn)題；

（18）人員職責(zé)不清晰，沒(méi)有CM0（配置管理員）的參與并控制配置權(quán)限；

（19）開發(fā)人員沒(méi)有按照變更流程的要求修改系統(tǒng)及代碼；

（20）開發(fā)人員修改代碼后沒(méi)有及時(shí)修改文檔，導(dǎo)致兩者不一致；

（21）代碼被修改后沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行回歸測(cè)試并請(qǐng)干系人確認(rèn)；

（22）文檔管理存在問(wèn)題，沒(méi)有做好文檔的交接、更新、變更管理工作；

（23）配置管理過(guò)程中沒(méi)有做好相應(yīng)的記錄；

（24）新人的培訓(xùn)工作沒(méi)有跟進(jìn)到位。

改進(jìn)措施：

（1）從項(xiàng)目整體出發(fā)，做好配置管理規(guī)劃

（2）定義合理的配置管理流程，規(guī)定項(xiàng)目中出現(xiàn)變更的處理辦法

（3）與各方干系人達(dá)成共識(shí)，組建配置管理委員會(huì)

（4）識(shí)別配置項(xiàng)，并為配置項(xiàng)建立惟一標(biāo)識(shí)，保證其可追溯

（5）建立配置基線，使重要配置項(xiàng)處于受控狀態(tài)

（6）定期提效配置狀態(tài)報(bào)告，改進(jìn)配置管理方法

（7）組建配置管理方案設(shè)計(jì)小組

（8）仔細(xì)了解單位的情況、歷史、人員、組織形式等

（9）對(duì)配置管理工具進(jìn)行有效評(píng)估

（10）制定全面有效的配置管理計(jì)劃，包括建立配置管理環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)、成本、進(jìn)度等，

在配置管理計(jì)劃中詳細(xì)描述，建立示例配置庫(kù)、配置標(biāo)識(shí)管理、配置庫(kù)控制、配置的檢查和

（11）評(píng)審、配置庫(kù)的備份、配置管理計(jì)劃附屬文檔

（12）梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的最終需求和設(shè)計(jì)；

（13）梳理配置項(xiàng)及其歷史版本；

（14）對(duì)照最終需求和設(shè)計(jì)逐項(xiàng)分析現(xiàn)有配置項(xiàng)及歷史版本的符合情況；

（15）根據(jù)分析結(jié)果由干系人確定整體變更計(jì)劃并實(shí)施；

（16）加強(qiáng)整體版本管理。

配置庫(kù)的作用

（1）記錄與配置相關(guān)的信息、

（2）利用庫(kù)中的信息可評(píng)價(jià)變更后的后果

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(3)從庫(kù)中可提取各種配置管理過(guò)程的管理信息，可利用庫(kù)中的信息查詢回答許多配置

管理問(wèn)題

配置項(xiàng)j典型配置項(xiàng)包括項(xiàng)目計(jì)劃書、需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、源代碼、可執(zhí)行代碼、測(cè)試用

例、運(yùn)行軟件所需的各種數(shù)據(jù)，它們經(jīng)評(píng)審和檢查通過(guò)后進(jìn)入軟件配置管理。

配置管理中的權(quán)限問(wèn)題：所有配置項(xiàng)的操作權(quán)限應(yīng)由配置管理員(CMO)嚴(yán)格管理，基本原

則是：基線配置項(xiàng)向軟件開發(fā)人員開放讀取的權(quán)限；非基線配置項(xiàng)可以向項(xiàng)目經(jīng)理(PM)變

更管理委員會(huì)(CCB)及相關(guān)人員開放；

工作編制配置管創(chuàng)建配置管審核變更計(jì)變更申請(qǐng)變更實(shí)施變更發(fā)布

負(fù)責(zé)人理計(jì)劃理環(huán)境劃

CCBV

CMOVV

項(xiàng)目經(jīng)理V

開發(fā)人員VV

配置識(shí)別的內(nèi)容如下：

(1)識(shí)別需要受控的軟件配置項(xiàng)。

⑵給每個(gè)產(chǎn)品和它的組件及相關(guān)的文檔分配唯一標(biāo)識(shí)。

(3)定義每個(gè)配置項(xiàng)的重要特征及識(shí)別其所有者。

(4)識(shí)別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點(diǎn)和準(zhǔn)則。

(5)建立和控制基線。

(6)維護(hù)文件盒組件的修訂與產(chǎn)品版本之間的關(guān)系。

創(chuàng)建基線或發(fā)行基線的主要步驟如下

(1)配置管理員識(shí)別配置項(xiàng)；

(2)為配置項(xiàng)分配標(biāo)識(shí)；

(3)為項(xiàng)目創(chuàng)建配置庫(kù)，并給每個(gè)項(xiàng)目成員分配權(quán)限;

(4)各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)自己的權(quán)限操作配置庫(kù)；

(5)創(chuàng)建基線或發(fā)行基線并獲得CCB的授權(quán)。

建立配置管理系統(tǒng)的基本步驟

1)組建配置管理方案構(gòu)造小組。包括：

2小組負(fù)責(zé)人。

2技術(shù)支持專家。

2配置管理技術(shù)專家。

2配置管理系統(tǒng)用戶代表。

2)對(duì)目標(biāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了解、評(píng)估。

3)配置管理工具及其提供商評(píng)估。

4)制訂實(shí)施計(jì)劃。

5)定義配置管理流程。

6)試驗(yàn)項(xiàng)目的實(shí)施。

7)全面實(shí)施。

13

什么時(shí)候進(jìn)行配置審核：

⑴產(chǎn)品交付或是產(chǎn)品正式發(fā)行前

⑵階段工作結(jié)束以后

⑶在維護(hù)工作中，定期的進(jìn)行

參與配置審核的人員可以是項(xiàng)目租人員或非項(xiàng)目組人員，例如其他項(xiàng)目的配置管理人員、項(xiàng)

目組織內(nèi)部的審核人員以及組織的配置管理人員。

十、合同管理

項(xiàng)目合同簽訂的注意事項(xiàng)

(1)當(dāng)事人的法律資格

當(dāng)事人訂立合同，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力。

(2)質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。如果雙方的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不一致，就會(huì)在系統(tǒng)驗(yàn)收時(shí)產(chǎn)生

糾紛。

(3)驗(yàn)收時(shí)間

當(dāng)事人沒(méi)有約定設(shè)備的交付時(shí)間或者約定不明確的，可以協(xié)議補(bǔ)充，不能達(dá)成協(xié)議的，

依照合同有關(guān)條款或交易習(xí)慣確定。若仍不能確定，則供貨方可以隨時(shí)履行，采購(gòu)方也可以

隨時(shí)要求履行，但應(yīng)當(dāng)給予對(duì)方必要的準(zhǔn)備時(shí)間。

(4)技術(shù)支持服務(wù)

(5)損害賠償

原則上，委托方與被委托方都具有損害賠償這項(xiàng)權(quán)利，但比較多的情況是因?yàn)槌薪ǚ綄?duì)

于企業(yè)實(shí)施信息系統(tǒng)的困難估計(jì)不足，結(jié)果陷入到期后難以完成項(xiàng)目的尷尬局面。

(6)保密約定

當(dāng)事人在訂立合同過(guò)程中知悉的商業(yè)秘密，無(wú)論合同是否成立，不得泄露或者不正當(dāng)?shù)?/p>

使用。泄露或者不正當(dāng)?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對(duì)方造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害賠償責(zé)任。

(7)合同附件

合同生效后，當(dāng)事人就質(zhì)量、價(jià)款或者報(bào)酬、履行地點(diǎn)等內(nèi)容沒(méi)有約定或者約定不明確

的，可以協(xié)議補(bǔ)充：不能達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議的，按照合同有關(guān)條款或者交易習(xí)慣確定。

(8)法律公證

為避免合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當(dāng)事人可以將簽訂的合同拿到公證機(jī)關(guān)進(jìn)行

公證。經(jīng)過(guò)公證的合同，具有法律強(qiáng)制執(zhí)行效力。

合同管理里可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題

(1)合同沒(méi)訂好，沒(méi)有就具體完成的工作形成明確清晰的條款

(2)甲方?jīng)]有對(duì)需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理

(3)缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)則

(4)項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確

(5)甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目范圍沒(méi)有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾

(6)缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制

(7)缺乏客戶/用戶參與

(8)甲方無(wú)法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)

(9)實(shí)施范圍不清楚、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不清楚

(10)項(xiàng)目溝通有問(wèn)題

(11)客戶不驗(yàn)收或拖延驗(yàn)收、簽字、客戶有情緒、不付款

(12)客戶對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量信心不足、售后沒(méi)有承諾等。

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(13)缺少違約責(zé)任相關(guān)條款；

(14)缺少變更處理及索賠相關(guān)條款

如果甲方向乙方公司提出索賠要求，乙方應(yīng)該如何處理？

1.公司在接到甲方的索賠要求及索賠材料后，應(yīng)根據(jù)公司與甲方簽訂的合同，進(jìn)行認(rèn)真

分析和評(píng)估，給出索賠答復(fù)；

2.在雙方對(duì)索賠認(rèn)可達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，向甲方進(jìn)行賠付；如雙方不能協(xié)商一致，按

照合同約定進(jìn)行仲裁或訴訟；

3.同時(shí)公司依據(jù)與其他相關(guān)公司(下游供應(yīng)商或分包商)簽訂的合同，向其他公司提

出索賠要求，按索賠流程處理。

后續(xù)可以怎么做？

(1)對(duì)雙方的需求(項(xiàng)目范圍)做一次全面的溝通和說(shuō)明，達(dá)成一致，并記錄下來(lái)，請(qǐng)

建設(shè)方簽字確認(rèn)。

(2)就完成的工作與建設(shè)方溝通確認(rèn)，并請(qǐng)建設(shè)方簽字。

(3)就待完成的工作列出清單，以便完成時(shí)請(qǐng)建設(shè)方確認(rèn)。

(4)就合同中的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、步驟和方法與建設(shè)方協(xié)商一致。

(5)必要時(shí)可簽署一份售后服務(wù)承諾書，將此項(xiàng)目周期內(nèi)無(wú)法完成的任務(wù)做一個(gè)備忘，

承諾在后續(xù)的服務(wù)期內(nèi)完成，先保證項(xiàng)目能按時(shí)驗(yàn)收。

(6)對(duì)于建設(shè)方提出的新需求，可與建設(shè)方協(xié)商進(jìn)行合同變更，或簽訂補(bǔ)充合同

十一、收尾管理

項(xiàng)目收尾的具體內(nèi)容主要是項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目評(píng)估審計(jì)。

項(xiàng)目總結(jié)會(huì)的內(nèi)容

總結(jié)的內(nèi)容應(yīng)包括：項(xiàng)目績(jī)效、技術(shù)績(jī)效、成本績(jī)效、進(jìn)度計(jì)劃、績(jī)效識(shí)別問(wèn)題和解決

問(wèn)題意見(jiàn)和建議。

項(xiàng)目總結(jié)內(nèi)容和意義

(1)了解項(xiàng)目全過(guò)程的工作情況及相關(guān)的團(tuán)隊(duì)或成員的績(jī)效狀況。

(2)了解出現(xiàn)的問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)措施總結(jié)。

(3)了解項(xiàng)目全過(guò)程中出現(xiàn)的值得吸取的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行總結(jié)。

(4)對(duì)總結(jié)后的文檔進(jìn)行討論，通過(guò)后即存入公司的知識(shí)庫(kù)，從而納入企業(yè)的過(guò)程資

產(chǎn)。

對(duì)于系統(tǒng)集成項(xiàng)目，所涉及的文檔應(yīng)該包含如下部分：

(1)系統(tǒng)集成項(xiàng)目介紹(2)系統(tǒng)集成項(xiàng)目最終報(bào)告(3)信息系統(tǒng)說(shuō)明手冊(cè)(4)信

息系統(tǒng)維護(hù)手冊(cè)(5)軟硬件產(chǎn)品說(shuō)明書、質(zhì)量保證書等

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)移。轉(zhuǎn)移的時(shí)候需要考核績(jī)效、評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員，并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移的流程：

(1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的管理計(jì)劃，也就是項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃中描述所說(shuō)的人員轉(zhuǎn)

移條件已經(jīng)觸發(fā)

(2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所承擔(dān)的任務(wù)已經(jīng)完成，提交了經(jīng)過(guò)確認(rèn)的可交付物并已完成工

作交接

(3)項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)該成員的工作銜接已告一段落或己經(jīng)完成。

(4)項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移確認(rèn)文件

(5)項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效考核文件

(6)項(xiàng)目經(jīng)理通知所有相關(guān)的干系人

(7)若是項(xiàng)目收尾全體項(xiàng)目成員結(jié)束工作，應(yīng)召開項(xiàng)目總結(jié)表彰大會(huì)，肯定項(xiàng)目的

15

成績(jī)、團(tuán)隊(duì)人員的業(yè)績(jī)，同時(shí)總結(jié)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

怎么才可以促使甲方項(xiàng)目驗(yàn)收？

1、請(qǐng)求公司的管理層出面去與甲方協(xié)調(diào)

2、重新確認(rèn)需求并獲得各方認(rèn)可

3、和甲方明確合同、以及雙方確認(rèn)的補(bǔ)充協(xié)議等，包括修改后的范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方

面的文件等，作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

4、準(zhǔn)備好相應(yīng)的項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)文檔，向甲方提交

可能的收尾的問(wèn)題？

（1）沒(méi)有充分做好驗(yàn)收前的準(zhǔn)備，或軟件系統(tǒng)沒(méi)有達(dá)到驗(yàn)收前的標(biāo)準(zhǔn)，或軟件還存在計(jì)

劃修復(fù)的缺陷，這些缺陷未經(jīng)修復(fù)和確認(rèn)便進(jìn)入正式驗(yàn)收環(huán)節(jié)。

（2）在驗(yàn)收過(guò)程中未根據(jù)變更控制流程對(duì)軟件進(jìn)行修改，導(dǎo)致文檔與軟件不一致

（3）軟件更新后沒(méi)有對(duì)文檔進(jìn)行變更便交付給客戶。

（4）項(xiàng)目驗(yàn)收未正式完成，未簽署驗(yàn)收?qǐng)?bào)告變更進(jìn)行了項(xiàng)目總結(jié)

（5）項(xiàng)目收尾過(guò)程不完整，缺少正式的項(xiàng)目總結(jié)環(huán)節(jié)，不能只編寫總結(jié)報(bào)告

（6）項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告未能反映項(xiàng)目的實(shí)際情況

（7）缺少項(xiàng)目評(píng)估或?qū)徲?jì)環(huán)節(jié)。

項(xiàng)目收尾的具體內(nèi)容？

項(xiàng)目收尾的具體內(nèi)容主要是項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目評(píng)估審計(jì)。

項(xiàng)目的正式驗(yàn)收包括驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔及已經(jīng)完成的交付成果。

項(xiàng)目總結(jié)屬于項(xiàng)目收尾的管理收尾，而管理收尾有時(shí)候又被稱為行政收尾，就是檢查項(xiàng)

目團(tuán)隊(duì)成員及相關(guān)干系人是否按規(guī)定履行了所有責(zé)任。實(shí)施行政收尾過(guò)程還包括收集項(xiàng)目記

錄、分析項(xiàng)目成敗、收集應(yīng)吸取的教訓(xùn)，以及將項(xiàng)目信息存檔供本組織將來(lái)使用等活動(dòng)統(tǒng)一

為一個(gè)整體。

項(xiàng)目評(píng)估的意義是將項(xiàng)目的所有工作加以客觀的評(píng)價(jià),從而對(duì)項(xiàng)目全體成員的成果形成

績(jī)效結(jié)論。好的項(xiàng)目評(píng)估會(huì)引導(dǎo)后續(xù)項(xiàng)目的開展，并對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的改進(jìn)起到很重要的作用。

項(xiàng)目審計(jì)應(yīng)由項(xiàng)目管理部門與財(cái)務(wù)部門共同進(jìn)行,相關(guān)的審計(jì)項(xiàng)目應(yīng)在項(xiàng)目成本管理中

列出，在項(xiàng)目收尾的時(shí)候，對(duì)已經(jīng)列出的支出和收入進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，對(duì)不合理的支出和收入

加以分析，為改進(jìn)項(xiàng)目的管理服務(wù)。

驗(yàn)收中存在的主要問(wèn)題：

（1）沒(méi)有進(jìn)行有效的系統(tǒng)測(cè)試；

（2）沒(méi)有準(zhǔn)備好相應(yīng)的文檔；

（3）沒(méi)有按照規(guī)范的流程進(jìn)行驗(yàn)收；

（4）與客戶的溝通不良。

十二、風(fēng)險(xiǎn)管理

主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源：

①需求風(fēng)險(xiǎn)；②技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；③團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)；④關(guān)鍵人員風(fēng)險(xiǎn)；⑤預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)；⑥范圍風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)產(chǎn)生原因應(yīng)對(duì)措施

項(xiàng)目干系人對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題的用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)所有者

認(rèn)識(shí)不足、計(jì)算起來(lái)過(guò)于復(fù)和用戶的承諾與參與、

沒(méi)有正確理解業(yè)務(wù)問(wèn)題