案例探討警惕績效考核兩大陷阱模板

案例探討：警惕績效考評兩大陷阱

銷售任務(wù)如同一座山，管理者目標(biāo)就是要率領(lǐng)一群“愚公”移山，讓全部些人全部竭盡所能才是最關(guān)鍵，重獎、輕獎、撫慰獎全部要上。但很多企業(yè)打錯了這個算盤?，F(xiàn)為完成企業(yè)銷售增加20%目標(biāo)，Q企業(yè)營銷中心內(nèi)部下達(dá)了死命令。在下十二個月度績效考評中，對業(yè)務(wù)人員設(shè)定“生死線”：完成任務(wù)重獎，完不成任務(wù)一分錢獎金全部沒有。為鼓舞士氣，績效考評提升了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成往年3倍以上。據(jù)推算，業(yè)務(wù)人員個人最高得獎可超出10萬元。如此大力度，在企業(yè)歷史上從未有過。當(dāng)然，要拿到高額獎勵并不輕易。為預(yù)防部分區(qū)域拖后腿，營銷中心在設(shè)計績效考評指標(biāo)時，在企業(yè)要求基礎(chǔ)上又加了部分富余，要求各大區(qū)只有銷售增加30%才能拿到獎勵。調(diào)高了任務(wù)線后，業(yè)務(wù)人員普遍感到信心不足。全國七個大區(qū)之中，競爭猛烈華東、華中、華北、東北四個地域全部認(rèn)為困難太大，這種任務(wù)簡直是天方夜譚；華南和西南即使多年來增加勢頭顯著，但也沒有把握；只有原來基數(shù)較小西北地域，感覺完成任務(wù)還有可能，但也提出了附加條件——增加市場投入。“只要完成任務(wù)，一切全部好商議。假如獎勵額度不夠，我還能夠幫大家再向企業(yè)爭取?！睜I銷總監(jiān)語氣堅定、志在必得。她堅持認(rèn)為，沒有壓力就沒有動力，營銷人對任務(wù)不能討價還價。她相信，重賞之下必有勇夫。經(jīng)過反復(fù)威逼利誘，最終任務(wù)最終派發(fā)了下去，營銷總監(jiān)總算松了一口氣。但事實卻和管理者想法背道而馳。十二個月下來，全國銷售不僅沒能增加，反而下滑了10%.設(shè)下了重獎，但業(yè)績甚至連上十二個月水平也沒有達(dá)成，這讓營銷總監(jiān)又痛心又苦惱。她想不明白是，自己煞費(fèi)苦心地為部下爭取重獎，為何大家毫不領(lǐng)情？企業(yè)準(zhǔn)備好了“白花花銀子”，為何沒人肯要？陷阱之一：拍腦袋定任務(wù)，向業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險Q企業(yè)在制訂激勵政策中出現(xiàn)問題，含有一定普遍意義。為何重賞之下沒有勇夫？道理其實很簡單，激勵效果不只是和獎勵力度相關(guān)。管理心理學(xué)指出：職員努力動機(jī)，起源于兩個原因乘積，一個是獎勵力度，另一個則是其實現(xiàn)可能性。二者任何一個為零，則乘積為零，即激勵失效。現(xiàn)實中，職員往往更關(guān)注獲獎概率，而不是企業(yè)“自鳴得意”獎勵力度。Q企業(yè)只設(shè)定一條任務(wù)“生死線”，這會極大影響業(yè)務(wù)人員獲獎概率。調(diào)查表明，多數(shù)區(qū)域認(rèn)為增加10%～15%可能性最大，部分區(qū)域甚至認(rèn)為保持銷量不下滑已屬不易。在這種情況下，把任務(wù)統(tǒng)一定為增加30%，大家跳起來也全部夠不到，激勵政策就形同虛設(shè)了。值得注意是，在“生死線”之下實施零獎勵政策，還產(chǎn)生了相當(dāng)大副作用。取得小成績和沒有成績是一樣結(jié)果，這使很多原本還想努力人也喪失了主動性。這類問題出現(xiàn)，往往是因為企業(yè)“算盤打得太精”：銷量上去，拿出獎勵只是“小錢”，企業(yè)收益比這更大；銷量沒上去，企業(yè)一分錢不掏，完全沒有風(fēng)險。表面看，企業(yè)提升了目標(biāo)，也提升了獎勵，業(yè)務(wù)人員似乎并不吃虧。但大獎拿不到，小獎又沒有，這等于把風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁到業(yè)務(wù)人員身上。作為基層職員，業(yè)務(wù)人員抗風(fēng)險能力差，其行事風(fēng)格是經(jīng)典“風(fēng)險厭惡型”。她們不能忍受“付出沒有回報”最壞結(jié)果——假如獲獎可能性過低，多數(shù)人會采取“不付出最少沒有損失”對策來減小本身風(fēng)險，從而使消極怠工現(xiàn)象滋生蔓延。企業(yè)如此轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，結(jié)果卻負(fù)擔(dān)了最大風(fēng)險?！柑幚矸椒ā谷€四區(qū)制績效考評目標(biāo)，是使全部些人全部能最大化地發(fā)揮主觀能動性。銷售任務(wù)如同一座山，管理者目標(biāo)就是要率領(lǐng)一群“愚公”移山，讓全部些人全部竭盡所能才是最關(guān)鍵：能力強(qiáng)搬走五筐土，給重獎；能力弱抬兩筐，給輕獎；實在老弱病殘，搬走半筐土也是貢獻(xiàn)，給個撫慰獎。假如硬性要求搬走多少筐土才給獎，大部分人全部會袖手旁觀?！扒Ы镏?fù)?dān)大家挑”，只有些人人上陣，才能移山填海。不然，即使少數(shù)能力強(qiáng)人再賣力氣，也無法填補(bǔ)眾人“罷工”留下任務(wù)空缺。表現(xiàn)在績效考評上，就是指標(biāo)制訂應(yīng)多元化，通常來講，應(yīng)該分為三條線和四個區(qū)間。第一條線：重獎線，代表企業(yè)理想要求；第二條線：輕獎線，代表企業(yè)基礎(chǔ)要求；第三條線：處罰線，代表企業(yè)最低要求。這三條線之間有四個區(qū)間。1.重獎線以上，表明勞苦功高，那么獎勵系數(shù)能夠翻倍。2.重獎線和輕獎線之間，表明有功勞但比較小，所以獎勵系數(shù)也小。3.輕獎線和處罰線之間，表明只有“苦勞”沒有“功勞”，假如職員態(tài)度主動，企業(yè)可在此設(shè)撫慰獎，但不再進(jìn)行結(jié)果性獎勵。4.處罰線之下，無條件進(jìn)行處罰，沒有任何借口。這么做好處是讓全部些人全部找到適合自己努力目標(biāo)。實踐中我們發(fā)覺，因為市場基礎(chǔ)不一樣、競爭程度不一樣、資源投入不一樣，各區(qū)域自我設(shè)定目標(biāo)一開始就有所不一樣。1.那些有能力完成基礎(chǔ)任務(wù)地域，達(dá)成輕獎線并不會甘心，有了重獎線誘惑，肯定竭盡全力更上一層樓；2.那些條件不足、增加乏力地域，為了“自己命運(yùn)自己做主”，拿到結(jié)果性獎勵，而不是看企業(yè)眼色得撫慰獎，也會全力一搏；3.即使是少數(shù)“落后分子”，為了免于處罰，也會采取主動行動。這么績效考評目標(biāo)就達(dá)成了，全部些人全部付出了最大努力。即使有些地域可能增加幅度達(dá)不到企業(yè)要求，但只要是增加就有貢獻(xiàn)。不厭細(xì)流，方能成海。每個人全部參與，業(yè)績自然能夠干出來。從單一目標(biāo)“生死線”一線兩區(qū)制，到多元化目標(biāo)三線四區(qū)制，表面看是管理技巧上不一樣，實際上卻是管理思想差異。在管理者和被管理者博弈中，企業(yè)作為強(qiáng)勢一方，只有學(xué)會站在對方角度考慮問題，才能迎來合作中共贏。陷阱之二：拍腦袋定獎金，賠本管理在績效考評中，任務(wù)指標(biāo)不能是“企業(yè)想定多少就多少”。一樣，績效獎金也不能是“企業(yè)想發(fā)多少就多少”。常見毛病是任務(wù)指標(biāo)訂完了，獎勵額度由企業(yè)“拍腦袋”決定。年度利潤中應(yīng)該拿出多少獎勵這些業(yè)務(wù)人員呢？“100萬元是不是太多了？估量給50萬元也能行”——績效獎勵這張餅應(yīng)該畫多大，企業(yè)往往概念不清。企業(yè)在和業(yè)務(wù)人員討價還價之中，大多是堅持“少花錢、多辦事”標(biāo)準(zhǔn)。用這種思想指導(dǎo)績效考評，有時比沒有績效考評還要命。這是一個看似“節(jié)省”，卻會造成企業(yè)費(fèi)用隱性浪費(fèi)南轅北轍方法。我們通常能夠發(fā)覺，當(dāng)職員認(rèn)為自己付出卻沒有得到足夠回報時，她們往往會有三種做法，每一個全部將使企業(yè)產(chǎn)生巨大損失：1.變相怠工。這是最常見方法，認(rèn)為自己吃了多少虧，就會偷多少懶，用工作時間找補(bǔ)回來，看報、上網(wǎng)，實在不行就獨(dú)自發(fā)呆。這時候管理成了最難事，要訂一大堆制度，老板和干部們要四處操心，晚上防盜，白天防人。即使這么，也是管住了人卻管不住心。這時企業(yè)從表面看，管理成本越來越大；從深層看，工作效果則在下降。獎金或許省下了，但工資卻浪費(fèi)了。2.尋求隱性收入。企業(yè)錢歸根結(jié)底是從職員手里流出去，少數(shù)多個管理者是照料不到細(xì)節(jié)。當(dāng)績效激勵不足時，企業(yè)“大木桶”就會被業(yè)務(wù)人員扎出成百上千個“眼兒”出來。廣告費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)、差旅費(fèi)、電話費(fèi)，甚至小到買一支筆、印刷一個條幅全部會有些人打主意，企業(yè)費(fèi)用比以前顯著流失，而且部分現(xiàn)象可能變成普遍問題。老板法不責(zé)眾，只能以“水至清則無魚”來自我撫慰。3.批量跳槽。假如企業(yè)加大工作量，讓職員無法清閑，或經(jīng)過嚴(yán)格管理，讓職員無空可鉆，問題是不是就處理了呢？當(dāng)然不是，職員這時候會集體跳槽。心理不平衡這個根源不消除，業(yè)務(wù)人員才不愿坐以待斃呢，她們會采取公開化對抗手段，將地下活動轉(zhuǎn)為地上行為。開除這些職員，另招一批團(tuán)體不就能夠了嗎？這會造成熟悉業(yè)務(wù)骨干人員流失，重建隊伍是以培訓(xùn)費(fèi)用、工作失誤、時間成本為代價，更不劃算。所以，省不能省錢，激勵效果達(dá)不到，實在是舍本逐末。實際上很多企業(yè)沒有意識到，對職員管理更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，關(guān)鍵在于依水性而疏導(dǎo)。假如按其父鯀做法，水漲多高，壩就壘多高，企業(yè)又有多少資源去做這么事呢？又能承載多少漏洞呢？這就談到了績效考評關(guān)鍵所在，不是越苛刻越好，不要占了職員廉價。唐太宗李世民就是個明白人，她說：刻民奉君，猶割肉補(bǔ)瘡；君富國亡，腹飽則身斃。多數(shù)企業(yè)仍然是只看初一，沒想到十五，割舍不下眼前利益，所以優(yōu)異企業(yè)永遠(yuǎn)只是少數(shù)?！柑幚矸椒ā辜钇谕{(diào)查怎樣才能做到激勵力度“剛剛好”？這里面有一個關(guān)鍵技巧，就是激勵力度要由下而上制訂，而不是相反。比如，老板認(rèn)為今年企業(yè)賺1000萬元，肯拿出100萬元來獎勵。這個數(shù)可能不夠，職員每人收成很薄，第二年怠工、貪污、跳槽“并發(fā)癥”就來了；這個數(shù)也可能高了，職員每人全部10萬元8萬元拿著，企業(yè)守信了，職員也驕縱了，既浪費(fèi)了錢財，又拉高了職員胃口。在制訂績效方案前，應(yīng)先做一個充足“激勵期望調(diào)查”。比如一對一約見區(qū)域經(jīng)理，完成基礎(chǔ)任務(wù)你認(rèn)為整年總收入多少比較滿意？假準(zhǔn)期望值是10萬元，減去其基礎(chǔ)工資4萬元，剩下部分是6萬元。那么用6萬元除以其基礎(chǔ)任務(wù)額——區(qū)域銷售3000萬元，就能夠得出獎勵系數(shù)為0.2%，以此作為區(qū)域經(jīng)理個人年度獎勵系數(shù)即可。依這類推，把區(qū)域全體人員個人期望值加在一起，就能算出這個區(qū)域獎勵總系數(shù)。按這種思緒繼續(xù)類推，企業(yè)目標(biāo)和每一個職員個人期望全部親密掛鉤，算出來總獎勵系數(shù)，通常全部能做到相對正確。即便是按系數(shù)得出獎勵總額可能是120萬元，也可能是80萬元，這個數(shù)值也要比企業(yè)當(dāng)初拍腦袋定出來更正確。有些人可能會擔(dān)心在激勵力度上如此民主會出現(xiàn)“漫天要價”問題，其實大可無須。因為是采取私下溝通方法，個體不會受到她人影響，即使一兩個人期望過高也無關(guān)大局。抽樣調(diào)查后再整體統(tǒng)計，還是能夠得到比較真實反饋。其實，好績效考評制度一眼就能看得出來。只有少數(shù)人讓人眼紅，多數(shù)人心理平衡，個她人混不下去，這才說明企業(yè)績效考評沒有亂了尺碼。績效考評如同“衣服”，衣服是否合身，不是老板或管理者說了就算，因為穿衣服人是職員。今日切記：用好績效考評這塊“磨刀石”很多企業(yè)在激勵方面