績(jī)效考核方法及應(yīng)用

績(jī)效考核方法及應(yīng)用

對(duì)個(gè)體的績(jī)效評(píng)估方法

1民意測(cè)驗(yàn)法

方法定義：民意測(cè)驗(yàn)法就是請(qǐng)被考核者的同事、下級(jí)及有工作聯(lián)系的人對(duì)被考核者從幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)

價(jià)，從而得出對(duì)被考核者績(jī)效的考核結(jié)果。

使用范圍：比較適宜管理人員，但這種方法往往要結(jié)合其他的考核方法一起使用

優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、容易操作，適用于規(guī)模較小的企業(yè)；體現(xiàn)了民主集中的原則

缺點(diǎn)：調(diào)查的數(shù)據(jù)因人為的因素，導(dǎo)致信度與效度有所降低

2共同確定法

方法定義：這一方法的基本過程是：先由基層考評(píng)小組推薦，然后進(jìn)行專業(yè)考核小組初評(píng)，再由評(píng)定

分委員會(huì)評(píng)議投票，最后由評(píng)定總委會(huì)審定.

使用范圍：對(duì)管理人員比較適合

優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)了考核的民主性

缺點(diǎn)：考核沒有標(biāo)準(zhǔn)，基本上是人際關(guān)系的體現(xiàn)，不能反映工作的成績(jī)

3配對(duì)比較法

方法定義：就是將被考核者進(jìn)行兩兩逐對(duì)比較，比較中認(rèn)為績(jī)效更好的得1分，績(jī)效不如比較對(duì)象的

得0分。在進(jìn)行完所有比較后，將每個(gè)人的所得分加總就是這個(gè)人的相對(duì)績(jī)效，根據(jù)這個(gè)得分來評(píng)價(jià)

出被考核者的績(jī)效優(yōu)劣次序。

使用范圍：適用于工作績(jī)效能夠以數(shù)量來衡量的工作

優(yōu)點(diǎn)：考核操作簡(jiǎn)單、方便，適用于管理基礎(chǔ)薄弱的中小公司

缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)不能量化，考核結(jié)果不精確

4等差圖表法

方法定義：在實(shí)際操作中主要考慮；兩個(gè)因素：一是考核項(xiàng)目，即要從哪些方面對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考

核；二是評(píng)定分等，即對(duì)每個(gè)考核項(xiàng)目分成幾個(gè)等級(jí)。在確定了這兩者后，即可由考核者按照評(píng)定圖

表的要求對(duì)被考核者給出分?jǐn)?shù)。

使用范圍：規(guī)模小的公司比較適宜

優(yōu)點(diǎn)：考核操作簡(jiǎn)單、方便

缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)不能量化，考核結(jié)果不精確；考核要素沒有重點(diǎn)與非重點(diǎn)之分

5方法定義要素評(píng)定法（點(diǎn)因素法）

方法定義：實(shí)際上是在等差圖表法的基礎(chǔ)上，經(jīng)過兩點(diǎn)改動(dòng)而形成的。第一，考慮到不同的考核項(xiàng)目

具有不同的重要性。因而考慮加權(quán)的因素，將不同的因素賦予不同的重要性，這個(gè)重要性是通過他們

各自的分值范圍體現(xiàn)的。

使用范圍：規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱的公司比較適宜

優(yōu)點(diǎn)：考核操作簡(jiǎn)單、方便；考核要素能夠體現(xiàn)出工作的重要性來

缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)不能量化，考核結(jié)果不精確

6關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

方法定義：KPI考核是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，

并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一

種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效

益。

使用范圍：適用于有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司，年度目標(biāo)的公司

優(yōu)點(diǎn)：在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，能夠把目標(biāo)分解到部門及員工的日常工作當(dāng)中來；能夠使公司集中

有限的資源來達(dá)到公司目標(biāo)；很好的體現(xiàn)了20/80原則

缺點(diǎn)：指標(biāo)之間沒有驅(qū)動(dòng)要素；追求結(jié)果，忽略了過程；沒有關(guān)注重點(diǎn)指標(biāo)之外的其他基礎(chǔ)指標(biāo)，致

使重點(diǎn)指標(biāo)的完成受到影響

7目標(biāo)管理法

方法定義：作為一種成熟的績(jī)效考核模式，始于管理大師彼得?德魯克的目標(biāo)管理模式迄今已有幾十

年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考

核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、

考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來

進(jìn)行考核。

使用范圍：對(duì)各級(jí)管理人員比較適用；

優(yōu)點(diǎn)：能夠提升員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性；提高員工的成就感

缺點(diǎn)：以結(jié)果為導(dǎo)向，重視結(jié)果輕視過程；難以對(duì)不同的員工設(shè)定不同的工作目標(biāo)；對(duì)考核人員的素

質(zhì)提出了很高的要求；并非所有的工作都可以設(shè)定明確的目標(biāo)

8平衡記分卡

方法定義：平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來衡量績(jī)效（參見圖2）。

平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；

再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短

期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。

使用范圍：以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)；具有很好的執(zhí)行文化的企業(yè)；成本管理水平較高的企業(yè)；企

業(yè)信息化管理程度較高的企業(yè)；面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力很大的企業(yè)

優(yōu)點(diǎn)：能夠從不同的角度評(píng)價(jià)公司績(jī)效；能夠把組織愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)；使財(cái)

務(wù)和財(cái)務(wù)達(dá)到平衡；企業(yè)內(nèi)外群體的平衡；長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡；過程和結(jié)果的平衡；前置與

之后指標(biāo)的譴

缺點(diǎn)：BSC始終只關(guān)心股東價(jià)值、客戶價(jià)值，卻沒有關(guān)注到其他相關(guān)利益者：例如供應(yīng)商，員工、企

業(yè)合作伙伴等

9360度反饋

方法定義：360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行評(píng)

價(jià)，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。

使用范圍：在強(qiáng)調(diào)以績(jī)效為導(dǎo)向的公司較為適用；

優(yōu)點(diǎn)：從多角度評(píng)價(jià)員工，產(chǎn)生的結(jié)果也比較客觀公正

缺點(diǎn)：容易導(dǎo)致員工之間不團(tuán)結(jié)

10主管述職由介

方法定義：述職兩介是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)

的一種考核方法。述職報(bào)告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報(bào)告本人履行崗

位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用

狀況。

使用范圍：主要針對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位的考核。是經(jīng)常使用的一種考核方法

優(yōu)點(diǎn)：定期對(duì)工作進(jìn)行述職，能夠檢討工作得失并且為下階段工作計(jì)劃的制定及工作改善指明了方向

/是一種較為民主的方法

缺點(diǎn)：考核方法單一，不能精確反映出被考核人的工作質(zhì)量狀況，僅僅設(shè)定幾個(gè)考核要素進(jìn)行評(píng)定，

主觀性強(qiáng)

11等級(jí)評(píng)定法

方法定義：是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)給被考核者評(píng)出等級(jí)，例如S、A、B、C、D等。

使用范圍：管理基礎(chǔ)薄弱的公司

優(yōu)點(diǎn)：考核簡(jiǎn)單、能迅速完成

缺點(diǎn)：對(duì)考核人的誠(chéng)信度要求很高；主觀性強(qiáng)；標(biāo)準(zhǔn)模糊

13排名法

方法定義：是通過打分或一評(píng)價(jià)等方式給被考核者排出名次。

使用范圍：管理基礎(chǔ)薄弱的公司

優(yōu)點(diǎn)：考核簡(jiǎn)單、能迅速完成

缺點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)模糊；主觀性強(qiáng)

14流程考核法

方法定義：按照系統(tǒng)工程理論對(duì)相關(guān)的工作制定作業(yè)操作流程，找出影響工作產(chǎn)出的關(guān)鍵流程點(diǎn)并對(duì)

這些點(diǎn)進(jìn)行控制和考核的方法。

使用范圍：基于流程的績(jī)效考核體系更適合流程性比較強(qiáng)、公司組織結(jié)構(gòu)h匕較扁平的企業(yè)

優(yōu)點(diǎn)：該方法具有相對(duì)的穩(wěn)定性、全面性和連續(xù)性；能夠激勵(lì)每個(gè)職位的員工相互配合，有利于培養(yǎng)

團(tuán)隊(duì)精神，

缺點(diǎn)：企業(yè)往往在流程沒有優(yōu)化的情況下進(jìn)行考核，致使工作效率沒有提高，顧客抱怨沒有減少，員

工對(duì)考核產(chǎn)生誤解

15小組評(píng)價(jià)法

方法定義：小組評(píng)價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評(píng)價(jià)小組進(jìn)行績(jī)效考核的方法。

為了提高小組評(píng)價(jià)的可靠性，在進(jìn)行小組評(píng)價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)

價(jià)結(jié)束后，要向員工講明評(píng)價(jià)的結(jié)果。在使用小組評(píng)價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組

評(píng)價(jià)和個(gè)人評(píng)價(jià)結(jié)果差距較大時(shí)，為了防止考核偏差，評(píng)價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表

現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，然后在做出評(píng)價(jià)決定。

使用范圍：體現(xiàn)了較為民主的方法，被經(jīng)常使用

優(yōu)點(diǎn)：小組評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單，省時(shí)省力。

缺點(diǎn)：缺點(diǎn)是容易使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。可靠性不高

16關(guān)鍵事件法

方法定義：考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件"，這里的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表

現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對(duì)普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄

進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

使用范圍：對(duì)中層管理人員及基層操作人員使用比較適宜

優(yōu)點(diǎn)：能夠記錄反饋員工日常工作中好的/不好的工作行為；控制關(guān)鍵的行為，促進(jìn)工作績(jī)效的提升

缺點(diǎn)：考核人常常漏記關(guān)鍵事件，這樣導(dǎo)致近期效應(yīng)的偏差被夸大，員工會(huì)覺得管理人員編造事實(shí)來

支持其主觀意見

17評(píng)語法

方法定義：是指由考核人撰寫一段評(píng)語來對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng)語的內(nèi)容包括被考核人

的工作業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。

使用范圍：評(píng)語法在我國(guó)應(yīng)用的非常廣泛，但因難以量化一般不單獨(dú)使用

優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、易行、迅速

缺點(diǎn)：該考核方法主觀性強(qiáng)，

18綜合法

方法定義：綜合法顧名思義，就是將各類績(jī)效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，在實(shí)際工作中，很少有企業(yè)

使用單獨(dú)的一種考核方法來實(shí)施績(jī)效考核工作。

使用范圍：管理相對(duì)完善的公司

優(yōu)點(diǎn)：提高績(jī)效考核結(jié)果的客觀性和可信度。

缺點(diǎn)：比較復(fù)雜需要進(jìn)行專門的系統(tǒng)的培訓(xùn)

19德、能、勤、績(jī)

方法定義：對(duì)一個(gè)人的工作過程和結(jié)果從思想道德、工作能力、勤奮程度等方面依次與一定針對(duì)性的

標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出各個(gè)方面的評(píng)估結(jié)果，然后再進(jìn)行綜合的方法。這種方法在對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)

時(shí)經(jīng)常使用。

使用范圍：使用這種方法的企業(yè)已經(jīng)不多見，現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)不在使用或即便是使用也會(huì)和其他的

方法結(jié)合在一起使用

優(yōu)點(diǎn)：對(duì)員工進(jìn)行綜合的、多方面的評(píng)價(jià)，尤其是對(duì)管理人員的綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)曾經(jīng)起到了積極的作用

缺點(diǎn)：否定了"德能勤"好就一定能產(chǎn)生績(jī)效;考核指標(biāo)龐雜、沒有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確

的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出。考核不能真正反映員工的業(yè)績(jī)，往往"老好人"、"庸人"考核分?jǐn)?shù)反而

最局。

20行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法

方法定義：由考核者收集關(guān)鍵事件來描述每項(xiàng)工作的有效行為、一般行為和無效行為。在對(duì)被考核者

進(jìn)行考評(píng)時(shí)，每一項(xiàng)工作范疇都可以作為一項(xiàng)衡量指標(biāo)。

使用范圍：適用于基層事務(wù)人員

優(yōu)點(diǎn)：能夠反饋員工工作質(zhì)量的相關(guān)信息，而且所設(shè)計(jì)的方式能夠讓上級(jí)主管更容易做出評(píng)估決策

缺點(diǎn)：考核人常常漏記關(guān)鍵事件，這樣導(dǎo)致近期效應(yīng)的偏差被夸大，員工會(huì)覺得管理人員編造事實(shí)來

支持其主觀意見

21行為等級(jí)量表法

方法定義：是由考評(píng)者依據(jù)量表，對(duì)員工每一考評(píng)項(xiàng)目的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)和記分。

使用范圍：對(duì)管理人員可以適用，但對(duì)基層操作人員則不宜使用

優(yōu)點(diǎn)：不需要復(fù)雜的操作技術(shù)，簡(jiǎn)單容易理解。

缺點(diǎn)：考核不能量化，主觀性太強(qiáng)?？己私Y(jié)果不精確，往往導(dǎo)致員工的抱怨

22交替排序法

方法定義：是由上級(jí)主管人員按照整體的工作表現(xiàn)從員工中先挑績(jī)效最好的，再挑出最差的；然后挑

出次最優(yōu)的，再挑出次最差的，直至排完。

使用范圍：適用于勞動(dòng)密集性企業(yè)及對(duì)考核要求不高的企業(yè)

優(yōu)點(diǎn)：容易操作，結(jié)果令人一目了然

缺點(diǎn)：因?yàn)樵趩T工中間進(jìn)行比較，迫使員工相互競(jìng)爭(zhēng)，容易對(duì)員工造成心理壓力

23強(qiáng)制正態(tài)分布法

方法定義：就是按照事物"兩頭小、中間大"的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例，

然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)

使用范圍：適用于工作績(jī)效難以通過數(shù)量來衡量的工作

優(yōu)點(diǎn)：有利于管理控制，能明確篩選出淘汰的對(duì)象具有激勵(lì)和鞭策的作用；避免考核標(biāo)準(zhǔn)過寬或過嚴(yán)

及考核結(jié)果全部趨中的現(xiàn)象

缺點(diǎn)：如果一個(gè)部門的員工都的確是優(yōu)秀的，可能會(huì)帶來多方面的弊端。如員工對(duì)公司的凝聚力，對(duì)

公司的忠誠(chéng)度；員工失去安全感；不利于創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作的氛圍等

24圖表尺度法

方法定義：主要是在一個(gè)等級(jí)上對(duì)業(yè)績(jī)的判斷進(jìn)行記錄，它列舉出了一些績(jī)效的構(gòu)成要素，還列舉出

了一些跨越范圍很寬的績(jī)效等級(jí)。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)考評(píng)要素中

找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加總，就會(huì)得到最終的工

作績(jī)效考評(píng)結(jié)果

使用范圍：適用于規(guī)模小、管理薄弱的公司

優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單、迅速，能使考核者以較短的時(shí)間內(nèi)完成對(duì)員工的考核

缺點(diǎn)：考核沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果不精確，考核者容易“拍腦袋"，導(dǎo)致考核容易流于形式

25崗位績(jī)效指數(shù)化法

方法定義：是指對(duì)考評(píng)對(duì)象的工作業(yè)績(jī)和所確定的崗位指數(shù)之間進(jìn)行比較的考評(píng)方式。由于崗位指數(shù)

是職位要素、崗位目標(biāo)以及影響目標(biāo)達(dá)成的各種因素的綜合指數(shù)，崗位績(jī)效指數(shù)一旦確定，考評(píng)就有

了一個(gè)動(dòng)態(tài)的、相對(duì)固定的參照坐標(biāo)。

使用范圍：一般在管理基礎(chǔ)好的公司可開展使用，但因?qū)己巳说囊蟊容^高，因而制約了其推廣

優(yōu)點(diǎn)：引入數(shù)學(xué)模糊理論，使員工的工作質(zhì)量和員工的崗位重要性結(jié)合在一起，能直觀的反映關(guān)鍵崗

位的工作績(jī)效對(duì)企業(yè)的影響程度

缺點(diǎn)：要求考核人具有h匕較高的個(gè)人素質(zhì)；崗位指數(shù)難以精確確定，從而影響到績(jī)效結(jié)果的精確度

26層次分析法

方法定義：將定性與定量集中于一身，能夠很好的提高績(jī)效的可比性和客觀性。它將復(fù)雜問題分解成

為各個(gè)組合因素，又將這些因素按支配關(guān)系組成層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩I：匕較的方式確定層次中諸因素的

相對(duì)重要性，然后綜合決策者的判斷，確定決策方案相對(duì)重要性的總排序。

使用范圍：適用于員工素質(zhì)比較高的企業(yè)，尤其是考核人的素質(zhì)比較高

優(yōu)點(diǎn)：采用多角度的考評(píng)，體現(xiàn)民主集中的原則；可以確保權(quán)重確定的可靠性和客觀性；可以滿足選

拔、提升晉級(jí)、素質(zhì)測(cè)評(píng)及培訓(xùn)等多方面的需求

缺點(diǎn)：對(duì)考核人員的素質(zhì)要求很高，要求熟練的掌握計(jì)算棚呈序的應(yīng)用，而且具有運(yùn)籌學(xué)的基礎(chǔ)，不

能廣泛的推廣

27增強(qiáng)效力法

方法定義：要求上司和員工一同決定考評(píng)績(jī)效的具體細(xì)節(jié)，包括多種表格、方法、會(huì)晤周期等。在實(shí)

施的過程中，將員工個(gè)人置于客戶的位置來考慮。

使用范圍：比較適合歐美等外資企業(yè)，本土企業(yè)因觀念、文化、管理水準(zhǔn)等原因不常使用

優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)不同的個(gè)體，能夠設(shè)計(jì)出個(gè)性化的績(jī)效方案

缺點(diǎn)：因?yàn)閷?duì)考核人的素質(zhì)提出了更高的要求而不能推廣；考核沒有形成系統(tǒng)，難以操作與管理維護(hù)

對(duì)組織的績(jī)效評(píng)估方法

1全面總結(jié)法

方法定義：一個(gè)組織對(duì)其在評(píng)估期內(nèi)各方面的工作進(jìn)行系統(tǒng)的回顧與評(píng)述，列出分類、成績(jī)、不足、

改進(jìn)措施和下一期的工作計(jì)劃，最后