美世(Mercer)-人力資源管理職能的變革

人力資源管理職能的變革美世咨詢北京公司總經(jīng)理王憲亮博士中國(guó)企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)變調(diào)查結(jié)果4現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？企業(yè)的價(jià)值是如何產(chǎn)生的？知識(shí)咨本人力咨本知識(shí)咨本其他無(wú)形咨本得永久優(yōu)勢(shì)的資產(chǎn)?！?我們應(yīng)該走向何方?我們應(yīng)該走向何方?人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的主要議題n提高現(xiàn)有的人力資源服務(wù)模式的遠(yuǎn)營(yíng)效益，即更快、更精確和有效n提高人力資源員工的素質(zhì)能力和績(jī)效衡量能力，以確保企業(yè)在人力程什么是人力資源職能轉(zhuǎn)變？什么是人力資源職能轉(zhuǎn)變？n使人力資源管理職能從行政事務(wù)管理職能轉(zhuǎn)化為咨詢顧問(wèn)職能的n在2002-2003年期間，美世在全球各地進(jìn)行了一系列的人力資源管理職n2004年，美世將會(huì)進(jìn)行一項(xiàng)集中的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，調(diào)查將提供全球、地區(qū)性這次調(diào)研這次調(diào)研主要調(diào)查問(wèn)題人力資源管理職能轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀人力資源管理職能轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀n是什么力量在推動(dòng)這場(chǎng)人力資源管理職能的變革?n發(fā)生了怎樣的變化，變化的速度怎樣?n如何衡量轉(zhuǎn)變的效果?n采用了哪些特殊的工具?轉(zhuǎn)變中的人力資源角色轉(zhuǎn)變中的人力資源角色n關(guān)鍵的角色、技術(shù)和能力是什么?n如何取得這些角色、技術(shù)和能力?n主要的障礙和機(jī)遇是什么?人力資源的組織架構(gòu)和信息技術(shù)人力資源的組織架構(gòu)和信息技術(shù)n人力資源職能由哪些部分構(gòu)成?n如何配置資源?n計(jì)劃進(jìn)行哪些人力資源職能的外包?n期望信息技術(shù)發(fā)揮怎樣的作用?為什么人力資源管理職能需要轉(zhuǎn)變？日常運(yùn)營(yíng)的?2003,戴維·渥爾瑞奇,人力資源精英為什么人力資源管理職能需要轉(zhuǎn)變？高績(jī)效的人力高績(jī)效的人力中國(guó)企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)化狀況外資公司與本土公司比較研究發(fā)現(xiàn)跨國(guó)家和地區(qū)比較研究發(fā)現(xiàn)人力資源管理現(xiàn)狀中國(guó)面臨的挑戰(zhàn)與亞洲整體狀況很類似，但與北美甚至拉丁美洲的狀況相比，各企業(yè)存在的差距大。在“戰(zhàn)略伙伴”角色上取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展之前，需要在“事務(wù)處理/文檔記錄”角色上掌握更多的技術(shù)和技巧。最佳實(shí)踐為23.2%最佳實(shí)踐為人力資源管理現(xiàn)狀所采用的定義描述最佳實(shí)踐水平戰(zhàn)略伙伴就與勞動(dòng)力相關(guān)的問(wèn)題向組織的高層領(lǐng)導(dǎo)咨詢建議23.2%設(shè)計(jì)人力資源體系計(jì)劃、設(shè)計(jì)并實(shí)施新的人力資源計(jì)劃或系統(tǒng)，比如激勵(lì)計(jì)劃，彈性福利計(jì)劃，績(jī)效管理和接班人計(jì)劃19.3%提供人力資源服務(wù)向組織提供人力資源服務(wù)，包括培訓(xùn)、回答福利問(wèn)題和招聘員工31.3遵循/審核準(zhǔn)備必要的組織和政府報(bào)告以及統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，比如員工申請(qǐng)記錄、薪酬調(diào)整審查等事務(wù)處理/文檔記錄處理、歸檔并分列有關(guān)雇員資料，比如職位變遷，地址變化，新的雇傭名單和年度增加額,.14.9%人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況已完成轉(zhuǎn)變的企業(yè)制定了人力資源戰(zhàn)略人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況轉(zhuǎn)變的驅(qū)動(dòng)力人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況與人才管理相關(guān)與衡量相關(guān)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況有意思的是，采用特殊的項(xiàng)目小組是人力資源部推進(jìn)相關(guān)工作最主要的手段。這種情況與歐洲和亞洲其它國(guó)家類似。但這種方式在其它地區(qū)很少被采用，它們更多的采用固定化的方式（如集中化和分散化的角色）人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況業(yè)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)相關(guān)知識(shí)較弱傳統(tǒng)人力資源技能傳統(tǒng)人力資源技能較強(qiáng)人力資源工作重點(diǎn)針對(duì)職能轉(zhuǎn)變，需要采用更大膽的方式－如從業(yè)務(wù)部門換崗至人力資源部。傳統(tǒng)的人力資源技能較強(qiáng)（見(jiàn)前頁(yè)）。提高能力必須以更為廣泛的跨部門、業(yè)務(wù)范圍和咨詢技能為重點(diǎn)人力資源工作重點(diǎn)人力資源所追求的技術(shù)和各種實(shí)踐的配合與人力資源轉(zhuǎn)變的驅(qū)動(dòng)力、面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)是大致匹配。真正的挑戰(zhàn)在于執(zhí)行。人力資源工作重點(diǎn)外包人力資源工作重點(diǎn)人力資源管理現(xiàn)狀人力資源工作重點(diǎn)是否有能力用人力資源技術(shù)來(lái)衡量HR業(yè)務(wù)正反映了那些希望變得更加戰(zhàn)略性的人力資源組織所面臨的巨大挑戰(zhàn)。如果既定的目標(biāo)是對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)出有所影響，且這個(gè)目標(biāo)需要被證實(shí)，則這種衡量將非常關(guān)鍵。mpademand中國(guó)企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)化狀況外資公司與本土公司比較研究發(fā)現(xiàn)跨國(guó)家和地區(qū)比較研究發(fā)現(xiàn)這次調(diào)研 本土與外資公司比較研究本土與外資公司比較研究轉(zhuǎn)變的驅(qū)動(dòng)力本土與外資公司比較研究本土與外資公司比較研究本土與外資公司比較研究本土與外資公司比較研究本土與外資公司比較研究中國(guó)企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)化狀況外資公司與本土公司比較研究發(fā)現(xiàn)跨國(guó)家和地區(qū)比較研究發(fā)現(xiàn)這次調(diào)研亞洲有超過(guò)300家的優(yōu)秀公司參加此次調(diào)查亞洲國(guó)家間差異盡管亞洲國(guó)家所面臨類似的挑戰(zhàn)，但在不同組織，世界各地區(qū)的比較亞洲國(guó)家間差異亞洲國(guó)家間差異亞洲國(guó)家間差異世界各地區(qū)的比較亞洲國(guó)家間差異亞洲國(guó)家間差異世界各地區(qū)的比較技術(shù)應(yīng)用亞洲國(guó)家間差異外包-工資核算世界各地區(qū)的比較亞洲國(guó)家間差異亞洲國(guó)家間差異主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)n80%的被調(diào)查者正在進(jìn)行職能轉(zhuǎn)化n目前仍以事務(wù)處理/提供服務(wù)為主n目前仍以職業(yè)化技能和人際技能為主n職能轉(zhuǎn)化的主要機(jī)會(huì)也是主要障礙主要觀點(diǎn)主要觀點(diǎn)n很多事情已經(jīng)發(fā)生，但在職能方面真正的轉(zhuǎn)化很少n“走向戰(zhàn)略化”面臨巨大的挑戰(zhàn)n人力資源職能集中在事務(wù)處理、支持性服務(wù)和提供服務(wù)：或許工作本身既是如此n沒(méi)有重大突破，障礙將很難消除觀點(diǎn)二：人力資源信息技術(shù)－未來(lái)的承諾？主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)n在未來(lái)3年，重點(diǎn)發(fā)展是人力資源信息技術(shù)n技術(shù)是人力資源職能成功轉(zhuǎn)化的重要n技術(shù)是人力資源職能成功轉(zhuǎn)化的重要機(jī)會(huì)n不到17％被調(diào)查者認(rèn)為他們的技術(shù)能力很強(qiáng)主要觀點(diǎn)主要觀點(diǎn)n不暢的流程、不協(xié)調(diào)的人力資源基礎(chǔ)設(shè)施和廣大的區(qū)域給人力資源帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)n組織現(xiàn)有的數(shù)據(jù)有大量質(zhì)量問(wèn)題，有些組織實(shí)施了人力資源技術(shù)，但功能有限制，影響了人力資源職能的發(fā)揮n人力資源職能沒(méi)有能力優(yōu)化技術(shù)的投資n人力資源職能需要從不同的角度看待人力資源信息技術(shù)問(wèn)題以從中獲得真正的價(jià)值觀點(diǎn)三:人力資源職能轉(zhuǎn)化但伴隨著人力資源技能的主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)n專業(yè)化和人際技能是目前的主要強(qiáng)項(xiàng)技能n人力資源工作人員在財(cái)務(wù)、技術(shù)及跨職能能力方面較弱n它們是職能轉(zhuǎn)化的最大障礙也是最大機(jī)會(huì)n內(nèi)部發(fā)展被看做是提高技能水平的主要方式n但是培訓(xùn)與發(fā)展在未來(lái)主要重工作內(nèi)容列表中位置很靠后n外包并不認(rèn)為是一種發(fā)展人力資源能力的要手段主要觀點(diǎn)主要觀點(diǎn)n人力資源職能仍停留在行政管理與職業(yè)化工作，而不是業(yè)務(wù)活動(dòng)nHR是否能在缺乏財(cái)務(wù)能力、數(shù)據(jù)管理能力、技術(shù)能力和跨職能專業(yè)能力的情況下，成為業(yè)務(wù)伙伴和具備真正的商業(yè)意識(shí)？n是否所有的能力差距可以在內(nèi)部解決？難道沒(méi)有其它新技術(shù)的需要？n大多數(shù)公司（根據(jù)美世的經(jīng)驗(yàn)）在其內(nèi)部尋找有效的人力資源業(yè)務(wù)伙伴困難重重nHR對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)（態(tài)度)與她需做的相矛盾觀點(diǎn)四：業(yè)務(wù)和測(cè)量：統(tǒng)一還是不匹配觀點(diǎn)四：業(yè)務(wù)和測(cè)量：統(tǒng)一還是不匹配主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)n人力資源期望對(duì)組織業(yè)務(wù)的成功變得更加重要n人力資源職能的轉(zhuǎn)化是人力資源部面對(duì)企業(yè)變革所采取的n測(cè)量指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因素之間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性n從業(yè)務(wù)角度看待人力資源業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力是職能轉(zhuǎn)化的重要障礙和機(jī)會(huì)n人力資源的測(cè)量位列重要事務(wù)表之列主要觀點(diǎn)主要觀點(diǎn)n不同的人力資源利益相關(guān)人是否希望其職能轉(zhuǎn)化？n企業(yè)是否希望人力資源職能的轉(zhuǎn)變與企業(yè)的其它職能轉(zhuǎn)變一樣？n較強(qiáng)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)力是否能夠促進(jìn)商業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力？n衡量是很關(guān)鍵的，但是這種衡量目前依賴于外部的標(biāo)竿和“最佳實(shí)踐”n盡管標(biāo)竿很有價(jià)值，但是它們（根據(jù)美世的經(jīng)驗(yàn)）對(duì)人力資源決策貢獻(xiàn)很小HR對(duì)自己的使命有較明確的認(rèn)識(shí)n未來(lái)人力資源部門會(huì)更加重自己對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)，并為自己所作的貢將期望變成現(xiàn)實(shí)需要有長(zhǎng)期、有重點(diǎn)和計(jì)劃的實(shí)n應(yīng)通過(guò)建立相關(guān)事實(shí)，來(lái)推動(dòng)或促成主要利益相關(guān)者為人力資源職能n成功的操作管理是使人力資源部門成為戰(zhàn)略伙伴的必要條件人力來(lái)n職能轉(zhuǎn)化更是一個(gè)過(guò)程而非孤立的事件。成功的職能轉(zhuǎn)化需要有長(zhǎng)期n可用平衡記分卡等體系來(lái)嚴(yán)格管理人力資源的職能轉(zhuǎn)化;或者說(shuō)，要8一個(gè)未來(lái)人力資源人員具有的應(yīng)對(duì)變化（與變化共舞）的能力可以定義為：我已經(jīng)或可以提升能力以應(yīng)對(duì)變化我意識(shí)到人力資源正在變化我已經(jīng)或可以提升能力以應(yīng)對(duì)變化也許需要根本性的變化我理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是變化的驅(qū)動(dòng)力我的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變化給了我很我的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變化給了我很大的信心我準(zhǔn)備跟從變化我將承受本位主義的壓力我工作方面的變化是必要的在如何運(yùn)作方面的變化將是必要的1008010080604020204060801002020我能夠平衡短期和長(zhǎng)期需要4060806080我的優(yōu)先級(jí)和職能的是一致的我支持公司的愿景和人力資源部的愿景我的優(yōu)先級(jí)和職能的是一致的100公司愿景可以激勵(lì)我我愿意根本性的改變我的角色我理解公司愿景和對(duì)我做工作的影響Questions?美世聯(lián)系方式電話010）65059355-53Website:Email:Bruce.wang@美世咨詢將整合集團(tuán)資源和經(jīng)驗(yàn)以滿足客戶需求MARSHMERCERMARSH著名的戰(zhàn)略管理咨詢公司美世咨詢成立于1937年，目前是世界最大的人力資源咨詢公司近14,000名員工分布在44個(gè)國(guó)家和地區(qū)的150個(gè)城市中美世咨詢?cè)趤喼迏^(qū)及中國(guó)區(qū)的分布漢城新德里新德里孟買班加羅爾廣州孟買班加羅爾馬德拉斯馬尼拉胡志明市馬尼拉胡志明市新加坡雅加達(dá)??美世咨詢于1995年開(kāi)始在華運(yùn)作?大中華地區(qū)有6家機(jī)構(gòu)?共有員工近200人?咨詢顧問(wèn)具備近10年在華咨詢經(jīng)驗(yàn)?在中國(guó)擁有1,000多家美世咨詢服務(wù)簡(jiǎn)介全球信息服務(wù)(GIS)美世咨詢的服務(wù)美世咨詢的服務(wù)全球信息服務(wù)全球信息服務(wù)人力資本投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風(fēng)險(xiǎn)管理養(yǎng)老計(jì)劃管理全球信息服務(wù)全球信息服務(wù)-消費(fèi)指數(shù)COL、生活質(zhì)量指數(shù)QOL全球信息服務(wù)n美世咨詢從1993年開(kāi)始在中國(guó)提供整體薪酬調(diào)查服務(wù)。n截至2002年，每年參加薪酬調(diào)查的超過(guò)700家行業(yè)內(nèi)大型客戶。n美世整體薪酬調(diào)查的客戶涉及高科技、化工、醫(yī)藥、消費(fèi)、保險(xiǎn)、物流n美世咨詢已在北京、上海、天津、重慶、蘇州、無(wú)錫、南京、杭州、寧人力資本咨詢服務(wù)美世咨詢的服務(wù)美世咨詢的服務(wù)全球信息服務(wù)人力資本咨詢投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風(fēng)險(xiǎn)管理養(yǎng)老計(jì)劃執(zhí)行人力資本咨詢?nèi)肆Y本咨詢?nèi)肆Y本咨詢服務(wù)美世咨詢的服務(wù)美世咨詢的服務(wù)全球信息服務(wù)人力資本咨詢投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風(fēng)險(xiǎn)管理養(yǎng)老計(jì)劃執(zhí)行人力資本咨詢?nèi)肆Y本咨詢?nèi)肆Y本咨詢服務(wù)美世咨詢的服務(wù)美世咨詢的服務(wù)全球信息服務(wù)人力資本咨詢投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風(fēng)險(xiǎn)管理養(yǎng)老計(jì)劃執(zhí)行人力資本咨詢?nèi)肆Y本咨詢2.確定領(lǐng)導(dǎo)能力--確認(rèn)哪些領(lǐng)導(dǎo)力、行態(tài)人力資本咨詢服務(wù)人力資本咨詢服務(wù)美世咨詢的服務(wù)美世咨詢的服務(wù)全球信息服務(wù)人力資本咨詢投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風(fēng)險(xiǎn)管理養(yǎng)老計(jì)劃執(zhí)行人力資本咨詢服務(wù)人力資本咨詢服務(wù)人力資本咨詢服務(wù)美世咨詢的服務(wù)美世咨詢的服務(wù)全球信息服務(wù)人力資本咨詢投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風(fēng)險(xiǎn)管理養(yǎng)老計(jì)劃執(zhí)行人力資本咨詢服務(wù)人力資本咨詢服務(wù)2.評(píng)估人力資源服務(wù)中存在的差距和改進(jìn)人力資本咨詢服務(wù)美世咨詢的服務(wù)美世咨詢的服務(wù)全球信息服務(wù)人力資本咨詢投資咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風(fēng)險(xiǎn)管理養(yǎng)老計(jì)劃執(zhí)行人力資本咨詢服務(wù)人力資本咨詢服務(wù)美世學(xué)院美世學(xué)院美世咨詢的服務(wù)美世咨詢的服務(wù)全球信息服務(wù)人力資本咨詢養(yǎng)老/退休福利咨詢風(fēng)險(xiǎn)管理養(yǎng)老計(jì)劃執(zhí)行人力資本咨詢服務(wù)人力資本咨詢服務(wù)國(guó)際職位評(píng)估認(rèn)證課程利用薪酬策略提高組織績(jī)效薪酬計(jì)劃與預(yù)算福利計(jì)劃設(shè)計(jì)公平的薪酬體系業(yè)績(jī)管理如何更有效的利用薪酬調(diào)查報(bào)告全球500強(qiáng)中75%以上的企業(yè)都是美世的客戶上千家在華跨國(guó)公司已成為美世咨詢中國(guó)客戶美世部分全球500強(qiáng)客戶名單ABBABBAetnaAetnaAlcatelAl