國有建筑施工企業(yè)工程項目虧損原因探究及對策

[摘要]對于國有建筑施工企業(yè)而言，工程項目就是企業(yè)的基本生產(chǎn)單元，工程項目盈利水平直接決定企業(yè)效益，關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展。如何提高工程項目管理水平，降低成本，遏制虧損，實現(xiàn)盈利，促進國有企業(yè)健康發(fā)展，是管理者亟需思考的問題。文章重點結(jié)合當前國有建筑施工企業(yè)工程項目虧損實際情況，分析查找導致虧損的主要原因，并提出相應對策，以期為今后工程項目管理規(guī)避虧損風險提供參考。[關(guān)鍵詞]國有建筑施工企業(yè)；工程項目；虧損原因；治理措施一、工程項目建設虧損現(xiàn)狀工程項目管理是一個動態(tài)、循環(huán)的過程，其管理的好壞直接影響工程質(zhì)量、工期和企業(yè)的投資成本、經(jīng)濟效益。然而，在實際管理中，許多企業(yè)還是面臨著這樣或那樣的問題，比如管理目標不夠明確，管理力度不足，隊伍建設不夠重視等粗放式管理依然普遍存在。此外，在工程項目推進中，由于行業(yè)造價標準和定額更新不及時，更新速度遠小于物價增長的速度，導致收支之間差異明顯。同時，受建筑工程大環(huán)境影響，部分建設單位資金不到位，增加了施工企業(yè)墊資的風險，影響項目按期推進，也給項目管理增加了難度，導致成本不斷推高，能夠獲得豐厚盈利的項目大幅減少，微利或虧損的項目持續(xù)增加。為了在市場中活下去，各施工企業(yè)都在拼命降成本、強管理、提效益。但從實際來看，剔除PPP、BOT等投資項目的資本收益，僅就工程施工來講，部分工程尤其是鐵路工程，往往一干就虧、動輒巨虧，能僥幸不虧或略有盈利的為數(shù)不多，甚至個別項目虧損額度遠遠超過企業(yè)的預期。二、工程項目建設虧損的原因（一）客觀原因1.投標虧損使得項目先天不足在虧損工程項目中，主要原因是項目實施中造成虧損，但是也不乏一些項目存在投標即虧損的情況。主要原因表現(xiàn)在對項目風險評估不充分，招標團隊沒有認真考察項目現(xiàn)場及周邊資源，對材料漲價、工期安排合理性、施工方案等分析不透徹，利弊取舍不足，對項目成本沒有測算或測算不準，造成投標階段編制的施工組織方案不具備可行性。加之因市場環(huán)境變化、行業(yè)競爭激烈等原因，為提高中標率，未嚴格分析項目建設綜合因素，盲目通過降低報價而低價中標等[1]。2.外部制約等不可抗力帶來客觀虧損工程項目不能正常推進，必然導致人員、設備、材料閑置、資金成本加劇，這是顯性推高成本。在關(guān)門工期確定的情況下，前期窩工必然導致后期搶工，一旦搶工則各類投入加劇，這是隱性成本推高。外部制約導致工程建設遲緩或停滯的因素有很多，都需要項目管理團隊想辦法認真加以解決[2]。以征地拆遷為例，簡要闡述其對項目生產(chǎn)的影響及解決措施。由于受前期設計勘探、沿線居民生活習慣、少數(shù)地方政府地方保護主義等因素影響，往往推進困難。有的項目寄希望于地方征拆部門，一天拿不下土地，一天不開工，但結(jié)果往往就是前期無所作為停工、后期不計代價搶工，導致成本不斷推高。有的項目為了保證工期，未進行綜合測算對比，采取高額補償或者通過承租對方設備、選用物資等條件盲目征拆，拆遷代價異常驚人。（二）成本要素管控1.勞務分包管控不力規(guī)范合理使用勞務隊伍是企業(yè)適度規(guī)模擴張和爭取效益最大化的一種有效方式。但是在工程項目建設實際中，各企業(yè)的勞務隊伍使用和管理水平參差不齊，導致勞務隊伍的使用和管理存在問題。主要表現(xiàn)在不按規(guī)章制度引進和管理，或者是由上級領(lǐng)導、業(yè)主單位安排等，未重點考察隊伍實力、項目業(yè)績、施工能力等綜合因素，選擇的勞務隊伍水平參差不齊，導致管理難度增加。另外，在具體管理中放松監(jiān)管，對管理人員合同交底覆蓋不全，經(jīng)辦人員對扣款條款不熟悉，對工程量重復計價，在勞務結(jié)算時隨意簽字造成多結(jié)算。2.物資設備管控不善造成材料超耗首先，在采購環(huán)節(jié)，市場詢價流于形式，購買材料、配件無計劃，超額采購現(xiàn)象比比皆是。其次，物資部門與技術(shù)、商務部門銜接配合不夠，分管領(lǐng)導分而不管的現(xiàn)象也較為普遍，采購質(zhì)量和數(shù)量、結(jié)余材料或廢舊物資處置等交由具體經(jīng)辦人員把握，超額采購或超量處置時常發(fā)生。最后，在驗收保管環(huán)節(jié)，管理制度形同虛設，比如一人驗收、發(fā)放，或者是驗收不及時、不認真，賬物不相符等，再加之一些不法供應商利用回扣、好處費等吸引工作人員，導致個別人員鋌而走險，通過虛增用量套取資金，或以差充好、牟取私利等，都在不同程度上損害了企業(yè)利益。3.管理經(jīng)費居高不下增加費用支出從當前工程項目經(jīng)費管理來看，有些企業(yè)還未真正形成有效的管理體制機制，公司及項目兩級還是以常規(guī)化的管理手段進行過程管理，缺乏大成本意識，對日常管理費的預算準確性不高，主要體現(xiàn)在員工日常管理費、辦公費、業(yè)務招待費、對外經(jīng)營費、廣告費等管理上。綜合對比看，凡是重大虧損項目，對外經(jīng)營費和招待費都普遍較高，充分說明項目部如果在費用的使用上缺乏有效的過程管控，極易導致管理費用增加。（三）現(xiàn)場管理1.施工組織不合理導致成本增加在施工組織環(huán)節(jié)，項目部缺乏計劃的前瞻性，未充分結(jié)合項目實際情況，綜合考慮所在地氣候、環(huán)境等外在不可抗力因素，以及交叉作業(yè)單位工序銜接影響，致使資源沒有得到充分利用，造成管理成本增加。在工程建設實施中，未及時對施工過程進行管理和調(diào)整優(yōu)化，有的甚至是干到哪里算哪里，因安排不合理，導致某道工序落下或者施工工序顛倒造成了工程返工，或為趕工期突擊上很多人員、機械設備，造成窩工浪費等。2.人員更換頻繁影響管理質(zhì)量一些企業(yè)在項目建設初期未充分考慮人員配置，項目班子配置及個人能力匹配不當，過程管理無法滿足大體量、多作業(yè)面的現(xiàn)場施工控制需求，耗費大量人力管理成本。一些企業(yè)施工中途換將、換隊伍，尤其是項目經(jīng)理、總工程師、商務經(jīng)理等關(guān)鍵崗位人員選用不當，導致施工過程中項目關(guān)鍵人員被動更換，造成內(nèi)控管理工作不連續(xù)，特別是竣工收尾期間，給變更索賠、二次經(jīng)營、后期款項的跟蹤等都帶來風險。3.管理人員責任缺失造成損失項目管理過程是項目成本逐步形成的過程，同樣一個工程或類似的項目，有的盈利，有的卻虧損，其中很大原因就是管理責任明確是否到位，相關(guān)部門和工作人員的責任心夠不夠強。比如在物資設備使用環(huán)節(jié)，商務、技術(shù)、物資及設備等部門未嚴格按照程序進行把關(guān)復核，部門之間信息不對稱、相互推諉，上級部門監(jiān)管浮于表面，導致核算數(shù)據(jù)錯誤。4.安全質(zhì)量事故導致增加額外費用項目一旦出現(xiàn)較大的質(zhì)量安全事故，企業(yè)、業(yè)主及監(jiān)理單位甚至地方政府都需要投入大量人力、物力和財力處理善后事宜，造成不可估量、無法挽回的經(jīng)濟損失和名譽損失。在虧損項目中，多數(shù)均發(fā)生過程度不同的安全質(zhì)量事故，具體表現(xiàn)為因質(zhì)量問題導致返工、修復等重復施工，加大人力、材料、設備等的投入。5.管理人員貪污腐敗損害企業(yè)利益工程項目施工涉及的范圍廣，是貪污腐敗的多發(fā)領(lǐng)域，從近些年虧損項目暴露出的問題來看，虧損額度大小與管理人員貪污腐敗行為的嚴重程度基本成正比，其主要特征是項目管理混亂，項目經(jīng)理層、部門管理層及作業(yè)層人員以權(quán)謀私、玩忽職守、失職瀆職、貪污受賄，與勞務協(xié)作隊伍和供貨商形成腐敗利益鏈，主要發(fā)生在勞務隊伍選用，物資采購，機械租賃，對勞務分包方的驗收、計量、結(jié)算、支付等環(huán)節(jié)。三、破解項目虧損難題的對策措施（一）做精標前策劃，為效益提升控源頭建立專業(yè)化的營銷團隊。調(diào)動和發(fā)揮各系統(tǒng)職能，共同做好企業(yè)資質(zhì)、業(yè)績、人員及信用等經(jīng)營要素的建設與維護，參與項目前期調(diào)查，編制施工組織方案，測算標前成本，制定報價策略[3]。做好標前調(diào)查。全面了解工程所在地的自然條件、現(xiàn)場施工環(huán)境、主要材料供應情況及材料價格、大型設備資源等基本信息，充分研究合同條款、區(qū)域內(nèi)主要競爭對手以及業(yè)主資金狀況等情況，盡量選擇業(yè)主資金有保障、信用好、效益高的項目?？茖W測算標前成本。找準項目的盈利點、虧損點、風險點和機會點，進行合理的施工組織安排，在成本滿足要求的前提下積極投標，為履約過程中更好地挖掘盈利、規(guī)避風險創(chuàng)造條件。落實營銷交底。將投標方案、報價策略、合同條件、量費調(diào)整和調(diào)價政策等關(guān)鍵信息向項目實施人員進行交底，實現(xiàn)標前一次經(jīng)營有關(guān)信息向標后履約階段延伸傳遞。（二）做優(yōu)項目策劃，為效益提升筑根基發(fā)揮層級管理作用，企業(yè)上下要認真踐行“一切工作到項目”的管理理念，理清決策層、主責層、執(zhí)行層各層級的管理關(guān)系，分清主次，通過完善管理機制，深、細、準保障項目策劃工作高效運轉(zhuǎn)，為項目決策賦能。堅持以務實管用為原則，以問題為導向，及時汲取前期管理經(jīng)驗，在加強費用控制、施工方案優(yōu)化、勞務隊伍管理、物資設備使用等方面重點開展研究，精準把脈、精簡流程，增強可執(zhí)行性[4]。全面查找風險點，堅持源頭治理，對中標項目經(jīng)濟運行、安全質(zhì)量、法律合約等風險點進行辨析、識別和防范。（三）做深過程管理，為效益提升練內(nèi)功聚焦資源配置，以總體目標實現(xiàn)為準繩，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際，堅持合理、精干、必要原則，科學統(tǒng)籌和動態(tài)優(yōu)化生產(chǎn)要素資源配置，適度從緊配置人員、資金、資源，適時采取保障措施，穩(wěn)步推進施工生產(chǎn)，避免“前松后緊”“臨時突擊”。堅持計劃指導生產(chǎn)，做到均衡施工。加強施工動態(tài)分析研究，厘清關(guān)鍵工序與重難點工程，做好機械設備和勞動力的平衡調(diào)度，避免因停工、窩工等增加成本。樹立以成本為中心的理念，強化項目全過程的成本分析與管控。要把好項目勞務隊伍“準入”關(guān)，從源頭避免過程“扯皮”現(xiàn)象，嚴格執(zhí)行合同交底，開展過程考核、工程計量及結(jié)算，有效控制人工成本。注重加強材料費管理，嚴把材料計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、選購關(guān)等。（四）做足考核兌現(xiàn)，為效益提升增內(nèi)能結(jié)合項目特點，把握關(guān)鍵指標，制定項目績效考核和薪酬分配制度，在增強考核的針對性、規(guī)范性和可操作性上下足功夫。加強施工過程中的經(jīng)濟效益分析，實行階段考核兌現(xiàn)，獎優(yōu)罰劣。重點分析本單位各項目的管理優(yōu)缺點，及時總結(jié)推廣優(yōu)秀管理經(jīng)驗，全面深入地分析數(shù)據(jù)背后的管理模式、管理方法，識別共性問題，為管理決策提供依據(jù)。（五）做細風險管控，為效益提升補短板識別環(huán)境風險，深入研究和分析當?shù)氐牡刭|(zhì)情況、氣候條件、經(jīng)濟水平、市場條件等，制定應急措施。識別安全風險，從講政治的高度壓實各層級安全責任，注重資源配置、技術(shù)保障和安質(zhì)監(jiān)督各系統(tǒng)間的協(xié)同配合，分析評估短板不足和薄弱環(huán)節(jié)，落實源頭管控預防措施，優(yōu)化安全方案，及時督促隱患問題的整改驗收。識別“兩金”風險，根據(jù)項目情況建立長期監(jiān)控指標體系，將隱藏在“兩金”中的風險細分出來進行預警，確保不出現(xiàn)“秋后算賬”的現(xiàn)象。（六）做嚴監(jiān)督提醒，為效益提升強保障健全監(jiān)督體系，將廉潔風險防控工作納入項目總體規(guī)劃，從嚴管理項目“關(guān)鍵崗位”“關(guān)鍵事項”，發(fā)揮業(yè)務監(jiān)督、專項監(jiān)督作用，對權(quán)力集中、資金密集領(lǐng)域，特別是“一把手”履職行權(quán)、“三重一大”決策制度落實等進行常態(tài)化監(jiān)督，將源頭管理融入項目全生命周期，規(guī)范項目權(quán)力運行制約管理機