環(huán)境分析職位描述范文

環(huán)境分析職位描述范文第一篇環(huán)境分析職位描述范文第一篇關于檔案管理崗位的分析報告

根據(jù)有關安排，xx公司要作為成都市國有資產(chǎn)管理的優(yōu)秀平臺，肩負更大的責任。公司要做好國有資產(chǎn)的管理，首先就必須從形式上做好國有資產(chǎn)相關檔案的完整接收工作。沒有資產(chǎn)檔案，對資產(chǎn)的管理就無從談起。

公司檔案管理總體目標：構建和完善公司檔案分類體系；加強檔案制度建設，完善工作流程；強化檔案指導、培訓、檢查工作，確保重要資產(chǎn)項目檔案及時移交；加快檔案管理現(xiàn)代化建設，充分開發(fā)檔案信息資源，滿足公司各項工作需要；加大培訓力度，培養(yǎng)一支高素質地檔案管理隊伍；實現(xiàn)檔案規(guī)范化管理。

現(xiàn)將公司檔案管理有關情況及建議報告如下：

一、做好我公司檔案工作的重要意義

企業(yè)檔案是企業(yè)進行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等活動的重要依據(jù)，國有企業(yè)檔案是國有企業(yè)全部活動的真實記錄和寶貴財富，是企業(yè)資產(chǎn)的依據(jù)和憑證。收集和管理好國企檔案對促進國有企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理具有重要的意義。

我公司檔案是公司經(jīng)營活動的原始歷史記錄，是以后工作的考查憑據(jù)，為以后明確責任，對歷史負責，為現(xiàn)實服務，有及其重要的作用，必須要對我公司檔案進行規(guī)范的、持續(xù)性管理。

二、我公司檔案管理現(xiàn)狀

在新xx公司組建以來，檔案管理主要做了一下工作：

1、根據(jù)公司做大做強的需要，制定了《成都xx資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司檔案管理暫行辦法》，使公司檔案管理基本做到有“法”可依。

3、在基本設備方面，購置了縫紉機、裝訂機、打碼機、市_監(jiān)制的標準無酸檔案盒等檔案用具；在檔案軟件方面，購買了市_參與編寫的“紫晶文檔一體化管理系統(tǒng)”軟件ams增強版。

4、在檔案實體方面，目前已經(jīng)完成公司歷年文書檔案的立卷工作。全部文書檔案已按永久、定期30年、定期進行了分類，目前正在進行文書檔案目錄的電子錄入工作及校對、補充完善工作，下一步將對公司資產(chǎn)項目檔案進行規(guī)范化整理。

5、在人員培訓方面，20xx年1月25日，邀請了市_的謝老師對我公司及子公司專職、兼職檔案管理人員進行了檔案管理基礎知識的簡短培訓，通過這次培訓增強了公司檔案管理人員收集各類檔案的意識。

三、現(xiàn)階段我公司檔案管理存在的主要問題

自老鼎力公司成立以來，就沒有對公司檔案進行規(guī)范化要求及整理立卷，也沒有相應的檔案管理辦法及制度，導致公司檔案管理方面一直比較薄弱。公司部分員工在檔案的歸集方面比較隨意，借出公司檔案不及時歸還、長期占有，沒有樹立良好的檔案歸檔意識，部分子公司檔案管理存在較多問題。具體表現(xiàn)在：

1、經(jīng)過對公司歷年檔案的清理，發(fā)現(xiàn)少部分文件只有文件主體，文件附件不全。主要原因在于立卷歸檔部門不注重公司檔案的平時收集、歸檔工作，部分員工歸檔意識薄弱，對自己經(jīng)手的外送文件沒有存檔留底習慣。

2、公司重要會議的原始記錄缺失，公司人員外出考查學習及公司組織的員工活動的檔案資料嚴重欠缺，公司聲像檔案資料及公司各部門形成的已正式報送文件的電子檔案至今還是一片空白。

各部門兼職檔案管理人員應加強這方面資料的收集，根據(jù)檔案內(nèi)容整理好并向公司檔案室進行移交。

3、涉及公司保密的檔案資料歸檔有一定難度，比如公司人事檔案，獎懲考核方面檔案、薪酬方案檔案等。這部分檔案由于涉及公司內(nèi)部管理的保密問題，是歸檔立卷還是由當事人作臨時保存不歸檔，都是個難題。

4、在總公司范圍內(nèi)，其他未正常經(jīng)營又具有法人主體資格單位的檔案歸檔問題，不好解決。如蓉海公司檔案管理問題，金達通公司檔案管理問題，成都市市級機關處置領導小組的檔案問題及其已處置完畢的浣花山莊的檔案問題，即將處置的萬和公司的檔案問題。這部分檔案比總公司的檔案還多、還亂，一是沒有專門的檔案管理人員，二是沒有進行規(guī)范化整理立卷，僅文件的清理及文件目錄的電子錄入工作就是一個較大的問題。

隨著公司業(yè)務量的增多、業(yè)務范圍的擴大，處置單位（資產(chǎn)）的增多，這部分問題將會越來越多，越來越嚴重。如總公司將子公司檔案集中存放，檔案庫房及檔案管理人員將嚴重不夠，如分別存放，誰又來負責檔案管理責任問題。

5、公司代管的市信托檔案問題

根據(jù)原鼎力公司與市信托公司簽訂的有關協(xié)議，市信托注銷后，其檔案存放于我公司位于西安中路1號房產(chǎn)的地下金庫，由我公司代保管30年?，F(xiàn)由于地下金庫密不透風，潮濕嚴重，保存檔案條件惡劣，部分檔案已有發(fā)霉跡象。

以上檔案管理方面存在的.問題，在公司領導的重視下，已經(jīng)有了初步改善，特別是公司本部檔案在分類整理及立卷上，有了較大改觀。

四、做好公司及子公司檔案管理工作的建議

檔案匯集著大量的指示，也記載著豐富的信息，成為一種豐富的信息資源。但檔案的整理工作繁瑣，重復勞動多，勞動強度大，需要大量的時間和精力才能做到標準化、規(guī)范化。

1、領導重視是做好檔案管理工作的關鍵，公司同仁精誠團結，勇于奉獻是做好檔案管理工作的基礎

檔案管理工作平時不起眼，也不引人注目，因此常常被忽略，但檔案工作又是一項對歷史負責、為現(xiàn)實服務、替未來著想的起依據(jù)憑證和延續(xù)歷史作用的極其重要的工作。要能很好地完成檔案管理工作，必須有公司領導的重視及大力支持，還要靠公司同仁同心協(xié)力、相互支持、勇于奉獻，更需要各立檔部門的大力支持，規(guī)范整理，做好資料的歸檔工作。

根據(jù)四川省企業(yè)檔案工作規(guī)范化管理要求，檔案工作要做到“三納入”、“四參加”、“四同步”?！叭{入”即檔案工作納入領導議事日程，納入有關工作程序、計劃，納入有關人員崗位責任制；“四參加”即檔案部門參加

基建工程竣工驗收會，參加設備開箱會，參加科研課題鑒定會，參加產(chǎn)品定型會或有關業(yè)務工作會；“四同步”即下達計劃任務同時提出文件材料的歸檔要求，檢查計劃進度同時檢查文件材料形成情況，評審鑒定成果同時驗收鑒定檔案材料的完整、準確、系統(tǒng)情況，上報登記和評審獎勵科技成果以及科技人員提職考核，檔案部門同時出具專題歸檔情況證明材料。

2、加強繼續(xù)教育，提高檔案管理人員業(yè)務素質

檔案管理人員要加強學習，與市_保持聯(lián)系，爭取其業(yè)務指導。公司應適時組織參加檔案管理的專業(yè)培訓，學習其他單位管理檔案工作的先進經(jīng)驗，力爭公司專職檔案管理人員都持證上崗。

在提高檔案管理人員素質的同時，要健全檔案管理制度，建立檔案管理的新模式，最重要的是改變重管輕用的現(xiàn)狀，多途徑地開發(fā)利用檔案信息資源。

3、建立一支穩(wěn)定、專業(yè)的檔案管理隊伍

環(huán)境分析職位描述范文第二篇故障分析工程師崗位說明書

1、售后滿意度的統(tǒng)計分析；

2、制定售后滿意度改進措施，牽頭實施；

3、策劃各種服務營銷活動，并組織實施，

故障分析工程師崗位說明書

任職資格：

1、機械電子類大學本科畢業(yè)，熟悉數(shù)字信號處理，熟練掌握狀態(tài)監(jiān)測相關軟件；

2、5年以上豐富的旋轉機械狀態(tài)監(jiān)測故障診斷分析方面的工作經(jīng)驗；

3、熟練掌握相關業(yè)務流程、標準與法規(guī)；

4、能夠獨立解決本業(yè)務復雜問題；

5、具有編制相關業(yè)務提案的'能力；

6、具備良好的溝通與文字表達能力；

7、能熟練使用辦公工具及設備，

環(huán)境分析職位描述范文第三篇崗位分析與崗位評價

崗位分析的操作

崗位分析是一項技術性很強、復雜而細致的工作，要做好它是不容易的；必須有充分的認識和準備，其操作步驟主要包括四個階段：

第一是準備階段。這階段主要是設計調查方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方法。具體做法如下：

1.根據(jù)崗位分析的總目標和總任務，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握相關基礎數(shù)據(jù)和資料，設計崗位調查時間和調查方案；

2.做好員工的思想工作，宣講崗位分析的目的和意義，取得員工的理解、信任與合作。

3.制定計劃，根據(jù)崗位分析的任務和程序進行分解，以便逐項完成，并對崗位分析人員進行培訓，使他們掌握崗位調查的內(nèi)容和具體的實施步驟及方法。

第二是調查階段。這階段的主要任務是根據(jù)調查方案，對各崗位進行認真細致的調查研究。調查通常是面對面的訪談和問卷的調查，還可以結合資料分析、現(xiàn)場觀察、關鍵事件、工作日記、小組討論等方法，廣泛、深入地搜集有關崗位工作的各種數(shù)據(jù)和資料。

第三是分析整理階段。這階段是崗位分析的關鍵環(huán)節(jié)，是對崗位調查的結果進行深入的分析，并初步整理出崗位說明書。崗位分析并不是簡單、機械地收集和積累某些信息，而是要以正確、開放和創(chuàng)新的思路與觀念，對各個崗位的特征和要求作出全面考察，創(chuàng)造性地提出各崗位的主要成份和關鍵因素，并在深入分析和認真總結的基礎上，提出崗位說明書。

第四是反饋總結階段。這階段主要是對崗位分析的初步結果進行反饋與修正，最后形成完整的崗位說明書。崗位說明書的內(nèi)容必須經(jīng)過不斷地反饋與修正，才能把工作的誤差降到最小。有些企業(yè)往往忽略這階段的工作，導致崗位說明書的內(nèi)容存在漏洞或不合理，容易引起其他工作的混亂和員工的不滿。由于接下去人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)都是以此為基礎的，如果為了簡便和節(jié)省時間，草草完成崗位說明書的編寫，就會像一座大廈的地基沒有夯實一樣，是很危險的，必須引起足夠的重視。同時，要注意總結崗位分析調查工作中的問題和經(jīng)驗，以便于在適當?shù)臅r間進行調整和修正。

崗位說明書的編寫及其誤區(qū)

(一)崗位說明書的編寫

崗位說明書，也稱工作說明書或職務說明書，是崗位分析的結果，也是企業(yè)重要的人事文件之一。它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內(nèi)容是崗位職責描述和任職資格要求兩部分。崗位職責描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。但是，崗位說明書并沒有固定的格式和內(nèi)容。其格式可用表格，也可用文字描述；內(nèi)容除了兩大核心部分之外，還可輔之以其他信息，如崗位的名稱、編號、所屬部門、所屬科室、上下左右關系、考核辦法、責任的大小及其失誤的影響，等等?？傊畭徫徽f明書應以簡潔實用、重點突出為好。

以管理類崗位為例，其說明書的內(nèi)容一般可分為五部分：

1.基本資料部分，

包括崗位名稱、崗位性質(如管理類崗位)、所屬部門、所屬科室、崗位編號等，還可增加工資等級、工資水平、定員人數(shù)等，視具體情況而定。

2.上下左右關系部分。包括直接上級、直接下級和平行協(xié)調關系三方面。有的企業(yè)把這部分也歸人基本資料部分。為直觀明了起見，以分開為好。

3.崗位職責部分。即逐項列出任職者的工作內(nèi)容，本部分是崗位說明書的重點。有的還增加一欄，說明本崗位在本企業(yè)中的責任相對重要程度及其失誤的影響，并予以量化。

4.考核辦法部分。包括考核的指標及其權重、晉升和轉換的崗位等。有的企業(yè)由于出臺了具體的考核辦法，就將本部分省略。為了讓員工在明確工作職責的同時，清楚自己努力的目標，應盡量在此加以說明。

5.資格條件部分?？杉毞譃槿齻€方面：一是任職者的思想、心理、身體、知識、能力等素質要求；二是任職者所需的最低學歷、工作年限、工作經(jīng)驗(從事過的崗位)、職稱要求等；三是任職者所需的培訓要求(應說明培訓的內(nèi)容、方式、時間等)。此外，還可增加一欄備注部分，以方便個別崗位的需要。

(二)崗位說明書編寫的誤區(qū)

1.只重結果，不重過程。崗位說明書的編寫既是落實崗位責任和確定任職資格條件的過程，也是組織目標層層分解的過程。以人為本的組織，就必須尊重員工，了解員工的需求特點，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，在組織目標實現(xiàn)的同時，使個人的目標也得到滿足。編寫崗位說明書的過程，可以使員工明確自己的.工作責任以及自己在企業(yè)中的作用，同時也是企業(yè)了解員工工作情況和工作期望的大好時機?？上Ш芏嗖块T主管都像在應付作業(yè)一樣草草完成，沒有借此機會與員工進行交流，在以后崗位說明書的應用過程中，也就容易出現(xiàn)員工不理解、不利用、不執(zhí)行的情況，使崗位說明書變成可有可無的擺設。

2.人力資源部門總攬崗位說明書的編寫工作。崗位說明書應主要由各部門的主管負責，人力資源部為其提供格式和方法，并予以適當?shù)闹笇Ш蛯徍恕Ｈ绻扇肆Y源部代行其事，就在一定程度上失去了編寫崗位說明書的本意。

環(huán)境分析職位描述范文第四篇財務部崗位分析報告

1.織協(xié)調、指導監(jiān)督財務部日常管理工作，監(jiān)督執(zhí)行財務計劃，完成公司財務目標。

2.財務副主管：定員1人，主要負責核算成本及成本分析、監(jiān)管倉庫數(shù)據(jù)、審核單據(jù)、盤點貨物等日常工作。工作飽和度89%，定崗合理。

3.往來會計：定員1人，主要工作是做憑證，日記賬的登記，往來賬的核對。合同保管和整理，辦公用品的保管，以及公司其他一些文件通知的保管。工作飽和度90%，定崗合理。

4.出納會計：定員1人，主要工作是辦理銀行存款和現(xiàn)金領取;負責支票、匯票、發(fā)票、收據(jù)管理；做銀行帳和現(xiàn)金賬并負責保管財務章；負責報銷差旅費；計算工資，發(fā)放工資。工作飽和度80%，定崗合理。

5.成本會計：定員2人，主要負責產(chǎn)品的成本預算、編制項目成本計劃、成本的核算；監(jiān)督庫房管理，參與貨物盤點等日常工作。工作飽和度90%，定崗合理。

6.融資會計：定員3人，主要工作內(nèi)容是組織協(xié)調、拓展融資渠道，高效執(zhí)行融資方案，完成融資計劃、融資目標；負責公司銀行貸款的資料準備、申請、上報、聯(lián)絡及發(fā)放等工作。目標定位于建立、開發(fā)和管理公司與國內(nèi)外資本市場的業(yè)務渠道；開拓公司對外融資業(yè)務市場，并維護與客戶的關系等。工作飽和度80%，定崗合理。

7.涉稅會計：定員1人，主要負責發(fā)票的領購，保管；開具發(fā)票；登記保管增值稅進項發(fā)票抵扣聯(lián)，并認證。負責國稅、地稅需要各種報表，進行納稅申報。及時與客戶對賬等。工作飽和度85%，定崗合理。

8.材料會計：定員1人，主要負責倉庫材料的.核對，登記明細分類賬；負責對外報表的填制；建立固定資產(chǎn)帳及時和設備核對等日常工作。工作飽和度90%，定崗合理。

總結:材料會計崗位兼固定資產(chǎn)會計，往來會計兼檔案管理會計。其余每個人都能各司其職，做好各自的本職工作。各個崗位的飽和度一般在80%-90%之間，財務部門設置各崗位明確合理。

環(huán)境分析職位描述范文第五篇注冊環(huán)境影響評價工程師

職責描述:

1.主持建設項目環(huán)評工作,對環(huán)評文件質量負責。

2.制訂工作計劃和技術方案,組織和指導項目組成員開展各項工作。

3.負責規(guī)劃和建設項目環(huán)境影響評價、技術評估和環(huán)境保護驗收工作等。

4.能獨立完成各類污染行業(yè)的環(huán)境影響評價報告編制工作,熟悉環(huán)評工程分析及大氣、地表水、地下水等環(huán)境影響評價。

5.熟悉清潔生產(chǎn)審核相關工作

任職要求:

1.本科及以上學歷,環(huán)境相關專業(yè),持有注冊環(huán)評工程師證;

2.熟悉環(huán)評行業(yè)相關政策、法律法規(guī)和規(guī)范性文件,有負責省級及以上審批項目經(jīng)驗者優(yōu)先;

3.有5年以上環(huán)評工作經(jīng)驗,可獨立編制環(huán)保部門審批的環(huán)評報告表和報告書;

4.工作認真負責,能適應出差工作。

職責描述:

1.主持建設項目環(huán)評工作,對環(huán)評文件質量負責。

2.制訂工作計劃和技術方案,組織和指導項目組成員開展各項工作。

3.負責規(guī)劃和建設項目環(huán)境影響評價、技術評估和環(huán)境保護驗收工作等。

4.能獨立完成各類污染行業(yè)的環(huán)境影響評價報告編制工作,熟悉環(huán)評工程分析及大氣、地表水、地下水等環(huán)境影響評價。

5.熟悉清潔生產(chǎn)審核相關工作

任職要求:

1.本科及以上學歷,環(huán)境相關專業(yè),持有注冊環(huán)評工程師證;

2.熟悉環(huán)評行業(yè)相關政策、法律法規(guī)和規(guī)范性文件,有負責省級及以上審批項目經(jīng)驗者優(yōu)先;

3.有5年以上環(huán)評工作經(jīng)驗,可獨立編制環(huán)保部門審批的環(huán)評報告表和報告書;

4.工作認真負責,能適應出差工作。

環(huán)境分析職位描述范文第六篇環(huán)境影響評價師(環(huán)評工程師)廣東天鑒檢測技術服務股份有限公司廣東天鑒檢測技術服務股份有限公司,天鑒檢測,天鑒崗位職責:

1、獨立完成或作為項目負責人完成環(huán)評報告書、報告表的編制工作;

2、負責項目的現(xiàn)場調研和項目咨詢工作;

3、負責項目環(huán)評階段對內(nèi)對外的溝通和協(xié)調工作;

4、負責相關行業(yè)的環(huán)評報告書、報告表審核工作;

5、完成上級領導安排的其他任務。

任職要求:

1、本科以上學歷,環(huán)境工程、環(huán)境科學、生態(tài)、農(nóng)林、化工、等環(huán)境相關專業(yè);

2、三年以上環(huán)境影響評價工作經(jīng)驗,能獨立完成大中環(huán)評項目報告書編制;

3、具備環(huán)評報告技術指導和審核的能力;

4、具備團隊協(xié)作精神和客戶服務意識,有良好的溝通、協(xié)調能力,能承受較強的工作壓力,適應出差;

5、持有注冊環(huán)評工程師的優(yōu)先。

環(huán)境分析職位描述范文第七篇崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部崗位與崗位之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調節(jié)的依據(jù)。因此，在薪酬咨詢項目中，崗位評估是十分重要的基礎工作。

然而，崗位評估效果不佳在咨詢過程中屢見不鮮。本文將結合筆者長期薪酬咨詢中的若干案例，分析總結出崗位評估常見的六大敗筆，并指出失敗的原因以及相應的解決方案。

敗筆之一：沒有選擇正確的評估工具

目前崗位評估的工具較多，主要分為兩種類別：定性評估工具和定量評估工具。定性評估工具常用的有分類法、排列法等；定量評估工具常用的有崗位參照法、評分法和因素比較法等。每一種評估工具都有一定的適用條件和范圍，因此不是選擇任一工具都能得出較好的評估結果。

我們服務過的A公司是一家綜合類企業(yè)集團，下屬有大型生產(chǎn)企業(yè)、中型資產(chǎn)管理企業(yè)和小型貿(mào)易企業(yè)等多家企業(yè)。希望達到的咨詢目的是對其所屬所有企業(yè)進行崗位評估，統(tǒng)一進行薪酬體系的制定。剛開始，A公司人員選取了十因素評估法作為評估工具。由于十因素評估法更多適用于單個專業(yè)性企業(yè)內(nèi)部的崗位評估，而不能解決將不同規(guī)模、不同類型企業(yè)進行比較的問題。于是，評估的結果就單個企業(yè)孤立地看誤差不大，但是無法進行集團下屬各企業(yè)之間的比較。最終，我們重新選擇了點因素評估法作為評估工具才解決了這一難題。這是因為，點因素評估法在評估中將組織規(guī)模與類型作為一種因素充分考慮。借助這種因素，可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。

為避免這種敗筆的出現(xiàn)，通常的解決方案為：在進行評估之前，根據(jù)客戶的實際情況，對比可選的評估工具的適用條件和范圍，選擇適合的評估工具。特別要注意的是，對于客戶所有崗位必須用相同的工具進行評估，否則評估的結果不具有可比性。

敗筆之二：錯將職稱當作崗位

職稱和崗位是兩個有本質區(qū)別的不同的概念。職稱側重于體現(xiàn)員工的技術水平，而崗位則側重于體現(xiàn)員工的工作內(nèi)容與責任。如果錯將職稱當作崗位，必然引起基礎信息的失真，從而導致評估結果的失敗。

另一家B公司是一家勘察設計類企業(yè)，技術人員較多，技術人員只有技術職稱，沒有崗位名稱。因此在進行內(nèi)部調研時，我們發(fā)現(xiàn)B公司過去的崗位評估都是將技術職稱默認為崗位名稱的。當我們咨詢?nèi)藛T按照技術職務進行崗位信息梳理時，發(fā)現(xiàn)梳理的結果十分混亂。這是因為，有些同一職稱的員工所承擔的工作內(nèi)容與責任不一樣，而有些不同職稱的員工卻承擔同樣的工作內(nèi)容與責任。例如，有些工程師（職稱）和高級工程師（職稱）一樣做項目負責人（崗位名稱）。

為避免這種敗筆的出現(xiàn)，通常的解決方案為：根據(jù)工作內(nèi)容，對崗位進行重新梳理。

敗筆之三：沒有嚴格按照工作內(nèi)容進行崗位梳理

當我們進行崗位梳理時，還發(fā)現(xiàn)崗位評估存在的另一種錯誤，即不能嚴格按照工作內(nèi)容來進行崗位劃分。

仍以上述B公司為例，由于其技術專業(yè)較多，在進行崗位梳理的時候，公司內(nèi)部人力資源部人員就將技術專業(yè)也作為一個劃分的標準，從而導致崗位數(shù)目大大增多，無疑增添了崗位梳理的難度，甚至造成梳理結果的混亂。其實，不同專業(yè)的人員并不意味著工作內(nèi)容有本質的區(qū)別，確實有區(qū)別的，運用工作內(nèi)容這一劃分標準也能充分體現(xiàn)出來。

為避免這種敗筆的出現(xiàn)，通常的解決方案為：充分理解各專業(yè)技術人員的工作本質，嚴格按照工作內(nèi)容這一條標準進行崗位劃分。

敗筆之四：沒有崗位說明書無從下手

崗位說明書往往是崗位評估的基礎資料。一般的，如果客戶沒有現(xiàn)成的崗位說明書，咨詢?nèi)藛T會首先進行崗位分析，形成崗位說明書，之后再進行崗位評估。

我們曾經(jīng)碰到過這樣一個特殊案例，C公司是一家中小型民營企業(yè)，該公司從來沒有做過崗位分析，沒有現(xiàn)成的崗位說明書，其崗位評估工作也就可想而知。他們希望我們能在很短時間內(nèi)對公司員工進行崗位評估。

在這時候，作為咨詢顧問，如果我們按部就班的先形成崗位說明書無疑會延長項目時間。針對這種情況，天強的解決方案為：通過向內(nèi)部員工發(fā)放調研問卷的方式獲取第一手崗位信息，然后進行系統(tǒng)梳理。將同一崗位的多份問卷按照“少數(shù)服從多數(shù)原則”進行梳理。

基于梳理出的初步結果，結合我們的咨詢經(jīng)驗以及與客戶內(nèi)部專家的溝通情況，明確幾個代表崗位的信息。然后按照“類比參照”原則，將初步結果進行了修正，最后將修改后的崗位信息給客戶內(nèi)部專家進行確認。確認后的崗位信息就基本能夠起到崗位說明書的作用，為崗位評估打好了基礎。

敗筆之五：崗位評估對“人”不對“崗”

崗位評估的目的是為了明確崗位之間的相對價值，而與從事這一崗位的人員無關。但是在崗位評估時，很容易將“人”與“崗”混淆在一起

仍以上述C公司為例，在明確了崗位信息之后，天強采取咨詢?nèi)藛T與客戶內(nèi)部專家組成小組的形式進行崗位評估。內(nèi)部專家很習慣的將崗位與出于該崗位的人員聯(lián)系起來，又由于如前所述崗位評估的目的是為了設計薪酬，因此在評估過程中內(nèi)部專家為了某個人的薪酬更高而主觀的將該崗位的評估分數(shù)提高，完全無視崗位信息的存在或者提議修改崗位信息，從而導致評估結果的失真。

為避免這種敗筆的出現(xiàn)，通常的解決方案為：

首先，不采取咨詢?nèi)藛T與客戶內(nèi)部專家組成小組的形式進行評估，盡量保證評估人員的客觀公正性。

其次，在評估過程中，嚴格以確認了的崗位信息作為基礎，不進行隨意的修改。

敗筆之六：篡改崗位信息，而不是修正評估工具

當崗位評估的結果誤差較大時，有些人力資源部人員為了方便起見，就根據(jù)預期的評估結果倒推應該的崗位信息，然后篡改崗位信息。如果咨詢?nèi)藛T根據(jù)咨詢經(jīng)驗的確發(fā)現(xiàn)是因為崗位信息的錯誤而導致的評估結果的誤差，那么可以重新分析確認崗位信息，修改后進行重新評估。但如果是人力資源部人員的人為改動，這樣評估結果貌似效果很好，卻嚴重違背了崗位評估的客觀原則和最終目的。

為避免這種敗筆的出現(xiàn)，通常的解決方案為：在遵循經(jīng)典評估工具原理的基礎上，對工具進行合理的修正，可以以我們上文提到的采用十因素評估法進行崗位分析的B公司為例加以說明。

1、十因素評估法從知識、經(jīng)驗、活動范圍、決策責任、工作失誤的后果、內(nèi)部聯(lián)系、對外聯(lián)系、督導責任、所督導的員工人數(shù)和研究分析等十個因素進行評估，每個因素有相應的分數(shù)及權重的規(guī)定。由于B公司是設計單位，技術類崗位很多，有關技術的因素應該更為突出。因此，我們在十因素評估法規(guī)定的各因素分值與權重的基礎上進行適當?shù)男拚?，將與技術相關的知識、經(jīng)驗等因素的相應分值與權重適當提高。

2、又由于十因素評估法中對于知識的評分，從種類和程度兩個緯度規(guī)定了相應的分值，但不完整。比如，十因素評估法規(guī)定了“了解一種基本的方法和簡單的工作程序”和“深入應用多種方法和工作程序”的相應分值，但是沒有規(guī)定“深入應用一種基本的方法和簡單的工作程序”以及“了解多種方法和工作程序”的相應分值。而在設計單位后兩種情況是較為普遍的，因此我們對十因素評估法中未包括的情況一一進行分值的補充規(guī)定。經(jīng)過修正后的工具既符合本身的原理，又具有針對性，可以大大降低評估結果的誤差。

環(huán)境分析職位描述范文第八篇人力資源經(jīng)理經(jīng)常會碰到兩方面的壓力，業(yè)務部門說，人手太少，完不成工作，他們總在抱怨：“我們天天加班加點，人手不足，人力資源部就是不肯多給些人?！崩习逭f人多了，要壓縮，不時在督促：“我們Headcount太多了，有人在那里聊天，有人在玩電腦，工資成本太高，要考慮減少編制，提高效率?！倍慨斢袉T工遞交辭職報告時向人力資源部經(jīng)理說：“我現(xiàn)在的崗位沒有挑戰(zhàn)性，沒意思，考慮到職業(yè)發(fā)展，我覺得其他工作更有意思，能夠提供發(fā)展空間?！逼鋵嵽o職的最好理由是“職業(yè)發(fā)展”。這個回答背后的意思就是對目前的工作崗位不滿意，在工作上得不到他想要的。

在這里就對人力資源經(jīng)理提出一個問題，什么樣的崗位是他想要的？創(chuàng)造什么樣的崗位可以留住員工？至于某個具體崗位的工作職責、工作內(nèi)容對不對、應不應該調整？或者進一步說，這個崗位是否需要設？這個崗位需要幾人做？這些很簡單的問題，但在日常工作中都會碰到，問題很簡單，但很難解決。崗位的調整是非常重要的戰(zhàn)略變革的工具。

為什么要重新設計崗位？

重新設計崗位不能夠解決組織機構的所有問題，也不是在任何情況下都適宜的。但是，重新設計崗位被證明是任何成功的組織變革（ORGANIZATIONALCHANGE）的必由之路，因為：

崗位調整改變了員工和其崗位的基本關系。

崗位調整直接改變了員工的行為方式。

崗位調整為啟動許多其他的組織變革創(chuàng)造了機會。

如果實施正確，崗位調整最終可以創(chuàng)造企業(yè)的人性化管理模式。

另外在中國，企業(yè)重新設計崗位具有獨特的背景和意義：

國有企業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉變，當市場、經(jīng)營環(huán)境的改變與企業(yè)資本結構的轉變滲透到企業(yè)管理方式肘，清理歷史沉淀、變革工作的安排方式成為今天許多企業(yè)急于解決的問題。

民營企業(yè)或新型的國有企業(yè)（如證券公司）在經(jīng)歷了十幾年飛速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速膨脹、復雜化之后，如今進入了穩(wěn)步、規(guī)范發(fā)展的階段。清理前期隨意性設置的部門、崗位，如今也成了當務之急。

日資企業(yè)在全球范圍內(nèi)面臨著改變傳統(tǒng)的年資制管理模式，建立適應市場競爭需要的以績效為導向的管理體系，需要從崗位著手。

西方外企在這方面比較成熟，但是隨著企業(yè)近年在中國業(yè)務的迅速發(fā)展，有些企業(yè)逐步將中心向中國轉移，做為企業(yè)持續(xù)性需要的崗位的調整，在中國的調整周期相對縮短。

崗位調整的過程，從明確企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化方面著手，戰(zhàn)略和文化改變后，應該有什么樣的工作流程，這里會碰到一個BPR的問題一一業(yè)務流程整合。流程整合完之后，就是崗位的調整，每個崗位的內(nèi)容是什么？團隊的工作分配或內(nèi)容是什么？然后再來考慮組織架構，這是一個方向。還有另外一個方向，就是倒過來，從宏觀的組織架構調整入手，然后才是團隊設計的調整，最后才是崗位的調整。業(yè)務流程的調整和崗位的調整有非常大關系，設定的絕大部分的崗位是按照工作需要，而不是因人設崗，也就是按照工作流程來設崗。崗位調整完之后，接下去就是把人放到崗位上，這就是人調整的過程。國內(nèi)把這個過程叫做“全部臥倒，舉手起立”，也就是在理論上，新的崗位出來后，所有的人都來競聘上崗，重新上崗。這個過程有很多人為的因素，如果按照流程，崗位調整完后再做競聘上崗。之前要告訴員工，每個崗位都是做什么的，職責要清楚、界面要清楚、向誰匯報工作、權力、職責、在職別體系里面是第幾級等等。這都是人的調整之前要做的工作。

各種組織架構及其優(yōu)、缺點

首先要衡量公司的組織架構現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮?，這是我們考慮宏觀組織架構的出發(fā)點，這個組織架構來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構。很多企業(yè)在變革時，人力資源需要參與。

任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構。

功能型組織架構

最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。這樣的架構里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。

但這個組織架構更強調個人干個人的事情，缺點是導致層級太多。

以產(chǎn)品或服務為核心的組織架構（事業(yè)部式）

事業(yè)部式的架構很時髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場來分。所謂產(chǎn)品是指，比如說一個企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構。

以窯戶或地區(qū)為核心的組織架構

按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細分成學校、事業(yè)單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因為現(xiàn)在非常注意客戶服務、客戶滿意度。這個組織架構可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進行工作。

業(yè)務流程團隊組織架構

用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產(chǎn)、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成。

矩陣式組織架構

組織機構的基本問題：管理結構

管理的層級：管理的層級數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設副經(jīng)理？扁平化組織問題。

控制跨度：直接下屬的數(shù)量；窄與寬的控制跨度。

決策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權力與職權的集中程度。

你的企業(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？

如果一個人開一家公司，隨著業(yè)務逐漸擴大，可能一個人不夠，這是就需要擴大層級，就雇了四個人，這就是兩個層級；公司繼續(xù)擴大，變成50個人，這時如果一個人管理49個人可能就受不了，于是就想到在自己下面再創(chuàng)造一層，于是就在CEO下面設立了幾個Manager來管理員工，這樣就成了三層。如果是5000人的企業(yè)不見得有很多層的中層經(jīng)理，這時往往有44層的層級設置。發(fā)展到幾萬人時，公司管理層會發(fā)現(xiàn)層級太多，衍生了很多官僚問題，每個問題都要一層一層向上匯報，合作困難，這時就要扁平化，把6~12層拉回到44層。

到底每個層級的Maneger要管幾個人？科學理論是5~7個人。這就是跨度問題，根據(jù)管理的人的性質和Manager參與工作的情況而定。

企業(yè)副職問題

組織的規(guī)模與組織結構：組織機構發(fā)展擴大的典型方式.扁平化與權力下放

集權化管理的三種主要原具體崗位的設計

分權管理的三種主要原因

具體崗位的設計

歷史上有這樣一個過程，從開始的專業(yè)化低逐漸到高，又有起伏，越是大的組織架構的功能的專業(yè)化程度越高，現(xiàn)在開始鼓勵專業(yè)化程度不要太高，稍微寬一點，不要太深、太細的崗位設計。在企業(yè)里經(jīng)常碰到管理序列、技術序列的崗位問題，就是小比大H的問題。專業(yè)化程度到底需要多高？如果專業(yè)化程度很高對企業(yè)到底有什么好處？如果沒有必要，為何要設這樣的崗位？

監(jiān)管與控制

專業(yè)化與標準化

從監(jiān)控到承諾-建立員工的主動性

團隊設計

業(yè)務流程團隊

項目團隊

自主管理的工作團隊

組織架構的五個基本部分Mhtzberv的理論

組織結構對于任何企業(yè)或組織，不管是盈利型或者非盈利型，都要有五個主要方面組成，一個是大腦一一戰(zhàn)略指揮部，管理企業(yè)大的方向，總體規(guī)劃；運營核心，是企業(yè)第一線直接賺錢的部門，這個部門分成兩方面，要么是市場，要么是銷售；在戰(zhàn)略指揮部和運營核心中間有一個橋梁，就是中間管理層，就是把戰(zhàn)略的、管理的思路貫徹到具體執(zhí)行層，這是企業(yè)主體；右邊是支持性員工，比較偏向于具體的，有些公共關系做人事，右邊這部分，技術結構，這是企業(yè)往往忽視的地方，這部分人的職能是改變企業(yè)的運作，讓企業(yè)適應環(huán)境的變化，所以是變革的推動力。

具體調整的時候，崗位設計和崗位流程的關系這里有一個例子：備用品采購的流程。比如開始需要一個工程師提出要買的東西的技術參數(shù)，工程師的職責就是提出技術參數(shù)；負責采購的部門員工需要去了解市場上有哪些公司提供具有這些參數(shù)的產(chǎn)品，財務的或者法律需要做談判；倉庫管理的需要做物流管理等等。每個流程上面都要牽扯上不同的崗位，每個主要的流程分析出來，流經(jīng)每個崗位就會留下這個崗位的職責。縱向看流經(jīng)這個崗位對策職責是多少。這就是崗位說明書的主要部分。崗位分析結束之后，如果發(fā)現(xiàn)某個崗位流經(jīng)的職責很少，那就說明這個崗位工作量不足或者職責比較輕，崗位是否要調整？這就是一個崗位要調整的’依據(jù)或來源。

崗位設計中團隊工作流程分析舉例

舉一個人力資源部門的例子。將流程分成兩層或三層。分解—分配，把職責分配到部門里面所有的崗位，然后看每個崗位在做什么？每個崗位在業(yè)務流程起到什么作用？縱向一看，就可以看出其業(yè)務職責。描述出崗位說明書，做崗位評估，得出不同的層級，最后看編制。這是具體的、微觀的崗位調整的方法。

附：現(xiàn)場問答精選

問：1萬多人的企業(yè)，層級太多（十幾層），想要扁平化，該如何做？

答：扁平化是一個科學的方法，但不一定是正確的方法。有個案例：有家企業(yè)是做服裝郵購的企業(yè)，銷售做的是日常的工作，20個人的銷售團隊，分成3個組，每個組有一個Manager。實際每位銷售人員都知道自己該做什么，和這個Manager的工作聯(lián)系并不緊密，也就是Manager的作用不大，甚至有時會起反作用，影響銷售人員的正常工作（因為銷售經(jīng)理沒事做就創(chuàng)造一些事情做）。我們建議企業(yè)把銷售經(jīng)理這層拿掉，增加寬度，結果業(yè)務更好了。不能為了扁平化而扁平化，不要為了減少一層而減少一層。

問：企業(yè)裁人，是不是按數(shù)字比例關系的硬裁？

答：為什么要裁？要裁多少？裁完之后工作如何干？有何依據(jù)？以前很多企業(yè)都做崗位調整，每個企業(yè)在做的過程中比較主觀。我們現(xiàn)在試圖用一種客觀、相對客觀、有一定硬的指標的方式來做崗位調整。國際上有方法，但方法很麻煩，不一定肯用，它的分析方式是按工作量來分，詳細考核每個崗位的工作量，把職責定好后，每項職責的工作量是多少？這是一種可能性，實際做起來很麻煩，就退半步，一半科學化，一半主觀性。

來源：大連人才快線

環(huán)境分析職位描述范文第九篇步驟/方法

1：確定崗位工作分析的目的

人力資源管理部門在做崗位工作分析時，一定要明確分析是目的。是為了更好地規(guī)范員工工作方法還是為了人力資源管理的科學管理等等。

2：根據(jù)崗位工作分析的目的制定分析計劃

制定分析計劃一定要統(tǒng)籌全局，以發(fā)展的眼光看問題，以科學的方法解決問題。決定需要搜集何種類型的信息以及用什么技術去搜集。

3：收集工作相關的背景信息

搜集與工作有關的背景信息，如組織圖：當前工作與組織中其他工作的關系及在組織中的地位、工作流程圖、職業(yè)分類標準等相關信息。

4：選擇有代表性的工作進行分析

企業(yè)工作多而且相似，所以選擇帶有典型性的工作進行分析十分必要，也比較合適。

5：搜集工作分析信息

工作分析信息與工作背景信息不同。工作分析信息主要是指與工作活動、工作條件、工作對人員自身條件相關的信息。

6：審查所搜集到的工作信息

人力資源管理部門在信息搜集結束后要與承擔工作的負責人共同審查所搜集到的工作信息。確保信息是否正確，完整，有助于被分析工作相關的人所理解，提供審查與修改工作描述的機會。

7：資料分析

對搜集回來的信息進行分析

8：編寫崗位說明書

注意事項

人力資源管理部門需要根據(jù)搜集到的信息與分析結果編寫崗位說明書。職位說明書有兩部分;工作說明與工作規(guī)范。工作說明即對工作的職責、活動、條件及工作對人身安全危害等工作特性方面的書面描述。工作規(guī)范：全面反映工作對從業(yè)人員的品質、特點、技能、及工作背景或經(jīng)歷等方面要求的書面文件。

環(huán)境分析職位描述范文第十篇環(huán)境評價工程師廣東天鑒檢測技術服務股份有限公司廣東天鑒檢測技術服務股份有限公司,天鑒檢測,天鑒崗位職責:

1、負責編制環(huán)境影響報告書、報告表、環(huán)保驗收、應急預案及相關環(huán)境咨詢文件,在規(guī)定時間內(nèi)編制環(huán)評報告,按照審核意見完成修改;

2、負責項目采樣檢測工作的組織、現(xiàn)場采樣人員指導和監(jiān)督

3、負責與客戶溝通,與內(nèi)部各部門、甲方、審批部門溝通。

4.負責環(huán)境評價報告的編寫,參加報告專家評審。

任職要求:

1.大專及以上學歷,1-3年以上工作經(jīng)驗;

2.專業(yè)要求:環(huán)境工程、環(huán)境科學、生態(tài)學、化學、應用化學、生物科學、資源環(huán)境與城鄉(xiāng)規(guī)劃管理、大氣科學、.給水排水工程、水文與水資源工程、化學工程與工藝生物工程、農(nóng)業(yè)建筑環(huán)境與能源工程、森林資源保護與游憩、野生動物與自然保護管理、水土保持與荒漠化防治、農(nóng)業(yè)資源與環(huán)境、土地資源管理等專業(yè)都可以

3.具備較強的學習能力和溝通能力,文字撰寫能力強;

4.能夠適應經(jīng)常外出工作;

5.有寫過環(huán)境評價報告經(jīng)驗優(yōu)先考慮。

環(huán)境分析職位描述范文第十一篇文章背景：

某焊接企業(yè)想從事大口徑管道焊接的業(yè)務，年初派人到另外一家從事大口徑管道焊接的企業(yè)，對管道焊工的安全性、勞動強度、作業(yè)環(huán)境和作業(yè)條件等做了現(xiàn)場調查（崗位調查）；工作人員回來后整理了調查資料，并編寫了管道焊工工作環(huán)境說明、技術種類及要求、崗位操作規(guī)范、HSE知識等說明書（崗位分析）；公司決定此種焊工由工程部直接負責管理，每兩個焊工為一組，每二十個焊工為一隊，每隊設一名隊長，采取每小時工作輪班制（崗位設計）；公司在3月份中標了一百公里的大口徑管道焊接的業(yè)務，人力資源部在3月份招聘了100名符合要求的焊工（崗位實施）；工程部與焊工代表共同商討了每天的工作量及施工進度計劃，具體到每人每天完成多少道焊口（崗位績效計劃）；3月底100名焊工全部到施工一線工作（崗位績效實施），5月底公司專門組織了操作規(guī)范和HSE等方面的培訓（崗位績效輔導）；7月初人力資源部到施工一線調查與崗位相關的信息（崗位調查）；7月底人力資源部對崗位進行了評價，評價發(fā)現(xiàn)焊工的工作勞動強度和粉塵危害程度比當初分析的要大，生活條件比較惡劣（崗位評價）；9月底工程部對焊工的工作態(tài)度、工作效率及任務完成情況進行了評價（崗位績效評價）；10月初工程部與那些工作效率低的焊工進行了交談，共同商量如何提高工作效率，許多焊工提出了改進意見（崗位績效反饋及改進）；11月初人力資源部對崗位重新進行了分析，并建議公司購買自動焊接設備，給焊工每月多發(fā)放一套勞保用具，建立條件更好的住宿營地（崗位再分析）；12月底工程部決定每兩個焊工為一組操作焊接設備，并采取每半小時輪班制（崗位調整），

某企業(yè)的設備出現(xiàn)故障，專家做了兩套解決方案：一是設計甲元件裝在中部，二是設計乙和丙元件分別裝在頭部和尾部。企業(yè)購買了A廠的甲元件，A廠保證其用一年，結果只用了半年。企業(yè)換用昂貴的B廠的甲元件，B廠保證其用兩年，結果用了三年。企業(yè)又換用C廠的乙和丙元件，發(fā)現(xiàn)更經(jīng)濟、更有效、對設備其他部位影響更小。

如果將頭部、中部和尾部比作崗位，將甲、乙和丙元件比作員工，我們可以看出：先有“崗位”后有“員工”，“崗位”具有作用的可替代性，企業(yè)不一定保留出色的“員工”等。那么，針對崗位的工作分析與針對員工的崗位績效管理又有什么聯(lián)系和區(qū)別呢？

一、工作分析

工作分析是根據(jù)組織內(nèi)部的需要，通過崗位調查、分析、設計和評價各個崗位的功能和要求，明確每個崗位的職責、權限，以及承擔該崗位職責的人員所必備的資格和條件，以便為事?lián)袢恕?/p>

工作分析的流程和內(nèi)容是：（1）崗位調查：在設立一個新的崗位前，采用科學的調查方法，收集各種與崗位有關的信息，調查的信息主要有勞動者定向的工作活動、工作活動過程、定置定位活動、工作衡量標準、工作互相關系和員工所需素質等；（2）崗位分析：對工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)的研究，由決策部門考慮最終是否要設立此崗位，如果確定設立此崗位，還要制定出崗位說明書、HSE知識、操作規(guī)范等文件；（3）崗位設計：確定崗位在組織中的位置、定員人數(shù)、工時輪班制度、工作協(xié)調方式、工作地點、工作環(huán)境，由決策部門安排適當?shù)娜诉x到此崗位工作（也就是崗位實施，圖中已省略）；（4）崗位調查，在崗位實施一段時間后，到崗位實施的地點進行實地調查；（5）崗位評價：在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位勞動責任、勞動所需技能、勞動強度、勞動環(huán)境和勞動所需心理等方面進行評價，由決策部門考慮是否要保留此崗位；（6）崗位再分析：對評價中出現(xiàn)的問題進行分析，并對前一次崗位分析的內(nèi)容進行修正；（7）崗位調整：對前一次崗位設計內(nèi)容進行調整，

二、崗位績效管理

崗位績效管理即員工績效管理，它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到各個員工后，企業(yè)與員工之間在責任目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識，并定期對員工的績效進行評價的過程。崗位績效管理可以提高企業(yè)的整體績效，而且是人力資源管理的依據(jù)。

崗位績效管理的流程和內(nèi)容是：（1）崗位績效計劃：企業(yè)和員工結合組織目標和崗位分析的內(nèi)容，就員工的工作職責、工作目標、評估標準及獎懲措施等內(nèi)容達成共識，并共同建立評價指標體系；（2）崗位績效實施：員工按照績效計劃努力工作，管理者對員工的工作進程進行監(jiān)控、激勵、輔導和培訓（崗位績效輔導）；（3）崗位績效評價：企業(yè)根據(jù)崗位績效評價指標體系，結合崗位評價的內(nèi)容，采取科學的評價方法對員工的工作實績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等進行價值判斷；（4）崗位績效反饋及改進：管理者與員工選擇適當?shù)臅r間適當?shù)牡攸c進行面談，加強員工的成就感或督促員工及時改進工作中的不足。

三、兩者的聯(lián)系

1.崗位分析和崗位設計可以作為崗位績效計劃的依據(jù)。崗位績效計劃的制定不能超出員工的職責范圍，也不能超出崗位分析設定的最高工作量，以免員工超負荷或低負荷工作。

2.崗位分析和崗位評價可以作為崗位績效評價的依據(jù)。崗位分析中含有針對不同崗位所確定的考核指標，崗位績效評價時應該參考這些指標；崗位評價的結果可以反映部分影響崗位績效的因素，崗位績效評價應該考慮這些因素，做到評價的客觀性。

3.崗位評價可以作為崗位績效反饋及改進的依據(jù)。在對崗位績效進行反饋及改進的過程中，要考慮到崗位評價的結果，以便明確失誤的責任在于崗位設置還是員工本身，避免反饋和改進的盲目性。

4.崗位績效評價可以作為崗位再分析和再設計的依據(jù)。崗位績效評價的結果可以反映當初崗位設置的合理程度，所以在崗位重新分析和設計的過程中應該考慮崗位績效評價的結果。

四、兩者的區(qū)別

1.管理的目的不同。工作分析的目的是判斷崗位設置的是否合理，并以此作為崗位留存的依據(jù)，使企業(yè)更高效率的運轉；而崗位績效管理的目的是判斷員工是否稱職，并以此作為升遷、獎懲的依據(jù)，使人盡其責。

2.管理的對象不同。工作分析是以工作崗位為對象，是公司對崗位的職責、權限等進行管理，對崗不對人；而崗位績效管理是以員工為對象，是公司對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度等進行管理，對人不對崗。

3.管理的方法不完全相同。工作分析的主要方法是調查研究、數(shù)量分析、心理及生理測量和環(huán)境監(jiān)測；而崗位績效實施的主要方法是問卷調查、實時監(jiān)控、信息溝通、專業(yè)培訓、心理輔導和反饋面談。

4.參與的對象不完全相同。工作分析可以是全員參與，包括崗位所在的員工都可以參與所有流程；而崗位績效管理在評價階段，被評人一般都是不直接參與的。

5.評價的內(nèi)容、標準和方法不同。工作分析評價的內(nèi)容是崗位的勞動責任、勞動所需技能、勞動強度、勞動環(huán)境和勞動所需心理等；而崗位績效管理評價的內(nèi)容是工作實績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度等。評價的內(nèi)容不同，對應的標準也應該不同。工作分析評價的方法主要有排序法、分類法和因素比較法等；崗位績效管理評價的方法主要有目標管理法、關鍵事件法和行為錨定法等。

6.啟動的時間不同。一般是工作分析在先，崗位績效管理在后，在兩者具體的實施過程中，某些環(huán)節(jié)又交叉進行。

工作分析和崗位績效管理很容易混淆的原因是概念上和流程上的不明確，工作人員對自己所做的事不知道應該歸為前者還是后者。其實，只要把握他們內(nèi)容和流程的不同，就可以區(qū)分他們。只有清楚兩者的聯(lián)系與區(qū)別，才能使企業(yè)在績效管理上更靈活，在人力資源管理上更規(guī)范。

環(huán)境分析職位描述范文第十二篇1、財務、會計相關專業(yè)，本科以上學歷;

2、中級會計師以上職稱;

3、3年以上財務分析類工作經(jīng)驗優(yōu)先;

4、熟悉公司財務分析、財務管理、預算管理;

5、了解行業(yè)、企業(yè)的'運作;

6、具有較強的問題敏感性和分析問題的能力;

7、熟練操作財務軟件和辦公軟件，

財務分析經(jīng)理關鍵技能

專業(yè)能力財務計劃財務評估投資管理

個人能力決策領導創(chuàng)新分析判斷

財務分析經(jīng)理升職空間

財務分析經(jīng)理→財務總監(jiān)/咨詢項目經(jīng)理/財務管理咨詢顧問

財務分析經(jīng)理薪情概況

1年經(jīng)驗￥

2年經(jīng)驗￥

3年經(jīng)驗￥

5年經(jīng)驗￥

財務分析經(jīng)理工作內(nèi)容

1、深入?yún)⑴c財務經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，識別當前業(yè)務流程和政策中的缺陷，洞悉有可能出現(xiàn)的經(jīng)營風險并提出預警和改進方案;

2、建立公司財務系統(tǒng)并配合建立財務和業(yè)務運營數(shù)據(jù)交流通道,確保數(shù)據(jù)準確性和及時性;

3、完善預算管理制度，擬訂年度和長期預算編制方案、組織完成年度預算編制及審核，季度考評和調整，為責任制管理和績效管理提供支持;

4、預測監(jiān)督公司現(xiàn)金流，資金動向;

5、進行成本分析，敏感性分析;

6、撰寫財務分析報告，內(nèi)部投資報告，可行性研究報告，財務調研報告。

環(huán)境分析職位描述范文第十三篇崗位工作職責分析表

新工作分析的定義與結構

在人力資源管理中，有