經(jīng)管營銷成長型企業(yè)對戰(zhàn)略落地的需求以及對咨詢伙伴的選擇

AMT咨詢第1頁主題成長型企業(yè)的特征與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的難題傳統(tǒng)咨詢方式的弊端什么是適合于成長型企業(yè)的咨詢伙伴？三項(xiàng)能力和三項(xiàng)合作原則合作愿景與近期行動(dòng)附錄：AMT簡介AMT咨詢第2頁成長型企業(yè)的特征成長型企業(yè)成熟型企業(yè)存量資源少多響應(yīng)市場的速度快慢對未來增量發(fā)展的預(yù)測積極穩(wěn)健是否已經(jīng)制定了未來大幅度增長的發(fā)展目標(biāo)往往是有時(shí)是經(jīng)理人的專業(yè)化職業(yè)化程度低高各崗位的職責(zé)分工模糊而綜合清晰而分立臨時(shí)突發(fā)事件多少執(zhí)行力個(gè)人執(zhí)行力系統(tǒng)執(zhí)行力高管的作用業(yè)務(wù)的發(fā)動(dòng)者風(fēng)險(xiǎn)的管控者如何推動(dòng)內(nèi)部變革和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威職業(yè)化的部門和項(xiàng)目組，成熟方法論AMT咨詢第3頁企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看到了未來三年的重要發(fā)展機(jī)遇過去的積累可以厚積薄發(fā)客戶群體的擴(kuò)大…擴(kuò)大市場份額…并購…上市…增長就在這個(gè)時(shí)間窗口！…AMT咨詢第4頁企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的難題：戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行的鴻溝“我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是：做××行業(yè)的領(lǐng)先者/整合者…”聽不見關(guān)我何事．．.做不到老總在８８樓經(jīng)理在20-40樓員工在１-10樓、B２地下室聽不懂AMT咨詢第5頁這種鴻溝，還體現(xiàn)在…老總在EMBA（長江商學(xué)院、中歐商學(xué)院、知名大學(xué)EMBA），境界和視野發(fā)展，而回頭和企業(yè)核心經(jīng)理人一溝通，不在一個(gè)話語頻道上…以往關(guān)注增長和發(fā)展，擱置了一些和公平、通明、以人為本有關(guān)的問題，員工和經(jīng)理層對加班現(xiàn)象、薪酬改善等有明顯期待…創(chuàng)始期人員理解并執(zhí)行企業(yè)文化，但隨著人員數(shù)量增長，企業(yè)文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為問題…隨著部門增多、經(jīng)理人增多，扯皮、推諉增多，協(xié)同困難…開始不斷犯曾經(jīng)犯過的錯(cuò)誤…有了戰(zhàn)略目標(biāo)，但依然有困惑：可持續(xù)的增長和盈利在哪里？穩(wěn)定的可積累的架構(gòu)在哪里？AMT咨詢第6頁否則，未來三年是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)隨著個(gè)人英雄的變遷過去的積累歸零客戶群體擴(kuò)大了但不屬于自己…市場份額雖然增加但靠的是消耗戰(zhàn)，利潤率降低；…被并購…對手上市，擁有資源成為寡頭…自己被邊緣化怎么抓住這個(gè)時(shí)間窗口！…AMT咨詢第7頁主題成長型企業(yè)的特征與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的難題傳統(tǒng)咨詢方式的弊端什么是適合于成長型企業(yè)的咨詢伙伴？三項(xiàng)能力和三項(xiàng)合作原則合作愿景與近期行動(dòng)附錄：AMT簡介AMT咨詢第8頁對咨詢公司的間接聽聞或直接印象“聽×××說，××咨詢公司不錯(cuò)”“聽×××說，××咨詢公司不行”“我們自己請過咨詢公司，給很多PPT，很漂亮，然后放在哪里…”“我們請過咨詢公司做戰(zhàn)略，其實(shí)就是把我們高層自己想好的東西論證出來”“我們花過幾百萬請咨詢公司，但好像也沒有得到什么實(shí)效”“我們是有很多方面要提高，但找了咨詢公司也沒用…”AMT咨詢第9頁道聽途說不可靠，適合自己的才是最好的什么是適合于成長型企業(yè)自身的好伙伴？－－不是方案設(shè)計(jì)者。設(shè)計(jì)好了誰來推動(dòng)？－－不是建議意見者。好的建議誰來執(zhí)行？－－不是戰(zhàn)略方向怎么走的高參。其實(shí)戰(zhàn)略方向已經(jīng)有了，誰來給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人落地！幫助落地。落地，切實(shí)落地！成長型企業(yè)不缺戰(zhàn)略，缺的是落地！AMT咨詢第10頁傳統(tǒng)的咨詢方式為什么難以落地？第一步，委托方提出清晰需求第二步，咨詢顧問給出方案第三步，委托方負(fù)責(zé)決策和執(zhí)行AMT咨詢第11頁傳統(tǒng)的咨詢方式為什么難以落地？《高績效咨詢》羅伯特認(rèn)為傳統(tǒng)的咨詢工作存在五大缺陷：傳統(tǒng)咨詢方式下常見的情境1產(chǎn)品型交付“這是世界上最先進(jìn)的全面預(yù)算管理流程，你應(yīng)該直接照做…”2項(xiàng)目范圍的界定“這些是項(xiàng)目內(nèi)的事情，那些不是，因此不做！”3復(fù)雜的方案“方案已經(jīng)涉及好了，需要你們做１２個(gè)大方面６５個(gè)具體的改善，你們自己去執(zhí)行吧”4客戶與顧問的職責(zé)劃分“之所以咨詢效果不好，是因?yàn)槟銈兊牟块T配合不夠、執(zhí)行不到位…”5顧問的過多使用“我們已經(jīng)排好了清晰到天的工作計(jì)劃，未來８個(gè)月一共有１２個(gè)顧問每天在現(xiàn)場，他們每天的計(jì)劃是．．．”AMT咨詢第12頁這種咨詢方式更適合于成熟企業(yè)是來自于國外咨詢公司，是他們面對美國市場的成熟企業(yè)的做法這些成熟企業(yè)能夠清晰界定出一個(gè)咨詢合同，部門經(jīng)理很職業(yè)，部門經(jīng)理就能給咨詢公司談清楚需求咨詢有別的方式嗎？誰規(guī)定了咨詢一定要這樣做？成長型企業(yè)的苦惱是，即“問題是系統(tǒng)的＼全面的，只提高一個(gè)局部是解決不了問題的”成長型企業(yè)的苦惱是，咨詢公司如果只給出方案，誰來落地？不能靠一把手凡事親力親為來推動(dòng)的，各部門也沒有那么高的職業(yè)化程度和權(quán)威來推進(jìn)到底，怎么辦？AMT咨詢第13頁主題成長型企業(yè)的特征與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的難題傳統(tǒng)咨詢方式的弊端什么是適合于成長型企業(yè)的咨詢伙伴？三項(xiàng)能力和三項(xiàng)合作原則合作愿景與近期行動(dòng)附錄：AMT簡介AMT咨詢第14頁有“落地能力”的咨詢公司必須具有的三大能力管理＋I(xiàn)T咨詢產(chǎn)品單個(gè)模塊很專業(yè)＋單個(gè)模塊組成一個(gè)不沖突的系統(tǒng)咨詢＋培訓(xùn)AMT咨詢第15頁關(guān)于能力１：只會(huì)“管理”或“IT”的合作伙伴，導(dǎo)致…管理咨詢公司：我?guī)砗芏郟PT．．.管理提升IT應(yīng)用IT硬件和軟件公司：我?guī)砗芏嘣O(shè)備和光盤…IT錢花了，業(yè)務(wù)和管理上的收益在哪里？難以落地執(zhí)行！AMT咨詢第16頁AMT是中國本土最大的“管理＋I(xiàn)T”咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)在中國咨詢公司中，最早提出并實(shí)踐“管理＋I(xiàn)T”為上百家成長型企業(yè)提供“集團(tuán)管控”、“流程管理”、“知識(shí)管理”、“IT規(guī)劃”服務(wù)擁有多個(gè)行業(yè)的IT解決方案的著作權(quán)，如“消費(fèi)品行業(yè)營銷費(fèi)用管理解決方案”“軍工企業(yè)‘流程管理＋知識(shí)管理＋項(xiàng)目管理’解決方案”、“服裝鞋帽企業(yè)季節(jié)主線協(xié)同管理平臺(tái)”等AMT咨詢第17頁示例：某消費(fèi)品企業(yè)經(jīng)銷商管理的提升，“管理＋I(xiàn)T”在AMT顧問幫助下，完成《經(jīng)銷商運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化流程與操作手冊》的設(shè)計(jì)、論證、試點(diǎn)、調(diào)整、定稿、影音化全面推廣AMT咨詢第18頁IT固化：對流程的全程跟蹤，“無處逃遁！”

從行動(dòng)計(jì)劃的制定到計(jì)劃的完成，每個(gè)步驟都在系統(tǒng)中留下記錄。最大程度的保證計(jì)劃的實(shí)施，同時(shí)進(jìn)行量化的考核。AMT咨詢第19頁IT固化：必填字段，就是提煉出“崗位最佳實(shí)踐”并要求該崗位全員必須剛性執(zhí)行AMT咨詢第20頁關(guān)于能力２：AMT提出“戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系”（SISS），單個(gè)模塊和有機(jī)系統(tǒng)的關(guān)系A(chǔ)MT咨詢提出咨詢產(chǎn)品“SISS”，即戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系”(StrategyImplementationSupportingSystem)，提出戰(zhàn)略落實(shí)需要三層體系保障：以會(huì)議管理、經(jīng)營分析、預(yù)算考核為基礎(chǔ)建立企業(yè)計(jì)劃、執(zhí)行和控制為目標(biāo)的戰(zhàn)略控制層以業(yè)務(wù)流程、崗位描述、績效測評為基礎(chǔ)架構(gòu)對采購、銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各職能領(lǐng)域構(gòu)建穩(wěn)定的流程執(zhí)行層以ERP、CRM、SCM、PDM、KM、EIP、EAI等大量的信息技術(shù)為基礎(chǔ)的支撐平臺(tái)AMT咨詢第21頁AMT追求長期合作和“二次簽約率”二次簽約率”處于業(yè)內(nèi)高水平70%營業(yè)收入來自于老客戶與長期服務(wù)客戶簽約簽約超過１０次AMT咨詢第22頁否則，單個(gè)咨詢彼此打架我是《人力資源崗位職責(zé)設(shè)計(jì)報(bào)告》，我不理你！我是《績效薪酬設(shè)計(jì)報(bào)告》，流程報(bào)告我不看！我是《流程梳理和優(yōu)化報(bào)告》，績效怎么設(shè)計(jì)我不管！AMT咨詢第23頁關(guān)于能力３：AMT集團(tuán)旗下的培訓(xùn)業(yè)務(wù),提供綜合服務(wù)擁有多年的管理咨詢、信息化咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)yearsofManagementConsultingServiceExperience擁有多年的行業(yè)化IT解決方案落地能力yearsofKMSoftwareServiceExperience擁有多年的管理與IT培訓(xùn)服務(wù)、經(jīng)理人培訓(xùn)體系規(guī)劃、企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)服務(wù)外包、網(wǎng)上培訓(xùn)服務(wù)外包的經(jīng)驗(yàn)yearsofManagementandInformationTechnologyTrainingExperience擁有多年的管理信息化門戶運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)yearsofManagementandInformationtechnologyPortalOperatingExperience格源培訓(xùn)AMT咨詢第24頁成長型企業(yè)要實(shí)現(xiàn)跨年的提升和落地，AMT強(qiáng)調(diào)：這樣的原則才可以實(shí)現(xiàn)落地而不是從而常設(shè)原則一個(gè)臨時(shí)短期項(xiàng)目組企業(yè)成立一個(gè)系統(tǒng)提升的常設(shè)部門，顧問在這個(gè)部門工作，解決了“哪個(gè)部門負(fù)責(zé)企業(yè)的跨年提升”“顧問和誰一起工作”“顧問幫助哪個(gè)部門成為專業(yè)部門”的問題落地原則一次做太多事情、太多PPT方案而不能落地一個(gè)臺(tái)階一個(gè)臺(tái)階提升，小步快跑見到實(shí)效教練原則顧問埋頭做方案顧問同時(shí)也是教練，輔導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的各專業(yè)崗位去做到自己以前做不出來的東西，在實(shí)務(wù)中提高AMT咨詢第25頁主題成長型企業(yè)的特征與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的難題傳統(tǒng)咨詢方式的弊端什么是適合于成長型企業(yè)的咨詢伙伴？三項(xiàng)能力和三項(xiàng)合作原則合作愿景與近期行動(dòng)附錄：AMT簡介AMT咨詢第26頁AMT通過持續(xù)服務(wù)，幫助建成一個(gè)“系統(tǒng)”和客戶不是合作一個(gè)項(xiàng)目而是幫助建成一個(gè)“戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)”，一個(gè)“穩(wěn)定的可積累的架構(gòu)”企業(yè)成功模型（來源：AMT咨詢）AMT咨詢第27頁AMT的角色就是您常設(shè)的“管理信息化系統(tǒng)提升部門”AMT顧問心里不是僅僅裝著一個(gè)定義清晰的細(xì)分模塊的合同，而是裝著“綜合服務(wù)”“戰(zhàn)略落地的所有可能的工作”：戰(zhàn)略明晰與核心能力提煉；流程戰(zhàn)略績效的配稱；員工職級(jí)、職業(yè)發(fā)展通道、績效薪酬；“人”和“事”的結(jié)合；戰(zhàn)略指標(biāo)門戶的建設(shè)；協(xié)同平臺(tái)的建設(shè)；企業(yè)大學(xué)和干部學(xué)院的設(shè)立；幫助找企業(yè)上市所需要的CXO…AMT服務(wù)理念：專業(yè)實(shí)用為您著想AMT咨詢第28頁近期值得開展的三項(xiàng)工作一、明晰“常設(shè)部門”“哪個(gè)部門負(fù)責(zé)企業(yè)的跨年提升”“顧問和誰一起工作”“顧問幫助哪個(gè)部門成為專業(yè)部門”二、戰(zhàn)略落地能力摸底調(diào)查（問卷在右）三、“戰(zhàn)略落地、管理與信息化提升”實(shí)施路徑總圖ROADMAP（一個(gè)顧問組，１－２個(gè)月，問卷＋訪談＋業(yè)務(wù)分析）四、行動(dòng)路線圖中的任務(wù)卡片一一落地AMT咨詢第29頁您企業(yè)的戰(zhàn)略落地能力－能打多少分本問卷的問題從整體結(jié)構(gòu)上分為５個(gè)部分，每個(gè)部分20個(gè)問題：企業(yè)在“戰(zhàn)略明晰和核心能力聚焦”層面的落地能力企業(yè)在“戰(zhàn)略管控”層面的落地能力；企業(yè)在“流程運(yùn)營”層面的落地能力；企業(yè)在“IT支撐”層面的落地能力；企業(yè)在以上四個(gè)層面是否彼此協(xié)調(diào)和持續(xù)改進(jìn)AMT咨詢第30頁示例：實(shí)施路徑總圖2009200820072006網(wǎng)點(diǎn)布局調(diào)整經(jīng)營分析體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃預(yù)算體系建設(shè)零售經(jīng)營指標(biāo)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈成本核算與控制人力資源戰(zhàn)略明晰組織結(jié)構(gòu)回顧SAP實(shí)施評估eHR系統(tǒng)實(shí)施KM應(yīng)用規(guī)劃與需求分析IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定BI系統(tǒng)實(shí)施信息化應(yīng)用的持續(xù)改進(jìn)BI系統(tǒng)應(yīng)用推廣招投標(biāo)項(xiàng)目管理體系建設(shè)零售會(huì)員服務(wù)體系建設(shè)采購運(yùn)營指標(biāo)設(shè)計(jì)企業(yè)文化體系建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃制度和流程的實(shí)施調(diào)整投資管理與風(fēng)險(xiǎn)控制IT治理體系建設(shè)戰(zhàn)略管控業(yè)務(wù)運(yùn)營現(xiàn)在支撐平臺(tái)會(huì)議管理體系設(shè)計(jì)團(tuán)購業(yè)務(wù)銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)計(jì)劃預(yù)算體系的實(shí)施調(diào)整事業(yè)部等各部門高層的業(yè)績手冊制定財(cái)務(wù)部服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理總部管控模式設(shè)計(jì)與職能分配2007年經(jīng)營計(jì)劃制定2007年財(cái)務(wù)預(yù)算制定2008年經(jīng)營計(jì)劃制定2008年財(cái)務(wù)預(yù)算制定2009年經(jīng)營計(jì)劃制定2009年財(cái)務(wù)預(yù)算制定統(tǒng)一核算平臺(tái)建設(shè)責(zé)任中心設(shè)計(jì)利潤管理體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和崗位描述人力資源服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定培訓(xùn)體系建設(shè)人才需求計(jì)劃設(shè)計(jì)與調(diào)整人才培養(yǎng)梯隊(duì)計(jì)劃的制定關(guān)鍵崗位的KPI設(shè)計(jì)門店類別和門店定位標(biāo)準(zhǔn)的制定產(chǎn)品分類優(yōu)化·市場信息和終端信息的收集類別/標(biāo)準(zhǔn)的制定信息收集與共享的流程及權(quán)限分配零售的營銷體系設(shè)計(jì)零售業(yè)務(wù)報(bào)表規(guī)劃零售門店管理標(biāo)準(zhǔn)化流程和手冊電子商務(wù)支撐零售業(yè)務(wù)策略研究團(tuán)購銷售員培訓(xùn)體系建設(shè)中小學(xué)教材運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化管理教材經(jīng)營指標(biāo)設(shè)計(jì)教材業(yè)務(wù)報(bào)表規(guī)劃中盤經(jīng)營指標(biāo)設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍培訓(xùn)體系建設(shè)教材教輔大中專的營銷體系設(shè)計(jì)教輔市場研究體系建設(shè)客戶關(guān)系管理（學(xué)校/教育機(jī)構(gòu)）電子商務(wù)支撐教材業(yè)務(wù)策略研究大中專市場研究中盤的區(qū)域市場研究區(qū)域業(yè)務(wù)的管理體系建設(shè)中盤重點(diǎn)客戶管理體系建設(shè)電子商務(wù)支撐中盤業(yè)務(wù)策略研究中盤業(yè)務(wù)報(bào)表規(guī)劃產(chǎn)品分類和采購策略制定采購成本分析采購業(yè)務(wù)報(bào)表規(guī)劃采購品種優(yōu)化供應(yīng)商分類與供應(yīng)商管理與供應(yīng)商的信息和運(yùn)營整合物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定物流運(yùn)營指標(biāo)設(shè)計(jì)物流業(yè)務(wù)報(bào)表規(guī)劃渠道拓展策略制定協(xié)同渠道的產(chǎn)品開發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理體系建設(shè)外部出版資源合作IT項(xiàng)目管理體系建設(shè)KM系統(tǒng)實(shí)施2010年經(jīng)營計(jì)劃制定2010年財(cái)務(wù)預(yù)算制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程與制度設(shè)計(jì)教材業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中盤業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出版業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃物流發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域公司的管理體系建設(shè)績效薪酬體系實(shí)施績效體系和薪酬體系調(diào)整2008年人員編制及計(jì)劃2009年人員編制及計(jì)劃2010年人員編制及計(jì)劃2007年人員編制及計(jì)劃制定人力資源的管理架構(gòu)建設(shè)團(tuán)購重點(diǎn)客戶管理體系建設(shè)零售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化零售2007年度營銷策略/計(jì)劃/資源分配零售2008年度營銷策略/計(jì)劃/資源分配零售2009年度營銷策略/計(jì)劃/資源分配零售2010年度營銷策略/計(jì)劃/資源分配教材2007年度營銷策略/計(jì)劃/資源分配教材2008年度營銷策略/計(jì)劃/資源分配教材2009年度營銷策略/計(jì)劃/資源分配教材2010年度營銷策略/計(jì)劃/資源分配教輔業(yè)務(wù)銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化中盤2007年度營銷策略/計(jì)劃/資源分配中盤2008年度營銷策略/計(jì)劃/資源分配中盤2009年度營銷策略/計(jì)劃/資源分配中盤2010年度營銷策略/計(jì)劃/資源分配2007年物流建設(shè)計(jì)劃2008年物流建設(shè)計(jì)劃2009年物流建設(shè)計(jì)劃2010年物流建設(shè)計(jì)劃09年度品牌監(jiān)測價(jià)格政策管理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制建設(shè)價(jià)格管理體系建設(shè)退貨商品分類與退貨策略退貨成本分析退貨策略實(shí)施將來全國性出版、中盤、渠道文軒品牌內(nèi)涵的明晰品牌總體建設(shè)策略和傳播計(jì)劃08年度品牌監(jiān)測品牌資產(chǎn)管理渠道中的品牌建設(shè)策略渠道沖突管理IT評估其他崗位的KPI設(shè)計(jì)績效考核體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)績效體系和薪酬體系調(diào)整產(chǎn)品需求計(jì)劃批銷業(yè)務(wù)銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化中盤營銷體系建設(shè)外部出版資源的產(chǎn)權(quán)整合電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)供應(yīng)商協(xié)同平臺(tái)建設(shè)IT評估IT評估AMT咨詢第31頁任務(wù)卡片戰(zhàn)略主題大類戰(zhàn)略主題任務(wù)卡片數(shù)量戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略規(guī)劃總部管控計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)人力資源業(yè)務(wù)運(yùn)作品牌零售教材中盤出版價(jià)格管理與控制退貨管理與控制渠道拓展與協(xié)同支撐平臺(tái)采購物流信息總計(jì)－－AMT咨詢第32頁**年**年**年**年1112Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4退貨管理與控制“退貨管理與控制”主題的任務(wù)卡片的時(shí)間分布退貨商品分類與退貨策略退貨成本分析退貨策略實(shí)施AMT咨詢第33頁任務(wù)：退貨商品分類與退貨策略編號(hào)RT-01名稱退貨商品分類與退貨策略目的對退貨商品分類，針對不同類別的商品制定差異化的退貨策略，降低退貨成本時(shí)間××年Q2組織范圍股份公司總部、采購中心、物流中心、教材事業(yè)部、零售事業(yè)部、中盤事業(yè)部主要工作內(nèi)容對渠道日常退貨、付退商品等進(jìn)行分類對每一類退貨商品制定差異化的退貨策略（含退貨計(jì)劃、退貨工作的組織）關(guān)鍵控制點(diǎn)退貨策略與采購策略的綜合考慮供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)的權(quán)衡高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與其他任務(wù)的關(guān)系沒有前置任務(wù)負(fù)責(zé)人參與部門AMT咨詢第34頁任務(wù)：退貨成本分析編號(hào)RT-02名稱退貨成本分析目的建立退貨成本模型，尋找降低退貨成本的業(yè)務(wù)及管理改進(jìn)點(diǎn)時(shí)間××年Q4組織范圍股份公司總部，采購中心、物流中心、教材事業(yè)部、零售事業(yè)部、中盤事業(yè)部主要工作內(nèi)容建立不同退貨商品品類的退貨成本模型分析退貨成本構(gòu)成、研究每一項(xiàng)退貨成本的影響因素建立成本數(shù)據(jù)分析報(bào)表和收集機(jī)制尋找降低退貨成本的業(yè)務(wù)及管理改進(jìn)點(diǎn)，比如改變業(yè)務(wù)流程、成本歸集方法等關(guān)鍵控制點(diǎn)分析退貨成本時(shí)要考慮成本的綜合性，包括從退貨發(fā)起到退貨執(zhí)行的直接成本、間接成本、機(jī)會(huì)成本等高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與其他任務(wù)的關(guān)系“退貨商品分類與退貨策略”是前置任務(wù)可與“供應(yīng)鏈成本核算與控制”協(xié)同開展負(fù)責(zé)人參與部門AMT咨詢第35頁任務(wù)：退貨策略實(shí)施編號(hào)RT-03名稱退貨策略實(shí)施目的制定降低退貨成本的策略和計(jì)劃，在各渠道中實(shí)施、推廣時(shí)間××年Q1-Q4組織范圍股份公司總部，采購中心、物流中心、教材事業(yè)部、零售事業(yè)部、中盤事業(yè)部主要工作內(nèi)容根據(jù)退貨商品分類和退貨策略，制定分類的退貨計(jì)劃，比如按商品細(xì)分品類或渠道分類制定降低采購成本的策略和計(jì)劃有步驟地實(shí)施降低成本的措施。比如調(diào)整退貨的原則、調(diào)整采購與供應(yīng)商關(guān)系、改變業(yè)務(wù)流程、改變成本收集歸類的方法等關(guān)鍵控制點(diǎn)降低退貨成本是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，實(shí)施周期比較長。一般情況下，可制定分階段的目標(biāo)，制定有針對性的“速效方案”，有步驟地執(zhí)行高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與其他任務(wù)的關(guān)系“退貨成本分析“是前置任務(wù)負(fù)責(zé)人參與部門AMT咨詢第36頁理解：實(shí)施路徑總圖的作用戰(zhàn)略實(shí)施路徑不等于《戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告》關(guān)注“怎么做到”，面向行動(dòng)關(guān)注“事”，而不是部門切割BIG

PICTURE，全景圖碗里的、鍋里的、田里的從“埋頭拉車”到“抬頭看路”減少推諉、扯皮、指責(zé)增加透明、共識(shí)、協(xié)同AMT咨詢第37頁近期值得開展的三項(xiàng)工作：凡事需要落地序號(hào)需要落地的事情誰？何時(shí)？完成標(biāo)志？1明晰“常設(shè)部門”2戰(zhàn)略落地能力摸底調(diào)查3“戰(zhàn)略落地、管理與信息化提升”實(shí)施路徑總圖ROADMAPAMT咨詢第38頁主題成長型企業(yè)的特征與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的難題傳統(tǒng)咨詢方式的弊端什么是適合于成長型企業(yè)的咨詢伙伴？三項(xiàng)能力和三項(xiàng)合作原則合作愿景與近期行動(dòng)附錄：AMT簡介AMT咨詢第39頁AMT是個(gè)有理想的公司AMT的理想創(chuàng)建一家中國人辦的世界級(jí)的咨詢服務(wù)企業(yè)

AMT的近期目標(biāo)三年成為公開上市的咨詢服務(wù)企業(yè)AMT咨詢第40頁AMT的規(guī)模運(yùn)營AMT品牌創(chuàng)始于1998年，正式商業(yè)運(yùn)作始于2002年總部注冊在上海在全國10多個(gè)經(jīng)濟(jì)中心城市有分支機(jī)構(gòu)AMT咨詢第41頁進(jìn)入世界的500強(qiáng)中國企業(yè)中80%是AMT服務(wù)過的客戶

世界500強(qiáng)中，有43家中國公司，AMT為28家提供過服務(wù)，它們是：AMT咨詢第42頁中國100強(qiáng)中有50%是AMT服務(wù)過的客戶

中國100強(qiáng)中，AMT為50%的企業(yè)提供過服務(wù)，它們是：AMT咨詢第43頁中國100強(qiáng)中有50%是AMT服務(wù)過的客戶

中國100強(qiáng)中，AMT為50%的企業(yè)提供過服務(wù)，它們是：AMT咨詢第44頁AMT提供過服務(wù)的世界500強(qiáng)企業(yè)和中國500強(qiáng)企業(yè)（成熟型企業(yè)和成長型企業(yè)）電子電器行業(yè)電信行業(yè)快速消費(fèi)品/分銷/醫(yī)藥行業(yè)紡織/服裝/鞋業(yè)/體育休閑行業(yè)AMT咨詢第45頁AMT提供過服務(wù)的世界500強(qiáng)企業(yè)和中國500強(qiáng)企業(yè)能源/冶金/化工/航天行業(yè)房地產(chǎn)/建材/設(shè)計(jì)行業(yè)金融/證券/保險(xiǎn)行業(yè)制造/航空行業(yè)/物流AMT咨詢第46頁始終恪守“專業(yè)實(shí)用、為您著想”的咨詢理念，是AMT持續(xù)贏得客戶信賴的根本原因價(jià)值：借助管理、IT手段，更借助管理＋I(xiàn)T的手段幫助客戶解決業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的問題，創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。追求：在每個(gè)企業(yè)成功的背后，閃爍著AMT顧問的智慧！角色：提供全程的戰(zhàn)略合作，成為企業(yè)變革推進(jìn)者的伙伴?！癆MT的顧問是非常敬業(yè)的，能夠根據(jù)客戶的需求提出切實(shí)可行的解決方案，他們積極為客戶著想，在解決問題過程中有較強(qiáng)的研究能力”AMT開展咨詢的工作方式與之前李寧請的咨詢公司很不一樣，項(xiàng)目組工作非常努力，工作細(xì)致，和李寧公司相關(guān)人員做了充分的溝通，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神很好，我們對項(xiàng)目組的成果很滿意?！罢腁MT的專家方面獲得很多幫助，不論是從招標(biāo)文件如何進(jìn)行規(guī)范，還是從招標(biāo)過程的控制方面，AMT提供了一套嚴(yán)格完整的流程，對選型過程中容易出問題的環(huán)節(jié)幫助很大……”嘉里糧油集團(tuán)CIO李無韋李寧CEO張志勇正泰集團(tuán)CIO倪仕燦AMT咨詢第47頁AMT以“價(jià)值落地”為核心的咨詢理念，為您架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系[SISS]AMT咨詢產(chǎn)品體系SISS（BusinessStrategyImplementationSupportingSystem），即戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，是AMT咨詢對所有研究成果的一個(gè)概括。AMT咨詢提出戰(zhàn)略落實(shí)需要三層體系保障：通過【戰(zhàn)略控制系統(tǒng)】的構(gòu)建推動(dòng)企業(yè)厘清戰(zhàn)略標(biāo)的，建立高效集團(tuán)管控模式：經(jīng)營指標(biāo)清晰可見，經(jīng)營節(jié)拍張弛有道，路徑清晰，抓放得體。通過【業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)】的構(gòu)建企業(yè)管理模式得以不斷創(chuàng)新，運(yùn)營體系精益敏捷。知識(shí)管理工具打造出可積累、有記性的企業(yè)，員工更加聰慧，組織知識(shí)資產(chǎn)得以積累。通過【技術(shù)支撐系統(tǒng)】的構(gòu)建信息化戰(zhàn)略共識(shí)得以凝結(jié)，IT商業(yè)價(jià)值顯現(xiàn)、規(guī)避執(zhí)行紛爭、節(jié)約IT投資、增強(qiáng)組織核心能力，IT助推長盛！AMT咨詢第48頁AMT關(guān)注行業(yè)的縱深研究，而且我們還將持續(xù)關(guān)注行業(yè)咨詢的縱深發(fā)展技術(shù)支撐系統(tǒng)服裝/鞋帽房地產(chǎn)/工程電子/電器消費(fèi)品/醫(yī)藥出版/發(fā)行能源/電力戰(zhàn)略控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)物流/港口院所/高校汽車/汽配政府/公共事業(yè)通訊/電信金融/證券AMT咨詢第49頁AMT推出超過50輯信息動(dòng)力叢書，傳遞咨詢成果與經(jīng)驗(yàn)AMT咨詢第50頁每月出版《AMT前沿論叢》，為中國管理者提供學(xué)習(xí)和交流的平臺(tái)AMT前沿論叢，每期關(guān)注一個(gè)主題，大視野、高起點(diǎn)思考，與“管理提升與信息化應(yīng)用”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、高級(jí)經(jīng)理人一起，苛刻選題、精心組織?！禔MT前沿論叢》月發(fā)行量兩萬多冊，直接影響企業(yè)高層，截至到目前，已經(jīng)出版90余期。AMT咨詢第51頁AMT多次被邀請參加國內(nèi)外大型會(huì)議與論壇，并發(fā)表演講管理學(xué)家雜志社雙周論壇中科院“戰(zhàn)略落地案例分享會(huì)”北大CIO中國信息化高峰論壇2006中國人力資本管理戰(zhàn)略、技術(shù)與外包大會(huì)暨展覽會(huì)2006（第三屆）中國國際商業(yè)智能大會(huì)亞洲CIO峰會(huì)彼得·圣吉博士“對話中國”中國制造業(yè)信息化ERP產(chǎn)業(yè)技術(shù)論壇“合作制造”峰會(huì)（Marcusevans）首屆深圳市企業(yè)信息化官、產(chǎn)、學(xué)高峰論壇第二屆中國管理大會(huì)暨中國管理大獎(jiǎng)計(jì)世CIO年度評選活動(dòng)