【國有企業(yè)員工績效管理問題探究：以武漢S集團(tuán)為例10000字（論文）】

國有企業(yè)員工績效管理問題研究—以武漢S集團(tuán)為例目錄TOC\o"1-2"\h\u32181國有企業(yè)員工績效管理問題研究—以武漢S集團(tuán)為例 118682一、引言 121236二、相關(guān)概念界定和理論基礎(chǔ) 21880（一）相關(guān)概念界定 229218（二）理論基礎(chǔ) 323825三、武漢碧水集團(tuán)的員工績效管理現(xiàn)狀分析 44307（一）碧水集團(tuán)組織及其員工的介紹 429839（二）碧水集團(tuán)績效管理方式、內(nèi)容 430278（三）績效管理優(yōu)勢分析 511407四、碧水集團(tuán)績效考核存在的問題 520693（一）績效考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué) 525168（二）考核過程缺乏有效溝通 730698（三）考核執(zhí)行不到位 718990五、碧水集團(tuán)績效考核存在問題的解決措施 81696（一）科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo) 812859（二）加強(qiáng)績效考核溝通環(huán)節(jié) 923681（三）加強(qiáng)績效考核的執(zhí)行力度 99885結(jié)論 1015602【參考文獻(xiàn)】 11內(nèi)容摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展現(xiàn)代經(jīng)營管理的不斷改善，民營企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，競爭日趨激烈，績效管理已成為企業(yè)價(jià)值和應(yīng)用的重要目標(biāo)。本文以武漢碧水集團(tuán)作為案例，在其原有的KPI績效考核體系上指出了管理人員績效管理的實(shí)施問題，分析這些問題的原因，并根據(jù)相關(guān)理論和方法，結(jié)合民營企業(yè)行政管理工作的特點(diǎn)，改進(jìn)了原有的KPI績效考核指標(biāo)設(shè)定方式，對KPI權(quán)重進(jìn)行了重新定級，從而形成了一套新的考核指標(biāo)體系。同時(shí)，建立了一套績效考核指標(biāo)構(gòu)建方法，可以在一定程度上作為對行業(yè)從業(yè)者的績效考核指標(biāo)設(shè)定的參考。關(guān)鍵詞：武漢碧水集團(tuán)，考核指標(biāo)，績效管理一、引言當(dāng)今企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展壯大，必須把人才的價(jià)值作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的后備力量，如果一個(gè)企業(yè)不能很好地利用自己的人才，這將在一個(gè)競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中無疑是十分突出的。有利的優(yōu)勢也會(huì)被整個(gè)市場排除在外。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)時(shí)代的到來，影響中國民營企業(yè)競爭力的主要因素變成了人力資源。目前，人力資源的競爭實(shí)質(zhì)上也是企業(yè)之間的競爭。在企業(yè)管理中人力資源管理的地位越來越重要。這是非常重要的。因此，無論企業(yè)規(guī)模如何，人力資源管理都將是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重中之重。目前，國內(nèi)企業(yè)總數(shù)的99%以上均是中小企業(yè)。這些民營中小企業(yè)規(guī)模巨大，在我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位越來越重要。中小企業(yè)正在推動(dòng)中國的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)創(chuàng)新。新砷柱的流動(dòng)也是中國國民經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的動(dòng)力。然而，目前我國中小企業(yè)還存在著許多問題，如思想落后、資金短缺、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不佳等，也存在著一些制約因素，導(dǎo)致企業(yè)管理混亂、管理擴(kuò)散。人力資源管理存在諸多問題，忽視了人的因素。與國有企業(yè)和三資企業(yè)相比，我國民營中小企業(yè)在資金、人力等方面存在差距，尤其是民營企業(yè)的人力資源管理問題更加突出。這一系列矛盾嚴(yán)重影響了我國民營中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。持續(xù)發(fā)展。因此，加強(qiáng)民營企業(yè)的人力資源管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速、健康、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵突破口。本文以武漢碧水集團(tuán)為例，結(jié)合人力資源管理理論，分析了武漢碧水集團(tuán)績效管理存在問題的根本原因。然后針對武漢碧水集團(tuán)在員工績效管理方面存在的問題，提出績效管理的建議和基本對策。二、相關(guān)概念界定和理論基礎(chǔ)（一）相關(guān)概念界定1.民營企業(yè)民營企業(yè)也可稱為私人公司或，或者是指所有非公開企業(yè)?！懊駹I企業(yè)”這一概念在中華人民共和國的法律上是沒有的?！懊駹I企業(yè)”只在我國經(jīng)濟(jì)體系改革過程中出現(xiàn)和產(chǎn)生。民營企業(yè)除了“國有獨(dú)資企業(yè)”和“國有控股公司”外，只要沒有國有資本，都是民營企業(yè)。事實(shí)上，現(xiàn)如今在中華人民共和國的很大一部分民營企業(yè)都是私人公司（私營企業(yè)）。中華人民共和國政府把它命名為“私有企業(yè)”，主要也是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的共產(chǎn)主義反對私有。還有一種觀點(diǎn)是，我們需要定義一個(gè)企業(yè)的配置和它的來源。企業(yè)的資本取私人資產(chǎn)(包括資本、動(dòng)產(chǎn)和不動(dòng)產(chǎn))作為可稱為“私營企業(yè)”的主要投資主體?！懊駹I”這一詞，極其具有中國特色。狹義上，私有資產(chǎn)是指除去國有資產(chǎn)和外國資產(chǎn)（外國所有者所有的資產(chǎn)）的中國國民的私有財(cái)產(chǎn)。因此，民營企業(yè)是指除國有企業(yè)、國有資產(chǎn)持有企業(yè)和個(gè)人事業(yè)主、合作伙伴關(guān)系、有限責(zé)任公司、有限責(zé)任公司等外國投資企業(yè)外的所有中國企業(yè)。從公司、有限責(zé)任公司、股份公司的經(jīng)營管理權(quán)來看，國有資產(chǎn)和涉外資產(chǎn)規(guī)模較小，但不具備公司的經(jīng)營管理權(quán)。2.績效的定義在實(shí)際操作中，經(jīng)常會(huì)遇到性能問題。性能被廣泛地定義。也就是說，會(huì)產(chǎn)生結(jié)果，也可以是工作的效率反應(yīng)、工作的態(tài)度等。業(yè)績可以反映結(jié)果或工作流程。在企業(yè)中，員工的績效水平直接影響企業(yè)的盈利能力。對于員工來說，如果公司業(yè)績不好，那也意味著公司可能束手無策。就員工績效而言，它是員工績效和員工工作流程的反應(yīng)?？冃菃T工綜合能力的象征。這也是員工按照既定規(guī)則行動(dòng)的結(jié)果。員工需要有積極的工作態(tài)度和責(zé)任感，為了取得更好的業(yè)績，需要有創(chuàng)新精神。3.績效管理的定義績效管理是對員工或部門在一段時(shí)間內(nèi)的工作效率的評價(jià)，反映工作效率和工作態(tài)度。員工或部門評估和修改的過程是人與數(shù)據(jù)交互的過程。換句話說，績效管理是使用特定方法評估員工或部門行為在一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的結(jié)果的過程。在業(yè)績管理的過程中，涉及到人力、技術(shù)問題，人力問題具有一定程度的不確定性，在實(shí)際業(yè)務(wù)中很難對人員進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。因此在現(xiàn)實(shí)的工作中，人力資源管理部門需要非常重視績效管理。（二）理論基礎(chǔ)1.馬斯洛的層次需求理論馬斯洛認(rèn)為人的需求可分為五個(gè)需求：漸進(jìn)的生理、安全、社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求。各需求之間互相聯(lián)系，依次遞進(jìn)，當(dāng)?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足之后，人們追求更高層次的需求。在不同層面上滿足需求的困難與社會(huì)的發(fā)展密切相關(guān)，隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)水平的提高，高層次的需求變得越來越普遍，也越來越難以滿足。需求理論在具體實(shí)踐中得到的啟示：一、某一時(shí)刻員工的需求有各種各樣的水平，既有低水平的，也有高水平的。因此，為了使薪酬制度有效地發(fā)揮激勵(lì)作用，有必要考慮不同級別的不同員工的需求。二、五個(gè)層次的需求層次是相互遞進(jìn)的，并不是說員工達(dá)到高層次的需求后就不再需要低層次的需求，而是基于滿足低層次的需求，我們追求高層次的需求，因此，一個(gè)公司的薪酬體系必須滿足最低層次的需求，生理或安全需求，并能夠?qū)⑵渥鳛楸Ｕ象w系。在此基礎(chǔ)上，適當(dāng)設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)措施，以滿足不同員工的不同需求，為員工提供有價(jià)值的工資單位，以更有效地激勵(lì)員工。2.赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格認(rèn)為：影響人們滿意度的主要原因可以分為動(dòng)機(jī)因素和健康管理因素。動(dòng)機(jī)因素在存在的情況下會(huì)得到滿足，如果不存在的話就不會(huì)產(chǎn)生不滿。健康因素是指沒有帶來滿足的特定因素的存在，但是，如果那個(gè)欠缺的話，就會(huì)產(chǎn)生不滿。實(shí)際上，獎(jiǎng)金是激勵(lì)因素，如果按照一定的方法分配的話，將來獎(jiǎng)金會(huì)減少的話會(huì)感到不滿。雙因素理論在特定實(shí)踐中的啟蒙:一、在物質(zhì)和精神兩方面，影響人們滿意度的因素有很多種。短期和長期都有。業(yè)務(wù)經(jīng)理需要大致的劃分。激勵(lì)因素包括職務(wù)、業(yè)績、表彰、晉升、社會(huì)地位、獎(jiǎng)金等。健康因素包括津貼、福利、工作環(huán)境、工作條件和工作穩(wěn)定性。二、有必要明確動(dòng)機(jī)因素和醫(yī)療因素不是相互對立的。因素可以同時(shí)具有保健作用和激勵(lì)作用，但在企業(yè)現(xiàn)狀的某個(gè)時(shí)刻，這個(gè)因素更傾向于保健或激勵(lì)作用。在薪資制度中，作為保健和激勵(lì)要素的薪資單位，需要根據(jù)成見的效果設(shè)定管理規(guī)則和適用條件，需要注意兩個(gè)要素的變換。必須注意預(yù)期的作用、意圖，這一因素與假設(shè)有相反的效果。三、武漢碧水集團(tuán)的員工績效管理現(xiàn)狀分析（一）碧水集團(tuán)組織及其員工的介紹碧水集團(tuán)作為全市水資源保護(hù)利用及水環(huán)境整治投融資主體，主要負(fù)責(zé)全市水環(huán)境治理、水資源保護(hù)及利用、河道堤防、水務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施、生態(tài)林業(yè)等項(xiàng)目的資金籌措、建設(shè)、運(yùn)營和維護(hù)改造。具體承擔(dān)了大東湖生態(tài)水網(wǎng)、漢陽“六湖連通”、天興洲開發(fā)利用、“兩江四岸”景觀及配套設(shè)施等建設(shè)；負(fù)責(zé)水上旅游及綜合開發(fā)，參與中心城區(qū)污水、排水設(shè)施建設(shè)，參與湖泊、港渠、水庫周邊土地儲(chǔ)備及開發(fā)等；負(fù)責(zé)海綿城市試點(diǎn)建設(shè)，與青山區(qū)政府合資組建了控股企業(yè)武漢海綿城市建設(shè)有限公司，專門推進(jìn)相關(guān)試點(diǎn)任務(wù)。截止目前，碧水集團(tuán)成功打造了“楚河漢街”、“青山江灘”等一批有影響力、有帶動(dòng)功能的武漢市涉水“新客廳”、“新地標(biāo)”、“新名片”，改善了周邊區(qū)域的生態(tài)環(huán)境，帶動(dòng)了片區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。（二）碧水集團(tuán)績效管理方式、內(nèi)容1.績效管理方式為貫徹落實(shí)碧水集團(tuán)的業(yè)績管理工作要求，確保公司全面完成業(yè)績，提高經(jīng)營管理水平，武漢碧水集團(tuán)主要采取以下措施進(jìn)行績效管理：為了真正實(shí)現(xiàn)績效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃之間的一致性，我們結(jié)合了碧水集團(tuán)的《員工績效管理指導(dǎo)意見》，該公司的《績效管理考核辦法》每年都會(huì)進(jìn)行修訂。根據(jù)卓越的業(yè)績、定量評估、公正和正義原則，將各種KPI指標(biāo)嚴(yán)格準(zhǔn)確地分解到每個(gè)單位中。同時(shí)，績效交流和日常咨詢被標(biāo)準(zhǔn)化，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰被鏈接，實(shí)現(xiàn)了有效的激勵(lì)2.績效管理內(nèi)容碧水集團(tuán)目前績效管理主要內(nèi)容如下：本年度12月31日前完成各部門領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)報(bào)告和評估公司主要任務(wù)的完成情況，下一年度1月10日前，各部門將本年度績效考評自評報(bào)告報(bào)送公司績效考評管理辦公室；下一年度1月12日開始，公司績效考評管理辦公室根據(jù)公司安排，組織相關(guān)部門對各部門進(jìn)行年度績效考評打分或進(jìn)行現(xiàn)場考評；年度業(yè)績評價(jià)體系由評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)兩部分構(gòu)成。評價(jià)指標(biāo)體系將重點(diǎn)放在年度運(yùn)營業(yè)績的評價(jià)上，指標(biāo)體系側(cè)重于考核具體任務(wù)的過程控制和執(zhí)行情況，以及部門領(lǐng)導(dǎo)班子的整體績效、團(tuán)結(jié)協(xié)作等綜合考核。年初確定各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定量目標(biāo)，基于年終完成的情況進(jìn)行評估?？冃Э荚u分值權(quán)重按百分制計(jì)算，其中關(guān)鍵考核指標(biāo)占90%權(quán)重，評價(jià)部分占10%權(quán)重（三）績效管理優(yōu)勢分析碧水集團(tuán)目前績效管理簡單的組織結(jié)構(gòu)，靈活高效的機(jī)制。碧水集團(tuán)目前績效管理組織結(jié)構(gòu)簡單，管理級別小，管理范圍小，便于員工跟蹤、收集、記錄性能數(shù)據(jù)和文件化。另外碧水集團(tuán)目前的業(yè)績管理戰(zhàn)略目標(biāo)一般明確，目標(biāo)水平幾乎沒有，目標(biāo)可以簡單分解。強(qiáng)有力的創(chuàng)新、快速的成長、迅速的決策。碧水集團(tuán)目前績效管理方法靈活、可變更，小船容易改變方向。碧水集團(tuán)人數(shù)少、結(jié)構(gòu)簡單，比較靈活的管理方式，一旦發(fā)生變故，管理方法需要改變時(shí)，比較容易實(shí)施和控制。與大型國有企業(yè)不同，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，操作難度大。靈活的用人機(jī)制，更容易吸收西方在人才培養(yǎng)和管理方面的寶貴經(jīng)驗(yàn)。另外，碧水集團(tuán)的績效管理模式的開發(fā)時(shí)間并不長，只有20年以上，甚至數(shù)年。由于開發(fā)時(shí)間較短，尚未形成企業(yè)文化和經(jīng)營模式。因?yàn)樾纬闪耸裁礃拥哪Ｊ?，所以更容易吸收先進(jìn)的西方管理理念。四、碧水集團(tuán)績效考核存在的問題（一）績效考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)碧水集團(tuán)績效考核的主要方法是關(guān)鍵績效指標(biāo)，但關(guān)鍵績效指標(biāo)在一定程度上來說是不科學(xué)的。關(guān)鍵績效指標(biāo)的分散化是關(guān)鍵績效指標(biāo)評價(jià)方法中的關(guān)鍵因素。結(jié)果的制定應(yīng)考慮以下因素:月度工作計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定存在問題，如表4-1所示。表4-1人力資源專員KPI表序號(hào)KPI權(quán)重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優(yōu)秀:在客觀困難的情況下，在本月的招聘中做出了大量的額外努力或創(chuàng)新措施。亮點(diǎn)和創(chuàng)新由服務(wù)部門、員工或主管確認(rèn)。合格:此期間所有招聘工作原則上已完成，無部門投訴，無異常工作缺陷。2培訓(xùn)類工作50%優(yōu)秀:在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)困難較大的情況下，通過服務(wù)部門、員工或主管確定的額外或創(chuàng)新措施，成功完成本月的培訓(xùn);合格:此期間所有培訓(xùn)活動(dòng)原則上已完成，所有培訓(xùn)材料已完成，操作已標(biāo)準(zhǔn)化。（數(shù)據(jù)來源：公司考核指標(biāo)）從表4-1中可以看出碧水集團(tuán)關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解不準(zhǔn)確。如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)部門的任務(wù)和優(yōu)先順序每個(gè)月都是不同的。缺乏對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的理解，導(dǎo)致個(gè)別關(guān)鍵績效指標(biāo)分解不準(zhǔn)確?！罢衅腹ぷ鳌焙汀芭嘤?xùn)工作”等具體指標(biāo)沒有細(xì)分為“完成的招聘需求數(shù)量”、“招聘質(zhì)量”和“培訓(xùn)PPT的初步準(zhǔn)備”。兩個(gè)指標(biāo)的權(quán)重均為50%。如果關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重不細(xì)化，很容易導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確碧水集團(tuán)并沒有根據(jù)員工工作的部門分配績效考核指標(biāo)權(quán)重，由于沒有與員工進(jìn)行深入的溝通，作業(yè)的重點(diǎn)不科學(xué)。雖然不同部門具有相同的名稱和相同的質(zhì)量要求，但不同部門的能力和質(zhì)量要求的優(yōu)先級不同，即不同部門相同的指標(biāo)權(quán)重分配不科學(xué)，導(dǎo)致集中、評價(jià)和指標(biāo)引導(dǎo)不足。企業(yè)各個(gè)部門的績效考核指標(biāo)權(quán)重分配不夠科學(xué)，“財(cái)務(wù)指標(biāo)”和“客戶指標(biāo)”在客戶服務(wù)部的評價(jià)指標(biāo)中應(yīng)適當(dāng)增加其權(quán)重，“內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)”可適當(dāng)減輕其權(quán)重，質(zhì)量部和技術(shù)部的“財(cái)務(wù)指標(biāo)”在指標(biāo)中所占比例較高。市場項(xiàng)目部考核指標(biāo)中的“財(cái)務(wù)指標(biāo)”所占權(quán)重偏高，應(yīng)適當(dāng)降低，市場項(xiàng)目部主要從事市場調(diào)查與分析以及制作方案，所以“內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)”與“客戶指標(biāo)”應(yīng)適當(dāng)提高；各部門的“學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)”所占比重應(yīng)給予適當(dāng)?shù)奶岣?。（二）考核過程缺乏有效溝通碧水集團(tuán)目前就是單一的進(jìn)行上級制定考核計(jì)劃，下發(fā)給各個(gè)崗位的員工，由各崗位的領(lǐng)導(dǎo)人細(xì)化給下屬員工，進(jìn)行單一的工作考核，而考核計(jì)劃到底是否適合該崗位的員工，無人問津。而上層領(lǐng)導(dǎo)也只是制定了籠統(tǒng)的評估計(jì)劃，而容易忽略該計(jì)劃的合理性與可操作性。而對績效考核結(jié)果的應(yīng)用也只是體現(xiàn)在員工薪資和雇傭方面，另外，也不重視考核結(jié)果所呈現(xiàn)出的一些問題以及對員工的激勵(lì)作用?？冃Э己朔桨傅恼麄€(gè)過程都停留在形式上，嚴(yán)重忽略“以人為本”的核心理念，同時(shí)，公司內(nèi)部的管理層與員工之間缺少必要的交流，更不用說員工可以提出自己意見和建議了。最后，員工會(huì)為了考核而工作，渾水摸魚，嚴(yán)重缺乏工作積極性。然而，公司的內(nèi)部評級體系也已經(jīng)過時(shí)，并沒有隨著環(huán)境的實(shí)際變化而做出相應(yīng)的調(diào)整?？己说膬?nèi)容沒有創(chuàng)新，因此績效考核制度并沒有充分發(fā)揮出它的作用，也沒有對公司的發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。（三）考核執(zhí)行不到位碧水集團(tuán)各部門在制定績效指標(biāo)的過程中，基本保持了高度一致性，目標(biāo)定位不準(zhǔn)確。通常情況下，客服部、質(zhì)量技術(shù)部、市場項(xiàng)目部等部門設(shè)置的績效考核指標(biāo)必須有所不同。幾乎沒有從實(shí)際出發(fā)，這便使其不具備針對性，達(dá)不到充分反映評價(jià)對象工作的性質(zhì)、內(nèi)容和特點(diǎn)。此外，碧水集團(tuán)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，決策管理者的管理理念還沒有完全更新。由于有些企業(yè)管理者對績效考核管理工作的整體重視度和程度不夠，對進(jìn)行績效考核的主要目的不明確，甚至有人認(rèn)為進(jìn)行績效考核只是為了有效應(yīng)付公司人力資源部的各項(xiàng)工作。另外，又加之有些單位員工對進(jìn)行績效考核的具體目的不充分了解，對績效考核檢查結(jié)果的高度重視落實(shí)程度不夠，考核后的結(jié)果檢查出來了就沒有簽字，不問績效考核的具體形成原因，缺乏處理績效考核申訴的法律意識(shí)。故經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)績效考核難以及時(shí)執(zhí)行落實(shí)到位，主要原因表現(xiàn)在以下三個(gè)個(gè)方面:（1）績效考核目的不明確企業(yè)如果要經(jīng)常進(jìn)行定期績效考核，首先必須要考慮解決的一個(gè)重要問題就是為什么企業(yè)要定期進(jìn)行企業(yè)績效考核。在許多大型企業(yè)的管理中，績效考核的根本目的并不明確。賭博不僅僅是一個(gè)例外。許多企業(yè)管理者往往認(rèn)為企業(yè)績效評價(jià)的主要目的是提高薪酬和年終獎(jiǎng)金，做好考核和調(diào)整人員結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)績效，但往往忽視了這一點(diǎn)，企業(yè)績效評價(jià)的主要目的是幫助員工有效提高整體績效，最終達(dá)到有效提高整個(gè)企業(yè)績效的最終目標(biāo)?？冃гu估總是不充分的。工人之間存在著許多社會(huì)矛盾。很多員工甚至認(rèn)為對一個(gè)公司進(jìn)行績效評估是為了減少資金，壓垮公司的工作，使績效評估難以有效實(shí)施。（2）績效考核存在未按績效計(jì)劃執(zhí)行的現(xiàn)象。企業(yè)在組織進(jìn)行工作績效考核時(shí)，事先一般都會(huì)自行編制工作績效考核計(jì)劃，所謂的工作效率評估程序，一般是指聘用的評估人員直接與其他評估人員就公司員工應(yīng)追求的整體效率目標(biāo)進(jìn)行溝通的過程。最后，雙方簽訂正式的書面合作協(xié)議，即執(zhí)行雙方溝通的績效評估方案和績效評估聲明，并以雙方簽署的內(nèi)部合作協(xié)議為依據(jù)，充分明確責(zé)任和權(quán)益的界定。一旦雙方明確定義并簽字后，它便是公司的一個(gè)績效管理制度，在組織實(shí)施企業(yè)績效考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)做到嚴(yán)格執(zhí)行。但是，碧水集團(tuán)在組織進(jìn)行二級績效考核時(shí)，采取的也就是誰作為主管，誰負(fù)責(zé)考核的基本原則，雖然碧水集團(tuán)二、三級都已經(jīng)制定了二級績效考核計(jì)劃，但由于二級受到了人際關(guān)系、利益、人力資源部門和監(jiān)管不力等多種因素的雙重影響，考核負(fù)責(zé)人在組織進(jìn)行績效考核時(shí)，往往可能會(huì)發(fā)現(xiàn)存在不按二級績效考核計(jì)劃要求執(zhí)行的不良現(xiàn)象。（3）績效反饋工作欠佳從員工績效考核管理的這個(gè)角度上說來看，績效考核的最終工作目的其實(shí)應(yīng)該是為了幫助全體員工真正認(rèn)識(shí)并找到自己在實(shí)際工作過程中的許多長處和存在哪些不足，從而能更有利于針對性地研究制定員工績效管理改進(jìn)解決方案，實(shí)現(xiàn)全體員工工作績效的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升。最后，它將提高公司的整體績效。E績效考核反饋的目的是將公司年度績效考核的結(jié)果有效地傳達(dá)給全體員工的真實(shí)情況，使全體員工能夠了解和發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和行業(yè)，與全體員工一起研究并制定行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的回歸。這種沒有績效考核反饋的績效考核方法被認(rèn)為是非常不成功和無效的。碧水集團(tuán)管理者并不是沒有真正認(rèn)識(shí)并做到每期績效考核反饋在每期績效考核管理工作過程中的特殊重要性，每期進(jìn)行績效考核，部分公司領(lǐng)導(dǎo)往往是在公司人力資源部的多次電話催促下，才匆匆忙忙的把每期績效考核反饋結(jié)果給給了員工們并簽字進(jìn)行確認(rèn)，然后在按績效考核管理方案中所規(guī)定的面談比例上再找另外幾個(gè)人簡單進(jìn)行面談，談完后直接填張每期績效考核面談時(shí)間表然后交給公司人力資源部就算是談完，這樣的管理做法很顯然已經(jīng)達(dá)到起不到每期績效考核反饋的實(shí)際效果。因?yàn)楦黜?xiàng)績效考核反饋欠佳，常會(huì)導(dǎo)致各項(xiàng)績效考核工作流于形式主義、引起矛盾、沒有達(dá)到實(shí)效另部分職員內(nèi)心感到厭煩的一項(xiàng)工作流程。五、碧水集團(tuán)績效考核存在問題的解決措施（一）科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)績效考核體系的制定是一個(gè)連續(xù)、循環(huán)的管理過程，主要包括制定內(nèi)部績效指標(biāo)的管理，指導(dǎo)績效考核過程的管理，績效考核和內(nèi)部績效管理面談等績效管理改進(jìn)。合理設(shè)置績效指標(biāo)不僅是企業(yè)績效考核管理的重要組成部分，也是對企業(yè)績效進(jìn)行過程指導(dǎo)和考核的重要依據(jù)?？梢?，績效考核管理指標(biāo)的正確設(shè)置方法是否科學(xué)，直接就會(huì)影響微小到企業(yè)績效考核管理的整個(gè)運(yùn)行過程。因此，廣東BJ有限公司在正確設(shè)置業(yè)績考核分值指標(biāo)時(shí)，應(yīng)從以下幾個(gè)主要方面對其進(jìn)行正確設(shè)置:（1）對相關(guān)部門/企業(yè)崗位整體工作情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，制定并提出切實(shí)可行的工作考核評價(jià)指標(biāo)。為制定并正確呈現(xiàn)一套完整、科學(xué)、有效的工作質(zhì)量評價(jià)指標(biāo)，對工作評價(jià)進(jìn)行有效分析，建立部門/崗位員工工作評價(jià)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已成為不可缺少的一環(huán)。因此,我們應(yīng)加強(qiáng)相互交流和理解主要管理者和所有勞動(dòng)部門員工在市場調(diào)研、調(diào)查問卷的發(fā)展,通過面試和其他手段,進(jìn)行任務(wù)和情況審查根據(jù)每個(gè)就業(yè)部門/所有員工在企業(yè)作為一個(gè)整體,每個(gè)部門/所有員工都是非常明確的工作，了解整個(gè)工作過程的責(zé)任和對自己日常工作的影響，也促使每個(gè)部門/所有員工迅速成為有狀態(tài)意識(shí)的心理準(zhǔn)備和接受績效評估。（2）保證績效考核指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。企業(yè)在制定和實(shí)施評價(jià)企業(yè)績效的戰(zhàn)略指標(biāo)時(shí)，要在各個(gè)層面轉(zhuǎn)移和合理分配戰(zhàn)略目標(biāo)。為了使各技術(shù)部門/戰(zhàn)略位置與企業(yè)的戰(zhàn)略位置相對應(yīng)，并使各戰(zhàn)略單位/崗位的員工應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，其戰(zhàn)略績效考核應(yīng)該是戰(zhàn)略目標(biāo)具體實(shí)施的有效考核工具，業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該是圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)展開的，而不應(yīng)該是來自戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行過程。當(dāng)員工的工作方向與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致時(shí)，員工的整體績效就有可能得到提高。（二）加強(qiáng)績效考核溝通環(huán)節(jié)在績效考核體系下的企業(yè)，首要就是要加強(qiáng)績效考核的執(zhí)行力度，對符合企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的員工進(jìn)行表彰、調(diào)薪、晉升等措施。其次就是對當(dāng)前的考核計(jì)劃認(rèn)真聽取和采納不同崗位的員工意見和建議，制定具體的符合各崗位的考核計(jì)劃。接著就是對員工的績效考核結(jié)果要有密切的跟蹤和交流。了解在完善的績效考核制度下，員工有什么不同意見和建議，有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，使得企業(yè)為各崗位的員工指明需要進(jìn)步和改進(jìn)的地方，也要關(guān)注各崗位的員工在具體的績效考核下面臨的困難和阻礙，盡力為其解決困難。從而使員工對工作充滿熱情，讓員工的思維圍繞企業(yè)的考核措施運(yùn)作，也使得他們在工作上更有創(chuàng)新和進(jìn)取精神。一個(gè)企業(yè)要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展藍(lán)圖，一定要虛心聽取員工的意見和績效考核的結(jié)果反饋。這樣我們的考核標(biāo)準(zhǔn)才會(huì)逐步完善，不斷創(chuàng)新進(jìn)步。（三）加強(qiáng)績效考核的執(zhí)行力度（1）如何明確績效考核的目的首先，企業(yè)的任何一個(gè)經(jīng)營管理者的經(jīng)營目標(biāo)活動(dòng)都必須完全愿意服從和始終堅(jiān)持服務(wù)于一個(gè)大型企業(yè)的整體管理經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的整個(gè)管理經(jīng)營績效考核目標(biāo)管理工作首先目的也就是為了有效率地保證一個(gè)大型企業(yè)新的管理經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成實(shí)現(xiàn)?？冃Э己送ㄟ^將一個(gè)大型企業(yè)的公司全年績效戰(zhàn)略目標(biāo)在一個(gè)大的橫向上和或在一個(gè)縱向上分別對其進(jìn)行層層次的綜合后和分解后的運(yùn)用而從來直接性地形成一個(gè)大型企業(yè)的公司全年年度績效考核整個(gè)指標(biāo)體系，碧水集團(tuán)全年年度績效考核總體指標(biāo)的順利完成實(shí)現(xiàn)也就直接性地保證了碧水集團(tuán)全年績效戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成實(shí)現(xiàn)。其次，績效考核的另一個(gè)重要目標(biāo)是為企業(yè)績效的提高做出有效貢獻(xiàn)，往往可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在整體效率方面的最大效益和潛在劣勢。因此，碧水集團(tuán)管理者可以幫助員工準(zhǔn)確了解和識(shí)別企業(yè)績效考核的最大利益和潛在劣勢，進(jìn)行有效溝通，識(shí)別和制定企業(yè)員工績效考核的解決方案，最后是提高企業(yè)的整體效益，有效地促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展。第三，績效考核還常?？梢杂脕碜鳛榇_保企業(yè)年度工資、獎(jiǎng)金足額發(fā)放的重要依據(jù)。碧水集團(tuán)的員工薪酬管理體系和企業(yè)績效考核管理體系必須有機(jī)地緊密關(guān)聯(lián)在一起來。只有基于公平公正的薪酬績效考核制度結(jié)果而來進(jìn)行確定薪酬的福利發(fā)放者也才能真正做到薪酬福利發(fā)放的制度公平性和績效公正性。第四，績效考核還通常可以用來作為指導(dǎo)碧水集團(tuán)長期進(jìn)行管理人員結(jié)構(gòu)調(diào)配、崗位培訓(xùn)、計(jì)劃方案制訂等相關(guān)工作的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。最后，碧水集團(tuán)人員應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對全體人員績效考核和員工績效考核主要任務(wù)的信息和培訓(xùn)，組織并積極監(jiān)督各經(jīng)營單位，使其有效開展準(zhǔn)備工作，發(fā)布并實(shí)施與績效考核有關(guān)的政策和實(shí)施計(jì)劃，使每一位績效審核員和員工參與績效考核的主要目的。（2）加強(qiáng)上級績效考核制度監(jiān)督和績效檢查，保證本級績效考核按上級績效管理計(jì)劃要求執(zhí)行二、三級公司績效考核計(jì)劃協(xié)議是經(jīng)各級公司與管理部門/全體員工雙方協(xié)商一致同意后經(jīng)由雙方共同簽訂的關(guān)于績效考核計(jì)劃的內(nèi)部管理協(xié)議，是各級公司內(nèi)部績效考核制度的一部分，同時(shí)也應(yīng)該是各級公司對全體員工績效考核的主要衡量依據(jù)，因此，碧水集團(tuán)的任何績效考核管理人員都一定應(yīng)該嚴(yán)格按照二、三級公司績效考核計(jì)劃要求來進(jìn)行考核，另外，公司各級人力資源部