【K人力資源公司員工績效管理體系優(yōu)化探究10000字（論文）】

K人力資源公司員工績效管理問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u28243摘要 摘要伴隨著全球經(jīng)濟一體化及信息的普及，企業(yè)間競爭愈發(fā)激烈，我國企業(yè)在高速發(fā)展的同時，也逐漸將先進理念引入。結(jié)合先進理念的引入，企業(yè)也逐漸深化績效管理相關(guān)內(nèi)容，運用成熟的績效管理理論建立一定的體系，進而提升企業(yè)的管理能力。經(jīng)過多年的探討和研究，許多專家在有關(guān)績效管理的理論和實踐方面也都有了一些研究成果。雖然企業(yè)管理層能夠意識到績效管理的重要性，但缺乏實踐經(jīng)驗，故而在實際使用中無法更好的開展績效管理工作。事實證明，合理有效的企業(yè)績效管理能夠幫助企業(yè)有效地提高其運營能力，對于其競爭力提高也有一定助推作用。故而績效考核在企業(yè)管理過程中具有十分重要的地位，本文也基于此，結(jié)合K人力資源有限公司（以下簡稱K公司）績效管理現(xiàn)狀，在對于K公司績效管理相關(guān)問題分析的同時，有針對性地優(yōu)化和改進其業(yè)績評價系統(tǒng)。關(guān)鍵詞：人力資源服務(wù)公司績效管理績效考核一、引言隨著我國經(jīng)濟體制改革的深化，人力資源產(chǎn)業(yè)已成為我國現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的一個重要組成部分，具有很大的發(fā)展空間。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，我國在2019年共計有超過三千萬戶不同類型企業(yè)，平均每天新增企業(yè)數(shù)量超過兩萬戶，伴隨著不斷增加的企業(yè)數(shù)量，與其形成對應(yīng)的是就業(yè)人口的增多，每年以超過一千萬數(shù)量增長。在巨大的企業(yè)數(shù)量及就業(yè)人口背景下，人力資源相關(guān)行業(yè)擁有巨大的市場發(fā)展?jié)摿Α公司是一家國資背景的綜合性人力資源企業(yè)，在其多年經(jīng)營過程中分別被評為“優(yōu)質(zhì)人力資源企業(yè)”“守法誠信企業(yè)”等稱號。結(jié)合近十余年經(jīng)營歷史，在C市享有一定的聲譽。目前K公司在C市范圍內(nèi)設(shè)有多個服務(wù)網(wǎng)店，為C市企業(yè)提供派遣用工、人事咨詢等綜合性業(yè)務(wù)。作為一家專業(yè)提供人力資源服務(wù)的企業(yè)，更需要結(jié)合企業(yè)情況進行績效管理，將企業(yè)發(fā)展與績效加以關(guān)聯(lián)，使之能夠成為企業(yè)發(fā)展的動力之一。結(jié)合本文研究主題為績效管理，相關(guān)分析過程能夠?qū)冃Ч芾硐嚓P(guān)研究提供一定的參考。并且本文結(jié)合實際案例展開分析，也能夠給予眾多企業(yè)借鑒與參考，幫助其結(jié)合自身特點展開研究與分析，并通過引入先進的績效管理體系，從而幫助我國企業(yè)提高績效管理能力，從而進一步提高我國企業(yè)競爭力，增加市場份額，此為本文理論意義所在。本文研究方向為績效管理體系優(yōu)化，結(jié)合K公司作為研究案例，在通過對于其目前現(xiàn)有的績效管理體系展開研究的同時，在對于問題解析的同時提出基于OKR的績效管理優(yōu)化體系，進而能夠幫助K公司增強績效管理能力，建立完善的績效管理體系，此為本文實踐意義所在。二、績效管理相關(guān)概念（一）績效管理的概念績效管理是一個組織機構(gòu)通過集體參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效評估、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升等不斷循環(huán)的過程?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面，體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。作為一個有效的績效管理系統(tǒng)，共有五大核心目的。一是戰(zhàn)略目的：指明了員工的工作目標與方向，指導其工作行為與成果與企業(yè)所追求的終極利益最大化目標相一致；二是管理目標：確保員工盡職盡責，確保公司各項業(yè)務(wù)活動的順利完成；三是激勵目標：評價員工的工作表現(xiàn)，為薪酬分配、獎懲、職級晉升、崗位調(diào)動提供參考；四是對公司業(yè)績的影響因素進行分析，找出制約公司業(yè)績的主要原因，并尋求對策，進一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，提升公司運營效率；五是開發(fā)目的：找出員工知識、能力、態(tài)度等方面的缺陷，知道他們改進，以開發(fā)他們的潛力，使他們的能力得以提升，從而提高他們的績效水平?？冃Ч芾淼闹黧w與對象均是人，因此屬于人力資源管理范疇，同時也需要人本化原則與理念為基礎(chǔ)，在遵循可量化與可衡量標準的基礎(chǔ)上展開績效管理。（二）績效管理的重要性第一，績效管理促進組織和個人績效的提升。各層管理者通過對基層員工各工作階段的績效溝通指導便于發(fā)現(xiàn)在工作中出現(xiàn)的困難，實時對員工給予必要的工作指引和資源供給，以此優(yōu)化職工的工作態(tài)度和方式，來確?？冃繕说耐瓿尚省８鞑块T或個人本階段完成的工作超出上一階段目標，企業(yè)也應(yīng)采取部分激勵措施來進一步促進組織和個人績效，從而形成加速完成組織工作的完整閉環(huán)。第二，業(yè)績管理可以幫助企業(yè)的經(jīng)營過程和過程的優(yōu)化。在業(yè)績管理流程中，由于基層員工本身的流動性、工作內(nèi)容的不確定性，各級領(lǐng)導層應(yīng)從項目階段目標以及員工工作效率出發(fā)，需要在績效管理的四個方面不斷地進行改善優(yōu)化，將公司的本年經(jīng)營目標逐步分解成各部門的階段業(yè)績指標，各個部門向每個員工崗位分解核心指標，可以使項目當中的基層員工可以明確自己現(xiàn)階段需完成的工作任務(wù)，促使績效管理和業(yè)務(wù)程序的優(yōu)化改進，同時提升了企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)運轉(zhuǎn)效率。三、K公司員工績效管理現(xiàn)狀分析（一）公司概況K公司是一家具有國資背景的人力資源企業(yè)，公司已連續(xù)數(shù)屆獲得“優(yōu)秀人力資源服務(wù)機構(gòu)”“誠信示范單位”等稱號。K公司的業(yè)務(wù)包括：人才招聘，人事代理，勞務(wù)派遣，勞務(wù)外包，工資社保代理，檔案整理托管，專業(yè)培訓，職稱評審，人才評測，職業(yè)技能鑒定，管理咨詢等，具備專業(yè)的人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。目前K公司擁有員工123人，結(jié)合對于其員工職位分布，員工與管理人員比例約為85:15，職級分布較為合理。從性別角度進行分析，男女員工比例約為35:65，其原因在于人力資源服務(wù)行業(yè)特殊性，且K公司以提供人力資源服務(wù)為主，故而女性員工居多。公司員工平均年齡為33.5歲，是一支充滿活力且有巨大發(fā)展?jié)摿Φ年犖椤公司87.75%的員工擁有大專以上學歷，但擁有碩士學歷高水平人才較為欠缺，若企業(yè)想要在競爭激烈的人力資源行業(yè)獲得更多市場份額，還需要更多的高水平人才提供支撐。K公司的人力資源結(jié)構(gòu)見表1：表1K公司人力資源結(jié)構(gòu)統(tǒng)計類別職位人數(shù)占比職位高層管理者65.68%中層管理者129.86%基層員工10482.57%性別男4334.15%女8065.15%年齡35歲以下8365.28%35-45歲3125.44%45歲以上97.64%學歷研究生及以上75.69%本科7662.51%大專以下3830.89%（二）K公司員工績效管理的實施情況1.公司績效管理的發(fā)展歷程K公司在其發(fā)展過程中，結(jié)合其公司性質(zhì)不同，績效管理總共經(jīng)歷了四個不同階段（K公司人力資源績效管理分階段表見表2）：表2公司人力資源績效管理分階段表階段時間績效管理內(nèi)容第一階段2004-2007公司成立，績效管理由母公司（國有企業(yè)）實施第二階段2008-2012國有控股，脫離國企管轄，實施員工績效管理制度第三階段2013-2018增設(shè)人力資源管理專員，編制績效相關(guān)文件第四階段2019至今增設(shè)人力資源部統(tǒng)籌管理，重訂工作流程，編制部門考核目標，制定月、年度績效考評辦法結(jié)合上述K公司人力資源不同階段匯總表可以看出，從原有的國有企業(yè)統(tǒng)一管轄，到目前的逐漸將績效管理科學化、全面化，K公司逐漸通過科學的方式對于企業(yè)員工績效展開管理工作，也通過將相關(guān)目標進行細化，并結(jié)合具體期限與范圍進行制定一定的績效考核目標。2.制訂基層員工績效管理計劃的方式結(jié)合K公司在2019年增設(shè)的人力資源管理部門，目前對于員工相關(guān)績效管理主要由此部門負責，由人力資源管理部門負責制定相關(guān)目標，管理層進行考評的方式展開績效評價與管理工作。（1）制定階段：基于K公司人力資源績效管理體系，每年初通過核心管理層與董事會在總結(jié)去年業(yè)績的基礎(chǔ)上制定本財年的計劃，人力資源管理部門結(jié)合制定的計劃結(jié)合不同部門進行分解，分解的參考依據(jù)前后端部門不同，按照80:20的比例進行分配。其次結(jié)合本年預(yù)計完成指標與各部門負責人簽署責任書，其中包含所在部門業(yè)績及對于日常工作的考核等內(nèi)容。其次是各部門負責人結(jié)合所在部門的業(yè)績指標傳達到部門每一名員工，由部門負責人進行分配并與每一名員工確認。（2）考評階段：每月初人力資源管理部門結(jié)合上月指標完成度及員工日常工作進行績效考評，次年年初匯總一年考評數(shù)據(jù)進行綜合，并形成年度考評數(shù)據(jù)。同時根據(jù)考評結(jié)果提交管理層作為相關(guān)獎罰的依據(jù)。3.績效考核工作的流程干部考核采取定性為主定量考核為輔，自我評價和民主評議相結(jié)合，個人的談話和公眾的建議是同時進行的。其具體步驟包括：制訂干部的考察與評價計劃、組建工作小組；主要領(lǐng)導在會議上由班子成員述職述職，由個人作書面述職、民主評議、個別談話、調(diào)查核實，將考察情況形成考察報告向公司匯報，將考察意見分別向各企業(yè)反饋。領(lǐng)導小組采取定性評判與量化評分相結(jié)合的方法。質(zhì)是指在民主和廉潔方面，按照優(yōu)秀、優(yōu)秀、一般、差四個等級進行無記名投票。量化評分是指按照《單位領(lǐng)導班子工作業(yè)績評價表》的實際得分。對領(lǐng)導干部的考評，既有量化的評分，也有定性的評判。量化評分是指在評議表中設(shè)定評分點，由評分者根據(jù)受評干部的實際情況對評分表進行評分。質(zhì)評是指對受評干部的德、能、勤、績、廉和群眾認可程度，按照優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次采取無記名劃票的方式進行評議。K公司技術(shù)主管KPI指標體系如表3。表3K公司技術(shù)主管KPI指標體系4.績效考核結(jié)果的運用評定結(jié)果：評定得分90分以上、優(yōu)秀票數(shù)占參評人數(shù)85%以上的為優(yōu)秀，評議得分80分以上、優(yōu)秀、稱職票數(shù)占參評人數(shù)80%以上的為合格，評出60分以上、優(yōu)秀、合格、基本合格票數(shù)占參評人數(shù)60%以上為基本合格，評分不足60分、不稱職票占參評人數(shù)30%以上或不稱職、基本稱職票數(shù)占參評人數(shù)40%以上的為不稱職?？己私Y(jié)果的運用：為充分利用考評結(jié)果，將考評結(jié)果及時上報各單位黨政領(lǐng)導，并將其反饋至干部本人。將考評結(jié)果錄入干部個人檔案，以作干部獎懲、提拔任用的重要參考。年度業(yè)績優(yōu)秀的員工，將會得到公司的表揚和獎勵；評價優(yōu)良是選拔任用干部的第一要務(wù)。凡考試成績不合格或不合格的，一律不予提拔。年度考核成績?yōu)榛竞细竦?，不能被評為當年的優(yōu)秀員工，并要受到公司領(lǐng)導的批評和批評；在兩年內(nèi)，對基本合格或年度不合格的，給予降級、調(diào)離或撤職。對在黨風廉政建設(shè)工作中表現(xiàn)突出的，要認真調(diào)查核實，確實存在問題的，按照相關(guān)規(guī)定予以處理。四、K公司員工績效管理體系存在的問題（一）績效管理過程中員工參與度不高結(jié)合K公司人力資源考評體系中考評人角色——中級管理人員訪談結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，目前K公司的中級管理人員自身體會便是：對于績效管理僅僅是目標的制定與評分，而對于目標也僅僅是簡單的接受上級下發(fā)的相關(guān)目標，并平均地分配給下屬員工。結(jié)合訪談與調(diào)查問卷，均對反饋環(huán)節(jié)問題有所提及，從而導致了目前績效考評環(huán)節(jié)的確實，影響了績效考評相應(yīng)的效果。此外在對于K公司人力資源考評體系評價目標——普通員工問卷調(diào)查相關(guān)結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，有超過一半的調(diào)查對象表示目前K公司的績效考評管理缺乏專業(yè)性，為能夠很好地對于員工發(fā)展起到作用，也有不同比例的調(diào)查對象表示未收到相應(yīng)輔導及申訴環(huán)節(jié)。雖然在績效管理流程中有對于績效考核結(jié)果一并與工資發(fā)放到普通員工手中，但是較大比例員工無法通過對于績效工資的反推獲知自身績效考評情況，從側(cè)面也能夠體現(xiàn)目前K公司在對于績效考評輔導工作的不足。在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中，績效評估是一個非常關(guān)鍵的部分，但是，績效評估并不能代表整個系統(tǒng)。在這一點上，K公司的有關(guān)領(lǐng)導對績效管理制度的理解還不夠，簡單的將績效考核等同于績效管理體系，故而在相應(yīng)績效考核過程中，并未設(shè)置輔導及反饋環(huán)節(jié)。在執(zhí)行績效考核過程中，員工也無法通過更為詳細的績效考核解釋了解自身績效考核結(jié)果。在進行績效目標分配的過程中采用平均化，且相應(yīng)的激勵政策并未能夠起到一定的作用，眾多因素共同影響下，目前K公司的績效管理體系趨于表面化，也無法通過完整的績效管理體系加以糾正，并未能夠起到績效管理體系應(yīng)有的作用。（二）績效管理內(nèi)容不完善從績效管理體系中的目標制定分析，目前K公司采用核心領(lǐng)導層制定公司層級的指標，并平均分配至各部門，僅僅通過前后端的區(qū)分進行績效管理目標傾斜。而到部門層面，并未進一步進行細分，僅僅依靠部門管理人員進行細化指標，而部門管理人員基于專業(yè)知識缺乏，較多地采用平均分配的方式進行。此點在基于K公司部門中級管理人員訪談相關(guān)回答邊可以獲知。較多的中級管理人員不了解企業(yè)戰(zhàn)略與部門戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性，認為公司統(tǒng)一制定目標，作為部門負責人也僅僅是將此指標進行順延。此外在對于部門相關(guān)績效考評指標制定的過程中，較多的是基于以往數(shù)據(jù)的參考，并未有針對性的對于績效評價指標進行精準預(yù)估。以上種種均能夠說明在K公司績效管理體系存在一定的缺陷，采用較為粗放的目標制定方式，后期也為對于相應(yīng)的績效管理體系進行輔導，且由非專業(yè)人士制定相關(guān)目標，目標制定層面也僅僅停留在部門層面，故而在實際績效管理過程中也存在一定的偏差。結(jié)合K公司員工角度，其對于個人與企業(yè)目標關(guān)聯(lián)性中，有超過一半的調(diào)查對象表示不明白，也無法弄清績效管理體系中的目標是部門目標還是個人目標，同時對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也存在知曉率過低現(xiàn)象。通過此方面也能夠了解，目前K公司在績效管理體系中的缺失。在企業(yè)制定相應(yīng)的績效管理內(nèi)容時，無論采用何種績效管理方法，首先均是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展細分到具體部門，并結(jié)合員工進行進一步細化。若員工對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一無所知，也無法做到個人目標與企業(yè)目標一致，無法通過相應(yīng)的績效管理達到個人績效的提高?；诠竟芾韺用?，若個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略不一致，極易產(chǎn)生不同部門與部門內(nèi)部的不和諧，此點也會違背績效管理目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的初衷。（三）績效考核指標設(shè)計不科學對于績效考核體系而言，其評價考核指標是否科學、是否準確是衡量評價考核指標的重要因素，也是能夠保證績效管理工作開展的基礎(chǔ)之一。結(jié)合K公司績效管理考評指標，作為衡量員工績效是否達標的標志之一—工作量，無法通過很好的評價體系對于員工工作量進行衡量，僅僅是基于其完成工作的程度，結(jié)合其完成度進行一定的績效評分，并給予獎勵或者處罰，工作量是基于工作完成百分比進行統(tǒng)計，但所有員工均處于同一標準，且不同員工其工作量無法相同，如何對于員工工作量繼續(xù)合理考評。例如客服部門與市場部門其工作量不相同，是否會對于其績效管理考評體系的結(jié)果產(chǎn)生影響？對于不同崗位工作量以何種方式進行確定，是服務(wù)客戶數(shù)量的增長，還是提供客戶服務(wù)與幫助次數(shù)？在K公司績效管理體系中并未做詳細的說明。此原因也造成在實際績效考評環(huán)節(jié)中無法更好地對于工作量進行評價，基于完成績效考評角度，也會出現(xiàn)評分較為模糊，評價過程存在走形式等現(xiàn)象。結(jié)合年度績效考評數(shù)據(jù)分析，月度與年度績效管理考評分值比例為7:3，通過了解也僅僅是K公司內(nèi)部討論后得出的比例，并沒有通過績效管理優(yōu)秀企業(yè)加以借鑒，也并無科學地進行論證。而作為績效管理體系的一部分，此比例也隨著企業(yè)的發(fā)展留存至今。而基于其考評結(jié)果的公平性，也往往因為定量指標過少，定性指標存在較多的主觀因素影響，其考評結(jié)果自然參考性不強，缺乏說服力。（四）績效考核結(jié)果缺乏溝通和反饋績效評估以“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、提升業(yè)績”為目標。K公司目前的業(yè)績評估未能實現(xiàn)目標，其主要原因在于缺乏有效的溝通。在對職能部門績效考核的實施過程中，大多數(shù)的員工沒有參與進去，只有極少量的員工表示自己曾經(jīng)參與過部門績效計劃的制定，而這些人，都是公司的高層和中層。在K公司各部門的業(yè)績評價中，中層經(jīng)理要制訂部門的業(yè)績目標，并經(jīng)上級主管審批后進行，一般管理人員都沒有機會提出意見，甚至有的對部門績效考核指標一無所知，這就讓績效考核變成了一種形式。由于與員工之間缺乏有效的交流，導致員工參與程度低，所制訂的考核指標缺乏可靠的基礎(chǔ)，偏離了崗位職責，評估指標模糊，業(yè)績評估不切合實際，評估結(jié)果難以令人信服等，可見有效溝通及部門之間對績效研究信息有力反饋在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。而在各個部門之間，由于缺少了部門間的交流，所以并沒有及時的將業(yè)績評價報告給各個部門，導致了績效評估無法在企業(yè)中起到很好的效果。事實上，在設(shè)計過程中進行有效的交流，能夠更好地理解員工的需求與思想，降低評價的主觀與偏頗；在考核實施過程中，進行有效的交流，不僅能為考核工作打下良好的基礎(chǔ)，而且能夠在考評中對員工進行訪談，了解其工作表現(xiàn)及工作難點，使其評價結(jié)果更加客觀、公平；在評估完成后，及時進行有效的交流，能讓員工更好地認識到自己在組織中的自我評估，從而充分發(fā)揮自己的作用，發(fā)現(xiàn)自己的缺點，改善工作，提升自己的價值?？冃Э荚u是一種有效的人力資源管理工具，而非最終目的，其目的并非以業(yè)績?yōu)榻K點，而是以新的績效管理為起點，以提升員工的工作業(yè)績，促進公司的健康、快速發(fā)展。五、K公司員工績效管理體系改進方案（一）提升全員對績效管理的認知和參與意識對于K公司的情況，公司的人事部自然是負有無可替代的責任，但這并不是說所有的事情都歸咎于人事部，所有的事都應(yīng)該由人事部來做。其他的各個部門、各個層級的員工都早績效考核中有自己的責任，以下是實施方法：為了能夠更好地發(fā)揮績效管理工作作用，為了能夠樹立績效計劃為員工工作目標，K公司需要建立良好的公示制度。在所有員工明確自身績效目標后，在公司、部門與個人三方基于績效管理目標達成一致后，可通過公示的方式將相關(guān)績效目標加以公布。結(jié)合相關(guān)績效目標的公司，不僅能夠使得員工能夠明確公司制定績效管理工作的有效性，又能夠通過相互監(jiān)督與評價的方式幫助員工更好地完成績效目標。同時在公司層面，可以將典型的績效目標進行公示，結(jié)合部門評比的方式在公司內(nèi)部開展相關(guān)競賽，以部門為單位評比績效目標完成程度，從而能夠更好地激發(fā)員工工作積極性，在良性的角度開展競爭，也能夠促進員工通過自身績效目標的實現(xiàn)幫助部門達成部門目標。對于績效計劃可以選取不同方式，結(jié)合郵件、公告以及大會的方式進行。具體的方式如表4所示。表4K公司基層員工績效計劃公示方案（二）明確績效考核內(nèi)容績效考核的目的并不是一成不變的，每個部門都會有自己的考核目的，因此自然就會有不同的考核的內(nèi)容，對于K公司而言，人事部可以先制定一個指導性的框架規(guī)定，而里面那些比較詳細、具體的規(guī)定則由相關(guān)的直線部門來制定，只有在人事部對考核的內(nèi)容做出一個框架之后，直線部門在制定具體的考核標準的時候才會有據(jù)可依，才能制定出符合各個部門不同要求的考核內(nèi)容，才能為員工的開發(fā)培訓提供依據(jù)。直線部門在制定績效考核內(nèi)容的時候主要應(yīng)該參考的是員工的實際工作能力，評價員工是否勝任自己所在的崗位，幫助員工認識自己的優(yōu)缺點，并以此為依據(jù)來設(shè)置培訓內(nèi)容，為員工薪酬提供依據(jù)。公司績效考核的內(nèi)容首先應(yīng)該是業(yè)績，主要考核的是工作任務(wù)的完成情況，然后才是像能力、知識技能這樣的其他的品質(zhì)。首先，系統(tǒng)性規(guī)劃員工的績效計劃。建立可行性高，且科學有效的績效計劃是績效管理成功的標志。在對于K公司績效計劃制定的同時，需要結(jié)合員工、部門、企業(yè)三層面相關(guān)績效進行統(tǒng)一規(guī)劃。結(jié)合公司層面，出于對企業(yè)戰(zhàn)略的理解與貫徹，有目的地制定企業(yè)層面目標，并結(jié)合不同部門進行分解，從而形成符合不同部門特點的部門目標。在對于個人目標進行細化的過程中，需要連同企業(yè)、部門、員工三方力量，結(jié)合員工所處崗位的工作職責，融入員工崗位的工作特點，并結(jié)合其崗位中所涉及的相關(guān)指標，充分考慮其崗位可能遇到的問題，將所有要素進行匯總，進而形成符合企業(yè)員工特點的績效考評目標。作為員工日常工作行為的指引，績效計劃可以在一定期間之內(nèi)結(jié)合企業(yè)、部門的目標明確自身目標，從而能夠有效地提高自身工作效率（王璐瑤，2021）。故而結(jié)合K公司企業(yè)特點，結(jié)合目前對于績效管理優(yōu)化需求，需要為員工制定一份可行的計劃書，如表5所示：表5K公司基層員工績效計劃書員工姓名所在部門職位績效計劃周期一、工作崗位職責二、績效計劃目標三、崗位考核指標四、個人預(yù)期分析五、考核周期六、考核評定等級七、需要提供的幫助或支持員工簽字員工簽字人力資源部簽字人力資源部簽字其次，完善配套制度?？冃Ч芾砭哂虚L期性、周期性、廣泛性、合理性，企業(yè)需要構(gòu)建支撐企業(yè)績效管理實施的薪酬福利、人事調(diào)整、培訓方案、評優(yōu)評先等一系列的配套制度，與績效管理相輔相成，根據(jù)員工的工作能力、工作態(tài)度以及企業(yè)的計劃和目標的完成情況，形成薪資管理差異化、核心人才利用化、競爭優(yōu)勢針對化的良性發(fā)展態(tài)勢，最大限度激發(fā)每一位員工的工作積極性、企業(yè)歸屬感、社會責任感。（三）健全績效考核的指標第一，增加經(jīng)營業(yè)績考核指標。在K公司未開展計劃中，針對其經(jīng)營業(yè)績也提出了相應(yīng)的要求，在充分結(jié)合其戰(zhàn)略角度，將營業(yè)指標作為績效考核指標體系的一部分。為了能夠更好地實現(xiàn)企業(yè)在五年戰(zhàn)略中提出的相應(yīng)經(jīng)營業(yè)績，需要整合企業(yè)全體員工力量，集中全員進行客戶開發(fā)。目前K公司后端部門主要從事事務(wù)性支持工作，對于前端部門提供保障。在新的績效考核體系中，也需要后端部門兼顧相關(guān)客戶開發(fā)工作。而以客戶開發(fā)為主要工作的前端部門，結(jié)合企業(yè)逐步開展的一體化服務(wù)模式，其工作也不僅僅局限于客戶開發(fā)，對于客戶的維護也將成為其工作的一部分。對此在原有的績效考核指標中加入對于經(jīng)營業(yè)績相關(guān)指標，采用引導的方式幫助企業(yè)全體員工開展客戶開發(fā)工作，同時對于部門以及員工提出具有挑戰(zhàn)性目標時加以鼓勵，從而確保企業(yè)年度目標能夠順利實現(xiàn)。對于此部分指標主要通過年度考核加以實現(xiàn)，而在月度考核中不予以體現(xiàn)。OKR績效管理方法，其特點在于以實現(xiàn)目標過程為主要方針，結(jié)合在實現(xiàn)目標過程中付出的努力進行評價。在員工結(jié)合其目標開展相關(guān)工作的同時，因其注重績效目標結(jié)果的實現(xiàn)，故而會通過不斷調(diào)整其實施方案以達到實現(xiàn)目標的結(jié)果。而在其實現(xiàn)目標的過程中，結(jié)合目標會制定相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果，在完成的過程中始終瞄準關(guān)鍵結(jié)果。結(jié)合過程作為導向，并對于結(jié)果加以關(guān)注，便是經(jīng)營業(yè)績指標考核的優(yōu)化方案。所以，在對企業(yè)的現(xiàn)實狀況進行分析的基礎(chǔ)上，運用OKR模型對企業(yè)的績效進行評價是較為合理的。第二，量化考核指標。在目前K公司績效考核問題中，未能很好地將相關(guān)指標進行量化是其主要問題之一。為了能夠更好地解決此問題，需要對于K公司員工日常工作進行細分及量化，其主要內(nèi)容在于對于日常工作質(zhì)量與數(shù)量進行量化，對于其工作創(chuàng)造性進行確定等。一旦對于員工日常工作進行量化，能夠根據(jù)相應(yīng)的分值通過相關(guān)績效指標進行得分的計算，從而能夠結(jié)合數(shù)據(jù)憑證的對于員工日常工作進行衡量，并結(jié)合分數(shù)對其績效進行評價。故而在員工日常工作方面采用KPI模式進行考核。（四）注重績效溝通和績效反饋缺乏共同會使考核制度無法順利實施，結(jié)果無法順利反饋，良好的績效溝通可以及時排除障礙、提高績效，績效溝通不是獨立存在于某個環(huán)節(jié)中的，在整個業(yè)績評估中，交流是必不可少的。以K公司為例，考核者在制訂績效計劃時，應(yīng)與受試者進行交流與磋商，并始終與受試者保持聯(lián)絡(luò)，對測試的最后結(jié)果進行反饋，并指出存在的問題，并提出改善建議。工作交流有正式和非正式兩種形式。正規(guī)的工作方式是預(yù)先計劃和安排工作，例如由雇員定期提交書面報告，考官請被考官面談，以及由部門主管主持的會議。而非正式的交流方式則更加多樣，閑談、在不同部門間的走動都可以起到作用。各種溝通方法在實際應(yīng)用工作中要靈活貫通地使用。而要做到良好的績效考核反饋，就應(yīng)該做到觀察和討論同時進行。一方面可以單向地通過親自觀察、報告或者會議等“走動管理”來得到反饋結(jié)果；另一方面可以通過討論使考核者與被考核者進行雙向的交談與溝通。能夠做到有效的績效反饋可以使共層管理者掌握公司經(jīng)營的實際情況，同時，也可以通過對員工的工作表現(xiàn)的肯定，從而提升他們對公司的歸屬感和滿意度，從而達到一種激勵效果。結(jié)論對于人力資源服務(wù)行業(yè)而言，通過其自身對于專業(yè)地理解為不同行業(yè)提供人力資源服務(wù)。由于其在經(jīng)營過程中無需投入大量資產(chǎn)，其主要資產(chǎn)為人，將人力資源企業(yè)的雇員與其顧客的某種服務(wù)相結(jié)合，使其能夠為企業(yè)帶來相應(yīng)的收入。因此，人力資源服務(wù)企業(yè)的核心競爭力在于它的雇員。結(jié)合人力資源服務(wù)公司所提供的服務(wù)，能夠為客戶提供更好的服務(wù)，以高效服務(wù)為客戶提供便利，從而以此獲得在行業(yè)中的發(fā)展。作為人力資源服務(wù)公司客戶服務(wù)的對象，人力資源服務(wù)公司員工能力以及服務(wù)態(tài)度能夠左右客戶的滿意度。所以，只有通過有效的業(yè)績管理，才能調(diào)動員工的積極性。也能夠更好地為客戶展開服務(wù)。為了能夠更好地實現(xiàn)K公司未來五年發(fā)展計劃，為了能夠幫助K公司獲得更多的市場份額，結(jié)合相關(guān)績效