已發(fā)：lwj-某國有糧食企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化項目成功案例紀(jì)實(shí)-1.00（2.5h）-2024.6.13

第1頁共1頁北京華恒智信人力資源顧問有限公司地址：北京市朝陽區(qū)曙光西里甲6號院時間國際8號樓咨詢電話真司網(wǎng)址：郵編：100028某國有糧食企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化項目成功案例紀(jì)實(shí)——推行虛擬項目制，引入分授權(quán)和協(xié)作雙軌機(jī)制，提高協(xié)作效率【客戶行業(yè)】食品行業(yè)；國有企業(yè)【問題類型】組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化【客戶背景】南方某國有糧食企業(yè)長期以來在糧食儲存管理、農(nóng)副產(chǎn)品的銷售及批發(fā)、進(jìn)出口等核心環(huán)節(jié)扮演著至關(guān)重要的角色，對于維護(hù)當(dāng)?shù)丶Z食安全的穩(wěn)定具有不可或缺的地位。該企業(yè)一直以來受國家撥款支持，專注于國家糧食的保管工作，承擔(dān)著政策性糧食儲備的重要職責(zé)。在日常運(yùn)營中，該企業(yè)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行糧食的保管與定期輪換，確保糧食的安全與穩(wěn)定，同時在經(jīng)營上的壓力也相對較小。然而，隨著國企改革的不斷深入，該企業(yè)也面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。如今，該企業(yè)已逐漸從以糧食儲備為主要任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约Z食貿(mào)易經(jīng)營活動為重點(diǎn)的企業(yè)。因此，該企業(yè)不僅要繼續(xù)承擔(dān)糧食儲備的重任，還要積極開展各項經(jīng)營任務(wù)，以適應(yīng)國企改革的浪潮。這使得企業(yè)在保持糧食儲備穩(wěn)定性的同時，也承擔(dān)了一定的經(jīng)營壓力。該公司原先作為事業(yè)單位，其組織結(jié)構(gòu)深深地烙印著政府機(jī)關(guān)與事業(yè)單位的傳統(tǒng)特色。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展和轉(zhuǎn)型需求的日益迫切，領(lǐng)導(dǎo)層逐漸意識到，原有的組織結(jié)構(gòu)已然無法有效支撐公司新的發(fā)展戰(zhàn)略。過去的組織結(jié)構(gòu)是典型的政府管控型，部門眾多，層級繁雜。這種結(jié)構(gòu)在以往的事業(yè)單位運(yùn)營中或許尚能發(fā)揮一定作用，但在公司轉(zhuǎn)型后，卻成為了制約發(fā)展的桎梏。公司轉(zhuǎn)型后，新增了多個業(yè)務(wù)板塊，這些板塊之間本應(yīng)形成緊密的協(xié)作關(guān)系，以確保市場貿(mào)易的順暢進(jìn)行。然而，由于部門繁多，層級復(fù)雜，導(dǎo)致各部門間溝通不暢，甚至出現(xiàn)相互推諉、扯皮的現(xiàn)象，嚴(yán)重削弱了公司整體的運(yùn)營效率和市場競爭力。為了打破這一困境，推動公司各部門能夠形成合力，共同應(yīng)對轉(zhuǎn)型過程中的種種挑戰(zhàn)，公司決定尋求外部專業(yè)第三方的協(xié)助。在眾多的選擇中，業(yè)內(nèi)享有盛譽(yù)的人力資源專家——華恒智信，憑借其豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的技能，成為了公司的首選合作伙伴。公司期望通過與華恒智信的深度合作，共同剖析當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的弊端，找到適合公司發(fā)展的新型組織結(jié)構(gòu)。他們相信，在華恒智信的幫助下，公司能夠優(yōu)化部門設(shè)置，加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)作，從而順利度過轉(zhuǎn)型期，迎接更加美好的未來?！救A恒智信分析解讀】在雙方達(dá)成合作后，華恒智信的專家項目組深入該公司進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研，與單位各領(lǐng)導(dǎo)、員工進(jìn)行溝通了解后，對該單位目前存在的組織結(jié)構(gòu)問題有了初步的了解，主要體現(xiàn)在以下方面。一、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整以適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展項目組經(jīng)過深入的現(xiàn)場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，該公司原有的組織結(jié)構(gòu)主要是基于專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行劃分的，各部門均配備了相應(yīng)的專業(yè)人員，這種結(jié)構(gòu)在以往的業(yè)務(wù)運(yùn)營中確實(shí)發(fā)揮了一定的作用。然而，隨著公司轉(zhuǎn)型策略的推進(jìn)，特別是糧食貿(mào)易業(yè)務(wù)的開展，新增加了很多大宗糧食貿(mào)易，公司們圍繞大宗客戶，積極建立貿(mào)易項目，但在此過程中，原有的組織結(jié)構(gòu)逐漸顯現(xiàn)出諸多與新發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)的問題。在大宗糧食貿(mào)易項目的開展過程中，通常需要多個部門協(xié)同作戰(zhàn)，共同推進(jìn)一個貿(mào)易項目的順利進(jìn)行。這包括但不限于前期對市場進(jìn)行深入調(diào)研、評估潛在風(fēng)險，中期進(jìn)行貿(mào)易談判、簽訂合同，以及后期進(jìn)行糧食儲備、運(yùn)輸和銷售等環(huán)節(jié)。在這些過程中，部門間的緊密配合和高效溝通顯得尤為重要。然而，在現(xiàn)有的組織模式下，部門之間的溝通往往依賴于領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌安排，這種溝通方式不僅耗時較長，還可能導(dǎo)致信息的失真或遺漏，進(jìn)而影響到工作效率。此外，項目領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)各部門工作時也面臨著諸多挑戰(zhàn)，如指揮不靈活、協(xié)調(diào)不順暢等，這些都增加了項目管理的難度和風(fēng)險。二、部門職責(zé)分工模糊，職能重疊嚴(yán)重，責(zé)任邊界亟待明確在公司轉(zhuǎn)型的浪潮中，眾多新的業(yè)務(wù)板塊由此產(chǎn)生，然而，隨之而來的是一系列部門職責(zé)分工方面的問題。由于前期未能明確各部門的職責(zé)權(quán)限，導(dǎo)致在實(shí)際工作過程中出現(xiàn)了明顯的職責(zé)分工不清晰、職能重疊以及責(zé)任邊界模糊的現(xiàn)象。具體而言，以風(fēng)險評估工作為例，這一環(huán)節(jié)涉及市場部、安全部、財務(wù)部、儲備部等多個部門，每個部門都在其中扮演著重要的角色。然而，由于部門間在分工和職責(zé)劃分上的不合理，各部門在風(fēng)險評估中的利益訴求和關(guān)注點(diǎn)并不一致，導(dǎo)致意見分歧，難以形成統(tǒng)一的決策。這不僅使得風(fēng)險評估工作變得更為繁瑣復(fù)雜，還導(dǎo)致工作進(jìn)度受阻，無法順利推進(jìn)。更為嚴(yán)重的是，由于責(zé)任邊界不清，一旦出現(xiàn)問題或失誤，各部門往往相互推諉，難以追究具體責(zé)任。這不僅影響了公司內(nèi)部的管理秩序，還對公司整體的工作效率和市場競爭力造成了負(fù)面影響。三、管理機(jī)制未形成合力，部門間協(xié)作效率亟待提升通過現(xiàn)場深入調(diào)研，項目組發(fā)現(xiàn)盡管該公司多次嘗試進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但問題并未得到根本解決。相反，由于頻繁的組織變動，各部門對工作流程的熟悉程度反而降低，不同部門間遵循著各自的工作流程，導(dǎo)致公司內(nèi)部混亂進(jìn)一步加劇。這一問題的根源在于缺乏一套完整且有效的管理機(jī)制，尤其是縱向決策與橫向協(xié)作機(jī)制方面存在明顯短板。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，員工需要花費(fèi)大量時間來適應(yīng)新的工作流程，學(xué)習(xí)新的工作方式，并與新的同事建立合作關(guān)系。在這個過程中，他們可能會遇到許多不明確或不清楚的問題，需要等待上級決策。此外，新的組織結(jié)構(gòu)可能導(dǎo)致信息傳遞和溝通出現(xiàn)問題，以往能夠直接完成的任務(wù)現(xiàn)在可能需要經(jīng)過多個崗位的協(xié)調(diào)和合作才能完成?！救A恒智信解決方案】針對該公司組織結(jié)構(gòu)方面存在的上述問題，華恒智信的專家老師經(jīng)過商討認(rèn)為可以從以下幾方面入手。一、實(shí)施虛擬項目制，破除部門隔閡，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面對該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中所遇到的種種挑戰(zhàn)，華恒智信提出了一項具有創(chuàng)新性的解決方案——引入虛擬項目制，以打破部門間的壁壘，實(shí)現(xiàn)更為高效和靈活的協(xié)同工作。首先，華恒智信的專家組對該公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面而細(xì)致的梳理和分析，深入了解了各部門之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系以及潛在的合作障礙。在此基礎(chǔ)上，重新規(guī)劃了各部門之間的協(xié)作機(jī)制，以更好地適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。接著，項目組結(jié)合正常貿(mào)易項目的實(shí)際需求，從各個部門中選派出了一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能的員工，組成了一個跨部門的虛擬項目團(tuán)隊。這一舉措不僅打破了部門間的界限，也促進(jìn)了員工之間的交流和合作，為項目的順利實(shí)施奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。此外，項目組還根據(jù)貿(mào)易項目的難度、金額以及重要程度的不同，為不同類型的項目指定了專門的項目經(jīng)理，并賦予了其充分的授權(quán)。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的整體規(guī)劃和協(xié)調(diào)，包括資源調(diào)配、進(jìn)度把控以及風(fēng)險預(yù)警等方面的工作，確保項目能夠按照既定的目標(biāo)和時間表順利進(jìn)行。在提供人員支持方面，也制定了明確的規(guī)定和流程。各部門在提供人員支持時，需要提前明確所需的人員數(shù)量、技能要求以及工作時間，以便公司能夠根據(jù)項目的實(shí)際需求進(jìn)行資源的合理分配和高效利用。二、全面梳理部門職責(zé)，明確職責(zé)分工與側(cè)重點(diǎn)針對該公司部門職責(zé)分工不明確、職能重疊嚴(yán)重的問題，華恒智信項目組進(jìn)行了深入而全面的職責(zé)梳理工作。通過這一舉措，旨在清晰界定各部門的職責(zé)范圍，消除職能重疊，提高公司整體運(yùn)營效率。在梳理過程中，項目組對各部門的人員能力要求、工作性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行了深入分析。對于人員能力要求相似、工作性質(zhì)和內(nèi)容相近的職責(zé)，進(jìn)行了重新整合和梳理，力求實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。同時，還消除了無價值的工作環(huán)節(jié)，通過合并或縮減某些職能，使部門職責(zé)更加精簡高效。此外，項目組還對各部門職責(zé)的側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行了重新界定。例如，在風(fēng)險控制方面，明確了儲備部作為決策主體的地位，賦予其相應(yīng)的權(quán)限和責(zé)任。同時，財務(wù)部在風(fēng)險控制中也扮演著重要角色，其職責(zé)主要包括監(jiān)控財務(wù)狀況、提供風(fēng)險分析報告等。通過明確各部門的職責(zé)側(cè)重點(diǎn)，確保了各部門之間的協(xié)作更加順暢，減少了推諉扯皮的現(xiàn)象。三、建立縱向分授權(quán)與橫向協(xié)作的雙軌機(jī)制針對當(dāng)前該公司管理機(jī)制未形成合力的問題，華恒智信項目組提出，引入縱向的分授權(quán)體系和橫向高效的協(xié)作機(jī)制至關(guān)重要。在縱向分授權(quán)方面，項目組建議對不同項目和業(yè)務(wù)進(jìn)行差異化授權(quán)。對于交易金額大、影響重大的項目，應(yīng)組織各部門進(jìn)行聯(lián)合審議，并由副總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理。這種安排能夠確保高層領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)鍵項目給予足夠的關(guān)注和指導(dǎo)，確保項目的順利推進(jìn)。而對于一些規(guī)模較小、日常性的項目，則可以下放管理權(quán)限，由項目經(jīng)理管理。這種分層授權(quán)的方式既減少了決策層級，又提高了決策效率，有助于快速響應(yīng)市場變化和業(yè)務(wù)需求。在橫向協(xié)作方面，項目組提出建立分層分類的協(xié)同機(jī)制。不同部門間的緊密合作是企業(yè)高效運(yùn)營的關(guān)鍵。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)根據(jù)事項的重要性和緊急程度，設(shè)計靈活多樣的協(xié)作對接方案。對于重大事項，可定期召開會議、組織匯報等形式，確保各部門間信息的及時傳遞和問題的有效解決。對于日常性工作，則可以通過建立共享文件夾、使用在線協(xié)作平臺等方式，方便各部門間的溝通和交流。對于臨時性任務(wù)或緊急事項，可以迅速組建臨時小組或進(jìn)行緊急會商，以快速響應(yīng)和解決問題?！救A恒智信總結(jié)】在本項目中，隨著公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展，該公司擴(kuò)展了很多業(yè)務(wù)，出現(xiàn)了現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整以適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展；部門職責(zé)分工模糊，職能重疊嚴(yán)重，責(zé)任邊界亟待明確；管理機(jī)制未形成合力，部門間協(xié)作效率亟待提升等問題。對此華恒智信提出，實(shí)施虛擬項目制，破除部門隔閡，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級；全面梳理部門職責(zé)，明確職責(zé)分工與側(cè)重點(diǎn)；建立縱向分授權(quán)與橫向協(xié)作的雙軌機(jī)制。一個公司的組織結(jié)構(gòu)需要符合外部市場環(huán)境變化、內(nèi)部戰(zhàn)略