已發(fā)：lwj-某國(guó)有糧食企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)-1.00（2.5h）-2024.6.13

第1頁(yè)共1頁(yè)北京華恒智信人力資源顧問有限公司地址：北京市朝陽(yáng)區(qū)曙光西里甲6號(hào)院時(shí)間國(guó)際8號(hào)樓咨詢電話真司網(wǎng)址：郵編：100028某國(guó)有糧食企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化項(xiàng)目成功案例紀(jì)實(shí)——推行虛擬項(xiàng)目制，引入分授權(quán)和協(xié)作雙軌機(jī)制，提高協(xié)作效率【客戶行業(yè)】食品行業(yè)；國(guó)有企業(yè)【問題類型】組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化【客戶背景】南方某國(guó)有糧食企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)在糧食儲(chǔ)存管理、農(nóng)副產(chǎn)品的銷售及批發(fā)、進(jìn)出口等核心環(huán)節(jié)扮演著至關(guān)重要的角色，對(duì)于維護(hù)當(dāng)?shù)丶Z食安全的穩(wěn)定具有不可或缺的地位。該企業(yè)一直以來(lái)受國(guó)家撥款支持，專注于國(guó)家糧食的保管工作，承擔(dān)著政策性糧食儲(chǔ)備的重要職責(zé)。在日常運(yùn)營(yíng)中，該企業(yè)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行糧食的保管與定期輪換，確保糧食的安全與穩(wěn)定，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)上的壓力也相對(duì)較小。然而，隨著國(guó)企改革的不斷深入，該企業(yè)也面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。如今，該企業(yè)已逐漸從以糧食儲(chǔ)備為主要任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约Z食貿(mào)易經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為重點(diǎn)的企業(yè)。因此，該企業(yè)不僅要繼續(xù)承擔(dān)糧食儲(chǔ)備的重任，還要積極開展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，以適應(yīng)國(guó)企改革的浪潮。這使得企業(yè)在保持糧食儲(chǔ)備穩(wěn)定性的同時(shí)，也承擔(dān)了一定的經(jīng)營(yíng)壓力。該公司原先作為事業(yè)單位，其組織結(jié)構(gòu)深深地烙印著政府機(jī)關(guān)與事業(yè)單位的傳統(tǒng)特色。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展和轉(zhuǎn)型需求的日益迫切，領(lǐng)導(dǎo)層逐漸意識(shí)到，原有的組織結(jié)構(gòu)已然無(wú)法有效支撐公司新的發(fā)展戰(zhàn)略。過去的組織結(jié)構(gòu)是典型的政府管控型，部門眾多，層級(jí)繁雜。這種結(jié)構(gòu)在以往的事業(yè)單位運(yùn)營(yíng)中或許尚能發(fā)揮一定作用，但在公司轉(zhuǎn)型后，卻成為了制約發(fā)展的桎梏。公司轉(zhuǎn)型后，新增了多個(gè)業(yè)務(wù)板塊，這些板塊之間本應(yīng)形成緊密的協(xié)作關(guān)系，以確保市場(chǎng)貿(mào)易的順暢進(jìn)行。然而，由于部門繁多，層級(jí)復(fù)雜，導(dǎo)致各部門間溝通不暢，甚至出現(xiàn)相互推諉、扯皮的現(xiàn)象，嚴(yán)重削弱了公司整體的運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為了打破這一困境，推動(dòng)公司各部門能夠形成合力，共同應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型過程中的種種挑戰(zhàn)，公司決定尋求外部專業(yè)第三方的協(xié)助。在眾多的選擇中，業(yè)內(nèi)享有盛譽(yù)的人力資源專家——華恒智信，憑借其豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的技能，成為了公司的首選合作伙伴。公司期望通過與華恒智信的深度合作，共同剖析當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的弊端，找到適合公司發(fā)展的新型組織結(jié)構(gòu)。他們相信，在華恒智信的幫助下，公司能夠優(yōu)化部門設(shè)置，加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)作，從而順利度過轉(zhuǎn)型期，迎接更加美好的未來(lái)?！救A恒智信分析解讀】在雙方達(dá)成合作后，華恒智信的專家項(xiàng)目組深入該公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，與單位各領(lǐng)導(dǎo)、員工進(jìn)行溝通了解后，對(duì)該單位目前存在的組織結(jié)構(gòu)問題有了初步的了解，主要體現(xiàn)在以下方面。一、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整以適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展項(xiàng)目組經(jīng)過深入的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，該公司原有的組織結(jié)構(gòu)主要是基于專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行劃分的，各部門均配備了相應(yīng)的專業(yè)人員，這種結(jié)構(gòu)在以往的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中確實(shí)發(fā)揮了一定的作用。然而，隨著公司轉(zhuǎn)型策略的推進(jìn)，特別是糧食貿(mào)易業(yè)務(wù)的開展，新增加了很多大宗糧食貿(mào)易，公司們圍繞大宗客戶，積極建立貿(mào)易項(xiàng)目，但在此過程中，原有的組織結(jié)構(gòu)逐漸顯現(xiàn)出諸多與新發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)的問題。在大宗糧食貿(mào)易項(xiàng)目的開展過程中，通常需要多個(gè)部門協(xié)同作戰(zhàn)，共同推進(jìn)一個(gè)貿(mào)易項(xiàng)目的順利進(jìn)行。這包括但不限于前期對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)研、評(píng)估潛在風(fēng)險(xiǎn)，中期進(jìn)行貿(mào)易談判、簽訂合同，以及后期進(jìn)行糧食儲(chǔ)備、運(yùn)輸和銷售等環(huán)節(jié)。在這些過程中，部門間的緊密配合和高效溝通顯得尤為重要。然而，在現(xiàn)有的組織模式下，部門之間的溝通往往依賴于領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌安排，這種溝通方式不僅耗時(shí)較長(zhǎng)，還可能導(dǎo)致信息的失真或遺漏，進(jìn)而影響到工作效率。此外，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)各部門工作時(shí)也面臨著諸多挑戰(zhàn)，如指揮不靈活、協(xié)調(diào)不順暢等，這些都增加了項(xiàng)目管理的難度和風(fēng)險(xiǎn)。二、部門職責(zé)分工模糊，職能重疊嚴(yán)重，責(zé)任邊界亟待明確在公司轉(zhuǎn)型的浪潮中，眾多新的業(yè)務(wù)板塊由此產(chǎn)生，然而，隨之而來(lái)的是一系列部門職責(zé)分工方面的問題。由于前期未能明確各部門的職責(zé)權(quán)限，導(dǎo)致在實(shí)際工作過程中出現(xiàn)了明顯的職責(zé)分工不清晰、職能重疊以及責(zé)任邊界模糊的現(xiàn)象。具體而言，以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作為例，這一環(huán)節(jié)涉及市場(chǎng)部、安全部、財(cái)務(wù)部、儲(chǔ)備部等多個(gè)部門，每個(gè)部門都在其中扮演著重要的角色。然而，由于部門間在分工和職責(zé)劃分上的不合理，各部門在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中的利益訴求和關(guān)注點(diǎn)并不一致，導(dǎo)致意見分歧，難以形成統(tǒng)一的決策。這不僅使得風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作變得更為繁瑣復(fù)雜，還導(dǎo)致工作進(jìn)度受阻，無(wú)法順利推進(jìn)。更為嚴(yán)重的是，由于責(zé)任邊界不清，一旦出現(xiàn)問題或失誤，各部門往往相互推諉，難以追究具體責(zé)任。這不僅影響了公司內(nèi)部的管理秩序，還對(duì)公司整體的工作效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力造成了負(fù)面影響。三、管理機(jī)制未形成合力，部門間協(xié)作效率亟待提升通過現(xiàn)場(chǎng)深入調(diào)研，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)盡管該公司多次嘗試進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但問題并未得到根本解決。相反，由于頻繁的組織變動(dòng)，各部門對(duì)工作流程的熟悉程度反而降低，不同部門間遵循著各自的工作流程，導(dǎo)致公司內(nèi)部混亂進(jìn)一步加劇。這一問題的根源在于缺乏一套完整且有效的管理機(jī)制，尤其是縱向決策與橫向協(xié)作機(jī)制方面存在明顯短板。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，員工需要花費(fèi)大量時(shí)間來(lái)適應(yīng)新的工作流程，學(xué)習(xí)新的工作方式，并與新的同事建立合作關(guān)系。在這個(gè)過程中，他們可能會(huì)遇到許多不明確或不清楚的問題，需要等待上級(jí)決策。此外，新的組織結(jié)構(gòu)可能導(dǎo)致信息傳遞和溝通出現(xiàn)問題，以往能夠直接完成的任務(wù)現(xiàn)在可能需要經(jīng)過多個(gè)崗位的協(xié)調(diào)和合作才能完成?！救A恒智信解決方案】針對(duì)該公司組織結(jié)構(gòu)方面存在的上述問題，華恒智信的專家老師經(jīng)過商討認(rèn)為可以從以下幾方面入手。一、實(shí)施虛擬項(xiàng)目制，破除部門隔閡，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)面對(duì)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中所遇到的種種挑戰(zhàn)，華恒智信提出了一項(xiàng)具有創(chuàng)新性的解決方案——引入虛擬項(xiàng)目制，以打破部門間的壁壘，實(shí)現(xiàn)更為高效和靈活的協(xié)同工作。首先，華恒智信的專家組對(duì)該公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面而細(xì)致的梳理和分析，深入了解了各部門之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系以及潛在的合作障礙。在此基礎(chǔ)上，重新規(guī)劃了各部門之間的協(xié)作機(jī)制，以更好地適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。接著，項(xiàng)目組結(jié)合正常貿(mào)易項(xiàng)目的實(shí)際需求，從各個(gè)部門中選派出了一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能的員工，組成了一個(gè)跨部門的虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這一舉措不僅打破了部門間的界限，也促進(jìn)了員工之間的交流和合作，為項(xiàng)目的順利實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外，項(xiàng)目組還根據(jù)貿(mào)易項(xiàng)目的難度、金額以及重要程度的不同，為不同類型的項(xiàng)目指定了專門的項(xiàng)目經(jīng)理，并賦予了其充分的授權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃和協(xié)調(diào)，包括資源調(diào)配、進(jìn)度把控以及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等方面的工作，確保項(xiàng)目能夠按照既定的目標(biāo)和時(shí)間表順利進(jìn)行。在提供人員支持方面，也制定了明確的規(guī)定和流程。各部門在提供人員支持時(shí)，需要提前明確所需的人員數(shù)量、技能要求以及工作時(shí)間，以便公司能夠根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需求進(jìn)行資源的合理分配和高效利用。二、全面梳理部門職責(zé)，明確職責(zé)分工與側(cè)重點(diǎn)針對(duì)該公司部門職責(zé)分工不明確、職能重疊嚴(yán)重的問題，華恒智信項(xiàng)目組進(jìn)行了深入而全面的職責(zé)梳理工作。通過這一舉措，旨在清晰界定各部門的職責(zé)范圍，消除職能重疊，提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率。在梳理過程中，項(xiàng)目組對(duì)各部門的人員能力要求、工作性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行了深入分析。對(duì)于人員能力要求相似、工作性質(zhì)和內(nèi)容相近的職責(zé)，進(jìn)行了重新整合和梳理，力求實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。同時(shí)，還消除了無(wú)價(jià)值的工作環(huán)節(jié)，通過合并或縮減某些職能，使部門職責(zé)更加精簡(jiǎn)高效。此外，項(xiàng)目組還對(duì)各部門職責(zé)的側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行了重新界定。例如，在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，明確了儲(chǔ)備部作為決策主體的地位，賦予其相應(yīng)的權(quán)限和責(zé)任。同時(shí)，財(cái)務(wù)部在風(fēng)險(xiǎn)控制中也扮演著重要角色，其職責(zé)主要包括監(jiān)控財(cái)務(wù)狀況、提供風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告等。通過明確各部門的職責(zé)側(cè)重點(diǎn)，確保了各部門之間的協(xié)作更加順暢，減少了推諉扯皮的現(xiàn)象。三、建立縱向分授權(quán)與橫向協(xié)作的雙軌機(jī)制針對(duì)當(dāng)前該公司管理機(jī)制未形成合力的問題，華恒智信項(xiàng)目組提出，引入縱向的分授權(quán)體系和橫向高效的協(xié)作機(jī)制至關(guān)重要。在縱向分授權(quán)方面，項(xiàng)目組建議對(duì)不同項(xiàng)目和業(yè)務(wù)進(jìn)行差異化授權(quán)。對(duì)于交易金額大、影響重大的項(xiàng)目，應(yīng)組織各部門進(jìn)行聯(lián)合審議，并由副總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理。這種安排能夠確保高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目給予足夠的關(guān)注和指導(dǎo)，確保項(xiàng)目的順利推進(jìn)。而對(duì)于一些規(guī)模較小、日常性的項(xiàng)目，則可以下放管理權(quán)限，由項(xiàng)目經(jīng)理管理。這種分層授權(quán)的方式既減少了決策層級(jí)，又提高了決策效率，有助于快速響應(yīng)市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)需求。在橫向協(xié)作方面，項(xiàng)目組提出建立分層分類的協(xié)同機(jī)制。不同部門間的緊密合作是企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)根據(jù)事項(xiàng)的重要性和緊急程度，設(shè)計(jì)靈活多樣的協(xié)作對(duì)接方案。對(duì)于重大事項(xiàng)，可定期召開會(huì)議、組織匯報(bào)等形式，確保各部門間信息的及時(shí)傳遞和問題的有效解決。對(duì)于日常性工作，則可以通過建立共享文件夾、使用在線協(xié)作平臺(tái)等方式，方便各部門間的溝通和交流。對(duì)于臨時(shí)性任務(wù)或緊急事項(xiàng)，可以迅速組建臨時(shí)小組或進(jìn)行緊急會(huì)商，以快速響應(yīng)和解決問題?！救A恒智信總結(jié)】在本項(xiàng)目中，隨著公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展，該公司擴(kuò)展了很多業(yè)務(wù)，出現(xiàn)了現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整以適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展；部門職責(zé)分工模糊，職能重疊嚴(yán)重，責(zé)任邊界亟待明確；管理機(jī)制未形成合力，部門間協(xié)作效率亟待提升等問題。對(duì)此華恒智信提出，實(shí)施虛擬項(xiàng)目制，破除部門隔閡，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)；全面梳理部門職責(zé)，明確職責(zé)分工與側(cè)重點(diǎn)；建立縱向分授權(quán)與橫向協(xié)作的雙軌機(jī)制。一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)需要符合外部市場(chǎng)環(huán)境變化、內(nèi)部戰(zhàn)略