管理學(xué)名著讀書報(bào)告可編輯

PAGEPAGE30 管理名著導(dǎo)讀讀書報(bào)告題目：《質(zhì)量免費(fèi)》的讀書報(bào)告院系名稱：**學(xué)院專業(yè)班級：*******學(xué)生姓名：學(xué)號：學(xué)生姓名：學(xué)號：學(xué)生姓名：學(xué)號：目錄1.文獻(xiàn)來源信息 31.1來源信息簡介 31.2外界對本書的評價 42.文獻(xiàn)主要內(nèi)容和作者主要貢獻(xiàn) 52.1作者的成長背景，主要作品，觀點(diǎn) 62.2文獻(xiàn)主要內(nèi)容 92.3文獻(xiàn)結(jié)構(gòu) 113.問題的拓展及思考 123.1作者所討論問題、觀點(diǎn)和論證方法的總結(jié) 123.2與此問題有關(guān)的新聞報(bào)道、學(xué)術(shù)論文對此問題的看法 163.3自己的觀點(diǎn)、評價和提出依據(jù) 264.結(jié)論 291文獻(xiàn)來源信息1.1來源信息簡介

書名：《質(zhì)量免費(fèi)》作者：菲利浦?克勞士比（PhilipB.Crosby）著“零缺陷之父”、”世界質(zhì)量先生”、”偉大的管理思想家”楊鋼林海譯叢書名：典藏大師克勞士比作品ＩＳＢＮ：9787300072524版次：2006年5月第一版

出版發(fā)行:中國人民大學(xué)出版社頁數(shù)：300裝幀：平裝開本：16開1.2外界對本書的評價《質(zhì)量免費(fèi)》：引發(fā)美國、歐洲的質(zhì)量革命被譯成25種語言，全球銷量達(dá)250余萬冊?！顿|(zhì)量免費(fèi)》是管理學(xué)的經(jīng)典名著，也是哈佛、沃頓、耶魯?shù)壬虒W(xué)院MBA的必讀物。在20世紀(jì)80年代，《財(cái)富》評出的世界500強(qiáng)中，大約40%的企業(yè)要就質(zhì)量管理方面的問題求教于菲利普·克勞士比的咨詢公司?！霸诳藙谑勘鹊某珜?dǎo)下，“零缺陷”已經(jīng)成為國際卓越企業(yè)的工作標(biāo)準(zhǔn)。本套叢書是克勞士比“零缺陷”心路旅程的全息記錄，是大師智慧在中國的第一次完美呈現(xiàn)。它將為關(guān)注質(zhì)量管理的讀者展現(xiàn)知名企業(yè)的成功案例，為那些雄心勃勃致力于提高質(zhì)量競爭力的中國企業(yè)解析“零缺陷”的奧妙，掌握利潤和競爭優(yōu)勢的來源！HPA的傳奇故事更是詳細(xì)而完整地解剖了管理層如何運(yùn)用14個步驟推動組織改進(jìn)的全過程，而質(zhì)量管理成熟度方格又提供了一種讓管理者決定其組織的質(zhì)量過程何去何從的方法。由此你將理解質(zhì)量不僅是免費(fèi)的，它還是一棵貨真價實(shí)的搖錢樹。當(dāng)追求更高的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)成為商業(yè)和制造業(yè)的一股蒸蒸日上的革新動力的時候，菲利普·克勞士比寫下了《質(zhì)量免費(fèi)》這本暢銷書?？藙谑勘认壬两裨谌蛞殉霭?5本暢銷書著作，《質(zhì)量免費(fèi)》（QualityisFree）由于引發(fā)一場美國以及歐洲的質(zhì)量革命而備受稱贊，該書的銷量已超過250萬冊，被譯成16種文字。

2文獻(xiàn)主要內(nèi)容和作者主要貢獻(xiàn)菲利浦?克勞士比（PhilipCrosby）對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“本世紀(jì)偉大的管理思想家”、“品質(zhì)大師中的大師”、“零缺陷之父”、“一代質(zhì)量宗師”。

在半個多世紀(jì)的質(zhì)量管理文獻(xiàn)中，克勞士比是這個領(lǐng)域內(nèi)被引用得最多的作者之一?？藙谑勘鹊闹鞅还J(rèn)為是質(zhì)量與管理科學(xué)中最好的著作。

美國《時代》雜志譽(yù)為“本世紀(jì)偉大的管理思想家”，是他開創(chuàng)了現(xiàn)代管理咨詢在質(zhì)量競爭力領(lǐng)域的新紀(jì)元。

克勞士比先生在管理領(lǐng)域的卓越貢獻(xiàn)，以至于美國哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院、耶魯大學(xué)管理學(xué)院等專門開設(shè)了“克勞士比管理哲學(xué)”（Crosbyism）課程，美國多所著名機(jī)構(gòu)也把克勞士比先生譽(yù)為“全美首席管理咨詢大師（在品質(zhì)競爭力領(lǐng)域）”。

更重要的是，由于率先提出“第一次就做對”理念，并掀起了一個時代至上而下的零缺陷運(yùn)動。

克勞士比“改變了美國人做人做事的方式”——美國《奧蘭多哨兵報(bào)》

克勞士比先生影響了美國二十世紀(jì)眾多的質(zhì)量領(lǐng)袖和企業(yè)家，在今天，為了繼續(xù)推進(jìn)克勞士比先生提倡的現(xiàn)代管理理念，眾多組織如美國競爭力協(xié)會及美國質(zhì)量學(xué)會都分別設(shè)立“克勞士比獎”以鼓勵那些為質(zhì)量事業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)的個人和組織。

作為管理大師，克勞士比先生率先引發(fā)了全球工商界的質(zhì)量革命

對克勞士比先生的評價，一直都存在著兩種聲音：質(zhì)量控制理論與統(tǒng)計(jì)學(xué)派的不解與不屑之音、商界和管理實(shí)踐派的擁戴與呼喚之聲。這一點(diǎn)都不奇怪，正如福布斯集團(tuán)主席把它稱之為“管理理論的一次偉大的跨躍”——當(dāng)人們熱衷于用“傳統(tǒng)的智慧”爭論“針尖上到底能站幾個天使”的時候，克勞士比卻當(dāng)頭棒喝：天使本來就不應(yīng)該站在針尖上；當(dāng)人們在冥思苦想“第3次做對與第5次做對誰更經(jīng)濟(jì)”的時候，克勞士比卻快刀斬亂麻：第一次做對是最便宜的?？藙谑勘认壬破鸬氖且粓鱿砣虻摹百|(zhì)量革命”浪潮，深具顛覆性的力量。

美國《秘書》雜志是這樣描述的，“克勞士比是全球最知名的工商界哲學(xué)家，是他推動了全球的質(zhì)量運(yùn)動?！?/p>

而耶魯大學(xué)管理學(xué)院A.T.斯維思教授卻這樣表達(dá)的，“克勞士比在質(zhì)量運(yùn)動中具有崇高的地位，他令人著迷的個人經(jīng)歷充滿智慧和有用的觀念?！?/p>

“他早己被公認(rèn)成為質(zhì)量運(yùn)動的宗師，…我所以喜歡克勞士比的建議，是因?yàn)樗鼈兎浅Ｄ_踏實(shí)地、操作性非常強(qiáng)?！?/p>

——沃倫?本尼斯博士（南加利州福尼亞大學(xué)終身教授、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究所創(chuàng)始主席，四屆美國總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)顧問）

“所有宗師中的質(zhì)量人神，沒有誰能像克勞士比那樣激起人們對質(zhì)量的狂熱…。”

——美國《商業(yè)周刊》

作為管理大師，克勞士比先生將傳統(tǒng)質(zhì)量理論發(fā)展至現(xiàn)代管理領(lǐng)域2.1作者的成長背景，主要作品，觀點(diǎn)2.1.1成長背景：

1926年6月18日，出生于西弗吉尼亞州的惠靈市。

1952年任克羅斯萊公司質(zhì)量部初級技術(shù)員、質(zhì)量工程師，并加入美國質(zhì)量學(xué)會（ASQ）。

1957年加入馬丁瑪瑞埃塔公司，分別任高級工程師和質(zhì)量經(jīng)理。

1961年提出“零缺陷ZeroDefects”的概念。

1964年榮獲美國政府“杰出公民服務(wù)勛章”。

1965年任著名的ITT公司質(zhì)量總監(jiān)，1968年升任ITT公司副總裁

1975年擔(dān)任ASQ總裁，因?qū)|(zhì)量運(yùn)動的杰出貢獻(xiàn)榮獲ASQ的“愛德華獎”

1979年出版驚世巨著《質(zhì)量免費(fèi)》/Qualityisfree，奠定大師的地位，標(biāo)志著質(zhì)量管理學(xué)的誕生。1979年創(chuàng)立了PCA及克勞士比質(zhì)量學(xué)院；

1981年P(guān)CA設(shè)立“燈塔獎”；

1984年出版《質(zhì)量無淚》，成立“質(zhì)量書苑”，啟動“校友會”制度；

1985年P(guān)CA在美國證券交易所（Amex）上市，開創(chuàng)了全球管理咨詢機(jī)構(gòu)資本化運(yùn)作的先河；

1986年被美國籌款執(zhí)行委員會（SFE）評為“年度杰出慈善家”；

1995年世界最大的專業(yè)組織之一“美國競爭力協(xié)會”（ASC,AmericanSocietyforCompetitiveness）專門設(shè)立了“克勞士比獎?wù)隆保≒hilipB.CrosbyMedals）用于獎勵全球在質(zhì)量與競爭力方面具有杰出成就的企業(yè)和個人。IBM、GE、米利肯（Millikan）、可口可樂、SCI系統(tǒng)、朗訊科技和福特汽車等都曾經(jīng)因?yàn)樽吭截暙I(xiàn)而獲得該獎?wù)隆?000年5月28日，由于四十年親身經(jīng)歷的管理經(jīng)驗(yàn)以及作為質(zhì)量管理家的杰出貢獻(xiàn)，克勞士比先生榮獲麥克菲里獎（W.M.McFeely）。該獎旨在頒給為國際管理委員會（IMC）和在管理界的教育與訓(xùn)練領(lǐng)域有杰出貢獻(xiàn)的個人。歷史上獲得同此殊榮的還有威廉?愛德華茲?戴明（W.EdwardsDeming）、彼得?杜拉克（PeterF.Drucker）、湯姆?彼得斯（TomPeters）以及彼得?圣吉（PeterM.Senge）等。2001年8月18日在北卡羅林納州高地市家中病逝，享年75歲。2001年，克勞士比先生獲美國質(zhì)量界最高榮譽(yù)——美國質(zhì)量學(xué)會“ASQ終身榮譽(yù)會員”。

2002年，美國質(zhì)量學(xué)會(ASQ)設(shè)立以克勞士比命名的“克勞士比獎?wù)隆币蕴釘y、表彰質(zhì)量管理方面的優(yōu)秀作家。質(zhì)量管理大師菲利浦?克勞士比（PhilipB.Crosby）對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被譽(yù)為當(dāng)代“偉大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界質(zhì)量先生”，終身致力于“質(zhì)量管理”哲學(xué)的發(fā)展和應(yīng)用，引發(fā)全球質(zhì)量活動由生產(chǎn)制造業(yè)擴(kuò)大到工商企業(yè)領(lǐng)域。

克勞士比，世界上最具個人魅力的、最具傳奇色彩的、最有企業(yè)家精神的管理大師之一。作為質(zhì)量管理大師，他掀起了起源于美國，并進(jìn)而影響了世界的零缺陷管理狂飆突進(jìn)運(yùn)動；作為企業(yè)家，他在數(shù)年之內(nèi)將咨詢事業(yè)在華爾街上市；作為教育家，他培訓(xùn)的企業(yè)家、企業(yè)經(jīng)理不可勝數(shù)；作為暢銷書作家，他的名字就意味著暢銷?？藙谑勘认壬鷮ψx書、看報(bào)是偏愛的，尤其喜歡讀文史哲和管理類的書報(bào)。他在《來談質(zhì)量》一書中說這樣寫到：“為了和時代保持同一脈動，我每天都要閱讀《紐約時報(bào)》(TheNewYorkTimes)、《華爾街日報(bào)》(TheWallStreetJournal)、《奧蘭多守望報(bào)》(TheQrlandoSentinel)；在車上的時候，就看《今日美國》(U.S.A.Today)。我收聽地方新聞，看電視的CNN臺。此外，我還閱讀雜志，其中包括《時代》(Time)、《福布斯》(Forbes)、《財(cái)富》(Fortune)、《Inc》、《哈普氏》(Harpers)、《大西洋》(Atlantic)、《紐約客》(TheNewYorker)、《紐約》(NewYork)、，以及一些其他的雜志。“培養(yǎng)對各種事物的興趣是有必要的，因?yàn)槟悴恢朗裁词挛飼|發(fā)你的靈感。在腦袋里建立一個大的資料庫有助于情況的了解，你只要經(jīng)過思考的過程就可做出實(shí)際而有用的判斷。”2.1.2主要作品，觀點(diǎn)克勞士比在不同的管理階段不僅有不同的代表作品，而且有原創(chuàng)的概念與方法。不確定期覺醒期啟蒙期智慧期確定期內(nèi)容孕育期，專門解析那些面臨著種種管理問題以及“新舊質(zhì)量”沖突中的特點(diǎn)企業(yè)探索期，破除有史以來對質(zhì)量的“錯誤假設(shè)”，以革命性和創(chuàng)建性的思想讓企業(yè)覺醒形成期，專門為消除企業(yè)的困擾提供完整的質(zhì)量解決方案發(fā)展期，把經(jīng)營管理的智慧帶給企業(yè)成熟期，克勞士比管理哲學(xué)更加具有理論的深度和實(shí)踐的廣度代表作《削減質(zhì)量成本》《質(zhì)量免費(fèi)》《質(zhì)量無淚》《來談質(zhì)量》《經(jīng)營有術(shù)》《領(lǐng)導(dǎo)》《完整性》《領(lǐng)導(dǎo)法則》原創(chuàng)概念與方法用醫(yī)學(xué)的思維和售貨員的邏輯思考工業(yè)組織，提出了“缺陷預(yù)防的概念和質(zhì)量的基本定義從人類學(xué)和管理學(xué)方面，提出了“質(zhì)量管理成熟度方格”“質(zhì)量免費(fèi)”“零缺陷”“14步驟”從經(jīng)營管理的角度，提出了“質(zhì)量管理的四項(xiàng)基本原則”"精靈通則”“克氏疫苗”從文化變革的質(zhì)量層面，提出了“質(zhì)量組織”“工作業(yè)務(wù)完美度”克勞士比成本曲線等概念組織的完整性原理、企業(yè)健康診斷方格、“創(chuàng)建質(zhì)量文化”創(chuàng)建”永續(xù)成功的組織”

2.2文獻(xiàn)主要內(nèi)容在這本書出版之前，美國企業(yè)界普遍認(rèn)為：質(zhì)量是通過檢驗(yàn)產(chǎn)生的。檢驗(yàn)員辛苦工作，為的是將“好”的東西從“不好”的東西里面挑出來，當(dāng)我們需要更多的“好”東西時，我們需要更多的辛苦檢驗(yàn)員。這個成見的真實(shí)含義是：我們要想獲得更多的“好”的產(chǎn)品和服務(wù)，我們需要花費(fèi)更多的錢。克勞士比打破了這個成見?？藙谑勘葓?jiān)決反對“已經(jīng)夠好了”和“可接收的質(zhì)量水平”的概念。他將“零缺陷”引入企業(yè)的心智，認(rèn)為只有“零缺陷”才是唯一可以接收的工作標(biāo)準(zhǔn)。他在書中強(qiáng)調(diào)事前的預(yù)防才是獲得質(zhì)量的關(guān)鍵。識別和消除問題的根本原因消除了返工、重做、擔(dān)保費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用?？藙谑勘仍跁嘘U釋了質(zhì)量管理的錯誤觀念，以及ITT公司如何在全球?qū)嵤┵|(zhì)量過程改進(jìn)的成功故事。書中有許多案例，實(shí)情實(shí)景，娓娓道來，使你恍然大悟：什么是質(zhì)量以及如何按愿望改進(jìn)質(zhì)量。HPA的傳奇故事更是詳細(xì)而完整地解剖了管理層如何運(yùn)用14個步驟推動組織改進(jìn)的全過程，而質(zhì)量管理成熟度方格又提供了一種讓管理者決定其組織的質(zhì)量過程何去何從的方法。由此你將理解質(zhì)量不僅是免費(fèi)的，它還是一棵貨真價實(shí)的搖錢樹。由于工作一開始就做對了，沒有返工而省下的每一分錢，都會寫入會計(jì)報(bào)表上“利潤”這一欄?？藙谑勘仍跁姓f明了為什么沒有將事情做對造成了驚人的巨大成本，告訴經(jīng)理們管理階層才是質(zhì)量問題的根源《質(zhì)量免費(fèi)》這本書展示了克勞士比在質(zhì)量管理方面的思想萌芽，他的質(zhì)量管理思想通常被概括為“14個步驟”。

1．創(chuàng)建管理委員會：提高質(zhì)量的要求必須得到管理人員的認(rèn)可，并由他們設(shè)計(jì)出一套意在防止次品出現(xiàn)的質(zhì)量提升計(jì)劃。質(zhì)量提高被認(rèn)為等同于利潤增加。企業(yè)需要的質(zhì)量管理策略可以這樣表述：“每個人都應(yīng)該恰當(dāng)?shù)馗鶕?jù)規(guī)章工作，當(dāng)我們和消費(fèi)者覺得確實(shí)需要修改時，這些規(guī)章制度將由管理層負(fù)責(zé)修改。”2．組建質(zhì)量改進(jìn)小組：由企業(yè)中各個部門的代表構(gòu)成，這些代表應(yīng)具有充分的權(quán)威性以對自己所代表的部門負(fù)責(zé)。3．進(jìn)行質(zhì)量檢測：質(zhì)量狀況應(yīng)該在整個企業(yè)中測定。這意味著為了發(fā)現(xiàn)在哪里質(zhì)量還有可能被提高，在哪里應(yīng)該采取必要的手段，應(yīng)該在生產(chǎn)活動中的各個環(huán)節(jié)建立和記錄檢測情況。克勞士比認(rèn)為執(zhí)行這一任務(wù)的代表應(yīng)該由真正可以勝任的人來構(gòu)成，這樣才能為防止次品出現(xiàn)的檢查小組搭好舞臺，檢查小組才能真正發(fā)揮作用。

4．評估質(zhì)量成本：質(zhì)量成本并不需要絕對準(zhǔn)確地測算出來，但是如果能夠指明在哪里采取行動可以改進(jìn)次品將給企業(yè)帶來更多的利潤。

5．提高質(zhì)量意識：包括使工人意識到企業(yè)一旦出現(xiàn)次品，那么企業(yè)將為此付出巨大的成本。這可以通過培訓(xùn)、傳遞信息及告訴眾人關(guān)心質(zhì)量提高的明顯好處來實(shí)現(xiàn)?？藙谑勘葟?qiáng)調(diào)這個涉及企業(yè)每個人的步驟是企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)的重要的，甚至是核心的步驟。

6．鼓勵糾錯行為：討論問題不僅可以發(fā)現(xiàn)解決問題的方法，而且還可以啟發(fā)大家發(fā)現(xiàn)其他方面是不是也可以有所改進(jìn)。一旦人們認(rèn)識到問題應(yīng)該被正確地處理，糾錯也就成為人們的習(xí)慣了。

7．為“零缺陷”計(jì)劃建立一個特別委員會：“零缺陷”并非一個激勵計(jì)劃，它的真正目的是傳遞和灌輸這樣一種觀念：每個人在工作之初就應(yīng)該正確地做好每件事情。8．進(jìn)行管理人員培訓(xùn)：在經(jīng)理人員履行職責(zé)之前，應(yīng)該就“14個步驟”對他們進(jìn)行正規(guī)培訓(xùn)。他們必須理解這14個步驟中的每一步并能給他們的下屬進(jìn)行解釋。9．創(chuàng)建零缺陷日：“零缺陷”約束作為公司的行為規(guī)范具有重要影響，它使得公司每位員工以相同的方式得到了相同的信息。當(dāng)高層管理人員向員工們解釋“零缺陷”計(jì)劃時，“零缺陷日”作為“新態(tài)度日”應(yīng)該可以給大家留下長久深刻的印象。10．設(shè)定目標(biāo)：所有管理人員要求下屬給自己建立具體的、適當(dāng)?shù)牟⒛転橹Φ哪繕?biāo)。通常，這些目標(biāo)包括30天、60天和90天目標(biāo)。11．根除錯誤原因：簡單地說，員工們被要求在一頁表格上描述妨礙順利完成工作的任何問題。備忘錄的記錄部門應(yīng)該在24小時內(nèi)認(rèn)識到問題并開始處理。這一步驟對公司信任氛圍的建立是非常關(guān)鍵的，因?yàn)樗箚T工們充滿自信，他們面對的問題會被注意和處理。12．認(rèn)可：對那些實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)或表現(xiàn)出眾、得到獎勵的員工的認(rèn)可是重要的，盡管這種認(rèn)可不應(yīng)該僅僅表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)獎勵的形式。認(rèn)可行為本身就是重要的。13．開辦質(zhì)量研討會：質(zhì)量專家和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該定期討論產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)和產(chǎn)品升級計(jì)劃。14．重復(fù)“零缺陷”計(jì)劃：在一個典型的12～18個月的計(jì)劃進(jìn)行中，對一些步驟的重復(fù)和調(diào)整將消耗一些教育進(jìn)展取得的成果。建立一支新的代表隊(duì)伍并重新在“零缺陷日”開始計(jì)劃是重要的。這種重復(fù)有助于把質(zhì)量意識深深根植于企業(yè)之中。2.3文獻(xiàn)結(jié)構(gòu)第一部分：質(zhì)量免費(fèi)：確定質(zhì)量：質(zhì)量非你所思：質(zhì)量管理成熟度方格：管理者的認(rèn)知和態(tài)度：質(zhì)量組織中的地位：處理問題：質(zhì)量成本：質(zhì)量改進(jìn)方案：管理風(fēng)格第二部分：案例HPA公司的質(zhì)量改進(jìn)方案：計(jì)劃的背景：零缺陷方案第三部分：工具：HPA質(zhì)量改進(jìn)方案案例教學(xué)指南：確定質(zhì)量3問題的拓展及思考3.1作者所討論問題、觀點(diǎn)和論證方法的總結(jié)3.1.1作者作品的創(chuàng)新之處克勞士比管理哲學(xué)以客戶為中心、以結(jié)果為導(dǎo)向，通過過程的再造與優(yōu)化，更快、更佳、更經(jīng)濟(jì)地第克勞士比管理哲學(xué)（Crosbyism）世界級商務(wù)運(yùn)營的卓越管理模式作為當(dāng)代“偉大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界質(zhì)量先生”，致力于“質(zhì)量管理”哲學(xué)的發(fā)展和應(yīng)用，引發(fā)了全球源于生產(chǎn)制造業(yè)、繼而擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域的質(zhì)量運(yùn)動，創(chuàng)造了其獨(dú)有的詞匯，其中“零缺陷”、“符合要求”、“預(yù)防”以及“不符合要求的代價”、“可靠的組織”等均出自克勞士比。包括AT&T、BP、3M、IBM、GM、GE、Xerox、Motorola等在內(nèi)的“世界500強(qiáng)”的企業(yè)均實(shí)施了“克勞士比管理哲學(xué)”。一次就符合要求，從而創(chuàng)建生命系統(tǒng)強(qiáng)壯的、預(yù)防為主的可靠的組織。3.1.2克勞士比管理哲學(xué)基本原則：一個核心：第一次就把正確的事情做正確。

二個基本點(diǎn)：有用的和可信賴的。

三個需要：任何組織都要滿足客戶的需要、員工的需要和供應(yīng)商的需要。

四個基本原則：質(zhì)量就是符合要求；預(yù)防的系統(tǒng)產(chǎn)生質(zhì)量；質(zhì)量的工作準(zhǔn)則是零缺陷:必須用質(zhì)量代價（金錢）來衡量質(zhì)量表現(xiàn)?？藙谑勘裙芾碚軐W(xué)

工作原理：工作=（業(yè)務(wù)+關(guān)系）×哲學(xué)。

開車?yán)碚摚阂淮巫鰧Α叭亍薄刂葡到y(tǒng)、保證體系和運(yùn)營管理。

克勞士比成本曲線：質(zhì)量提高，成本降低；速度提升，成本下降。

質(zhì)量免費(fèi)原理：內(nèi)部一致性帶來成本的降低，符合客戶要求則會擴(kuò)大市場份額、產(chǎn)生溢價。

完整性原理：F=CER×CTR，即：卓越表現(xiàn)=（文化成熟度×效能×關(guān)系）×一次做對率。

質(zhì)量代價原理：PONC=COST–EFC–POC，即：質(zhì)量代價=總成本–無失誤運(yùn)作成本–質(zhì)量成本。

精靈通則：創(chuàng)建可信賴的組織的基本要求——PERI：政策（P）、教育（E）、要求（R）和堅(jiān)持（I）。

質(zhì)量成熟度方格：不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期和確定期。

企業(yè)健康診斷方格：昏迷狀態(tài)、重病護(hù)理、加強(qiáng)護(hù)理、治愈和健康。

領(lǐng)導(dǎo)成熟度評估方格：議程、哲學(xué)、關(guān)系和全球化。

克氏疫苗：誠信、系統(tǒng)、溝通、運(yùn)營和政策。3.1.3克勞士比論觀點(diǎn)

1、克勞士比論質(zhì)量

1）、質(zhì)量是免費(fèi)的，它不是禮品，但它是免費(fèi)的。2）、從事質(zhì)量管理的全部過程就是要建立……習(xí)慣，使得職員和供應(yīng)商們做他們所承諾過的事，亦即是要符合已同意的要求。3）、對一個組織的最終產(chǎn)品或服務(wù)不滿就叫做“質(zhì)量有麻煩”。4）、質(zhì)量的定義必須是“符合要求”。這樣的定義可以使企業(yè)的營運(yùn)全不再只是依賴意見或經(jīng)驗(yàn)，這表示，公司中所有的腦力、精力、知識都將集中于制定這些要求，而不再浪費(fèi)于解決爭議之上了。2、克勞士比論戰(zhàn)略質(zhì)量

1）、質(zhì)量并不是只要用一種特殊的方式跳舞就可以達(dá)到的。人們必須接受幫助，以使他們知道他們可以適應(yīng)要求‘行動正確、工作圓滿’的企業(yè)文化。避免混戰(zhàn)的方法便是‘無火可救’。

2）、質(zhì)量管理是一種理念和哲學(xué)上的訓(xùn)練和紀(jì)律，它能把所有這些帶入一種人們能欣賞和運(yùn)用的舒暢文化。

3）、質(zhì)量是一種可以獲得的、可以衡量的并且可以帶來效益的實(shí)體。一旦你對它有了承諾和了解，并且準(zhǔn)備為之付出艱苦努力時，質(zhì)量便可以獲得。

3、克勞士比論文化變革

1）、改變心智是最難的管理工作，但它正是金錢和機(jī)會的隱身之處。

2）、一個公司若想永久地免于困擾，就必須要改變公司的企業(yè)文化，從根本上消除造成產(chǎn)品（或服務(wù)）不符合要求的原因。

3）、改變公司的文化幷不是教給員工一堆新技術(shù)，或強(qiáng)迫他們在生活方式上追求潮流，而是改變價值觀幷提供典范，這是必須由基本態(tài)度的改變做起的。

4、克勞士比論領(lǐng)導(dǎo)力

1）、一個領(lǐng)導(dǎo)，如果沒有太多的事情給下屬做，那么他很快就會被一個愿意努力工作的新領(lǐng)導(dǎo)所代替。

2）、領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個組織靈魂的反映。

3）、經(jīng)理圈子中最重要的三件事情是：關(guān)系、關(guān)系、關(guān)系！

4）、管理階層需要高度注意：只是設(shè)定一些復(fù)雜的技術(shù)，無助于公司文化的改變?？藙谑勘日摿闳毕?/p>

5）、第一次就把工作做對總是較便宜的。

6）、“零缺陷”就是缺陷預(yù)防的吶喊，它意味著“第一次就把事情做對”。

7）、所謂第一次就做對，是指一次就做到符合要求，因此，若沒有“要求”可循，就根本沒有一次就符合“要求”的可能了。

8）、我們基本的工作哲學(xué)便是預(yù)防為主，堅(jiān)持“第一次就把事情做對”的態(tài)度，使質(zhì)量成為一種生活方式。

5、克勞士比論管理

1）、管理風(fēng)格創(chuàng)造性的最重要的方面，是不要養(yǎng)成承認(rèn)自己缺乏創(chuàng)造力的習(xí)慣。被理解是艱難的工作。管理者被時尚的東西迷惑著。

2）、人們可能因?yàn)橐稽c(diǎn)原因而得了心臟病，而導(dǎo)致肺癌的原因可能僅僅是吸煙，僅此而已。肥胖和壓力引起高血壓。如果花的比自己掙的還多，那么你便會有經(jīng)濟(jì)困難。原因雖簡單，但是要想克服它們卻需要想辦法，需要教育和努力。

3）、要想成功地改善管理的方式，關(guān)鍵就是進(jìn)行質(zhì)量教育。

6、克勞士比論可信賴的組織

1）、組織的生存學(xué)就想森林一樣脆弱和易受攻擊。

2）、可信賴是應(yīng)用哲學(xué)管理和指導(dǎo)組織的結(jié)果。如果一個組織真的想成為可靠的，他們必須有具體的行動。

3）、有用的和可信賴的組織就是競爭和利潤。那正是我們想要的。

4）、一個公司想免于困擾，就需要人和人之間不斷地交流、溝通，而教育也必須成為日常生活之事；人人都必須具有共同的語言、工作的技巧，幷了解每一個人在公司運(yùn)轉(zhuǎn)的巨輪中所扮演的角色。

5）、組織的目的就是幫助人們創(chuàng)造生活?？藙谑勘葟?qiáng)調(diào)質(zhì)量既不是不可捉摸的，也不是不可衡量的。質(zhì)量是戰(zhàn)略上必需的，是能夠被量化而且其底線也是可以被提高的。對克勞士比來說，傳統(tǒng)的質(zhì)量控制手段形成的“可接受的”質(zhì)量水平只是失敗的明證而不是成功的保證。質(zhì)量控制的目標(biāo)應(yīng)該是按時滿足所有要求，在第一次，也在每一次。因此，質(zhì)量控制的重點(diǎn)應(yīng)該放在預(yù)防上而不是放在檢驗(yàn)和返工上。

克勞士比的質(zhì)量管理思路不是含糊不清的。在他看來，質(zhì)量的好、壞、高、低都是無意義的抽象概念，質(zhì)量的真正含義應(yīng)該是“滿足要求”。所謂“滿足要求”是指產(chǎn)品應(yīng)該滿足企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者的需要而做出的規(guī)定。他還認(rèn)為出現(xiàn)次品的主要責(zé)任在管理人員，而不在工人。產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)最初就是由管理人員定下的。不合格的產(chǎn)品是管理人員未能詳細(xì)說明或控制好的產(chǎn)品。不符合要求的代價是指在生產(chǎn)的初始階段就出了問題并且在后面的生產(chǎn)過程中沒有返工修正所消耗的成本。

“零缺陷”不是說人們永遠(yuǎn)不犯錯誤，而是說企業(yè)不應(yīng)該在起初就以一種錯誤是可以理解的或者標(biāo)準(zhǔn)可以降低一些的心態(tài)來對待工作中可能會犯的錯誤。恰恰與上述錯誤的想法相反，工作應(yīng)該被視為一系列的活動或過程，應(yīng)該具備清晰明確的要求并最終能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。根據(jù)克勞士比的評估，一家企業(yè)如果管理中允許次品出現(xiàn)（次品必須返工），那么這家企業(yè)在管理系統(tǒng)上花費(fèi)的成本大約占企業(yè)總收入的20％～35％。3.2與此問題有關(guān)的新聞報(bào)道、學(xué)術(shù)論文等其他文獻(xiàn)對此問題的看法質(zhì)量管理（qualitymanagement）是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來使其實(shí)現(xiàn)的所有管理職能的全部活動。質(zhì)量管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下3個階段:質(zhì)量檢驗(yàn)階段20世紀(jì)前，產(chǎn)品質(zhì)量主要依靠操作者本人的技藝水平和經(jīng)驗(yàn)來保證，屬于“操作者的質(zhì)量管理”。20世紀(jì)初，以F.W.泰勒為代表的科學(xué)管理理論的產(chǎn)生，促使產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)從加工制造中分離出來，質(zhì)量管理的職能由操作者轉(zhuǎn)移給工長，是“工長的質(zhì)量管理”。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)品復(fù)雜程度的提高，產(chǎn)品有了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)條件），公差制度（見公差制）也日趨完善，各種檢驗(yàn)工具和檢驗(yàn)技術(shù)也隨之發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)開始設(shè)置檢驗(yàn)部門，有的直屬于廠長領(lǐng)導(dǎo)，這時是“檢驗(yàn)員的質(zhì)量管理”。上述幾種做法都屬于事后檢驗(yàn)的質(zhì)量管理方式。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段1924年，美國數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)家W.A.休哈特提出控制和預(yù)防缺陷的概念。他運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)的原理提出在生產(chǎn)過程中控制產(chǎn)品質(zhì)量的“6σ”法，繪制出第一張控制圖并建立了一套統(tǒng)計(jì)卡片。與此同時，美國貝爾研究所提出關(guān)于抽樣檢驗(yàn)的概念及其實(shí)施方案，成為運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論解決質(zhì)量問題的先驅(qū)，但當(dāng)時并未被普遍接受。以數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論為基礎(chǔ)的統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的推廣應(yīng)用始自第二次世界大戰(zhàn)。由于事后檢驗(yàn)無法控制武器彈藥的質(zhì)量，美國國防部決定把數(shù)理統(tǒng)計(jì)法用于質(zhì)量管理，并由標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會制定有關(guān)數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法應(yīng)用于質(zhì)量管理方面的規(guī)劃，成立了專門委員會，并于1941～1942年先后公布一批美國戰(zhàn)時的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。全面質(zhì)量管理階段20世紀(jì)50年代以來,隨著生產(chǎn)力的迅速發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的日新月異，人們對產(chǎn)品的質(zhì)量從注重產(chǎn)品的一般性能發(fā)展為注重產(chǎn)品的耐用性、可靠性、安全性、維修性和經(jīng)濟(jì)性等。在生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)管理中要求運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來研究質(zhì)量問題。在管理理論上也有新的發(fā)展,突出重視人的因素,強(qiáng)調(diào)依靠企業(yè)全體人員的努力來保證質(zhì)量此外,還有“保護(hù)消費(fèi)者利益”運(yùn)動的興起，企業(yè)之間市場競爭越來越激烈。在這種情況下，美國A.V.費(fèi)根鮑姆于60年代初提出全面質(zhì)量管理的概念。他提出，全面質(zhì)量管理是“為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上、并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，并把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量方面的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系”。中國自1978年開始推行全面質(zhì)量管理，并取得了一定成效。百年歷程工業(yè)革命前產(chǎn)品質(zhì)量由各個工匠或手藝人自己控制1875年泰勒制誕生——科學(xué)管理的開端最初的質(zhì)量管理——檢驗(yàn)活動與其他職能分離，出現(xiàn)了專職的檢驗(yàn)員和獨(dú)立的檢驗(yàn)部門。1925年休哈特提出統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）理論——應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)對生產(chǎn)過程進(jìn)行監(jiān)控，以減少對檢驗(yàn)的依賴。1930年道奇和羅明提出統(tǒng)計(jì)抽樣檢驗(yàn)方法。1940年代美國貝爾電話公司應(yīng)用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制技術(shù)取得成效；美國軍方資供應(yīng)商在軍需物中推進(jìn)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制技術(shù)的應(yīng)用；美國軍方制定了戰(zhàn)時標(biāo)準(zhǔn)Z1.1、Z1.2、Z1.3——最初的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。三個標(biāo)準(zhǔn)以休哈特、道奇、羅明的理論為基礎(chǔ)。1950年代戴明提出質(zhì)量改進(jìn)的觀點(diǎn)——在休哈特之后系統(tǒng)和科學(xué)地提出用統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法進(jìn)行質(zhì)量和生產(chǎn)力的持續(xù)改進(jìn)；強(qiáng)調(diào)大多數(shù)質(zhì)量問題是生產(chǎn)和經(jīng)營系統(tǒng)的問題；強(qiáng)調(diào)最高管理層對質(zhì)量管理的責(zé)任。此后，戴明不斷完善他的理論，最終形成了對質(zhì)量管理產(chǎn)生重大影響的“戴明十四法”。開始開發(fā)提高可靠性的專門方法——可靠性工程開始形成1958年美國軍方制定了MIL-Q-8958A等系列軍用質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)——在MIL-Q-9858A中提出了“質(zhì)量保證”的概念，并在西方工業(yè)社會產(chǎn)生影響。1960年代初朱蘭、費(fèi)根堡姆提出全面質(zhì)量管理的概念——他們提出，為了生產(chǎn)具有合理成本和較高質(zhì)量的產(chǎn)品，以適應(yīng)市場的要求，只注意個別部門的活動是不夠的，需要對覆蓋所有職能部門的質(zhì)量活動策劃。戴明、朱蘭、費(fèi)根堡姆的全面質(zhì)量管理理論在日本被普遍接受。日本企業(yè)創(chuàng)造了全面質(zhì)量控制（TQC）的質(zhì)量管理方法。統(tǒng)計(jì)技術(shù)，特別是“因果圖”、“流程圖”、“直方圖”、“檢查單”、“散點(diǎn)圖”、“排列圖”、“控制圖”等被稱為“老七種”工具的方法，被普遍用于質(zhì)量改進(jìn)。1960年代中北大西洋公約組織（NATO）制定了AQAP質(zhì)量管理系列標(biāo)準(zhǔn)——AQAP標(biāo)準(zhǔn)以MIL-Q-9858A等質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)為藍(lán)本。所不同的是，AQAP引入了設(shè)計(jì)質(zhì)量控制的要求。1970年代TQC使日本企業(yè)的競爭力極大地提高，其中，轎車、家用電器、手表、電子產(chǎn)品等占領(lǐng)了大批國際市場。因此促進(jìn)了日本經(jīng)濟(jì)的極大發(fā)展。日本企業(yè)的成功，使全面質(zhì)量管理的理論在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生巨大影響。日本質(zhì)量管理學(xué)家對質(zhì)量管理的理論和方法的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。這一時期產(chǎn)生了石川馨、田口玄一等世界著名質(zhì)量管理專家。這一時期產(chǎn)生的管理方法和技術(shù)包括：JIT—準(zhǔn)時化生產(chǎn)Kanben—看板生產(chǎn)Kaizen—質(zhì)量改進(jìn)QFD—質(zhì)量功能展開田口方法新七種工具由于田口博士的努力和貢獻(xiàn)，質(zhì)量工程學(xué)開始形成并得到巨大發(fā)展。1979年英國制定了國家質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)BS5750——將軍方合同環(huán)境下使用的質(zhì)量保證方法引入市場環(huán)境。這標(biāo)志著質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)不僅對軍用物資裝備的生產(chǎn)，而且對整個工業(yè)界產(chǎn)生影響。1980年代菲利浦.克勞士比提出“零缺陷”的概念。他指出，“質(zhì)量是免費(fèi)的”。突破了傳統(tǒng)上認(rèn)為高質(zhì)量是以高成本為代價的觀念。他提出高質(zhì)量將給企業(yè)帶來高的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。質(zhì)量運(yùn)動在許多國家展開。包括中國、美國、歐洲等許多國家設(shè)立了國家質(zhì)量管理獎，以激勵企業(yè)通過質(zhì)量管理提高生產(chǎn)力和競爭力。質(zhì)量管理不僅被引入生產(chǎn)企業(yè)，而且被引入服務(wù)業(yè)，甚至醫(yī)院、機(jī)關(guān)和學(xué)校。許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)開始關(guān)注質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理作為一種戰(zhàn)略管理模式進(jìn)入企業(yè)。1987年ISO9000系列國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)問世——質(zhì)量管理和質(zhì)量保證對全世界1987年版的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)很大程度上基于BS5750。質(zhì)量管理與質(zhì)量保證開始在世界范圍內(nèi)對經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易活動產(chǎn)生影響。1994年ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)改版——新的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)更加完善，為世界絕大多數(shù)國家所采用。第三方質(zhì)量認(rèn)證普遍開展，有力地促進(jìn)了質(zhì)量管理的普及和管理水平的提高。朱蘭博士提出：“即將到來的世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)”1990年代末全面質(zhì)量管理（TQM）成為許多“世界級”企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)證明是一種使企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)略。質(zhì)量的概念也從狹義的符合規(guī)范發(fā)展到以“顧客滿意”為目標(biāo)。全面質(zhì)量管理不僅提高了產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，而且在企業(yè)文化改造與重組的層面上，對企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響，使企業(yè)獲得持久的競爭能力。在圍繞提高質(zhì)量、降低成本、縮短開發(fā)和生產(chǎn)周期方面，新的管理方法層出不窮。其中包括：并行工程（CE）、企業(yè)流程再造（BPR）等。2000年代隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，知識創(chuàng)新與管理創(chuàng)新必將極大地促進(jìn)質(zhì)量的迅速提高--包括生產(chǎn)和服務(wù)的質(zhì)量、工作質(zhì)量、學(xué)習(xí)質(zhì)量、直至人們的生活質(zhì)量。質(zhì)量管理的理論和方法將更加豐富，并將不斷突破舊的范疇而獲得極大的發(fā)展。質(zhì)量的社會性質(zhì)量的好壞不僅從直接的用戶,而是從整個社會的角度來評價,尤其關(guān)系到生產(chǎn)安全、環(huán)境污染、生態(tài)平衡等問題時更是如此。質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)量不僅從某些技術(shù)指標(biāo)來考慮，還從制造成本、價格、使用價值和消耗等幾方面來綜合評價。在確定質(zhì)量水平或目標(biāo)時，不能脫離社會的條件和需要,不能單純追求技術(shù)上的先進(jìn)性，還應(yīng)考慮使用上的經(jīng)濟(jì)合理性，使質(zhì)量和價格達(dá)到合理的平衡。質(zhì)量的系統(tǒng)性質(zhì)量是一個受到設(shè)計(jì)、制造、使用等因素影響的復(fù)雜系統(tǒng)。例如，汽車是一個復(fù)雜的機(jī)械系統(tǒng)，同時又是涉及道路、司機(jī)、乘客、貨物、交通制度等特點(diǎn)的使用系統(tǒng)。產(chǎn)品的質(zhì)量應(yīng)該達(dá)到多維評價的目標(biāo)。費(fèi)根堡姆認(rèn)為，質(zhì)量系統(tǒng)是指具有確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和為交付使用所必須的管理上和技術(shù)上的步驟的網(wǎng)絡(luò)。質(zhì)量管理發(fā)展到全面質(zhì)量管理，是質(zhì)量管理工作的又一個大的進(jìn)步，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理著重于應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法控制生產(chǎn)過程質(zhì)量，發(fā)揮預(yù)防性管理作用，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量。然而，產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程不僅與生產(chǎn)過程有關(guān)，還與其他許多過程、許多環(huán)節(jié)和因素相關(guān)聯(lián)，這不是單純依靠統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理所能解決的。全面質(zhì)量管理相對更加適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)對質(zhì)量管理整體性、綜合性的客觀要求，從過去限于局部性的管理進(jìn)一步走向全面性、系統(tǒng)性的管理。質(zhì)量管理失敗的十大原因原因之一：缺少遠(yuǎn)見遠(yuǎn)見是指洞察未來從而決定企業(yè)將要成為什么樣企業(yè)的遠(yuǎn)大眼光，它能識別潛在的機(jī)會并提出目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)地反映了將來所能獲得的利益。遠(yuǎn)見提供了企業(yè)向何處發(fā)展、企業(yè)如何制定行動計(jì)劃以及企業(yè)實(shí)施計(jì)劃所需要的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的順序。缺少遠(yuǎn)見就導(dǎo)致把質(zhì)量排斥在戰(zhàn)略之外，這樣企業(yè)的目標(biāo)及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變其思維方式，創(chuàng)造不斷改進(jìn)質(zhì)量的環(huán)境。原因之二：沒有以顧客為中心誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識，雖改進(jìn)了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導(dǎo)致質(zhì)量管理的失敗。例如，傳遞公司著迷于準(zhǔn)時傳遞，努力把準(zhǔn)時從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場，原因是公司強(qiáng)調(diào)了時間準(zhǔn)時卻沒有時間回答顧客的電話和解釋產(chǎn)品。顧客滿意是一個動態(tài)的持續(xù)變化的目標(biāo)，要想質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發(fā)的項(xiàng)目要滿足或超出顧客的需要。國外一家公司聲稱對不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價，但收入?yún)s直線上升，員工的流動率也從117%降至50%。原因之三：管理者貢獻(xiàn)不夠調(diào)查表明，大多數(shù)質(zhì)量管理活動的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權(quán)威都有一個共識：質(zhì)量管理最大的一個障礙是質(zhì)量改進(jìn)中缺少上層主管的貢獻(xiàn)。管理者的貢獻(xiàn)意味著通過行動自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動都集中于不斷改進(jìn)，這是一種實(shí)用的方法。只動嘴或公開演說不適合質(zhì)量管理，管理者必須參與和質(zhì)量管理有關(guān)的每一個方面工作并持續(xù)保持下去。在一項(xiàng)調(diào)查中70%的生產(chǎn)主管承認(rèn)，他們的公司現(xiàn)在花費(fèi)更多的時間在改進(jìn)顧客滿意的因素上。然而他們把這些責(zé)任授權(quán)給中層管理者，因而說不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎？原因之四：沒有目的的培訓(xùn)企業(yè)許多錢花費(fèi)在質(zhì)量管理的培訓(xùn)上，然而許多企業(yè)并沒有因此得到根本的改進(jìn)。因?yàn)樘嗟馁|(zhì)量管理培訓(xùn)是無關(guān)緊要的。例如，員工們學(xué)習(xí)了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學(xué)的了?？梢哉f，沒有目標(biāo)、沒有重點(diǎn)的培訓(xùn)實(shí)際上是一種浪費(fèi)，這也是質(zhì)量管理失敗的一個因素。原因之五：缺少成本和利益分析許多企業(yè)既不計(jì)算質(zhì)量成本，也不計(jì)算改進(jìn)項(xiàng)目的利益，即使計(jì)算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計(jì)算明顯看得見的成本（如擔(dān)保）和容易計(jì)算的成本（如培訓(xùn)費(fèi)），而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業(yè)沒有計(jì)算質(zhì)量改進(jìn)所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%。原因之六：組織結(jié)構(gòu)不適宜組織結(jié)構(gòu)、測量和報(bào)酬在質(zhì)量管理培訓(xùn)、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質(zhì)量管理的培訓(xùn)都是沒有用的。在一些企業(yè)中，管理者的角色很不清楚，質(zhì)量管理的責(zé)任常常被授權(quán)給中層管理者，這導(dǎo)致了質(zhì)量小組之間的權(quán)力爭斗，質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握，結(jié)果是爭論和混亂。扁平結(jié)構(gòu)、放權(quán)、跨部門工作的努力對質(zhì)量管理的成功是必須的。成功的企業(yè)保持開放的溝通形式，發(fā)展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙。研究表明：放權(quán)的跨部門的小組所取得的質(zhì)量改進(jìn)成果可以達(dá)到部門內(nèi)的小組所取得成果的200%到600%。原因之七：形成了自己的官僚機(jī)構(gòu)在質(zhì)量管理活動過程中，通常把質(zhì)量管理授權(quán)于某質(zhì)量特權(quán)人物。質(zhì)量成為一個平行的過程，產(chǎn)生帶有自己的規(guī)則，標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)告人員的新的官僚層次和結(jié)構(gòu)，無關(guān)的質(zhì)量報(bào)告成為正常。這個質(zhì)量特權(quán)人物逐漸張大滲透，成為花費(fèi)巨大而沒有結(jié)果的龐然大物。質(zhì)量官僚們把自己同日常的生活隔離開來，不了解真實(shí)的情況，反而成為質(zhì)量改進(jìn)的障礙。原因之八：缺少度量或錯誤的度量缺少度量或錯誤的度量是導(dǎo)致質(zhì)量管理失敗的另一個原因。不恰當(dāng)?shù)囟攘抗膭盍硕唐谛袨槎鴵p失了長期的績效，一個部門的改進(jìn)以損失另一個部門為代價。例如，選擇合適的價格改進(jìn)了采購部門的績效，但給生產(chǎn)部門帶來了極大的質(zhì)量問題。企業(yè)沒有參考對比就如同獵手在黑夜里打獵物，其結(jié)果只是亂打一氣，偶然有結(jié)果，更可能是巨大的損失。公司需要與質(zhì)量改進(jìn)有關(guān)的績效度量手段，包括過程度量和結(jié)果度量。成功的公司都是以顧客為基礎(chǔ)度量和監(jiān)測質(zhì)量改進(jìn)的過程。原因之九：報(bào)酬和承認(rèn)不夠戰(zhàn)略目標(biāo)、績效度量和報(bào)酬或承認(rèn)是支持企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)的三大支柱。改變觀念和模式轉(zhuǎn)變需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認(rèn)和報(bào)酬制度的影響。企業(yè)如何承認(rèn)和回報(bào)員工是傳遞公司戰(zhàn)略意圖的主要部分。為使質(zhì)量管理的努力富有成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)承認(rèn)和回報(bào)具有良好績效者，從而使質(zhì)量改進(jìn)成為現(xiàn)實(shí)。原因之十：會計(jì)制度不完善現(xiàn)行的會計(jì)制度對質(zhì)量管理的失敗負(fù)有很大的責(zé)任。它歪曲了質(zhì)量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良產(chǎn)品有關(guān)的成本如擔(dān)保，甚至沒有被看成是質(zhì)量成本；廢棄、返工被看成是企業(yè)的一般管理費(fèi)。質(zhì)量體系建立過程:

質(zhì)量體系建立和完善的過程，是始于教育，終于教育的過程，也是提高認(rèn)識和統(tǒng)一認(rèn)識的過程，教育培訓(xùn)要分層次，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。第一層次為決策層，包括黨、政、技（術(shù)）領(lǐng)導(dǎo)。主要培訓(xùn)：通過介紹質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的發(fā)展和本單位的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，說明建立、完善質(zhì)量體系的迫切性和重要性；通過ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的總體介紹，提高按國家（國際）標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量體系的認(rèn)識；通過質(zhì)量體系要素講解（重點(diǎn)應(yīng)講解“管理職責(zé)”等總體要素），明確決策層領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量體系建設(shè)中的關(guān)鍵地位和主導(dǎo)作用。第二層次為管理層，重點(diǎn)是管理、技術(shù)和生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，以及與建立質(zhì)量體系有關(guān)的工作人員。此層次的人員是建設(shè)、完善質(zhì)量體系的骨干力量，起著承上啟下的作用，要使他們?nèi)娼邮躀SO9000族標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，在方法上可采取講解與研討結(jié)合。第三層次為執(zhí)行層，即與產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程有關(guān)的作業(yè)人員。對這一層次人員主要培訓(xùn)與本崗位質(zhì)量活動有關(guān)的內(nèi)容，包括在質(zhì)量活動中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)，完成任務(wù)應(yīng)賦予的權(quán)限，以及造成質(zhì)量過失應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任等。組織落實(shí)，擬定計(jì)劃盡管質(zhì)量體系建設(shè)涉及到一個組織的所有部門和全體職工，但對多數(shù)單位來說，成立一個精干的工作班子可能是需要的，根據(jù)一些單位的做法，這個班子也可分三個層次。第一層次：成立以最高管理者（廠長、總經(jīng)理等）為組長，質(zhì)量主管領(lǐng)導(dǎo)為副組長的質(zhì)量體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會）。其主要任務(wù)包括：體系建設(shè)的總體規(guī)劃；制訂質(zhì)量方針和目標(biāo)；3．按職能部門進(jìn)行質(zhì)量職能的分解。第二層次:成立由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)（或代表）參加的工作班子。這個工作班子一般由質(zhì)量部門和計(jì)劃部門的領(lǐng)導(dǎo)共同牽頭，其主要任務(wù)是按照體系建設(shè)的總體規(guī)劃具體組織實(shí)施。第三層次:成立要素工作小組。根據(jù)各職能部門的分工明確質(zhì)量體系要素的責(zé)任單位，例如，“設(shè)計(jì)控制”一般應(yīng)由設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)，“采購”要素由物資采購部門負(fù)責(zé)。組織和責(zé)任落實(shí)后，按不同層次分別制定工作計(jì)劃，在制定工作計(jì)劃時應(yīng)注意：目標(biāo)要明確。要完成什么任務(wù)，要解決哪些主要問題，要達(dá)到什么目的？要控制進(jìn)程。建立質(zhì)量體系的主要階段要規(guī)定完成任務(wù)的時間表、主要負(fù)責(zé)人和參與人員、以及他們的職責(zé)分工及相互協(xié)作關(guān)系。3．要突出重點(diǎn)。重點(diǎn)主要是體系中的薄弱環(huán)節(jié)及關(guān)鍵的少數(shù)。這少數(shù)可能是某個或某幾個要素，也可能是要素中的一些活動。確定質(zhì)量方針，制定質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量方針體現(xiàn)了一個組織對質(zhì)量的追求，對顧客的承諾，是職工質(zhì)量行為的準(zhǔn)則和質(zhì)量工作的方向。制定質(zhì)量方針的要求是：與總方針相協(xié)調(diào)；2．應(yīng)包含質(zhì)量目標(biāo)；3．結(jié)合組織的特點(diǎn)；4．確保各級人員都能理解和堅(jiān)持執(zhí)行?，F(xiàn)狀調(diào)查和分析現(xiàn)狀調(diào)查和分析的目的是為了合理地選擇體系。內(nèi)容包括：體系情況分析。即分析本組織的質(zhì)量體系情況，以便根據(jù)所處的質(zhì)量體系情況選擇質(zhì)量體系要素的要求。2．產(chǎn)品特點(diǎn)分析。即分析產(chǎn)品的技術(shù)密集程度、使用對象、產(chǎn)品安全特性等，以確定要素的采用程度。3．組織結(jié)構(gòu)分析。組織的管理機(jī)構(gòu)設(shè)置是否適應(yīng)質(zhì)量體系的需要。應(yīng)建立與質(zhì)量體系相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)并確立各機(jī)構(gòu)間隸屬關(guān)系、聯(lián)系方法。4．生產(chǎn)設(shè)備和檢測設(shè)備能否適應(yīng)質(zhì)量體系的有關(guān)要求。5．技術(shù)、管理和操作人員的組成、結(jié)構(gòu)及水平狀況的分析。6．管理基礎(chǔ)工作情況分析。即標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)量、質(zhì)量責(zé)任制、質(zhì)量教育和質(zhì)量信息等工作的分析。對以上內(nèi)容可采取與標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的質(zhì)量體系要素要求進(jìn)行對比性分析。質(zhì)量-思想領(lǐng)袖的抉擇

我們?nèi)绾螌Ω顿|(zhì)量問題？質(zhì)量人人都想要。質(zhì)量是一個不可忽視的問題，可它似乎不會從天而降。每個人似乎都有打算把質(zhì)量裝入其組織內(nèi)的計(jì)劃，而且世界受到那些設(shè)置唯一可行方法思潮的沖擊。政府乃至我們的客戶都要求我們符合一套能使他們對我們產(chǎn)生信心的規(guī)格。然而，幾乎沒有客觀證據(jù)表明這種努力的結(jié)果會給我們帶來任何好處。許多人認(rèn)為一旦雇員意識到高級管理人員不那么高明時他們就沒什么勁頭了，因?yàn)樗麄兿嘈藕逍『⒌墓适?。難題就出在這兒。但是思想領(lǐng)袖有一個選擇機(jī)會。

欲知機(jī)會如何，考慮如下情況：

首先必須解決的問題，是質(zhì)量本身，即質(zhì)量到底是什么?

第二個問題，是誰負(fù)責(zé)把質(zhì)量引入組織?

第三個問題，是一旦我們回答了前兩個問題之后做些什么呢?

現(xiàn)有有關(guān)質(zhì)量資料都有一個缺乏明確定義的特點(diǎn)。質(zhì)量是人人皆知的東西之一，就像“幸運(yùn)”、“命運(yùn)”或“階級”一樣。當(dāng)我們聽到人們說“天啊”（表示驚訝的嘆語）或“取悅顧客”的片語時每個人都明白其確切含義。然而他們卻不明白到底要做些什么。沒有共識可言。

在質(zhì)量管理的現(xiàn)實(shí)世界中最好視質(zhì)量為誠信，即：說到做到、符合要求。產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量取決于對它的要求。質(zhì)量（誠信）就是嚴(yán)格按要求去做。高級管理人員必須通過讓每個人都知道其組織的政策從而達(dá)到按要求去做的目的。其他人不能這么做。它是一個非常私人化的行動?？款C發(fā)一套程序來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的做法就像是把一本圣經(jīng)放在旅館房間一樣。這種做法對那些出門在外忘帶圣經(jīng)的人們來說是某種祝福，但卻未必能使入住該房間的人們產(chǎn)生良好的行為。因此，質(zhì)量即符合要求，而管理者的任務(wù)是帶來符合要求的質(zhì)量。任何組織一旦形成說到做到的習(xí)慣之后，所有事情都會變好，會議按時開始和結(jié)束、雇員按時上班、回函按要求發(fā)送，所有人都變得更加可靠。他們認(rèn)真堅(jiān)守自己的崗位。

實(shí)現(xiàn)該變革的工具就是強(qiáng)調(diào)預(yù)防工作，實(shí)現(xiàn)預(yù)防的前題是教育。正因?yàn)槿绱?，克勞士比學(xué)院是一教育機(jī)構(gòu)，而非“咨詢”機(jī)構(gòu)。我們想要協(xié)會建立一種持久的文化，不只是坐等咨詢。每個人都必須學(xué)習(xí)。首先，總裁必須到堂聽幾天課以便弄懂他們的個人職責(zé)；其次，雇員（和供應(yīng)商）在協(xié)會內(nèi)部接受由克勞士比協(xié)會注冊的教員的培訓(xùn)。由電影、錄相和幻燈組成的多媒體培訓(xùn)形式溶趣味性和知識性于一體。一會兒的功夫就能使聽課的所有人對質(zhì)量的觀念達(dá)成共識，從而使質(zhì)量改進(jìn)工作逐步上臺階。3.3自己的觀點(diǎn)、評價和提出依據(jù)我在圖書館借了〔美〕菲利浦·克勞士比著的質(zhì)量免費(fèi)一書。這本書號稱引發(fā)了美國、歐洲的質(zhì)量革命，被譯成25種語言，全球銷量達(dá)250余萬冊。乍一看，覺得“質(zhì)量免費(fèi)”這個詞還真不好理解，帶著幾分疑惑和好奇，我仔細(xì)閱讀了這本書，讀完之后，我不僅僅理解了“質(zhì)量免費(fèi)”這個詞的含義，更加意識到這是一門博大精深的學(xué)問。以下是我讀這本書后一些淺薄的體會。書的開頭就說到“質(zhì)量是免費(fèi)的”“質(zhì)量不僅是免費(fèi)的，它還是一顆貨真價實(shí)的搖錢樹”，所謂質(zhì)量，就是說事物或事情符合要求，它應(yīng)該有確定的規(guī)范加以說明，以便使人們清楚地知道是否達(dá)到要求。如果第一次就把事情做好達(dá)到了要求的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說具有質(zhì)量，就不會因?yàn)榉倒ざa(chǎn)生不必要的費(fèi)用。對于企業(yè)或大公司來說，無疑是降低了質(zhì)量成本（質(zhì)量成本，就是事情做錯之后牽涉的費(fèi)用，包括廢料、重修品、多次售后服務(wù)、檢查測試以及其他類似活動），本書中強(qiáng)調(diào)“第一次就把事情做對”，就是要做正確的事，正確地做事，而且還要以顧客需求為導(dǎo)向，如果一開始方向就錯了，則投入的資源越多浪費(fèi)也就越多，損失就越大。所以說，質(zhì)量不僅可以降低成本，質(zhì)量還是利潤的貢獻(xiàn)者。前兩章，最核心的內(nèi)容就是給出質(zhì)量的定義，并批判質(zhì)量管理的五個錯誤觀念1．認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者份量質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的是事物的相對價值，所以我們會說“好質(zhì)量”“壞質(zhì)量”，我們經(jīng)常掛在嘴邊的一詞是“生活質(zhì)量”，但大多數(shù)時候我們僅僅停留在對生活的憧憬和漫無邊際的意淫中，而根本沒有去界定這些事情。克勞士比把質(zhì)量定義成“符合要求”，這一定義使得很多原本很難定義把握的事情，變得具象化。比如生活質(zhì)量，就必須拿出諸如收入、健康、污染程度等指標(biāo)來衡量，沒有符合要求，就是沒有質(zhì)量；質(zhì)量問題，也就是有沒有符合要求的問題?？藙谑勘鹊亩x為我們打開了一扇質(zhì)量世界的門，整本書圍繞著這個定義，從而有了新的深度和意義。2．認(rèn)為質(zhì)量是無形的，因此也是無法衡量的正因?yàn)榭藙谑勘劝奄|(zhì)量定義為“符合要求”，因此質(zhì)量變得可以衡量，質(zhì)量成本就是它的衡量工具。質(zhì)量成本包括預(yù)防、評估和故障等。3．認(rèn)為有一種經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的存在4．質(zhì)量的一切問題都是由工人，特別是制造工人引起的質(zhì)量問題，管理者要負(fù)全責(zé)。企業(yè)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，質(zhì)量問題也是系統(tǒng)問題，工人只是中間的一個環(huán)節(jié)，因此設(shè)計(jì)、制造、物流、后勤保障及管理部門都必須對質(zhì)量負(fù)責(zé)。在一些企業(yè)中，質(zhì)量這一名詞可能還沒有真正被理解，質(zhì)量所能發(fā)揮的重要作用也沒有引起領(lǐng)導(dǎo)層及決策層的重視?；蛟S，沒有人反對質(zhì)量，但是質(zhì)量并不被認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)的要素之一。但是，事實(shí)上，第一次沒有把事情做好所造成的預(yù)防、評估以及故障等方面的費(fèi)用，會輕而易舉地花掉全部營業(yè)額的15%—20%。而一家具備良好質(zhì)量管理方案的公司在質(zhì)量上花費(fèi)的費(fèi)用只占營業(yè)額的2.5%，這2.5%的費(fèi)用是用來預(yù)防和監(jiān)督必要的活動，以維持公司一貫的卓越的標(biāo)準(zhǔn)。很顯然，質(zhì)量管理對于企業(yè)的各方面都是最重要的催化劑，甚至于是成敗的關(guān)鍵。我認(rèn)為，對于企業(yè)的管理者來說，他們需要一種對質(zhì)量的認(rèn)知。各級管理者應(yīng)該共同認(rèn)識到質(zhì)量是過程的重要部分，跟其他任何重要部分一樣。同時，管理者們不能認(rèn)定質(zhì)量的問題是發(fā)生在工人身上，或者問題的責(zé)任都在質(zhì)量部門的量管理人員上，因?yàn)槊總€人都會有犯錯的可能，真正的問題的根源是每個流程都存在的,從總經(jīng)理到員工,都有可能造成問題的出現(xiàn),質(zhì)量的保證需要各個層次、各個部門的人員切實(shí)有效地配合成一個有機(jī)整體，無論那一部分，哪一個細(xì)節(jié)發(fā)生了錯誤，都會影響整理的質(zhì)量。質(zhì)量就是企業(yè)的生命，產(chǎn)品就是人品。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞與企業(yè)的發(fā)展有著緊密的關(guān)系。因此，我們在日常工作中，都對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行著嚴(yán)格的監(jiān)控。質(zhì)量不是一種衡量產(chǎn)品優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。普通、很好、非常、優(yōu)越等詞，并不能用來形容“質(zhì)量”“質(zhì)量”。而且，質(zhì)量”不僅僅是員工或者質(zhì)量檢“測部門單方面的，它是雙方必須共同擔(dān)負(fù)的責(zé)任?？藙谑勘纫苍跁刑岢隽速|(zhì)量管理成熟度方格的概念——任務(wù)質(zhì)量管理的成熟度分為不確定期，覺醒期，啟蒙期，智慧期和確定期五個階段。在確定期有三個內(nèi)容值得我們關(guān)注：第一是管理層對質(zhì)量的高度重視，質(zhì)量已經(jīng)提升到公司的戰(zhàn)略要求；第二是質(zhì)量問題還在沒有成為問題的時候已經(jīng)被我們提前的發(fā)現(xiàn)和預(yù)防了；第三方面就是意識問題，質(zhì)量改進(jìn)已經(jīng)成為的持續(xù)的，日常必不可少的工作。工人若是按照管理層的態(tài)度來工作，管理層也能按要求采取改正行動、鼓勵防止缺陷、教導(dǎo)質(zhì)量改進(jìn)的職責(zé)，那么，生產(chǎn)出的產(chǎn)品就必定是高品質(zhì)的。公司改進(jìn)質(zhì)量的努力有很多相同的地方。在一個企業(yè)中，管理者及質(zhì)量管理部門的重點(diǎn)不是制定