戰(zhàn)略管理行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐報(bào)告-國(guó)美電器發(fā)展戰(zhàn)略探討分析研究 工商管理專業(yè)

戰(zhàn)略管理行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐報(bào)告——國(guó)美電器發(fā)展戰(zhàn)略探討目錄一、報(bào)告概要 2二、企業(yè)及個(gè)人職責(zé)簡(jiǎn)介 2三、問題的提出 4四、文獻(xiàn)概述 5五、研究方法 6六、研究與分析 6七、結(jié)論和方案選擇 7八、方案的實(shí)施 10九、回顧和反思 12十、參考文獻(xiàn) 12

一、報(bào)告概要國(guó)美電器日前對(duì)外披露了未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，即“線下實(shí)體店+線上電商+移動(dòng)終端”的組合式運(yùn)營(yíng)模式，又稱O2M。對(duì)此，國(guó)美電器副總裁何陽青在接受記者采訪時(shí)表示，隨著消費(fèi)者需求的變化，國(guó)美在今年提出這一全新發(fā)展戰(zhàn)略。“真正的全渠道零售商并不是O2O，而應(yīng)該是O2M模式，即線下實(shí)體店+線上電商+移動(dòng)終端的組合式運(yùn)營(yíng)模式?！睋?jù)了解，國(guó)美圍繞O2M戰(zhàn)略進(jìn)行了廣泛的布局：在線下，除了國(guó)美自有的一級(jí)、二級(jí)門店之外，國(guó)美還將與百貨、超市、綜合性賣場(chǎng)、地方連鎖等業(yè)態(tài)進(jìn)行合作。在線上，除了國(guó)美在線的自營(yíng)業(yè)務(wù)和平臺(tái)業(yè)務(wù)之外，國(guó)美還將與社會(huì)化電商平臺(tái)展開廣泛合作，加上移動(dòng)終端與線上、線下的緊密融合。尤其是在手機(jī)移動(dòng)端，國(guó)美目前在全國(guó)1585個(gè)店鋪已經(jīng)全部鋪設(shè)WIFI，并提供顯示終端為消費(fèi)者提供比價(jià)服務(wù)，而且還可以介紹產(chǎn)品性能、指導(dǎo)購物流程以及直接下單并獲取消費(fèi)者信息反饋。在何陽青看來，消費(fèi)類電子還有巨大的產(chǎn)品開發(fā)空間。美國(guó)百思買的商品毛利率在25%左右，而國(guó)美目前只有18%，還有不小的差距。何陽青說，通過分析百思買的案例，可以看到百思買很大一部分的利潤(rùn)來源于消費(fèi)類電子的零配件業(yè)務(wù)?！斑@也是國(guó)美未來潛在的巨大市場(chǎng)，也是我們進(jìn)一步提升盈利水平的機(jī)會(huì)?！焙侮柷嗯e例說，賣凈水器其實(shí)賺不到多少錢，其實(shí)它的核心利潤(rùn)貢獻(xiàn)來源于里邊的過濾器。何陽青還表示，專注消費(fèi)類電子，并不代表國(guó)美放棄其他品類的經(jīng)營(yíng)。目前國(guó)美在電商業(yè)務(wù)上一個(gè)是自營(yíng)平臺(tái)，一個(gè)是開放平臺(tái)，開放平臺(tái)會(huì)在線上進(jìn)行跨品類擴(kuò)展，邀請(qǐng)更多的商家入駐。對(duì)此，全國(guó)消費(fèi)電子渠道商聯(lián)盟秘書長(zhǎng)吳咸建對(duì)記者表示，美國(guó)的百思買以及日本的家電連鎖賣場(chǎng)中，軟件和內(nèi)容服務(wù)占比很高，這些關(guān)聯(lián)商品的毛利率都高達(dá)25%以上，所以國(guó)內(nèi)的家電賣場(chǎng)在這方面有提升的空間，但是需要對(duì)商品結(jié)構(gòu)作出調(diào)整。

二、企業(yè)及個(gè)人職責(zé)簡(jiǎn)介2.1企業(yè)簡(jiǎn)介國(guó)美電器控股有限公司（港交所：0493）是香港交易所上市的綜合企業(yè)公司。公司在百慕大注冊(cè)，主席為陳曉，創(chuàng)始人為黃光裕。國(guó)美電器集團(tuán)成立于1987年元月一日，是中國(guó)最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國(guó)性連鎖企業(yè)。國(guó)美電器集團(tuán)在全國(guó)280多個(gè)城市擁有直營(yíng)門店1200多家，旗下?lián)碛袊?guó)美、永樂、大中、黑天鵝等全國(guó)性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元。2003年、2006年國(guó)美電器相繼在香港、澳門開業(yè)，目前在兩地已擁有17家門店，邁出中國(guó)家電連鎖零售企業(yè)國(guó)際化第一步；2004年國(guó)美電器在香港成功上市；2007年1月，國(guó)美電器與中國(guó)第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，12月，全面托管大中電器；2008年3月，控股三聯(lián)商社，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族連鎖零售企業(yè)。目前，集團(tuán)擁有員工（含門店促銷員）20萬人，每年為國(guó)家上繳稅收超過20億元。

在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十三，2007年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室編制的“中國(guó)購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。

在18年的發(fā)展過程中，國(guó)美電器不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成了“商者無域，相融共生”的經(jīng)營(yíng)理念；塑造了“謙虛的行業(yè)領(lǐng)袖”、“成本控制專家”、“消費(fèi)行家和服務(wù)專家”、“供應(yīng)鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。如今的國(guó)美電器，在連鎖化程度、管理水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)文化建設(shè)等方面已在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先，成為中國(guó)家電零售業(yè)的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業(yè)”的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)快速前進(jìn)。該企業(yè)在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十三，2007年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室編制的“中國(guó)購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。2.2企業(yè)當(dāng)前組織架構(gòu)國(guó)美的組織結(jié)構(gòu)類型：超事業(yè)部制

超事業(yè)部制又叫做“執(zhí)行部制”。是在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)70年代美國(guó)和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種新的管理組織結(jié)構(gòu)形式。它是在組織最高管理層和各個(gè)事業(yè)部之間增加了一級(jí)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募小＿@樣做的好處是可以集中幾個(gè)事業(yè)部的力量共同研究和開發(fā)新產(chǎn)品，可以更好的協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，從而能夠增強(qiáng)組織活動(dòng)的靈活性。

國(guó)美組織結(jié)構(gòu)圖：2.3本人職責(zé)簡(jiǎn)介本人擔(dān)任國(guó)美電器控股有限公司西南片區(qū)電子商務(wù)部的部門經(jīng)理。主要負(fù)責(zé)公司西南片區(qū)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及市場(chǎng)調(diào)研工作，服務(wù)于公司戰(zhàn)略決策。三、問題的提出3.1本文要解決的問題本報(bào)告希望探討國(guó)美電器集團(tuán)發(fā)展新戰(zhàn)略存在的若干問題。3.2問題的重要性分析所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施。發(fā)展中的企業(yè)，一定要結(jié)合自身的發(fā)展需求，制定出符合自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，以抵御發(fā)展過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是將目標(biāo)明晰、合理、規(guī)劃、分解、實(shí)施的組織行為，很多企業(yè)對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)知度較低，總是在發(fā)展的過程中才去決定自身的發(fā)展方向。而長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃可以促進(jìn)企業(yè)思考，幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)大市場(chǎng)背景，并適時(shí)的調(diào)整措施。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是老板帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行完成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的舉措，有利于企業(yè)向心力的聚集，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)良好的合協(xié)作氛圍，明確目標(biāo)使工作更有效率的完成。一個(gè)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)是充滿生命力和強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)里的企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃扮演企業(yè)行動(dòng)的沖鋒號(hào)的角色，一種無形的力量將各方面的能量結(jié)合起來。面對(duì)科技迅猛發(fā)展的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)既要把握好當(dāng)代社會(huì)的先進(jìn)生產(chǎn)力，又要注意緊隨社會(huì)發(fā)展步伐，避免被社會(huì)淘汰。

四、文獻(xiàn)概述4.1文獻(xiàn)總結(jié)本報(bào)告將采用SWOT理論，對(duì)國(guó)美電器集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)和外部面臨機(jī)遇和威脅做深入細(xì)致的評(píng)價(jià)和分析。SWOT分析法是競(jìng)爭(zhēng)分析常用的方法之一。所謂SWOT分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素(Strengths)、弱點(diǎn)因素(Weaknesses)、機(jī)會(huì)因素(Opportunities)和威脅因素(Threats)，通過調(diào)查羅列出來，并依照一定的次序按矩陣形式排列起來，然后運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。運(yùn)用這個(gè)方法，有利于人們對(duì)組織所處情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，有助于人們制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，以及與之相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃或?qū)Σ?。進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:第一，分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟(jì)的、政治的、社會(huì)的、人口的、產(chǎn)品和服務(wù)的、技術(shù)的、市場(chǎng)的、競(jìng)爭(zhēng)的等不同范疇;內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，一般歸類為管理的、組織的、經(jīng)營(yíng)的、財(cái)務(wù)的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來發(fā)展。第二，構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影啊程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。第三，制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)戈U的基本思路是:發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素;考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展擇對(duì)策。

五、研究方法本文以SWOT理論為基礎(chǔ)，在對(duì)國(guó)內(nèi)外學(xué)者研究方法和研究成果認(rèn)真歸納分析的基礎(chǔ)上，訪談分析了國(guó)美電器發(fā)展現(xiàn)狀及問題，對(duì)完善國(guó)美電器國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略提出了相應(yīng)措施。

六、研究與分析6.1研究資料的收集根據(jù)我的研究問題的需要，我決定做一手資料和二手資料的收集工作。6.1.1一手資料收集本報(bào)告采用座談的方式進(jìn)行了一手資料的收集，主要由本人進(jìn)行，辦公室工作人員負(fù)責(zé)協(xié)助，收集了內(nèi)部管理人員對(duì)國(guó)美電器集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的看法。座談時(shí)間不固定，座談的時(shí)長(zhǎng)也不固定，以徹底了解員工的看法與意見為目的。在半年內(nèi)完成。6.1.2二手資料收集二手資料的收集由本人獨(dú)立完成，主要是國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略發(fā)展文獻(xiàn)的研究。6.2研究問題分析國(guó)美經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的SWOT分析1、S優(yōu)勢(shì)（Strength）規(guī)模上來說，國(guó)美在完成對(duì)永樂的合并后，零售門面在全國(guó)近800多家，相比從前而言，網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模更為龐大，稀缺網(wǎng)點(diǎn)資源得到補(bǔ)充，并且國(guó)美總部在北京，其銷售規(guī)模在國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，是一個(gè)相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)；第二，國(guó)美的低成本低價(jià)格策略，使得國(guó)美在價(jià)格導(dǎo)向的消費(fèi)者中有著很大的吸引力；第三，國(guó)美目前已經(jīng)在香港上市，其前董事長(zhǎng)黃光裕，在國(guó)美的流動(dòng)資金以及融資上市這一塊花了相當(dāng)大的心思，使得國(guó)美相比其他零售商具有較大的資金調(diào)撥能力。2、W劣勢(shì)（Weakness）薄利多銷這一策略，在早期成就了國(guó)美的崛起，然而當(dāng)?shù)统杀镜蛢r(jià)格已經(jīng)成為國(guó)美的標(biāo)簽，一方面使得消費(fèi)者過多關(guān)注國(guó)美的低價(jià)格策略，而忽略國(guó)美的品牌影響力，另一方面，強(qiáng)勢(shì)的要求低價(jià)，也導(dǎo)致國(guó)美與供應(yīng)廠商之間的關(guān)系相對(duì)來說過于緊繃，一旦在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，廠家很可能選擇更為人性化，關(guān)系更為緊密的零售商來作為自己的合作伙伴。更為重要的是，低價(jià)格畢竟是手段，絕非企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)美近幾年的瘋狂擴(kuò)張，也在很大程度上為國(guó)美帶來了不好的影響，例如媒體過多的關(guān)注與描寫國(guó)美的圈地?cái)U(kuò)張野心，對(duì)企業(yè)形象，以及品牌形象都會(huì)帶來不好的影響，也更易使上下游渠道成員間產(chǎn)生沖突和矛盾。3、機(jī)會(huì)（Opportunity）首先，大規(guī)模的擴(kuò)張一方面有帶來負(fù)面影響，另一方面也帶來了更多的優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇，無論是國(guó)美在并購與門面的擴(kuò)張上，還是國(guó)美在香港上市后的融資中，都可以看出國(guó)美在積極的尋求外部的機(jī)遇。結(jié)合大的環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)是國(guó)美可以抓住的很好的機(jī)遇。其次，國(guó)美應(yīng)該在利用本身的影響力的同時(shí)，研發(fā)自己的品牌，提升品牌影響力，并利用現(xiàn)有的零售商地位，與常年的合作網(wǎng)絡(luò)，來努力維系與供應(yīng)商的合作，改善關(guān)系，努力實(shí)現(xiàn)雙贏。4、威脅（Threat）其一，企業(yè)自身形象，國(guó)美與格力空調(diào)之間的風(fēng)波，曾經(jīng)鬧的相當(dāng)轟動(dòng)，從國(guó)美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷售模式，都與國(guó)美的擴(kuò)張，野心與強(qiáng)勢(shì)聯(lián)系在一起，這無疑對(duì)企業(yè)形象具有很大的殺傷力。其二,競(jìng)爭(zhēng)者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國(guó)美不相上下，而蘇寧在服務(wù)以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國(guó)美必須尋求低價(jià)格低成本以外，最能與競(jìng)爭(zhēng)者相抗衡的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。其三，如今很多國(guó)外的成功大型零售商試圖進(jìn)軍中國(guó)，國(guó)美必須隨時(shí)做好應(yīng)對(duì)外來競(jìng)爭(zhēng)者的準(zhǔn)備。

七、結(jié)論和方案選擇7.1研究結(jié)論一、由于國(guó)美采取的是家電直銷的模式，從廠商直接到消費(fèi)者的運(yùn)營(yíng)模式會(huì)導(dǎo)致一些問題的出現(xiàn)。首先是物流問題，消費(fèi)者可能為了方便快捷采取網(wǎng)購的方式，當(dāng)消費(fèi)者看到自己喜歡的家電產(chǎn)品并在網(wǎng)上訂購、付款后，希望自己能夠很快的得到自己的產(chǎn)品。但是由于家電不同于一般產(chǎn)品，其體積龐大、重量較重所以廠家送貨的費(fèi)用將會(huì)相當(dāng)昂貴的。其次是支付問題，消費(fèi)者在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)支付時(shí)可能存在一定的安全隱患，一旦網(wǎng)上信息被非法截取，不但給消費(fèi)者帶來巨大的損失，還會(huì)大大損害到企業(yè)形象。其解決對(duì)策是對(duì)原有的直銷模式進(jìn)行改進(jìn)，適當(dāng)增加中間環(huán)節(jié)，如采取“廠商—傳統(tǒng)家電零售商—消費(fèi)者”和“廠商—網(wǎng)絡(luò)零售商—消費(fèi)者”相結(jié)合的模式，既發(fā)揮普通零售商的銷售功能，又避免了因中間環(huán)節(jié)的增多而導(dǎo)致成本的增加。二、由于國(guó)美采取的是“低價(jià)戰(zhàn)略”，其并不能作為作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的營(yíng)銷手段來支撐國(guó)美在家電銷售領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。低價(jià)戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致價(jià)格越來越低，使得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力增大，降低產(chǎn)品的價(jià)值，同時(shí)還有可能與同類其他企業(yè)產(chǎn)生“囚徒困境”，不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。而且價(jià)格降低到一定程度會(huì)直接影響廠商生產(chǎn)的主觀能動(dòng)性和積極性，使電器的生產(chǎn)由“廠家生產(chǎn)什么我們銷售什么”變成“我們銷售什么廠家生產(chǎn)什么”，雖然這在初期是有利于國(guó)美和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，但長(zhǎng)久以來對(duì)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)不利的。針對(duì)這一現(xiàn)象，最佳的策略就是國(guó)美必須向“樹立品牌形象，提高服務(wù)質(zhì)量”的方向轉(zhuǎn)型，使其在電器營(yíng)銷方面處于霸主地位。三、國(guó)美電器與廠商進(jìn)行合作的基礎(chǔ)比較差。從市場(chǎng)角度分析來看。家電零售企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的依賴性很大。由于大部分供應(yīng)商在一級(jí)市場(chǎng)都有分公司，而在二級(jí)市場(chǎng)多采用辦事處或代理商形式，在商品供貨、廠商促銷資源提供及人員配合上均存在一定難度。而對(duì)于中小品牌，甚至未設(shè)獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)或辦事處等管理機(jī)構(gòu)，這就造成基本的進(jìn)貨難、促銷活動(dòng)難等問題。一般情況下，制造商對(duì)家電連鎖企業(yè)新開門店展臺(tái)位置、出樣狀況、促銷員配置等均會(huì)提出自己的要求，一般家電連鎖企業(yè)也是主要利用制造商的促銷員推銷商品，而自己的員工擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)、平衡作用，這種操作模式已得到所有的家電連鎖企業(yè)所肯定。但對(duì)于國(guó)美，這樣的操作遇到了困難。因此，國(guó)美也可以通過改革適當(dāng)增加自己的產(chǎn)品給零售商銷售，增強(qiáng)和廠商的合作能力?；蛘咴黾淤M(fèi)用培訓(xùn)一批具有過硬技術(shù)的人員。四、產(chǎn)品價(jià)格壓榨供應(yīng)商國(guó)美電器的低價(jià)主要來源于對(duì)上游廠商的價(jià)格打壓，這也是一種典型的渠道終端行為的表現(xiàn)形式。在國(guó)美電器的壓低供應(yīng)商價(jià)格的實(shí)踐中，最為人所知的是“格力事件”。格力因?yàn)椴粷M國(guó)美電器擅自降低其空調(diào)價(jià)格，退出了國(guó)美電器賣場(chǎng)兩方關(guān)系就此惡化。正是由于對(duì)廠商的不斷壓榨，才使國(guó)美電器具有了降低空間，這也是支撐國(guó)美電器低價(jià)策略的一個(gè)重要原因。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看國(guó)美電器的這種低價(jià)策略對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用，弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力而且國(guó)美電器模式引來的眾多消費(fèi)者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機(jī)。解決辦法：與供應(yīng)商建立真正意義上的互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系改變“吃供應(yīng)商”的盈利模式，通過供應(yīng)鏈整合、降低各環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)成本、提高服務(wù)價(jià)值、擴(kuò)大銷售規(guī)模等方式來增加企業(yè)盈利。五、標(biāo)準(zhǔn)化管理的一致性和跨地區(qū)管理的難度增加。作為全國(guó)連鎖企業(yè)的國(guó)美電器，標(biāo)準(zhǔn)化管理面臨的最大困難莫過于單店成本增加的壓力和人才不能順利轉(zhuǎn)型。國(guó)美采取連鎖性銷售手段，銷售總量只能維持在一定限度。服務(wù)水平如果保持一致，比如免費(fèi)送貨上門、調(diào)試、不滿意退貨等服務(wù)，所需成本將比零售方式增加百分之二十。人員配置方面，標(biāo)準(zhǔn)化管理所需的各類崗位如全部得到滿足，公司運(yùn)營(yíng)成本將顯著增加，而且由于總經(jīng)理、采銷經(jīng)理及財(cái)務(wù)經(jīng)理等不在銷售現(xiàn)場(chǎng)，在市場(chǎng)變化莫測(cè)和信息傳遞不及時(shí)情況下，各地門店執(zhí)行力不強(qiáng)、政策制度貫徹不力的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，往往可能導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)陷入無資源支持和整體策略不當(dāng)?shù)睦Ь持?。而且由于在廣大的銷售地區(qū)，管理人員除了銷售經(jīng)理等幾個(gè)主要的崗位是從一級(jí)市場(chǎng)派駐，其他的眾多崗位包括店長(zhǎng)均從當(dāng)?shù)卣衅福麄兇蠖紒碜员镜仄渌募译娚碳?，這些本地管理者們雖然熟悉家電經(jīng)營(yíng)的操作思路和當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況，能夠很快適應(yīng)商業(yè)操作氛圍，也經(jīng)過了國(guó)美企業(yè)文化和工作流程方面的系統(tǒng)培訓(xùn)，但是多年的習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)，使他們?cè)谌粘９ぷ髦斜３至撕軓?qiáng)的本土特色，根本不能快速溶入到連鎖企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理中。7.2提出解決方案家電連鎖作為一種新型的零售業(yè)態(tài)，雖然已經(jīng)取得了在家電零售市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，傳統(tǒng)的綜合商場(chǎng)、百貨大樓等業(yè)態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中逐步退出家電銷售領(lǐng)域，但是，面對(duì)莫測(cè)的廠商博弈、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),以及外資零售業(yè)大軍壓境，國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)除了在內(nèi)部機(jī)制完善的同時(shí)，必須實(shí)施品牌化、差異化的發(fā)展之路。（一）實(shí)施差異化策略定位的差異化是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位的利器，無差異化的競(jìng)爭(zhēng)是低級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)。無論是不同業(yè)態(tài)之間還是業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，家電連鎖企業(yè)的差異化定位都是自己最有力的武器。而定位的差異化主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，發(fā)展領(lǐng)域的定位。隨著家電連鎖的發(fā)展、外資的進(jìn)入，以及廠商之間權(quán)力平衡的變化，可以預(yù)見家電連鎖企業(yè)將出現(xiàn)全國(guó)領(lǐng)域和區(qū)域發(fā)展的分化，具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)企業(yè)將實(shí)力延伸至全國(guó)范圍，部分企業(yè)立足自己優(yōu)勢(shì)區(qū)域精耕細(xì)作，這種結(jié)構(gòu)現(xiàn)在已經(jīng)初現(xiàn)端倪。另一方面，策略的差異化定位，建立與上游差異化良好合作關(guān)系。利用自己的優(yōu)勢(shì)，通過與廠家或供貨商建立定制、包銷、買斷等供貨模式，取得在全國(guó)或區(qū)域市場(chǎng)在品種、價(jià)格和時(shí)間上的優(yōu)勢(shì)。（二）積極尋求連鎖升級(jí)隨著家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，家電連鎖企業(yè)也存在著亟待升級(jí)的問題。縱觀國(guó)美，可以根據(jù)其利潤(rùn)的來源將其發(fā)展過程劃分為四個(gè)階段：第一階段是賺取進(jìn)銷差價(jià)。這一階段最具有代表性，是多數(shù)家電連鎖企業(yè)的主要利潤(rùn)來源，也是起步發(fā)家的最初原始積累。第二階段是從廠家和供應(yīng)商那里獲取利潤(rùn)。目前名目繁多的店慶費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、返點(diǎn)等就是連鎖企業(yè)的利潤(rùn)來源。第三階段是供應(yīng)鏈的優(yōu)化。連鎖企業(yè)采取集中采購、個(gè)性化定制和買斷等賺取利潤(rùn)。第四個(gè)階段是向自身的品牌、管理和服務(wù)要利潤(rùn)，也是連鎖企業(yè)最高的發(fā)展方向。家電連鎖企業(yè)未來應(yīng)更多地朝著管理型企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以吸引更多的零售企業(yè)加盟，向加盟方輸出品牌、輸出服務(wù)、輸出管理，那么特許加盟店的加盟費(fèi)、管理費(fèi)用、盈利提成將會(huì)成為其重要利潤(rùn)來源。就目前我國(guó)的家電連鎖企業(yè)發(fā)展程度來看，由于非理性的擴(kuò)張模式和資金瓶頸，還基本處于前兩個(gè)發(fā)展階段，若要向更高階段發(fā)展還需要從上至下的觀念轉(zhuǎn)變并假以時(shí)日的努力方能實(shí)現(xiàn)。（三）創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念針對(duì)顧客需求準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)定位，提供增值服務(wù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，避免無序的惡性價(jià)格戰(zhàn)；與供應(yīng)商商討制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，提供新品研發(fā)、質(zhì)量控制方面的信息，在產(chǎn)業(yè)鏈中實(shí)現(xiàn)“雙贏”。國(guó)美同樣需要快速的反應(yīng)，以降低出現(xiàn)缺貨和送貨不及時(shí)的幾率，滿足顧客的各種不同需求。（四）加強(qiáng)人本管理吸納人才、培養(yǎng)人才、留住人才，形成較高水平穩(wěn)定進(jìn)取的從業(yè)人員隊(duì)伍和優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)；注重加強(qiáng)員工素質(zhì)，不斷提高他們的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平，以改善服務(wù)質(zhì)量；加快提高員工的職業(yè)素養(yǎng)和文化素質(zhì)，用優(yōu)良的業(yè)務(wù)技能，高水平的服務(wù)質(zhì)量，適宜的經(jīng)營(yíng)方式和方法，搞好企業(yè)經(jīng)營(yíng)變革創(chuàng)新。法國(guó)連鎖業(yè)巨頭家樂福在中國(guó)內(nèi)地?cái)U(kuò)張中牢固樹立“以人為本”的思想，培養(yǎng)員工的誠(chéng)信品質(zhì)，將員工的專業(yè)素質(zhì)和本地化經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，2003年實(shí)現(xiàn)了中國(guó)業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，成為國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)可資借鑒的范例。（五）完善物流配送體系物流配送是保證連鎖業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的基本條件。對(duì)于國(guó)美，一方面應(yīng)該加強(qiáng)自身物流配送中心基礎(chǔ)