激勵理論在企業(yè)管理中的運用分析研究 人力資源管理專業(yè)

激勵理論在企業(yè)管理中的運用摘要激勵管理是員工管理的重要組成部分，如何做到真正有效地調動員工的積極性，提高其工作效率是所有企業(yè)都亟待解決的重大問題。尤其是在改革開放以來，我國成為世界上經濟增長速度最快的國家，但是在經濟發(fā)展的同時也出現了一些問題，其中比較突出的就有企業(yè)員工跳槽頻率過高的問題，在市場經濟條件下，人員的正常流動有助于資源的合理分配，不過如果跳槽過于頻繁就會影響企業(yè)的發(fā)展和經濟的穩(wěn)定。對此，企業(yè)如何有效地解決人才流失問題成為每個企業(yè)特別是企業(yè)面臨的重要課題。而合理的應用激勵理論在一定程度上能很好的幫助企業(yè)留住員工，推動企業(yè)的發(fā)展。但是，針對目前激勵理論在企業(yè)的應用情況來看，激勵機制在目前總體看來還不夠完善，在激勵制度的構建上仍面臨著很多問題。基于此，本文首先了解了激勵理論的相關概念，并分析了當前企業(yè)應用激勵理論的情況，在此基礎上，進一步分析企業(yè)應用激勵理論中存在的問題，最后針對存在的問題提出幾點建議，并期望這些建議的提出對激勵理論在企業(yè)中全面的應用能起到一定的作用。關鍵詞：激勵理論；企業(yè)管理；應用AbstractIncentivemanagementisanimportantpartofemployeemanagement,howtobetrulyeffectiveinmobilizingtheenthusiasmofemployeestoimprovetheirworkefficiencyisamajorissueforallbusinessestobesolved.Especiallysincethereformandopeningup,Chinahasbecometheworld'sfastestgrowingeconomiesinthecountry,butatthesametimeeconomicdevelopment,therehavebeensomeproblems,oneofthemoreprominentcompanieshavetheproblemofhighemployeeturnoverfrequency,inamarketeconomyundernormalmovementofpersonscontributerationalallocationofresources,butiftoofrequentjob-hoppingwillaffectthedevelopmentofenterprisesandeconomicstability.Inthisregard,companieshowtoeffectivelysolvetheproblemofbraindrainbecomeeverybusinessinparticularisanimportantissuefacingenterprises.Andreasonableapplicationofincentivetheorytosomeextent,canhelpcompaniesretaingoodemployees,promotethedevelopmentofenterprises.However,forthecurrentapplicationintheenterpriseincentivetheorypointofview,incentivesinthecurrentoverallviewisstillnotperfect,theincentivesystembuiltonastillfacesmanyproblems.Basedonthis,firstunderstandtheunderlyingconceptsofmotivationtheory,andanalyzesthecurrentsituationofenterpriseapplicationsmotivationtheory,onthisbasis,furtheranalysisofenterpriseapplicationproblemsinmotivationtheory,andfinallyputforwardsomesuggestionsfortheproblems,andexpecttoputforwardtheseproposalsforincentivetheorycomprehensiveapplicationintheenterprisecanplayarole.Keywords:motivationtheory;businessmanagement;application目錄TOC\o"1-3"\h\u引言 4一、激勵理論理論概述 4（一）激勵的含義 4（二）激勵的方法 5（三）激勵的過程 5（四）激勵理論對企業(yè)發(fā)展所起的作用 6二、激勵理論在企業(yè)中的應用現狀 7（一）不同行業(yè)間員工的薪酬存在明顯的差異 7（二）企業(yè)高管零報酬人數比率較高 7三、激勵理論在企業(yè)應用中存在的問題 8（一）未能建立科學的薪酬體系 8（二）晉升激勵不合理 9（三）激勵方式單一 9（四）培訓激勵不完善 9（五）獎懲激勵不科學 10四、完善激勵理論在企業(yè)中應用的建議 10（一）建立有效、健全的激勵機制 10（二）多方面激勵綜合運用 11（三）就員工不同層次的需求進行差別化激勵 11（四）建立起合理的激勵機制 12五、主要研究結論及政策建議 12（一）主要研究結論 12（二）政策建議 13參考文獻 14引言當今時代,企業(yè)賴以生存發(fā)展的是資本、人力資源、技術、信息、管理,而在這些資源當中人力資源是第一資源。人才作為企業(yè)的核心競爭力,決定著企業(yè)的發(fā)展和興亡。傳統(tǒng)的人事管理已經無法適應企業(yè)現代人事管理。如何更好的發(fā)揮人力資源的作用,創(chuàng)造更多更好的效能有效的推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,已成為了每一個企業(yè)亟待解決的問題。員工的潛力如何通過有效的激勵機制得以激發(fā),這將直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。將員工的職業(yè)生涯發(fā)展于企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯系起來,建立有效的員工激勵機制將有效激發(fā)員工工作積極性,使員工和企業(yè)更為緊密地結合在一起,成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力。可見，如何合理地使用人才，有效地激勵員工并使其最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造力，已成為現代企業(yè)發(fā)展的關鍵，更對我國制造企業(yè)的發(fā)展具有重大意義。一、激勵理論理論概述（一）激勵的含義激勵是個國來詞，由英文Motivation翻譯而來，是心理學的一個術語,指心理上的驅動力，激勵的實質是激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內在潛力，為實現所追求的目標而努力的過程。這一概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。是個體將外界所施加的吸引力或推動力內化為自身的自動力的過程。這一概念可從四方面進行理解：（1）激勵的內在驅動性。激勵作為一種領導手段，最顯著的特點即為內在驅動性，管理者采用能夠滿足人們需求的方式驅使被管理者自覺自愿地為實現組織目標而努力奮斗。（2）激勵是一個過程。對人的激勵實質為采用能滿足人需求的誘因條件，引起人的行為動機，從而驅使人采取有計劃的措施，以實現自身目標，目標的實現又驅使人設置新的誘因，如此循環(huán)下去。（3）激勵過程受內外因素的制約。管理者的各種管理措施必須與被激勵者的需求、價值觀、責任感等一系列內在因素相一致，才能產生強大的效果，最大限度的激發(fā)被激勵者的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（4）激勵具有一定的時效性。管理者所采取的每一個激勵手段都是在一定時間限度內發(fā)揮作用的，超過時間限度則會失效。因而，激勵需要持續(xù)進行。激勵由五類要素構成：一是施加激勵的組織或個人激勵客體；二是激勵的對象激勵目標；三是激勵主體期望激勵客體的行為所實現的成果激勵因素；四是激勵所處的環(huán)境因素，它影響激勵的效果；五是能激勵客體去完成組織任務、實現組織目標的誘因或手段激勵環(huán)境。（二）激勵的方法激勵方法得當才能事半功倍，最大限度的激發(fā)員工的工作積極性與主動性，給企業(yè)贏得巨大利益。而有效的激勵，必須通過合理的激勵方式與手段來實現，具體方法包括以下三種：1.經濟激勵法經濟激勵法是最基本的激勵方法，也稱為物質激勵法，是指企業(yè)以物質利益為誘因作用于被管理者，以激發(fā)或強化其努力實現組織目標的動機的方式。經濟激勵法具體可以分為正激勵和負激勵兩種。要想企業(yè)在經濟激勵中起到良好效果，還必須將經濟激勵與相應制度結合在一起，在其實施的過程中還要強調公平與公正，但要杜絕“平均主義”的出現。這樣，企業(yè)才能通過適當的經濟激勵法，充分調動員工的工作積極性、主動性與創(chuàng)造性，給企業(yè)創(chuàng)造良好收益。2.社會心理激勵法社會心理激勵法是指企業(yè)管理者運用各種心理學方法，刺激被管理者的社會心理需要，以激發(fā)其動機的方式與手段。這種激勵方式是以人的社會心理因素為誘因的。主要包括：教育激勵、目標激勵、感情激勵、關懷激勵、尊重激勵、榜樣激勵幾方面。3.工作激勵法工作激勵是指組織通過創(chuàng)設一定的工作條件，讓員工在工作中得到樂趣。這里的工作不是作為工具被使用，而是作為直接滿足人的價值、人的活動以及人的全面發(fā)展高層次需要的條件而使用的。具體包括：工作趣味性、工作挑戰(zhàn)性、工作擴大化、工作豐富化、提高工作生活質量等。（三）激勵的過程激勵的過程是建立在心理學的基礎上。人的任何行為具有一定的目的性，而目的性由自身動機支配，動機又由需求引起，動機支配行為又指向一定的目標。激勵的過程就是在此基礎上，通過激發(fā)需要促使其產生動機，動機又誘導行為，最終強化行為使其實現個人或組織目標的過程。激勵的過程包括四個因素：需要、動機、行為、目標。需要是人的積極性的源泉與動力，是激勵的起點。是人們對自身生存與發(fā)展所必須的條件和達到的理想狀態(tài)的一種要求或期望。要激發(fā)員工按企業(yè)所需而為，就必須了解真實需要，做到按需激勵。動機是人們需要未得到滿足時心里所產生的一種緊張和不安的感覺，這種感覺成為一種內在驅動力，促使個體采取某種行動。動機是一種內心活動，不能直接觀察到，但是可以通過任務選擇、努力程度等進行判斷。動機具有激活、指向、維持和調整功能。行為是指人們在動機下所采取的行動。目標是個人、部門或組織所期望達到的成就和結果。需要是動機產生的基礎，人的需要只有轉化為追求目標的動機，才能產生具體的實踐行為。當人們有未滿足的需求時，會引起心理、生理的緊張與不安，從而產生想要滿足需要的沖動。這種心里的不安可能僅僅是期望，而存在外在誘因時則會轉化為動機。需要決定動機，動機又引導行為。人們在一定動機下從事著有目的的活動，去實現自己的目標，滿足自己的需要，需要一旦得到滿足，就會失去動機源泉，人的行為也就失去方向與動力。不過人會在自身活動中產生新的需要，形成新的動機。如果個人動機遭受挫折，就會加劇心理的緊張程度，隨之出現兩種態(tài)度：要么積極努力，要么消沉頹廢。（四）激勵理論對企業(yè)發(fā)展所起的作用激勵在企業(yè)中的作用非常重要，運用科學的激勵方法和制度對企業(yè)員工起到重要的作用，同時對領導者也能起到留住粉彩的作用，其主要內容包括以下幾個方面：1.積極調動現有員工的積極性、創(chuàng)造性在美國哈佛大學詹姆士教授的研究中發(fā)現，在激勵員工上，若是按照時計酬的分配制度員工發(fā)揮的能力只有30%-40%，如果員工得到充分激勵的話，員工的就能發(fā)揮出70%-80%的能力，兩者之間存在的65%的差距就是有效激勵的結果。尤其是對于優(yōu)秀員工來說，全面的激勵不但能緩解員工的工作壓力，而且還能慰藉員工的精神需求，從而使其員工在今后的工作中更加的努力，在很大程度上還能激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，從而為企業(yè)帶來更大的盈利。2.吸引并留住優(yōu)秀的人才現在許多國外發(fā)達國家的大中型企業(yè)中，尤其是那些實力強的大企業(yè)，在當今競爭激烈的市場下，他們已經意識到了員工的重要性，對此，他們都加大了員工的激勵機制的建設，以此來吸引優(yōu)秀的人才，他們往往會通過各種政府對他們的優(yōu)惠政策、豐厚福利以及晉升的快捷途徑來吸引人才的加入，并為一些員工提供發(fā)展的平臺和實現其人生理想的規(guī)劃，從而來留住優(yōu)秀的人才，使其為企業(yè)進一步的發(fā)展做出更大的貢獻。3.激勵能為員工創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境俗語說，人有壓力才會有動力，企業(yè)的壓力來源于競爭。如果企業(yè)可以給員工創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境，在這種內部營造的競爭環(huán)境中，使員工受到環(huán)境的壓力，促使員工勇于承擔富有挑戰(zhàn)性的工作，將工作壓力轉化為員工加倍努力的動力。而這種良好的競爭性來源于有效激勵，科學有效的激勵制度會營造良好的競爭環(huán)境，激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性與主動性，主動將不同員工的個人目標統(tǒng)合到組織目標上來，實現了企業(yè)與員工共同成長與發(fā)展的目標。除此之外，加強員工激勵機制的建設還能營造內部良性的競爭環(huán)境，從而使其員工能在一個公平公正的環(huán)境下進行一定的競爭，為企業(yè)創(chuàng)造出一種和諧平安的競爭環(huán)境，保障企業(yè)能穩(wěn)定的發(fā)展。二、激勵理論在企業(yè)中的應用現狀隨著激勵理論在企業(yè)中的全面應用，其所起到的作用受到越來越多企業(yè)的重視，并在企業(yè)不斷的發(fā)展中，加大了對激勵理論的應用，目前，企業(yè)主要應用了情況進行了一定的調查。我們選取了截止到2013年末已上市流通的20家A股企業(yè)為樣本，為了保證實證分析的準確性，我們剔除了5家上市時間遠不足一年的企業(yè)，以及2家根本未披露任何有關高管報酬與持股情況的企業(yè)(南京熊貓和北人股份)、一家目前己停牌的企業(yè)(ST粵金曼)，考慮到極端值對統(tǒng)計結果的不利影響，又剔除了凈資產收益率在士500%以外的2家企業(yè)(PT紅光583.33%、ST興業(yè)一2055.56%)，共選取了10家企業(yè)。在分析企業(yè)高管層報酬情況以及與企業(yè)經營業(yè)績相關性時，主要以10家企業(yè)的數據作為研究對象；在分析企業(yè)高管層持股情況與企業(yè)經營業(yè)績相關性時，我們以10家企業(yè)的數據為研究對象。通過分析，可以看出目前我國企業(yè)激勵機制總體上有以下幾個特點：（一）不同行業(yè)間員工的薪酬存在明顯的差異從下表2-1可知，我國各行業(yè)企業(yè)之間員工薪酬存在明顯的差異。這從各行業(yè)企業(yè)年度報酬均值統(tǒng)計結果可以看出，收入最低的為木材家具業(yè)，為192200元，這可能是因為木材家具業(yè)僅有一家，統(tǒng)計有效性較低的緣故；其次為制造業(yè)，為531526元。這與收入最高的信息技術業(yè)平均1965340元的年度報酬相比，相差好幾倍，即使是與排在其次的電子業(yè)的1842984元相比，差距也很明顯。從年度報酬的方差統(tǒng)計結果來看，各家企業(yè)的差距非常明顯。表2-1不同行業(yè)企業(yè)員工薪酬統(tǒng)計表行業(yè)均值中值標準偏差最小值最大值樣本電子業(yè)1842984100800039123982762278274660003房地產業(yè)1261013765000117790513960044900003傳播文化業(yè)70704078000046024711080013340002服裝業(yè)669004483500582350888002655401金融業(yè)18303011770000413445120164422200001（二）企業(yè)高管零報酬人數比率較高通過調查得知，我國企業(yè)高管層在本企業(yè)領取報酬的人數比率比較低，總平均不到60%，也就是說有超過四成的高管人員是在企業(yè)“白干”的。經分析我們認為造成這種情況的原因主要有以下三個：（1）上級主管部門經過行政錄用的方法發(fā)生企業(yè)高管人員。因為中國絕大多數企業(yè)仍然是國有股占肯定控股位置，作為行政性委托或者代理的后果，企業(yè)的高管人員一起也是國家公職人員，其酬勞由國家財政發(fā)放。（2）母企業(yè)、關聯企業(yè)或股東單位委派高管人員。由于原先上市指標的稀缺性，大多數企業(yè)上市是“一哄而上”，沒有先進行規(guī)范的現代企業(yè)制度改造，造成很多企業(yè)依然與母企業(yè)保持著千絲萬縷的關系，管理人員也是“兩塊牌子、一套班子”?？偨浝?、副總經理等高檔管理人員不得在企業(yè)與股東單位兩層任職；財務人員不能在相關企業(yè)兼職；股份企業(yè)的勞作、人事及工資管理有必要徹底獨立等。可是發(fā)現這種狀況并沒有得到很好的改進，在零酬勞高管人員中很大一部分是這種狀況。企業(yè)聘請獨立董事。這些獨立董事僅在企業(yè)領取津貼，而其報酬則在原單位領取。由前兩種方式產生的“零報酬”高管人員占了我國企業(yè)“零報酬”高管人員數的絕大部分，這表明我國企業(yè)高管人員的獨立性較差，企業(yè)治理結構仍不完善。直接的后果就是，這些高管人員出于自身利益的考慮，“在其位而不謀其政”，或為了自身所代表集團的利益而做出侵害中小股東利益的行為。三、激勵理論在企業(yè)應用中存在的問題（一）未能建立科學的薪酬體系通過對我國部分企業(yè)的調查，目前還沒有建立科學的薪酬體系，主要體現在幾個方面：1.薪酬設計與管理的結構不合理薪酬結構是一個企業(yè)組織機構中各項職位的相對價值及其對應的應付薪酬間保持什么樣的關系，薪酬結構比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同。目前，我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關，薪酬結構未體現不同崗位的業(yè)務特征，所有崗位的薪酬結構相同，浮動與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。這勢必造成許多員工不安心工作，千方百計調換崗位現象，不利于組織穩(wěn)定。2.忽視薪酬體系中的內在薪酬廣義上的薪酬包括兩個部分：外在薪酬以及內在薪酬，外在薪酬就是通常意義上的薪酬，是企業(yè)發(fā)給員工的工資、津貼、獎金以及福利等實質性東西，內在薪酬則就是指人們在工作中得到的某種程度上的滿足感。企業(yè)是無需耗費什么經濟資源?，F代企業(yè)都普遍重視外在薪酬，卻忽視了內在薪酬，特別是在我國這種“官本位”的影響下，致使各個層面的管理崗成為員工職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種“官本位”的影響下，必然會影響企業(yè)高素質員工生存與發(fā)展的空間。3.薪酬設計缺乏科學性、完整性和發(fā)展性薪酬作為人力資源管理最有效的內容和手段，本身具有嚴密的內涵機構和完善的體系。但是在具體操作中，薪酬激勵效果達不到預期的效果。那些民營企業(yè)的薪酬結構常常存在結構單一、結構模糊的特點。薪酬結構的單一很容易讓員工失去工作的激情、淡化職責等。同時還容易讓員工之間產生攀比的心理，企業(yè)凝聚力下降，弱化企業(yè)本來就具有的優(yōu)勢。而薪酬模糊主要是指給予員工不公平的獎勵及加薪。尤其是那些處在成長中的企業(yè)，還存在照搬企業(yè)成立時的薪酬制度，這顯然是不合理的，輕則根本就起不到激勵的作用，重則影響企業(yè)的發(fā)展。（二）晉升激勵不合理按資排輩現象依然比較嚴重，有失公平，晉升渠道單一。企業(yè)基層員工晉升取決于基層員工的德才表現和工作實績，但基層員工晉升有一個前提，即職位空缺，通常必須要上級職位的人跳槽或者離職了，才會有職位空缺，否則沒有晉升的機會。如果單位不拿出一定的職位用來競聘上崗，也沒有晉升的機會。所以在上司企業(yè)中，遠不如一般的企業(yè)的晉升順暢，職務由于崗位限制等客觀原因不能晉升，導致級別晉升受阻。在現行的企業(yè)員工激勵機制運行中，近半數的人對當前的晉升競爭環(huán)境表示不滿意。而且在獎懲方面，按企業(yè)領導的喜好來確定獎懲也占據了很大的比例。這與考核不以績效為核心有很大關系。不以績效為考核目標，能力提高與否與考核的關系不大，而且考核的結果通常是對考核成績差的人也不采取懲罰措施，助長了無視考核的思想。尤其在民營企業(yè)中，等級觀念根深地固，論資排輩的觀念一直存在，沒有針對性、量化的制定相應的職務晉升辦法，而是籠統(tǒng)地采取缺乏科學判斷依據的民意測評、民主推薦等形式。論資排輩和按與領導關系的遠近來決定晉升、獎金等現象挫傷了企業(yè)中真正有能力的人的積極性，一定程度上阻礙了職務晉升機制作為企業(yè)基層員工激勵機制中重要手段作用的發(fā)揮，使員工其應有的能力水平得不到發(fā)揮。（三）激勵方式單一目前，我國絕大多數的中小型企業(yè)都存在激勵方式單一的問題。對所有員工都采用相同的激勵方法，通常情況下都是以低工資加獎金的方式來呈現，個別例外的情況也會根據企業(yè)的經營情況發(fā)放年終獎勵，但只是針對技術人員和管理人員，很多地方不完善。并且在員工培訓方面認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本，人才培養(yǎng)的技術越高，人才流失得越快，所以不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)。我國中小型企業(yè)中存在激勵的手段和方式單一的問題，缺乏針對性激勵的起點是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性。因此，激勵的方式和手段應該隨著員工需要的變化而變化。（四）培訓激勵不完善學習培訓是指企業(yè)通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作。培訓旨在提高員工隊伍的素質，促進員工自身發(fā)展的同時為組織創(chuàng)造更大的價值。這一理論同樣適用于企業(yè)。很多民營企業(yè)都將人才靜態(tài)地視為組織的財產，重使用輕開發(fā)，閑置和壓抑的現象多有發(fā)生，不利于企業(yè)員工自身的成長和能力的提高。很多年輕有才華的員工因此辭職離開，造成了企業(yè)的人才流失。此外，培訓方法比較單一，主要采用課堂教授的方式，現代化的培訓技術運用得較少。培訓課程的設置缺乏對企業(yè)員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃和能力方面的開發(fā)，導致員工的學習動力不強。這些傳統(tǒng)的教育培訓方式面對二十一世紀，無疑已經過時了。對于企業(yè)員工培訓而言，培訓的方法，培訓的內容都應該與時俱進，順應時代發(fā)展的需要。在培訓中應當多加入行政管理和工作業(yè)務相關領域的知識等。學習培訓流于形式，在企業(yè)員工方面的開支沒有相關的統(tǒng)計數據，但是在筆者實踐調查的訪談中了解到，很多民營企業(yè)員工都表示很少或者從沒接受過相關工作內容的培訓。培訓內容側重政治和道德，較少在管理和創(chuàng)新能力培訓方面有所突破。（五）獎懲激勵不科學在企業(yè)發(fā)展中，一直比較關注對于員工管理制度中正激勵制度的實現問題，對如何利用正激勵的作用來調動和發(fā)揮員工的工作積極性比較重視。但是，在負激勵措施方面則關注的比較少，使員工激勵制度缺少了一個很重要的層次。負激勵制度作為激勵制度的另一個方面，在員工管理工作中的作用不容忽視，負激勵是正激勵制度的有效補充。筆者通過實際調查發(fā)現，很多企業(yè)都熱衷于開展各種先進的評比和表彰獎勵活動，每個季度或者年終階段，定期或者不定期的各種表彰和行政獎勵活動名目繁多。但是很少有定期懲罰績效考核不合格或者民意測評滿意率低的員工的措施。重獎輕罰或只獎不罰的傾向大量存在。比如，某企業(yè)某部門一年被獎勵好幾次，但是，對那些犯了錯誤的員工，沒有采取具體的懲罰措施，這也說明正激勵和負激勵力度傾向失調的現象。四、完善激勵理論在企業(yè)中應用的建議（一）建立有效、健全的激勵機制1.建立合理的薪酬制度在薪酬制度方面有兩個問題需要強調：一是公平，二是合理。古人云“不患寡，患不均”，在企業(yè)運營困難時，壓倒員工對企業(yè)感情的既可能是過低的個人收入，或者是員工間懸殊過大的收入，在亞當斯的公平理論中也指出，個體要求公正評價、公正對待。在企業(yè)內部，要給予員工的工資、獎金等應是根據其自身的努力、個人能力等投入情況而合理分配的，員工不僅受其絕對報酬/投入比的影響，而且受到相對報酬/投入比的影響，當發(fā)現自己的絕對報酬/投入比低于他人時，就會有強烈的不公平感，員工的工作情緒就會受到極大影響，甚至影響到其他員工。因此工資激勵的第一個特點就是必須公平，這就是要求企業(yè)在對激勵員工進行時，一定要公平對待每一位員工，公開分配和決策的過程，使程序公平性增加，即便是在員工感到不滿意的時候，也能以積極的態(tài)度去應對。在公平合理得到保證的同時，也要反對平均分配主義，實行員工的績效工資考核機制，改變干好干壞都一樣的不良風氣。薪酬待遇的合理性也很重要，如果企業(yè)效益不錯但是工資水平長期偏低也勢必會導致員工的反感，進而影響其工作的積極性。2.薪酬體系應當以績效為向導，建立績效考核指標體系全面薪酬管理體系是以績效為向導，績效效果直接影響到員工的收入，銀絲在考核，考核是否和、能否有效實施將關系到薪酬體系能否發(fā)揮預期作用，為此建立績效考核指標體系是一些企業(yè)今后應該重點研究的課題。3.完善薪酬晉升機制完善薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著所在地區(qū)的物價水平或行業(yè)平均收入水平的增長、企業(yè)利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，例如，某某企業(yè)以九等五級的薪酬晉升機制，并且對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。（二）多方面激勵綜合運用首先，改進物質激勵政策。在政策制定中，既要制定年度的激勵政策，也要制定日常工作中的物質激勵政策，只有將兩者結合起來，才能最大程度上減少激勵政策上的盲點和盲區(qū)，保持激勵效果的持續(xù)有效。在物質激勵中既要注意保持公平使每個員工都能夠獲得物質利益，同時也要避免搞平均主義。其次，細化精神激勵政策。企業(yè)要時刻加強員工對企業(yè)榮譽感的認識，要加強員工對企業(yè)知識的學習，培養(yǎng)他們對企業(yè)的熱愛之情，將自己融入到企業(yè)當中。再次，推動企業(yè)文化的建設和融合。正如前文所分析的，激勵政策的實質還是員工對企業(yè)的認同問題，推動企業(yè)文化建設和融合是提高員工認同的重要手段。（三）就員工不同層次的需求進行差別化激勵有效實施激勵的方法和技巧將關系到企業(yè)的興衰。因此，企業(yè)必須樹立以人為本的價值觀，就員工不同層次的需求進行差別化激勵，主要是通過有效實施激勵手段和技巧提高員工忠誠度和歸屬感，把員工視為企業(yè)的重要財富。同時將企業(yè)文化精髓與員工人生價值取向相融合，形成員工在工作中的成就感和公平感，使員工認同和接受企業(yè)的目標和價值觀，讓員工感到企業(yè)對自己的重視。這種以人為本的精神理念應該貫徹到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中去。從員工招聘、培訓、薪酬制度、職業(yè)生涯管理到激勵機制，都要考慮員工的需求和收益。企業(yè)人力資源的競爭是當今企業(yè)間的競爭的根本。現代企業(yè)激勵理論中，人本管理理論強調以人為本。企業(yè)對員工進行激勵管理的最根本目的是正確引導員工的工作動機，他們在實現企業(yè)目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，使他們的積極性和創(chuàng)造性不斷提高。首先，要建立健全人才選擇任用機制。增強企業(yè)人才的危機感和責任感，改革單一的委任制，更創(chuàng)造一個公開、平等、競爭、擇優(yōu)的外部環(huán)境，多地采用招標聘任、推選聘任等方式，選拔和使用優(yōu)秀人才。其次，制定人才效益分配機制。為各類人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機會，把技術、責任貢獻與報酬緊密掛鉤，使企業(yè)實現一流的業(yè)績、一流的報酬、一流的人才。再次，要實施人才服務機制。不斷提高企業(yè)產品的高科技含最，不斷開拓新的市場，采取各種優(yōu)惠政策和措施，吸引人才參與企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術服務。最后，建立有效的個人晉升機制。將行政職級與技能職級劃分開，實施技術和行政職務分流的“雙軌制”。實行雙軌晉升，讓更多的員工通過自身努力提高技術能力而獲得滿足。只有這樣，才能從根本上改變老板“拍腦袋”決策的現象，真正發(fā)揮晉升對員工的激勵作用，增加員工對發(fā)展的希望值。（四）建立起合理的激勵機制目前，隨著我國經濟的快速發(fā)展以及人們認知的不斷提高，其需求也越來越高，在此背景下，就需要企業(yè)對員工進行一定的人才培養(yǎng)，同時還要加大對人員的激勵機制，通過物質激勵和精神激勵的有效結合，來滿足人才的需求，對此，企業(yè)在建立激勵機制過程中，需要做到：1.建立合理的物質激勵比如說，建立以市場為導向的薪酬機制在這種機制下，薪酬以人員對企業(yè)創(chuàng)造價值大小為標準，不再以行政級別為標準，這樣員工在薪酬上也可能達到跟高層領導一樣的級別。同時，還需要建立有效的利益分配機制。使員工收入與企業(yè)實際效益緊密相連，實行彈性工資制，引導基層員工積極解決企業(yè)所面臨的關鍵問題和難題，對做出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。才能讓員工知道在做好本份工作的同時怎樣努力才能達到工資的提升，明白他們的薪酬水平具體在哪一個階層。在此基礎上，再建立靈活的福利制度做輔助等，以此來提高企業(yè)員工的工作積極性。2.注重精神激勵機制的建設比如說，針對企業(yè)的需求進行培訓，明確培訓目的和目標。企業(yè)在進行企業(yè)員工培訓時，應該定期對人力資源狀況進行全面清查，摸清楚每位員工的需求和要求，即進行員工供給預測和需求預測:通過這些信息積極掌握了解現有人力資源數量、結構、預期可能出現的職位空缺可能性有多大。是否能夠滿足企業(yè)生產經營發(fā)展的需求。了解企業(yè)技術工藝發(fā)展情況、市場供給能力、專業(yè)技能人才等方面的缺陷。并采取積極有效的補救措施。還要在這兩種預測的基礎上，制定年度培訓目標計劃，從基