避免績效考核的誤差方法模板

怎樣避免績效考評中誤差對于大多數(shù)企業(yè)來講，績效考評一個很關(guān)鍵目標(biāo)，是將高績效職員和低績效職員區(qū)分開。但不管采取KPI、MBO或平衡記分卡等何種考評方法，全部會出現(xiàn)種種令人力資源主管為難誤差。

實(shí)際上，在進(jìn)行績效考評之前，人力資源主管最好先問問自己：“我到底期望這個人做什么？”方便于職員清楚地知道她（她）應(yīng)該達(dá)成何種工作努力程度。這聽上去很簡單，但實(shí)施起來卻并不輕易。人力資源部衡量標(biāo)準(zhǔn)傾向于將全部職員一起全部定位在中等績效上，主管假如將一個職員評定為績效較差話，就會有很多麻煩，而企業(yè)企業(yè)文化實(shí)際上是以資歷而不是以績效作為評價標(biāo)準(zhǔn)，令企業(yè)績效考評不得不偏離不一樣績效目標(biāo)。

有這么一個笑話，五個搬運(yùn)工一起搬圓桌，“三個和尚沒水吃”怠工現(xiàn)象又出現(xiàn)了，所以要進(jìn)行考評。先是考評工作一段時間后是否出汗，不公平；再考評搬運(yùn)過程中表情，結(jié)果有些人演技很好，搬時候齜牙咧嘴但就是沒出力，也不公平；最終大家搬時候每個人全部戴一副手套，指尖有壓力傳感器，這么就能夠完全客觀考評每個人是否用力了。

績效考評誤差類型不過不管用何種方法和從哪些渠道搜集信息，績效考評全部可能會發(fā)生誤差。要使績效評分公平，要對績效考評做出解釋，就要求管理者了解通常會發(fā)生哪些類型失真。

類我誤差（評分者個人偏見）

被考評者之間個人差異（關(guān)鍵指年紀(jì)、性別、身體特征、家庭或經(jīng)濟(jì)背景、態(tài)度等），可能會因?yàn)楹驮u分者本身某種相同性，造成評定結(jié)果一定程度偏離她們實(shí)際工作績效。在評分者填寫考評問卷時候，往往會因?yàn)槟撤N情感原因，傾向于一些被評分者，這種情況通常會出現(xiàn)在難以定量考評中，尤其是能力態(tài)度等方面考評。

分布誤差

評分者常常傾向于只使用評分表一部分——低分、高分或中間部分。有時候一組職員確實(shí)做得一樣好（或差）。不過對一個群體全部組員全部給相近評分，并不能夠正確地描述績效，而是一個分布誤差。當(dāng)評分者不正確地給全部職員全部打高分時，這種誤差被稱為寬松誤差。當(dāng)評分者以不合理高標(biāo)準(zhǔn)來要求職員，不正確地給全部職員全部打低分時，造成誤差被稱為嚴(yán)格誤差。用類似“平均分”給每個職員打分，或全部職員全部處于分?jǐn)?shù)中間段，被稱為居中趨勢。

這些誤差帶來兩個問題。首先，極難區(qū)分由同一個人評分兩個職員。假如職員看起來工作水平全部差不多，那么要做出提拔、工作安排等方面決議就愈加困難了。其次，要比較由不一樣評分者評定職員績效，這些誤差就造成了問題。假如一個評分者很寬松，另外一個很嚴(yán)格，那么后者評價職員比起前者評價職員，所得到酬勞就會少得多。這么，酬勞就不是和實(shí)際績效掛鉤，而是和某種程度誤差聯(lián)絡(luò)起來了。

暈輪和牛角效應(yīng)

暈輪效應(yīng)意味著你對下屬某一績效要素評價較高，會造成你對此人全部其它績效要素也評價較高。評分者常常無法區(qū)分績效不一樣方面。比如，一家IT企業(yè)聘用軟件開發(fā)人員時，一位開發(fā)人員能很好地表示自己，另一位表示能力很差，這么前一位看起來對技術(shù)知道更多一點(diǎn)。在這個例子中，評分者很輕易無法區(qū)分溝通技能和知識技能。

和此相反，當(dāng)評分者對一個消極方面做出反應(yīng)，而在其它方面全部給該職員低分，這種偏見被稱為牛角效應(yīng)。比如，假定某個職員有時候辦事拖拖拉拉，評分者就會把這看成她缺乏動力、缺乏志向、不能推行職責(zé)表征。

工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不清

工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不清是造成工作績效考評失效常見原因之一。假如沒有用部分描述性語言來對績效考評要素加以界定，而是采取開放式解釋，會使評分者產(chǎn)生差異性很大了解，而可能造成不公正評價。比如，不一樣主管人員可能會對“好”、“中”等績效標(biāo)準(zhǔn)作出很不一樣解釋。假如用部分描述性語言來進(jìn)行較為清楚界定，則會使評價更含有連貫性，而且使評價人更輕易對評價結(jié)果進(jìn)行解釋。

怎樣避免誤差

要避免誤差，需要注意以下幾方面問題：

首先，要確保已經(jīng)對上述多個績效考評中輕易出現(xiàn)問題全部有了清楚了解，以使你為避免這些問題采取有效方法。

C是某電子企業(yè)生產(chǎn)總監(jiān)，她平時總是盡力幫助下屬。年底又到了考評時候，C看著考評表，感覺有些為難。

W平時工作各方面表現(xiàn)全部不算突出，這六個月來常常請假，丈夫得了重病，前很快兒子又染上了肺炎尚在醫(yī)院，對債臺高筑W來說，無疑又雪上加霜。假如根據(jù)她實(shí)際工作表現(xiàn)，考評等級肯定會比其它人低很多，考慮到豐厚獎金能使W臨時緩解這種困境，C在考評等級上選擇了“優(yōu)異”。

X業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好使，但有時候也會“突發(fā)奇想”，把部分工作簡單化?？紤]到X培養(yǎng)前景，W給X打了個“良”。

老Y即使工作吃力些，不過在企業(yè)干了一輩子不輕易，明年春季就退了，給個“優(yōu)異”也算是自己對啟蒙老師心意吧。

小Z，碩士碩士，剛來十二個月多，工作主動業(yè)績突出，受到同事好評。不過優(yōu)異名額有限，已經(jīng)給了W和Y，既然L還年輕，以后有是機(jī)會，先委屈一下，給個“良”吧。

C總監(jiān)上述考評最大不足在于沒有將個人工作表現(xiàn)差異從績效考評結(jié)果中表現(xiàn)出來。因?yàn)榭荚u者部分主觀判定，造成將業(yè)績考評和其它事務(wù)不合適聯(lián)絡(luò)起來。最終考評結(jié)果，肯定是有失公正，沒有將高績效職員和低績效職員區(qū)分開，也是背離企業(yè)總體績效考評目標(biāo)。對于W而言，企業(yè)能夠在生活上給以力所能及幫助，但不要影響正常業(yè)績考評。假如經(jīng)過降低業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)來幫助W，W當(dāng)然得益，但勢必使其它業(yè)績良好職員受到不公正待遇，從而影響工作主動性。C應(yīng)該向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說明W困難，申請給予其它形式幫助。對于L，應(yīng)該給以客觀業(yè)績評價，以確保企業(yè)效益中堅力量能夠受到合適激勵和獎勵，不應(yīng)該受到其它原因影響。其它職員也能夠進(jìn)行類似分析。

對于不一樣考評者評分標(biāo)準(zhǔn)不一樣所造成誤差，筆者認(rèn)為，企業(yè)能夠采取圖尺度評價工具和其它績效考評工具相混合方法。正確使用圖尺度評價法，能夠較清楚界定績效評價標(biāo)準(zhǔn)。考評者能夠在績效評價表上，列出一個等級說明，給對應(yīng)等級界以清楚定義。

比如：某生產(chǎn)型企業(yè)等級分為6級：

1．杰出：在全部各方面績效全部十分突出，而且顯著地比其它人績效優(yōu)異得多；

2．很好：在工作績效多數(shù)方面顯著超出職位要求。工作績效是高質(zhì)量而且在考評期間一貫如此；

3．好：是一個稱職和可信賴工作績效水平，達(dá)成了工作績效標(biāo)準(zhǔn)要求；

4．需要改善：在績效某首先存在缺點(diǎn)，需要進(jìn)行改善；

5．不令人滿意：工作績效水平總來說無法讓人接收，必需立即加以改善。績效評價等級在這一水平上雇員不能增加工資；

6．不做評價：在績效記錄表中無能夠利用標(biāo)準(zhǔn)或因時間太短而無法得出結(jié)論。

以上方法，一定程度上也適適用于處理類我誤差中部分問題。同時注意采取多人評價，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

避免暈輪和牛角效應(yīng)關(guān)鍵是，評價者本人要能夠意識到這一問題。其次，加強(qiáng)對主管人員培訓(xùn)也會有利于避免這一問題產(chǎn)生。

其次，選擇正確績效考評工具。

現(xiàn)在普遍采取多種考評工具包含：圖尺度評價法、交替排列法、強(qiáng)制分步法、管件事件法、行為錨定評價法、目標(biāo)管理法、混正當(dāng)?shù)?。它們?nèi)坑懈髯詢?yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)能夠針對本身情況使用不一樣工具，這里不做贅述?；煺?dāng)是中國采取較多，效果很好考評方法。

再者，培訓(xùn)能夠降低考評誤差。

方法一：培訓(xùn)考評者怎樣避免上述多個考評誤差。主講者先為考評者放映幾段經(jīng)過專門情節(jié)設(shè)計錄像，誘使她們出現(xiàn)特定評分誤差。在評分后，考評者們一起討論她們評分決定，和相關(guān)誤差怎樣影響她們決定。培訓(xùn)項(xiàng)目提供部分竅門，使她們能夠避免出現(xiàn)這些失誤。比如，假如受訓(xùn)者對雇員全部評價要素（如工作質(zhì)量、工作數(shù)量等）全部做出一樣水平評價，主講人可能會指出，評價人犯了暈輪效應(yīng)錯誤，并對錯誤一一加以分析，然后給出正確評價結(jié)果。

方法二：圍繞職員績效復(fù)雜特點(diǎn)，幫助評分者學(xué)習(xí)怎樣觀察值得她們注意多個績效側(cè)面。她們要研究實(shí)際例子，學(xué)習(xí)績效各個側(cè)面，和這些側(cè)面標(biāo)準(zhǔn)。這種培訓(xùn)目標(biāo)是幫助評分者更全方面、更正確地評定職員績效。

其它原因：績效考評結(jié)果在多大程度上和工資聯(lián)絡(luò)在一起、職員流動率高低、時間約束強(qiáng)弱、對績效考評公正性要求高低、績效考評中政治行為等等，全部會在一定程度上對績效評價造成影響。這些問題處理，需要依據(jù)企業(yè)本身情況，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和績效考評目標(biāo)，作對應(yīng)調(diào)整和設(shè)計。筆者認(rèn)為，清楚界定工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)，是績效考評工作基礎(chǔ)，這其中應(yīng)該遵照宗旨是，明確你期望下屬雇員達(dá)成何種績效水平，也就是說，怎樣對工作進(jìn)行界定。比如，你期望你銷售經(jīng)理做事是：每個人維護(hù)好本部門三個最大用戶，完成80萬元銷售額；保持一支心情舒暢銷售人員隊(duì)伍，使用戶不回來找行政管理人員投訴。為了使這些銷售經(jīng)理全部能根據(jù)你所期望方法去工作，你最好是確定一個可衡量、較正確績效評價標(biāo)準(zhǔn)?！皞€人銷售”活動能夠經(jīng)過她（她）個人單獨(dú)完成總銷售額來衡量。“保持一支心情舒暢銷售人員隊(duì)伍”則能夠經(jīng)過銷售人員流動率來衡量。而“使用戶遠(yuǎn)離行政人員”則能夠依據(jù)“沒有用戶向高層管理人員投訴”或“每十二個月接到用戶向高層管理