合作項(xiàng)目前端工程關(guān)鍵管控點(diǎn)-2020版

合作項(xiàng)目前端工程關(guān)鍵管控點(diǎn)《合作協(xié)議》根據(jù)投資交底單上公司是否操盤工程，由區(qū)域公司工程負(fù)責(zé)人跟蹤相關(guān)工程管理要求寫入《合作協(xié)議》。序號(hào)操盤類型關(guān)鍵管控點(diǎn)1操盤工程公司的管控標(biāo)準(zhǔn)和管控動(dòng)作均在項(xiàng)目上落地；2不操盤工程保留進(jìn)行第三方飛檢的權(quán)利；按股權(quán)原則或股東方?jīng)Q議推薦ERP庫內(nèi)供應(yīng)商；工程支付原則上不高于公司合作項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)于工地對(duì)外的文明標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)識(shí)中需要有“公司”品牌宣傳《首次正式董事會(huì)/股東會(huì)》充分利用公司在董事會(huì)中的席位和《首次正式董事會(huì)/股東會(huì)》將合作方之間關(guān)于工程管控的重要原則問題形成一致意見。序號(hào)關(guān)鍵事項(xiàng)操盤類型關(guān)鍵管控點(diǎn)1工程團(tuán)隊(duì)操盤工程1.原則上工程團(tuán)隊(duì)的人數(shù)按照公司自有項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)配置，人員組成均為公司編制內(nèi)人員，不允許合作公司安排任何工程人員在項(xiàng)目部任職；如有特殊情況需向區(qū)域平臺(tái)和總部報(bào)備；2不操盤工程原則上不安排工程部編制內(nèi)人員在項(xiàng)目部任職，如有特殊情況需要安排工程部編制內(nèi)人員到項(xiàng)目部任職，則需向區(qū)域平臺(tái)和總部報(bào)備；3工程管理目標(biāo)操盤工程質(zhì)量：需明確項(xiàng)目采用公司的第三方評(píng)估體系，第三方評(píng)估單位為深圳瑞捷，包含過程評(píng)估和交付評(píng)估，質(zhì)量目標(biāo)原則上不低于年初責(zé)任狀版本中目標(biāo)值。第三方評(píng)估產(chǎn)生的費(fèi)用由項(xiàng)目公司解決。公司操盤工程的合作項(xiàng)目均參與第三方過程評(píng)估和交付評(píng)估，評(píng)估成績納入績效考核，具體考核細(xì)則以《公司地產(chǎn)工程風(fēng)險(xiǎn)追責(zé)管理辦法》為準(zhǔn)。安全文明：現(xiàn)場安全文明施工的標(biāo)準(zhǔn)不低于自有項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃管理：以《公司地產(chǎn)全景計(jì)劃節(jié)點(diǎn)及期量標(biāo)準(zhǔn)范本》為模板編制合作項(xiàng)目計(jì)劃供董事會(huì)/股東會(huì)決議。供應(yīng)商管理：按股權(quán)原則或股東決議我司推薦數(shù)量最大值來選取單位進(jìn)行投標(biāo)，應(yīng)選取我司ERP庫內(nèi)單位進(jìn)行投標(biāo)，優(yōu)先推薦戰(zhàn)略單位。合作方推薦單位須有推薦函，并蓋公章（不低于城市公司級(jí)別）。工程支付：詳見附件一《合作項(xiàng)目工程款支付管控表》。工程簽證：均需落地一月一清制度，按附件合作項(xiàng)目工程權(quán)責(zé)表進(jìn)行工程簽證的審批。文檔管理：項(xiàng)目采用與自有項(xiàng)目一致的文檔管理制度，項(xiàng)目交付之后，工程檔案資料移交主導(dǎo)摘牌方，并將移交記錄存區(qū)域工程管理部保管。明確與物業(yè)公司的移交標(biāo)準(zhǔn)及移交時(shí)間。明確交付后的工程維保、質(zhì)保金退還、重大客訴問題的對(duì)接方。建議增加項(xiàng)目章.4不操盤工程供應(yīng)商管理：按股權(quán)原則或股東決議我司推薦數(shù)量最大值來選取單位進(jìn)行投標(biāo)，應(yīng)選取我司ERP庫內(nèi)單位進(jìn)行投標(biāo)，優(yōu)先推薦戰(zhàn)略單位。合作方推薦單位須有推薦函，并蓋公章（不低于城市公司級(jí)別）。工程支付：原則上支付標(biāo)準(zhǔn)不高于《合作項(xiàng)目工程支付標(biāo)準(zhǔn)》，如有特殊情況，需報(bào)備區(qū)域公司工程管理部。其他：原則上同意工程操盤方關(guān)于本項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)和工程簽證及工程文檔的管理體系。5項(xiàng)目操盤思路操盤工程大計(jì)劃：參考公司地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工期制度排定項(xiàng)目開工、達(dá)預(yù)售、開盤、交付、示范區(qū)開工、示范區(qū)展示等重要節(jié)點(diǎn)供項(xiàng)目公司董事會(huì)決策。分期：根據(jù)營銷推盤節(jié)奏、項(xiàng)目規(guī)模、體驗(yàn)區(qū)位置、證照拆分、紅線內(nèi)障礙物、能否獨(dú)立交付等因素來確定項(xiàng)目的分期分批劃分，并提交董事會(huì)決策。6不操盤工程審核操盤工程的合作方關(guān)于大計(jì)劃和分期劃分的合理性，對(duì)存在嚴(yán)重偏差的地方給出風(fēng)險(xiǎn)提示和合理化建議。7其他我方操盤工程時(shí)，非我方操盤的職能，由對(duì)應(yīng)合作方配合相關(guān)工程管控動(dòng)作的完成。明確工程配套人員由管工程的合作方還是管報(bào)批報(bào)建的合作方派駐，并明確工程配套人員的崗位職責(zé)。明確本項(xiàng)目采用哪家合作方的ERP流程。明確本項(xiàng)目《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》、《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》、《建筑工程施工許可證》、《國有土地使用證》和《商品房預(yù)售許可證》等五證原件存放位置，建議原件留在土地摘牌公司保管，移交記錄和證件復(fù)印件給各合作公司各一份。由項(xiàng)目總牽頭形成月度經(jīng)營報(bào)表，定期向合作方公布，明確報(bào)表公布的頻次。對(duì)于同一個(gè)項(xiàng)目，盡量避免切分成不同標(biāo)段由不同的合作方進(jìn)行工程管理，避免造成同一項(xiàng)目不同施工標(biāo)準(zhǔn)的情況?！妒状伍_盤》同客關(guān)部相關(guān)管理制度要求，對(duì)于現(xiàn)場工程品質(zhì)進(jìn)行考核，并完成《開盤前風(fēng)險(xiǎn)檢查報(bào)告》?！俄?xiàng)目運(yùn)營周例會(huì)》項(xiàng)目周例會(huì)是重要的項(xiàng)目信息交圈會(huì)和決策推