企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革

第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革

第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論

［組織結(jié)構(gòu)］是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本功形式或者框架。

［組織結(jié)構(gòu)設(shè)計］是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體

設(shè)計工作。

（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵

1、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析

［組織理論］:又被稱之廣義的組織理論或者大組織理

論。

［組織設(shè)計理論］:被稱之狹義的組織理論或者小組織理

論。

2、組織理論的進展出自于?….

古典組織理論一馬克思.韋伯亨利.法約爾（行政理論為

根據(jù)，強調(diào)節(jié)器剛性結(jié)構(gòu)）

近代組織理論一以科學為理論根據(jù)，著重強調(diào)人的因

素，人組織行為的角度研究組織結(jié)構(gòu)）

3、組織設(shè)計理論的分類

靜態(tài)組織理論

動態(tài)組織理論

（二）組織設(shè)計的基本原則

管理學家厄威克歸納了:

派泰羅、法約爾、韋伯等（古典）8條：

1）目標原則2）職責原則3）管理幅度

原則4）協(xié)調(diào)原則

5）相符原則6）組織階層原則7）專業(yè)化原

則8）明確性原則

管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎(chǔ)上，提出健全組

織工作的15條基本原則出自于.....

1）目標一致的原則2）效率原則3）管理幅度

原則4）分級原則

5）授權(quán)原則6）職責的絕對性原則7）職權(quán)與

職責對等的原則8）統(tǒng)一指揮的原則

9）職權(quán)等級的原則10）分工原則11）職能明

確性原則

12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則13）平衡的

原則

14）靈活性原則15）便于領(lǐng)導(dǎo)的原則

我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中，也相應(yīng)地提出了一些設(shè)

計原則：

1）任務(wù)與目標原則2）專業(yè)分工與協(xié)調(diào)原則3）有效

管理原則4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

5）穩(wěn)固性與習慣性相結(jié)合原則

二、新型組織結(jié)構(gòu)模式

（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)

多維立體組織又稱多維組織、立體組織或者多維立體矩陣制

等，它是矩陣組織的進一步進展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事

業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合起在一起，形成了一種全新的

管理組織結(jié)構(gòu)模式。

要緊應(yīng)用于跨國公司與規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部

二是按職能劃分的參謀機構(gòu)

三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)出自于.....

（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型

聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各構(gòu)成的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不一致要

求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對

獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，給予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，

讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈

虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)

經(jīng)營積極性與主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的

的組織結(jié)構(gòu)。

（三）分公司與總公司（橫向合并而形成的企業(yè)中）

分公司是總公司的分支機構(gòu)或者附屬機構(gòu)，在法律上與經(jīng)濟上

均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。（其全部資產(chǎn)是總公司的

一部分。

（四）子公司與母公司

子公司是受集團或者母公司操縱但在法律上獨立的法人企業(yè)。

它有自己的公司名稱與董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承

擔有限責任。

(五)企業(yè)集團

企業(yè)集團是一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系與生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)

作等到多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同構(gòu)成的經(jīng)濟聯(lián)合

體。出自于…一企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖

1、企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖

(1)依托弄組織機構(gòu)

(2)獨立型組織機構(gòu)

(3)智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司與專業(yè)中心

(4)非常設(shè)機構(gòu)

［能力要求］:

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序

1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。

(1)企業(yè)環(huán)境

(2)企業(yè)規(guī)模

(3)企業(yè)戰(zhàn)略目標

(4)信息溝通

2、根據(jù)所選取的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不一致的、相

對獨立的部門。

3、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置。

4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)

5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

二、部門結(jié)構(gòu)不一致模式的選擇出自于.….

（一）以工作與任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)

（二）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)

（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)

第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：

1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必

要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢德勒）

2、企業(yè)進展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品與市場都發(fā)生了變

化，這時，企業(yè)應(yīng)使用適合的組織進展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)

做出相應(yīng)的調(diào)整。要緊戰(zhàn)略有：

（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于進展階段，只需使用簡單

的結(jié)構(gòu)或者形式。

（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步進展，要求企業(yè)將產(chǎn)

品或者服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品與服務(wù),

企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。

（3）縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭

壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。如今，組織應(yīng)選擇

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多

種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模與市場情況，分別使用矩陣結(jié)

構(gòu)或者經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。

［能力要求］:

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序

為了使企業(yè)習慣外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長與進

展，應(yīng)當及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整與改革。變革程序與

步驟如下：

（一）組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包含：

1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查熟悉與掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與存

在的問題。

要緊調(diào)查資料有：

工作崗位說明書

組織體系圖

管理業(yè)務(wù)流程圖

2.組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，

并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。

分析要緊有三方面：

a）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與目標的改變，需要

增加什么新的職能？什么原有職能需要加強？什么陳

舊職能能夠取消或者合并？

b）什么是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組

織結(jié)構(gòu)的中心地位。

c）分析各類職能的性質(zhì)及類別。

3.組織決策分析：（P12）

其要考慮的因素有：

低層

高層

a）決策影響的時間影響較短時間

b）決策對各職能的影響面僅涉及某一職能

多項職能

c）決策者所具備的能力

復(fù)雜及戰(zhàn)略性決策

d）決策的性質(zhì)常規(guī)性、重復(fù)性

例外性、非程序性

4.組織關(guān)系分析：

（二）實施結(jié)構(gòu)變革：

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時

進行變革。征兆要緊有下列幾點：

a）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降

b）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露

c）員工士氣低落

2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包含：

a）改良式變革

b）爆破式變革

c）計劃式變革

3、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：

（1）反對變革的要緊原因：

a）改革沖擊他們習慣了的工作方法與已有的業(yè)務(wù)知識技

能，擔心變革會失去工作安全感

b）一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不熟悉組織變革

是企業(yè)進展的必定趨勢。

（2）為保證變革的順利進行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：

a）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷與計劃，使他們充

分認識變革的必要性與變革的責任感。

b）大力推行與組織變革相習慣的人員培訓計劃，使員工

掌握新的業(yè)務(wù)知識與技能，習慣變革后的工作崗位。

c）大膽起用年富力強與具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組

織方面減少變革阻力。

d）完善各項基礎(chǔ)工作，建全各項規(guī)章制度，明確部門職

責權(quán)限，規(guī)范部門與員工的行為。

（3）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價：對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考

察變革的效果與存在的問題，修正變革方案，為以后的

調(diào)整與變革做好準備。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合

（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的根據(jù)

結(jié)構(gòu)整合要緊在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向與實

現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。

（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合

（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：擬定目標階段、規(guī)劃階段、互動

階段、操縱階段

三、組織結(jié)構(gòu)改革注意事項

（一）組織結(jié)構(gòu)改革方案要通過認真研究與充分醞釀，避免出

現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。

（二）盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成''

的運動方式。

（三）為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在

事前做好各類準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要

建立健全與完善各類規(guī)章制度，與有關(guān)的配套工作。

第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容

（一）人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃

泛指各類類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指

企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的計劃才能夠稱之為

規(guī)劃。

（二）狹義的人力資源規(guī)劃

按照年度編制的計劃要緊有：人員配備計劃

人員補充計劃人員晉升計劃。

（三）廣義的人力資源規(guī)劃

除了以上三種外，還包含：人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬

激勵計劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、其他計劃——勞動組織計劃、

員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃等。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：

（一）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略進展的要求；

（二）促進企業(yè)人力資源管理的開呢；

（三）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；

（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率；

（五）使組織與個人進展目標相一致。

三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：

（-）外部環(huán)境：

1.經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟形勢、勞動力市場的供求關(guān)系

2.人口環(huán)境：社會或者本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)

量、結(jié)構(gòu)與質(zhì)量等

3.科技環(huán)境：科學技術(shù)對企業(yè)人員規(guī)劃的影響是全方位的，

它使企業(yè)對人力資源的需要與供給處于結(jié)構(gòu)性的變化

狀態(tài)（或者處于動態(tài)的不平衡狀態(tài)）。

4.文化法律等社會因素：社會文化反映社會民眾的基本信

念、價值觀，對人力資源管理有間接的影響。影響人力

資源活動的法律因素有：政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工

時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生

產(chǎn)等規(guī)定，與戶籍制度、住房制度、社會保障制度等

（二）內(nèi)部環(huán)境：

1.企業(yè)的行業(yè)特征

2.企業(yè)的進展戰(zhàn)略

3.企業(yè)文化

4.企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。

四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：

（一）確保人力資源需求的原則

（二）與內(nèi)外環(huán)境相習慣的原則

（三）與戰(zhàn)略目標相習慣的原則

（四）保持適度流淌性的原則。

［能力要求］:

（一）制定人力資源規(guī)劃的基本程序是：P27圖

（1）調(diào)查、收集與整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策與經(jīng)營環(huán)境的各類

信息。

（2）根據(jù)企業(yè)或者部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，熟悉

企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資

料。

（3）在分析人力資源需求與供給的影響因素的基礎(chǔ)上，使用

定性與定量相結(jié)合，以定量為主的各類科學預(yù)測方法對企

業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。是整個人員規(guī)劃中最困難、

最重要的環(huán)節(jié)。

（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃與各項業(yè)務(wù)計劃，

并分別提出各類具體的調(diào)整供大于求或者供不應(yīng)求的政策

措施。

（5）人員規(guī)劃的評價與修正。

最后，應(yīng)當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的有關(guān)性。

（二）企業(yè)各類人員計劃的編制：P29關(guān)系圖

（1）人員配置的計劃；

（2）人員需求計劃；

（3）人員供給計劃；

（4）人員培訓計劃；

（5）人力資源費用計劃；

（6）人力資源政策調(diào)整計劃；

（7）對風險進行評估并提出計策。

第三節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測

第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序

人力資源規(guī)劃的總目標

確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機，獲得適當?shù)娜藛T（包含

數(shù)量、質(zhì)量、層次與結(jié)構(gòu)等），實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限

度地開發(fā)與利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本競

爭的優(yōu)勢。

一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵

（一）預(yù)測——評估未來狀況

（二）人力資源需求預(yù)測——估算未來人員數(shù)量及能力組合

（三）人力資源供給預(yù)測——補充人員的來源的評估

（四）人力資源預(yù)測與人力資源規(guī)劃的關(guān)系

——從組織目標與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)

量與結(jié)構(gòu)符合特定的生產(chǎn)資料與生產(chǎn)條件；

——實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益；

——保證人力資源與未來組織進展各階段的動態(tài)習慣。

二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容

（一）企業(yè)人力資源需求的預(yù)測

（二）人力資源存量與增量預(yù)測

（三）人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測

（四）企業(yè)特種人力資源預(yù)測

三、人力資源預(yù)測的作用

（一）對組織方面的奉獻

1、滿足組織在生存進展過程中對人力資源的需求；

2、提高組織的競爭力；

3、是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)

（二）對人力資源管理的奉獻

1、人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要根據(jù)；

2、有助于調(diào)動員工的積極性。

四、人力資源預(yù)測的局限性

（一）環(huán)境的不確定性

（二）企業(yè)內(nèi)部的抵制

（三）預(yù)測的代價高昂

（四）知識水平的限制

五、影響人力資源預(yù)測的通常因素

（一）顧客需求的變化（市場需求）

（二）生產(chǎn)需求（企業(yè)總產(chǎn)值）

（三）勞動力成本趨勢（工資狀況）

（四）勞動生產(chǎn)率的變化趨勢

（五）追加培訓的需求；

（六）每個工種員工的移動情況；

（七）曠工趨向（出勤率）；

（A）政府的方針政策的影響；

（九）工作時間的變化；

（十）退休年齡的變化；

（十一）社會安全福利保障;

［能力要求］:

一、人力資源需求預(yù)測的程序

（一）準備階段

1、人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)

2、預(yù)測環(huán)境與影響因素

a）SWOT分析優(yōu)勢----Strength劣勢----Weakness

機會----Opportunity威脅'----Threat

b）競爭五要素分析

對新加入競爭者的分析

對競爭策略的分析

對自己產(chǎn)品替代品的分析

對顧客群的分析

對供應(yīng)商的分析。

c）崗位分類企業(yè)專門技能人員、專業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)營管理

人員

d）資料采集與初步處理數(shù)據(jù)的采集數(shù)據(jù)的初步處理

（二）預(yù)測階段

1、確定職務(wù)編制與人員配置；

2、統(tǒng)計出人員的缺編、超編與是否符合職務(wù)資格要求；

3、修正并得出統(tǒng)計結(jié)果（現(xiàn)實）；

4、對預(yù)期內(nèi)離職人員進行統(tǒng)計（流失）；

5、確定還需要增加的人員（需求）；

6、匯總得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。

（三）編制人員需求計劃

計劃期內(nèi)員工計劃期內(nèi)員工報告期期末計劃期內(nèi)自然

補充需求量總需求量員工總數(shù)減員員工總數(shù)

第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線與方法

人力資源需求預(yù)測的原理

1、慣性原理前提條件：已知A進展變化比較平緩，而且掌握持

續(xù)的歷史數(shù)據(jù)。模式：由A-預(yù)測A+

2、有關(guān)性原理前提條件：已知A、B、C顯著有關(guān)，而且掌握

較多同期歷史數(shù)據(jù)A-、B-、C-o模式：在已知B+、C+的情況

下，由A=f（B、C）預(yù)測A+

3、相似性原理前提條件：已知A與B有類似進展變化規(guī)律，

明白B的進展規(guī)律則可預(yù)測對象A的進展軌跡。模式：A仁

a?Bt,其中a是修正系數(shù)。

［能力要求］:

人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線

三、對象指標與根據(jù)指標

（一）對象指標是指人力資源需求預(yù)測的對象，能夠是總量需求

預(yù)測指標；

如：預(yù)測期A企業(yè)員工總數(shù)；管理人員總數(shù)；專業(yè)技術(shù)人員總

數(shù)；專門技能人員總數(shù)；。

也能夠是結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標：預(yù)測期A企業(yè)各類員工的構(gòu)成；

管理人員的管理層次結(jié)構(gòu)；專業(yè)技術(shù)人員的職能結(jié)構(gòu)；專門技

能人員的工種結(jié)構(gòu)等。

（二）根據(jù)指標根據(jù)指標也就是影響需求預(yù)測的變量因素這些

因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動，決定著人才的需求，是對預(yù)測進行定量

分析的關(guān)鍵因素，它們表達在企業(yè)的進展戰(zhàn)略與進展計劃中，或

者者在已經(jīng)分解給各個部門的指標中。

如：生產(chǎn)技術(shù)水平（投入量、產(chǎn)出量、完成的項目、交易等）；

員工總數(shù)（學歷、專業(yè)、職稱等）；

產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤等；

新項目投資（設(shè)備、設(shè)施、技術(shù)等）；

科研工作量化（科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎

及科技成果轉(zhuǎn)讓等）；

企業(yè)的管理水平；

企業(yè)的組織機構(gòu)；

所從事工作如設(shè)計產(chǎn)品、設(shè)計：工藝的種類及復(fù)雜程度；

勞動者素養(yǎng)（知識水平、創(chuàng)新能力、心理素養(yǎng)、生理素養(yǎng)、勞動

能力、工作態(tài)度）等。

四、人力資源需求預(yù)測的定性方法

（一）經(jīng)驗預(yù)測法

經(jīng)驗預(yù)測法就是利用現(xiàn)有的情報與資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗,

結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測。

經(jīng)驗預(yù)測法能夠使用“自下而上”與“自上而下”電靛方式。

（二）描述法

是指人力資源計劃人員能夠通過對本企業(yè)組織在未來某一時期

的有關(guān)因素的變化進行描述或者假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析與綜

合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預(yù)測規(guī)劃。人力資源計劃人員

能夠根據(jù)不一致的描述與假設(shè)的情況預(yù)測與制定出相應(yīng)的人力

資源需求備選方案。但是，這種方法不適用于長期預(yù)測，由于時

間跨度越長,對環(huán)境變化的各類不確定因素就更難以進行描述與

假設(shè)。

（三）德爾菲法

又叫專家評估法，通常使用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（特別是

人事專家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次

重復(fù)，最終達成一致意見。通常分四輪進行。

第一輪：提出預(yù)測目標與要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征

求專家意見。

第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（問題通常以25

個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。

第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。

第四輪：進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提

出最后意見及根據(jù)

五、人力資源需求預(yù)測的定量方法

（一）轉(zhuǎn)換比率法

首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)（或者業(yè)務(wù)量）估計組織所需要的一線生產(chǎn)人員

（或者業(yè)務(wù)員）的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務(wù)人員與人

力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。

轉(zhuǎn)換比率法的目的是贈鐮融蜂禺矗舞總員的需求，這是一種

適合于短期需求預(yù)狽哪加遜務(wù)盤例鯉嗥的增長率）

計劃期末需要

的員工數(shù)量一________________________________________

這種預(yù)測方法存在著兩個缺陷：

一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量與生產(chǎn)

率的增長率進行精確的估計；

一是這種預(yù)測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不一致類

別員工需求的差異。

（二）人員比率法（P43例題）

首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標（比如：技術(shù)人員與管理人員）

的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。這種

方法假設(shè)，過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變,

其應(yīng)用范圍有較大的局限性。

過去管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)，能夠參考標桿企業(yè)的通常情況。

（三）趨勢外推法

其通用回歸模型可表示為：y=a+b-t

式中，t表示時間變量；y表示人員需求數(shù)量，其歷史數(shù)據(jù)通過觀測、

查閱亦可得到；a、b是待定值，通過對y的歷史數(shù)據(jù)與時間t進行

回歸分析處理能夠求得其具體值。

1）運用定性分析法確定因變量y是否適合運用趨勢外推法，若適合,

則搜集y的歷史數(shù)據(jù)，并對其進行初步處理。

2）運用統(tǒng)計分析軟件（如SPSS,SAS,EVIEWS）對y的歷史數(shù)據(jù)t,

進行問門分析，求出a與b,得到趨勢外推模型。

3）運用趨勢外推模型預(yù)測預(yù)測期的y值。

4）對預(yù)測結(jié)果進行信度與效度檢驗。

趨勢外推法是預(yù)測人力資源未來進展趨向與可能達到某種水平的方

法。趨勢外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向

或者那部分內(nèi)容。其預(yù)測的可靠性，與歷史的與現(xiàn)在的資料時間長

短，與外推時間的長短密切有關(guān)。

（四）回歸分析法

就是根據(jù)事物進展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的進展趨勢，又

稱回歸模型預(yù)測法或者因果法，其通用回歸模則可表示為：式中：

xi表示第i個影響因素的值；y表示人員需求數(shù)量；a、b、ni是待定

值，它們表示y與xi的關(guān)系，通過對y與xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行回歸分

析處理能夠求得其具體值。常用的有SPSS,SASo當ni=l時，為

線性回歸方法；當ni>l時，為非線性回歸方法。

（五）經(jīng)濟計量模型法

是先將公司的員工需求量與影響需求量的要緊因素之間的關(guān)系用數(shù)

學模型的形式表示出來，依此模型及要緊因素變量，來預(yù)測公司的

員工需求。其通用回歸模型可表示為：

這種方法，通常只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里使用。

（六）灰色預(yù)測模型法

灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟計量模型法，不一致的是，經(jīng)濟計

量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既

含有已知信息又含有未知或者非確定信息的系統(tǒng)進行預(yù)測?；疑A(yù)

測模型法是指對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進行預(yù)

測的模型?；疑^程中的數(shù)據(jù)隨機性強，雜亂無章，但是有序有界,

即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律，灰色預(yù)測就是利用這種規(guī)律建

立灰色模型對灰色系統(tǒng)進行預(yù)測。

（七）生產(chǎn)模型法

生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平與資本總額來進行預(yù)測，它要緊

根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：

y（總產(chǎn)出）=勞動投入量（彈性系數(shù)調(diào)節(jié)）X資本投入量（彈性系數(shù)

調(diào)節(jié)）X總生產(chǎn)率系數(shù)（通常為常數(shù)）X正態(tài)分布誤差

假如明白企業(yè)的產(chǎn)出水平與資本總額，就能夠明白企業(yè)的人力資源

需求量。

（A）馬爾可夫分析法

要緊思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事

變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢與狀態(tài)，既能夠預(yù)測企

業(yè)的人力資源需求，也能夠預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。馬爾可

夫模型方法實際上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，使用統(tǒng)計技術(shù)預(yù)測未來的

人力資源變化。

（九）定員定額分析法

工作定額分析法、崗位定員、設(shè)備看管定額定員法勞動效率定員法

比例定員法

（十）計算機模擬法

（十一）人力資源需求預(yù)測定性量法的注意事項

1）轉(zhuǎn)換比率法與數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者者過去的組織業(yè)務(wù)

量與員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特征的員工

的需求。這種預(yù)測方法的精確性有賴于兩者之間關(guān)系的強度、這

種關(guān)系提煉方法的精確性與這種關(guān)系在將來繼續(xù)保持的程度。假

如員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個因素。而是取決于多個解釋

變量，那么就需要使用多元回歸分析方法。

2）人力資源需求預(yù)測的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，

但是，這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀推斷

進行修正。

①提高產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量的決策或者進人新市場的決策會影響到

對新進人員與企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時，只有數(shù)

量分析是不夠的。

②生產(chǎn)技術(shù)水平的提高與管理方式的改進會減少對人員的需求，

這是數(shù)量分析中難以反映的。

③企業(yè)在未來能夠支配的財務(wù)資源不僅會制約新進員工的數(shù)量，

也會

制約新進員工的質(zhì)量，由于財務(wù)資源制約著員工的薪資水平。

第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測

1、影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷

售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞

動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗、額定工時、作業(yè)率與廢品率等

2、影響專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收

入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、

生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、

研究成果獲獎、科研成果轉(zhuǎn)讓等

3、影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售

收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動

生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速

度、決策速度、企業(yè)其他各類人員數(shù)量。

［能力要求］:

人力資源的總量預(yù)測(p48-58例題)

1、企業(yè)人員總量需求預(yù)測

2、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測

3、企業(yè)專門技術(shù)人員總量預(yù)測

4、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測

第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(P58-62)

1、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測

2、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測

第四節(jié)企業(yè)人力資源供給分析

第一單元企業(yè)人力資源供給分析

一、內(nèi)部供給預(yù)測自然流失、內(nèi)部流淌、跳槽

二、外部供給預(yù)測

1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素，地域因素；人口政策及人

口現(xiàn)狀；勞動力市場發(fā)育程度；就業(yè)意識與擇業(yè)偏好。

2、企業(yè)外部勞動力供給的要緊渠道

3、企業(yè)人力資源的供求平衡

［能力要求］:

一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟

1、對企業(yè)現(xiàn)有人力進行盤點，熟悉企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀

2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策與歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工

調(diào)整的比例。

3、向各部門員工的主管人員熟悉將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況

4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給

量的預(yù)測。

5、分析影響外部人力資源供給的各類因素，并根據(jù)分析結(jié)果得

出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測。

6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資

源供給預(yù)測。

二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法

（一）人力資源信息庫

1、技能清單

2、管理才能清單

（二）管理人員接替模型（P65）

（三）馬爾可夫模型（P66-69）

第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡

一、企業(yè)人力資源供求平衡

二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求

(1)將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。

(2)假如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓與晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部

無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。

(3)假如短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則能

夠根據(jù)有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種

短期應(yīng)急措施。

(4)提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器

替代人力資源的格局。

(5)制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或者聘用小時

工等。

(6)制定聘用全日制臨時工計劃。

三、企業(yè)人力資源供大于求

(1)永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員

工；

(2)合并或者精簡某些臃腫的機構(gòu)；

(3)對一些接近退休年齡而還未達退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施,

鼓勵提早退休；

(4)提高員工整體素養(yǎng)；

(5)加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。

鼓勵部分員工自謀職業(yè)；

(6)減少員工的工作時間，隨之降低工資水平；

(7)使用由多個員工分擔往常只需一個或者少數(shù)幾個人就可完成的工

作與任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。

人力資源需求預(yù)測的影響因素：

顧客需求勞動力

生產(chǎn)培訓員工移

曠工政府小時變

退休與安全福利

1、顧客需求的變化（市場需求）2、生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）3、

勞動力成本趨勢（工資狀況）4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5、追加培訓

的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（或者出勤率）8、

政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社

會安全福利保障

人力資源需求預(yù)測的分析方法：

可分為定性預(yù)測與定量預(yù)測兩大類

定性預(yù)測：經(jīng)驗預(yù)測法、描述法、德爾菲法，又稱專家評估法。

定量預(yù)測：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析發(fā)、經(jīng)

濟計量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、計

算機模擬法、定員定額分析法又分為：工作定額分析法、崗位定員法、

設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法

人力資源供給預(yù)測的分析方法：

分為內(nèi)部供給預(yù)測與外部供給預(yù)測：

內(nèi)部供給預(yù)測：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型

企業(yè)人力資源規(guī)劃內(nèi)容

人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各類類型

人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限

上看，五年以上的計劃才能夠稱之為計劃。

（二）狹義的人力資源規(guī)劃

狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃要緊有：人員配備計劃；

人員補充計劃；人員晉升計劃。

（二）廣義的人力資源規(guī)劃

廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃

之外，還包含：人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管

理計劃。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略進展的要求；促進企業(yè)人力資源管理的開呢；協(xié)調(diào)

人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織與

個人進展目標相一致。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：

（一）外部環(huán)境：經(jīng)濟形勢，人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法律等社會

因素

（二）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)牲，企業(yè)的進展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)

人力資源管理系統(tǒng)。

二、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：

在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證

規(guī)劃的正確性、科學性與有效性，應(yīng)遵循的原則：確保人力資源需求

的原則，與內(nèi)外環(huán)境相習慣的原則，與戰(zhàn)略目標相習慣的原則，保持

適度流淌性的原則。

企業(yè)各類人員計劃的編制：

人員配置的計劃；人員需求計劃；人員供給計劃；人員培訓計劃；人

力資源費用計劃；人力資源政策調(diào)整計劃；對風險進行評估并提出計

策。

供求關(guān)系的三種情況：人力資源供應(yīng)平衡；人力資源供大于求，結(jié)果

是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或者工作效率低下；人力

資源供小于求。

我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中，也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計原則：

1）任務(wù)與目標原則2）專業(yè)分工與協(xié)調(diào)原則3）有效管理原則4）集

權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則5）穩(wěn)固性與習慣性相結(jié)合原則

企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置：

（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點

1直線制

直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)

導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。

優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少,

內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。

缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依靠于少數(shù)幾個人。當

企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研

究企業(yè)管理的重大問題。

適用范圍：規(guī)模較小或者業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)固的企業(yè)。

2直線職能制

直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在