蘋果公司運(yùn)營(yíng)管理案例分析

蘋果公司運(yùn)營(yíng)管理案例分析1.蘋果公司的采購(gòu)管理龐大采購(gòu)量蘋果公司成功的采購(gòu)管理得益于龐大的采購(gòu)量。龐大的采購(gòu)量使得蘋果在零部件成本、制造費(fèi)用以及空運(yùn)費(fèi)用中獲得了巨大的折扣，有時(shí)甚至有些不近人情。因?yàn)橄M(fèi)者眾多，所需零部件也在不斷增加。例如，蘋果每年需要支付給三星零部件采購(gòu)費(fèi)用超過70億美元。蘋果是三星的最大客戶，三星2011年收入總額1090億美元中蘋果所占比重達(dá)7.6%。三星上游供應(yīng)鏈廠商指出，訴訟后蘋果和三星仍有可能繼續(xù)維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系。在去年的訴訟高發(fā)期，三星仍然為蘋果的iPhone和iPad供應(yīng)核心A5邏輯芯片。但也有人認(rèn)為，蘋果似乎不想再讓三星控制全球的芯片市場(chǎng)。蘋果公司近期向日本爾必達(dá)公司廣島工廠下達(dá)大筆DRAM芯片訂單，占蘋果芯片需求的三成。蘋果此舉是希望幫助爾必達(dá)與三星在芯片市場(chǎng)對(duì)抗，以維持蘋果公司自己的談判能力。2.蘋果公司的庫(kù)存管理精簡(jiǎn)庫(kù)存蘋果公司曾一度陷入存貨危機(jī)，庫(kù)存成品價(jià)值高達(dá)7億美元，年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此蘋果公司采取了一系列措施降低庫(kù)存。第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。蘋果公司將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體，開始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測(cè)信息，共同應(yīng)對(duì)因各種原因?qū)е碌膸?kù)存劇增風(fēng)險(xiǎn)。但是，蘋果公司對(duì)供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無(wú)論何時(shí)，如果一個(gè)項(xiàng)目沒有達(dá)到要求，蘋果公司都會(huì)要求供應(yīng)商在12小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋。第二，減少產(chǎn)品種類。這是整個(gè)改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋果公司把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)大量存貨。譬如，iPodnano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫(kù)存。2007年，蘋果公司獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平和高速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)(38.6%)。第三，提供更多無(wú)形產(chǎn)品。迄今為止，蘋果公司的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存管理仍非常糟糕，但是，蘋果公司通過提供iTunes音樂商店服務(wù)，讓消費(fèi)者把錢大把地花費(fèi)在一個(gè)近20億美元銷售額的零庫(kù)存商品供應(yīng)鏈上。目前，蘋果公司的在線iTunes音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。蘋果公司的翻身仗說明，只有降低了企業(yè)的存貨成本才能直接的增加企業(yè)的盈利。3.蘋果公司的供應(yīng)鏈管理（1）上游物流與供應(yīng)鏈蘋果公司是典型的品牌輸出企業(yè)，負(fù)責(zé)創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，產(chǎn)品制造由供應(yīng)商提供。從一些公開的產(chǎn)品拆解報(bào)告和產(chǎn)業(yè)分析文獻(xiàn)中看到，蘋果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、美國(guó)、韓國(guó)等地，在中國(guó)大陸主要是臺(tái)資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機(jī)。蘋果公司的供應(yīng)鏈條以Iphone4為例：Iphone4主要零配件產(chǎn)地為韓國(guó),美國(guó),法國(guó),德國(guó)和日本,負(fù)責(zé)組裝iPhone4的主要為山東煙臺(tái)和深圳的富士康企業(yè)。歐洲物流（出口至歐洲）被馬士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亞洲的物流經(jīng)營(yíng)則分給了臺(tái)灣的陽(yáng)明海運(yùn)，大陸的則部分交由中遠(yuǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)。（2）下游物流與供應(yīng)鏈蘋果公司的實(shí)體店物流主要采用的是直營(yíng)+代理的模式。直營(yíng)模式主要是蘋果公司直接在國(guó)外市場(chǎng)開設(shè)實(shí)體店，銷售蘋果產(chǎn)品。目前，蘋果在中國(guó)的北京，上海，香港都開設(shè)有直營(yíng)店，三里屯的Appleshop是Apple公司在中國(guó)開設(shè)的第一家實(shí)體店面。但是目前數(shù)量很少，為搶占中國(guó)市場(chǎng)，據(jù)蘋果公司官員透露，到2012年前在中國(guó)要開25家直營(yíng)店。因?yàn)橹袊?guó)人口眾多，而且現(xiàn)在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)屬于穩(wěn)定發(fā)展中，大家都想吃下中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)。而大陸又是重中之重，所以蘋果公司很看重這塊肥肉。如何對(duì)抗大陸的山寨機(jī)和其他品牌機(jī)也是蘋果后續(xù)考慮的問題。代理模式主要是蘋果公司授權(quán)經(jīng)銷商代理銷售蘋果產(chǎn)品。但是蘋果公司在中國(guó)對(duì)零售終端的管理非常嚴(yán)格，要求各級(jí)經(jīng)銷商向蘋果公司定期匯報(bào)，并對(duì)銷售終端展開頻繁檢查。此外，蘋果公司還加強(qiáng)了在中國(guó)的售后服務(wù)體系。官方和授權(quán)的蘋果公司是不允許銷售除行貨外的蘋果產(chǎn)品，而且授權(quán)也是分電腦授權(quán)和ipod系列授權(quán)的。蘋果公司在中國(guó)的銷售主要依托實(shí)體店面，然后再將商品發(fā)往各個(gè)代理店鋪實(shí)現(xiàn)實(shí)體店的銷售。目前在北京、上海、深圳、香港都有蘋果的零售店。Iphone6和iWatch硬件供應(yīng)商的變化下面幾張表列舉了蘋果產(chǎn)業(yè)鏈中iphone6和iWatch的硬件供應(yīng)商分布，從圖中可以看出：在蘋果的硬件供應(yīng)鏈中，核心技術(shù)含量高的關(guān)鍵芯片設(shè)計(jì)和制造供應(yīng)、資本密集型的核心零部件生產(chǎn)和供應(yīng)都由國(guó)外的廠商占據(jù)著，并獲得產(chǎn)業(yè)鏈中最多的利潤(rùn)。而切入蘋果產(chǎn)業(yè)鏈的中國(guó)供應(yīng)商更多的是勞動(dòng)力密集的制造業(yè)，在“其他零部件”的供應(yīng)表中最集中。IPhone6供應(yīng)鏈中的相關(guān)相關(guān)企業(yè)：IT制造業(yè)新生產(chǎn)線投資巨大，必須很高的產(chǎn)量才能收回投資，在目前還只有蘋果公司能和供應(yīng)商簽大批量的長(zhǎng)期協(xié)議，蘋果公司甚至為供應(yīng)商支付工廠建設(shè)費(fèi)用，換取新零部件的獨(dú)家采購(gòu)權(quán)。需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新蘋果公司是把握消費(fèi)趨勢(shì)的高手。因?yàn)榘盐樟讼M(fèi)趨勢(shì)，蘋果公司成為最初的個(gè)人電腦市場(chǎng)中為數(shù)不多的品牌，遺憾的是，過于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，讓蘋果公司喪失了在個(gè)人電腦中的絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額。隨后，對(duì)人性至察而又通明的能力使得蘋果公司能及時(shí)調(diào)整需求滿足策略，構(gòu)建了務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)創(chuàng)新，即對(duì)于每一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，蘋果公司都要求其工程師提供三份評(píng)價(jià)文件，即一份市場(chǎng)開發(fā)文件、一份工程設(shè)計(jì)文件以及一份用戶體驗(yàn)文件;如果這三個(gè)文件被執(zhí)行委員會(huì)評(píng)價(jià)并認(rèn)可，設(shè)計(jì)組就會(huì)得到一筆預(yù)算。這種以市場(chǎng)為導(dǎo)向棗不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場(chǎng)角度，確定什么樣的產(chǎn)品及銷售價(jià)格的策略值得揣摩。譬如，被《時(shí)代》雜志評(píng)為2007年最佳發(fā)明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費(fèi)者全新消費(fèi)體驗(yàn)。以音樂功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標(biāo)準(zhǔn)耳機(jī)接口，這意味著消費(fèi)者可以通過不同類型的耳機(jī)而獲得不同的音樂享受。蘋果公司的經(jīng)歷說明，雖然非常了解消費(fèi)者，但是超前的理念和設(shè)計(jì)并不一定能夠引發(fā)消費(fèi)者的共鳴，還需要有必要的市場(chǎng)資源和技術(shù)支撐才可以。在這個(gè)方面，蘋果的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)一樣的多。如果蘋果沒有那些失敗，可能不會(huì)有惠普，不會(huì)有Dell，不會(huì)有康柏，甚至不會(huì)有微軟。差異化銷售渠蘋果公司針對(duì)不同的產(chǎn)品類型，采用各具特色的銷售渠道。對(duì)于iPhone產(chǎn)品，蘋果公司全部是直接與運(yùn)營(yíng)商合作，通過銷售分成的方式獲利，在美國(guó)是AT&T，英國(guó)是O2。但在中國(guó)，當(dāng)驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復(fù)制過來(lái)時(shí)，卻碰了一鼻子灰，因?yàn)樘幱趬艛嗟匚坏闹袊?guó)運(yùn)營(yíng)商遠(yuǎn)比其他國(guó)家的同行強(qiáng)勢(shì)。據(jù)了解，O2在取得iPhone的銷售權(quán)的同時(shí)，便意味著今后將要把40%的收入交給蘋果公司，但這種方式對(duì)中國(guó)移動(dòng)或聯(lián)通是行不通的。以上我們從蘋果公司的采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、生產(chǎn)管