業(yè)務(wù)流程管理（市場部培訓(xùn)）

業(yè)務(wù)流程管理昆明馳創(chuàng)科技張建紅STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源企業(yè)信息化是如何進(jìn)行的？依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析目標(biāo)流程設(shè)計流程切換軟件選型方案系統(tǒng)實施規(guī)劃詳細(xì)設(shè)計系統(tǒng)上線系統(tǒng)運行維護(hù)工程管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃工程現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀評估知識轉(zhuǎn)移公司的業(yè)務(wù)總圖信息化根底設(shè)施建設(shè)ＭＥＳ系統(tǒng)開發(fā)與實施EP/SEMSCM實施企業(yè)信息化工程管理業(yè)務(wù)流程管理咨詢ERP實施企業(yè)信息化總體規(guī)劃我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長期的信息化解決方案和效勞。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、IT根底設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)與實施。STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源當(dāng)今世界對企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)全球一體化市場需求飽和競爭條件放寬產(chǎn)品生命周期縮短價值觀念變化產(chǎn)品價格下降本錢壓力上升用戶要求提高流程管理的產(chǎn)生背景流程管理組織環(huán)境的變化組織內(nèi)部變革的張力價值鏈、供給鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c開展。三大驅(qū)動力組織環(huán)境的變化進(jìn)入21世紀(jì)以來，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化組織內(nèi)部變革的張力部門割裂完整的流程按照分工原那么建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成假設(shè)干局部，很容易產(chǎn)生“各為其政〞的現(xiàn)象。對于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想在按照分工原那么建立的等級制職能型組織中，員工以上級為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。由于對員工業(yè)績的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評議來認(rèn)定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。官僚習(xí)氣嚴(yán)重等級制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責(zé)清楚，相對于以往的組織責(zé)、權(quán)、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個進(jìn)步。但是，隨著組織規(guī)模的擴大，以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化〞組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財力資源?；貞浗M織的歷史變遷，我們會發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的上下是衡量組織管理水平的重要標(biāo)志而對于許多企業(yè)/組織來講，信息只存在于單個部門之間，分散在各個子系統(tǒng)，形成了一個個的信息孤島。價值鏈、供給鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c開展企業(yè)所處的外部環(huán)境、生產(chǎn)組織與管理方式發(fā)生了變化關(guān)鍵內(nèi)容工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代知識經(jīng)濟(jì)時代環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新階段性持續(xù)性競爭優(yōu)勢來自效率來自創(chuàng)新顧客需求相對穩(wěn)定瞬息萬變競爭空間本地化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)組織勞動分工、流水線式作業(yè)流程化、動態(tài)聯(lián)盟生產(chǎn)方式少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個性化管理管理思想勞動分工理論注重運用JIT、QM等方法改善各個環(huán)節(jié)管理流程管理注重業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)高聳式多級職能部門管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤島協(xié)同商務(wù)、知識管理現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C〞時代顧客

Consumer競爭

Competition變化

Change如何滿足顧客需求如何快速響應(yīng)變化如何適應(yīng)殘酷競爭大就是好大規(guī)模工業(yè)化時代管理成就：專業(yè)化分工組織分層制“3C〞時代一個轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代->知識經(jīng)濟(jì)時代IT應(yīng)用管理變革兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個結(jié)合點新的結(jié)合點—流程管理的出現(xiàn)使信息化成為了企業(yè)提升管理，提升核心競爭力的有力工具和手段。同是也是信息化建設(shè)成功的有力保障。BPM的提出業(yè)務(wù)流程管理的代表人物邁克爾·哈默〔MichaelHammer,1948-〕美國麻省理工學(xué)院計算機學(xué)教授企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被?時代?雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢皮〔JamesChampy,1948-〕美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。業(yè)務(wù)流程管理的代表著作?再造工作：不是自動化改造而是推倒重來?

?企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言?，1993年出版?再造革命手冊?，1995年出版?超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變?1995年?流程管理?，2005年出版STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源什么是業(yè)務(wù)流程？戰(zhàn)略業(yè)績評估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行什么是業(yè)務(wù)流程？什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程，英文“process〞，中文也譯作“過程〞。業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。業(yè)務(wù)流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和效勞為目標(biāo)的一系列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務(wù)流程的輸出結(jié)果是為內(nèi)部或外部的“客戶〞所需的，并為“客戶〞所接受的產(chǎn)品或效勞。-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGesch?ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.什么是業(yè)務(wù)流程？業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)出出對接受者更為有效的輸出。

---H.J.約翰遜業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。

---

ISO9000業(yè)務(wù)流程的組成要素不同的定義強調(diào)了不同的要點，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程〞的定義包括了６個要素：◆輸入的資源◆活動◆活動的相互作用〔結(jié)構(gòu)〕

◆輸出的結(jié)果◆顧客◆價值輸入資源輸出結(jié)果假設(shè)干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值業(yè)務(wù)流程的特點目標(biāo)性——有明確的輸出〔目標(biāo)或任務(wù)〕可以是一次滿意度客戶效勞，也可以是一次及時產(chǎn)品送達(dá)。內(nèi)在性——流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的，包含于任何事物或行為中。對于任何事物，我們都可以以這樣的方式來描述：“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價值。〞

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關(guān)系，流程不是一個靜態(tài)的概念，而是按照一定的時序關(guān)系徐徐展開。層次性——組成流程的活動本身中又有子流程，可以繼續(xù)分解成假設(shè)干活動。是一個嵌套的概念

結(jié)構(gòu)性——流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，有串聯(lián)，并鏈，反響。這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。業(yè)務(wù)流程的層次第一層第二層第三層業(yè)務(wù)流程管理是對組織中不同層級的流程進(jìn)行重新設(shè)計來提高組織績效如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當(dāng)作一個流程。它強調(diào)的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率，如果完全是依靠崗位、個人的技能就能完成的活動，那就是“人力資源管理〞切入層面的問題。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個活動圓滿地完成。業(yè)務(wù)流程的層次采購管理設(shè)備采購備品備件采購公司管理詳細(xì)流程主流程圖流程場景流程總圖Level1Level2Level3Level4業(yè)務(wù)流程的分類□按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營運流程支持流程□按流程對象劃分實物流程信息流程按組織范圍劃分個人間流程部門間流程組織間流程按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)并聯(lián)反響流程現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程分類戰(zhàn)略流程（經(jīng)營流程）核心流程（業(yè)務(wù)流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程〔經(jīng)營流程〕決定核心流程〔業(yè)務(wù)流程〕的方向；支持流程〔管理流程〕是戰(zhàn)略流程〔經(jīng)營流程〕和核心流程〔業(yè)務(wù)流程〕的根底。一般企業(yè)的流程體系核心流程創(chuàng)新流程增值流程供給流程銷售定單加工準(zhǔn)備定單加工售后效勞結(jié)算采購倉儲管理付款管理供給商管理客戶客戶供給商供給商產(chǎn)品設(shè)計市場營銷市場市場人事管理財務(wù)管理物業(yè)設(shè)備管理IT管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門會計管理風(fēng)險內(nèi)控管理質(zhì)量管理環(huán)保管理平安管理合規(guī)流程法律制訂者法律制定者企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)方案企業(yè)監(jiān)控企業(yè)溝通組織和流程管理利益相關(guān)人利益相關(guān)人核心流程支持流程戰(zhàn)略流程法律管理發(fā)運管理流程業(yè)務(wù)流程管理〔BusinessProcessManagement〕流程管理不是管理的全部

——流程切入、關(guān)注全程管理叢林流程管理不是管理的全部1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值4.流程運營需要有優(yōu)異的流程管理3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營2.給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程從“流程的視角來理解管理〞的邏輯雖然“流程管理〞不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達(dá)成使命。流程切入，全面滲透以流程為切入，在企業(yè)整體開展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支持流程運作的管理配套體系，在此根底上建立有力支撐流程運營的IT應(yīng)用平臺，同時將其他經(jīng)濟(jì)組織的接口問題納入工作范圍。流程管理與其他切入層面的管理體系的融合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000強調(diào)的是“做了的一定要寫，寫了的一定要做，能夠起到一種很好的管理標(biāo)準(zhǔn)作用，而在建立流程以后，或者優(yōu)化流程以后，都需要將流程落實下去進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)地運作，因此，我們可以形象地把ISO9000看作是一級一級臺階的水平面管理標(biāo)準(zhǔn)平穩(wěn)運作了一段時間以后，可能已經(jīng)不再適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境開展的需要，有需要系統(tǒng)來梳理流程，還有那些流程需要繼續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。從這個意義上，我們可以把流程管理看做是一級一級臺階的垂直面。目標(biāo)統(tǒng)一，相互融合業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)戰(zhàn)略合規(guī)管理流程管理中的“點〞“面〞體系ＴＯＣ〔TheoryofConstraints〕從“瓶頸〞切入，關(guān)注瓶頸的產(chǎn)銷率多少，形成一套“認(rèn)識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸〞的體系，有著瓶頸管理的思維流程等工具。ＴＱＭ〔TotalQualityManagement〕從“質(zhì)量〞切入，關(guān)注質(zhì)量的上下，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量〞的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法與工具。流程管理中的“點〞“面〞體系流程管理中的“點〞“面〞體系從流程管理體系中我們發(fā)現(xiàn)BPM是一個長期持續(xù)改進(jìn)的過程。在這個長期的過程中，我們可以用四個字“點面結(jié)合〞。所謂“面〞，就是流程管理體系的整體建設(shè)；所謂“點〞，那么是圍繞一些具體流程的提升；我們可以通過開展流程管理“面〞上的工作，來答復(fù)企業(yè)存在的以下的這些困惑：□企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度標(biāo)準(zhǔn)，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立那些流程；□不清楚用什么方式來描述流程；□不清楚各個流程所屬的類別、重要等級；□不清楚誰來負(fù)責(zé)管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位；□不清楚誰來檢查流程的運作；我們可以通過開展流程管理“點〞上的工作，來答復(fù)企業(yè)存在的以下的這些困惑：□不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優(yōu)化；□不清楚用什么工具來優(yōu)化設(shè)計一個流程；□不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的方案、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進(jìn)，防止相互沖突。ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部門1客戶部門2部門3部門4流程1流程2流程3流程4戰(zhàn)略組織價值流失客戶價值流失價值流失業(yè)務(wù)流程管理目的：更快、更好、更省、更穩(wěn)流程本錢流程風(fēng)險流程時間流程質(zhì)量更快加快訂單完成時間縮短內(nèi)部運作時間...更好降低次品率提高效勞質(zhì)量更穩(wěn)降低商業(yè)風(fēng)險提高應(yīng)變能力…流程管理流程管理的思想原那么所謂流程管理的思想原那么，是指人們對流程管理的本質(zhì)及其內(nèi)在規(guī)律的一些根本看法，是解決流程問題的指導(dǎo)思想。一、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。二、讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程三、將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。四、將各地分散的資源視為一體五、將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。六、流程多樣化七、單點接觸顧客八、從信息的來源地一次性地獲取信息STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源流程管理體系架構(gòu)流程管理體系架構(gòu)---認(rèn)識流程幫助企業(yè)人員了解“流程是什么〞，流程管理為什么、是什么、做事沒〞、認(rèn)識到流程管理的價值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。識別有哪些流程(流程清單)，流程之間的界限、流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)的現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程的視角看企業(yè)，然后才有可能在“建立流程〞階段開展對每個流程的具體描述、對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。流程清單流程清單的梳理對今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，整理出部門業(yè)務(wù)流程主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些？進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程的關(guān)系。流程管理體系架構(gòu)---建立流程1、各個部門主要業(yè)務(wù)職責(zé)及崗位設(shè)計2、各項業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分3、業(yè)務(wù)流程涉及到的部門及崗位4、完成各項業(yè)務(wù)流程的時間順序5、表單/文檔的形成及傳遞通過分析并識別現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)活動之間的關(guān)系，活動需要接受那些信息，產(chǎn)生哪些信息〔表單〕，數(shù)據(jù)傳送到線路，活動設(shè)計那些崗位，遵守一定流程描述規(guī)那么，按照流程分類的方法繪制建立現(xiàn)狀流程圖。和相關(guān)各方做好溝通交流工作，繪制建立流程

各方溝通、圖繪流程流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程制度方案IT部門報表崗位績效流程管理一個企業(yè)中往往存在著數(shù)十個甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。首先要開展流程管理的是那些對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關(guān)鍵和核心流程。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點和確定流程管理的候選流程，包括選擇是同時進(jìn)行還是逐個進(jìn)行、順序如何等等。在實踐中發(fā)現(xiàn)，找到關(guān)鍵流程以后，需要進(jìn)行流程方案的7方落實。這七方是“方案、部門、崗位、制度、績效、報表、IT〞，也就是說，流程的運作或者優(yōu)化方案，需要在這七個方面站得住腳，需要與這七個方面有機結(jié)合。流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程例子流程優(yōu)化流程管理體系架構(gòu)---優(yōu)化流程流程優(yōu)化可以從哪里切入？“去除、簡化、整合、自動化〞，英文對應(yīng)“E〔Eliminate〕、S〔Simplify〕、I〔Integrate〕、A〔Automate〕〞，可以簡稱為“ESIA〞，是減少流程中非增殖活動以及調(diào)整流程的核心增殖活動的實用原那么。E〔Eliminate〕:去除主要指對企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動予以去除。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些那么是多余的，我們所去除應(yīng)該是多余的非增值活動。因而在進(jìn)行設(shè)計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？〞“這個流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個流程完成的必要條件嗎？〞“它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？〞“去除它會解決怎樣的問題點？〞“去除它可行嗎？〞。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響，而去除是否可行。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負(fù)面影響是重新設(shè)計流程的主要問題。E〔Eliminate〕:去除S〔Simplify〕:簡化I〔Integrate〕:整合對分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求?！艋顒印Ｙx權(quán)一個人完成一系列簡單活動，將活動進(jìn)行整合，從而可以減少活動轉(zhuǎn)交的發(fā)錯率和縮短工作處理時間，實現(xiàn)流程與流程之間的“單點接觸〞?！魣F(tuán)隊。合并專家組成團(tuán)隊，形成“個案團(tuán)隊〞或“責(zé)任團(tuán)隊〞。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。◆顧客〔流程的下游〕。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的效勞交送于顧客組織的流程?！艄┙o商〔流程的上游〕。消除企業(yè)和供給商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。A〔Automate〕:自動化對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，計算機的應(yīng)用反而使得流程更加復(fù)雜和煩瑣，因而是在對流程任務(wù)的去除、簡化和整合根底上應(yīng)用自動化，同時，任務(wù)的去除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決?！襞K活、累活與乏味的工作?！魯?shù)據(jù)的采集與傳輸。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間?！魯?shù)據(jù)的分析。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，整理與分析。加強對信息的利用率。流程管理體系架構(gòu)---E化流程依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析目標(biāo)流程設(shè)計流程切換軟件選型方案系統(tǒng)實施規(guī)劃詳細(xì)設(shè)計系統(tǒng)上線系統(tǒng)運行維護(hù)工程管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃工程現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀評估知識轉(zhuǎn)移STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源BPM實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立建立工程領(lǐng)導(dǎo)小組建立工程推動小組建立工程職能小組、流程改進(jìn)小組選定各組組長選定各組核心人員路線模擬第1步：工程組的成立BPM實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)路線模擬第2步:理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)項目啟動前后中高層、項目組思想與認(rèn)識的問題生動、透徹企業(yè)BPM與ERP實施中的三次培訓(xùn)理念培訓(xùn)項目啟動前后中高層、項目組思想與認(rèn)識的問題生動、透徹模塊培訓(xùn)ERP實施解決方案前項目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識轉(zhuǎn)移投入、主動操作培訓(xùn)ERP實施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊BPM實施路線模擬時間進(jìn)展工程組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述路線模擬第3步:業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述的意義：BPR工作的開始流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式改進(jìn)的平臺，為問題識別與診斷提供了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊伍的形成過程業(yè)務(wù)流程描述的步驟進(jìn)行多渠道信息的匹配分析設(shè)計調(diào)研問卷收集流程的基本資料，了解總體情況建立流程圖填寫調(diào)研問卷對高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門進(jìn)行訪談問題識別與診斷分析時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計BPR實施路線模擬路線模擬第4步:目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計的根本方法：ESIA去除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化——Automate去除刪除無附加價值的步驟。過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間

簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠道簡化整合集成功能，理順流程過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商自動化接收臺信貸部業(yè)務(wù)部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購置IBM產(chǎn)品的客戶，通過等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書；實施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員案例：IBM信貸過程IBM推銷員IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)如果問題比較復(fù)雜，那么請專家來幫助來處理案例：IBM信貸過程簽發(fā)貸款從平均7天減少到4個小時，時間減少了90%大大提高了總公司的銷售業(yè)績。案例：IBM信貸過程BPR實施路線模擬時間進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計崗位設(shè)置與職能調(diào)整1、優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程2、客觀設(shè)置流程中的崗位3、定義崗位的職責(zé)與組織機構(gòu)職能4、建立考評崗位工作情況的定量指標(biāo)體系5、完善了對多崗位、多部門有效的制度體系路線模擬第5步:崗位設(shè)置與職能調(diào)整BPR實施路線模擬時間進(jìn)展工程組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計崗位設(shè)置與職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時維護(hù)路線模擬第6步:持續(xù)改進(jìn)流程管理的幸福曲線沿著流程管理的實施路線，整個工程的幸福度〔企業(yè)的收益度+工程組人員的滿意度等等〕呈現(xiàn)一定的波動開展趨勢，其中也不乏“觀望〞和“混亂〞的時候，但一旦能順利到達(dá)“持續(xù)改善〞的階段并一直堅持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。流程管理成功因素的歸結(jié)STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源企業(yè)流程現(xiàn)實狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機制建立法案標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程績效指標(biāo)管理管理信息系統(tǒng)設(shè)計組織架構(gòu)員工配置員工考核工作流方案設(shè)計IT系統(tǒng)規(guī)劃制定IT系統(tǒng)選型IT系統(tǒng)實施IT系統(tǒng)使用培訓(xùn)基于流程管理的系統(tǒng)實施基于流程管理的組織實施流程的實時監(jiān)控和持續(xù)優(yōu)化BPM工程和其他管理咨詢工程之間的關(guān)系公司現(xiàn)況流程績效監(jiān)測模型電子商務(wù)實施ERP,CRM和SCM系統(tǒng)應(yīng)用程序開發(fā)流程本錢核算業(yè)務(wù)流程改進(jìn)ISO9000認(rèn)證知識管理企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成(EAI)SOX法案實施從理論上來看，IT的確可以獨立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著Internet、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成流程管理幾乎是不可能的。同時，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了流程管理的形成。IT已經(jīng)實施上成為流程管理不可分割的一個重要組成部分，合理應(yīng)用信息技術(shù)是流程管理的難點和要點所在。與BPM結(jié)合前：處理事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。與BPM結(jié)合后：BPM為IT發(fā)揮作用明確了方向，給出了IT發(fā)揮作用的準(zhǔn)確作用點。BPM與IT結(jié)合前：人們在實際工作中記不住“軟性的約束〞又不自覺的回到原來的習(xí)慣和老路子上去了。與IT結(jié)合后：IT系統(tǒng)的應(yīng)用拓展了流程改進(jìn)的空間，推動了流程管理的實現(xiàn)和組織變革。流程管理與ERP實施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？一方面：國內(nèi)很多企業(yè)確實把“流程〞和“ERP〞放在一個大工程來進(jìn)行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進(jìn)行ERP的實施。另一方面：也存在“ERP前不必BPM等說法。如果你買了一部新的洗衣機，你還需要對手洗衣服的流程進(jìn)行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺新的洗衣機嗎？流程管理與ERP實施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？首先，ERP軟件的設(shè)計背景與功能實現(xiàn)的要求。我們知道，ERP最早是從西方興旺國家傳入我國，他們是典型的市場經(jīng)濟(jì)運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，表達(dá)了相應(yīng)的管理思想，與我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式有所不同。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過度階段，市場經(jīng)濟(jì)的開展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方興旺國家仍存在很大的差異，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行流程的建立和設(shè)計工作，對原來的組織機構(gòu)，人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行必要的重新安排。

其次，ERP軟件的應(yīng)用目的要求。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟(jì)效益。對于任何企業(yè)來說，它的業(yè)務(wù)流程，在長期經(jīng)營過程中，會逐漸出現(xiàn)一些不合理的地方。如果不對這些不合理的流程進(jìn)行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件實施進(jìn)行自動化的轉(zhuǎn)變，那么ERP實施效果可想而知。流程管理與IT規(guī)劃IT規(guī)劃與流程管理相互作用，相輔相成STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的根本概念四、流程管理的實施路線六、關(guān)于BPM認(rèn)識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源誤區(qū)一：BPM是萬靈丹