如何正確認(rèn)識績效考核

如何正確認(rèn)識績效考核？不論企業(yè)性質(zhì)與大小，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的，且績效考核多以失敗收場。為什么企業(yè)對績效考核不滿如此之多？又是什么原因造成了績效考核在企業(yè)中最終以失敗收場？人力資源專家結(jié)合多年的咨詢實踐和專業(yè)研究經(jīng)驗，總結(jié)分析了績效考核失敗的四點原因，教你如何正確認(rèn)識績效考核。我們先從一段對話開始：一位資深的人力資源經(jīng)理指著一張漂亮的績效考核表問我：“為什么這項指標(biāo)的權(quán)重是25%而不是30%或15%，它是怎么得來的？”我回答他：“因為別人都是這么定的?！彼謫枺骸盀槭裁雌髽I(yè)不能自行設(shè)計績效考核表，而必須借助咨詢公司？”我回答：“因為這套工具是西方傳來的，有很高的技術(shù)含量，一般人學(xué)不會?！彼謫枺骸叭绻覀兝习逭埬鷣碜鑫覀兊目冃Э己嗽O(shè)計，您會用這樣的表格嗎？”我回答：“不會！因為這套東西根本不適合中國的企業(yè)。我只會根據(jù)企業(yè)員工實際量身定做?！彼玑屩刎?fù)地說道：“要是這樣就太好了！我到每家企業(yè)引進(jìn)這樣的績效考核，實施之后就進(jìn)入了我的離開倒計時?！蔽颐髦蕟枺骸盀槭裁茨?？”他說：“員工不滿，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了必然?！睘槭裁匆髦蕟?？因為我碰到類似情況太多了！不論國營企業(yè)還是私營企業(yè)，不論大企業(yè)還是小企業(yè)，不論老企業(yè)還是新企業(yè)，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的。除非考核方法有創(chuàng)新切合企業(yè)實際、員工認(rèn)同且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。日本索尼常務(wù)副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，萬科創(chuàng)始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。為什么對績效考核不滿如此之多？人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年的咨詢實踐和專業(yè)研究經(jīng)驗，總結(jié)分析了以下幾點原因，我們一起結(jié)合企業(yè)的實際案例來分析一下：你的企業(yè)是否也有這些問題呢？。案例一：領(lǐng)導(dǎo)不重視，認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情。T公司下屬有八家分公司，每家公司有員工150-200人，這八家分公司業(yè)務(wù)基本一致，只是品牌有所不同。T公司發(fā)展了十多年，總經(jīng)理想推行績效管理，希望尋找一套適合公司的績效管理方法在八家分公司應(yīng)用，總體目標(biāo)是提升八家公司業(yè)績，發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀人才，獎優(yōu)罰劣。咨詢公司進(jìn)行了為期三個月的現(xiàn)場咨詢。實際推行績效管理體系過程中，公司出現(xiàn)了兩種情況：一些分公司的管理人員十分支持績效管理，部分總經(jīng)理經(jīng)常與咨詢公司探討分公司人員的考核與激勵辦法;另外一些分公司，要么總經(jīng)理不重視，要么部門經(jīng)理工作忙，需要探討的問題和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)遲遲得不到確認(rèn)，最終，在集團(tuán)公司的壓力下勉強(qiáng)確認(rèn)了結(jié)果。推進(jìn)過程中，那些不重視的公司，完全把績效管理當(dāng)作一項任務(wù)，填完表就全交給人力資源部門，結(jié)果出來后，沒有達(dá)到理想的效果，就把責(zé)任直接推給咨詢公司，并以公司不適合績效管理為由拒絕推進(jìn)。最終，只有兩家管理人員配合度和提升意愿較強(qiáng)的分公司績效管理推進(jìn)的較為順利，而那些認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事，日常管理中不重視的分公司，在管理流程、指標(biāo)設(shè)定、績效溝通與輔導(dǎo)各個環(huán)節(jié)都存在較大問題，這種不重視，造成了最終的失敗。實踐當(dāng)中有很多這樣的情況，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了績效管理目標(biāo)，讓人力資源部門去做，甚至有些公司直接找咨詢公司去做。人力資源部門和咨詢公司確實也花了很大的力氣，訪談、調(diào)研、試點推廣各種方式用了一遍，但各部門領(lǐng)導(dǎo)甚至核心管理班子中的一些領(lǐng)導(dǎo)對績效管理認(rèn)識不夠，總是認(rèn)為這些工作就是人力資源部們或咨詢公司的事，甚至認(rèn)為填表格評價下屬會影響工作關(guān)系進(jìn)而會影響業(yè)務(wù)，所以，要么應(yīng)付，要么抵觸。產(chǎn)生上述結(jié)果的原因有三：一是在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)部門人員往往比職能人員更受重視，業(yè)務(wù)人員不重視績效管理;二是公司和部門管理人員對自己的職責(zé)認(rèn)識不到位，他們認(rèn)為每天研究這些方案和表格，日常工作就沒有精力開展了，而其實，作為管理人員，個人績效的產(chǎn)出已經(jīng)不是工作的核心，通過計劃、輔導(dǎo)、考核、激勵等方式提升團(tuán)隊績效才是管理人員的工作重點，親力親為的工作方式暴露了管理人員能力的缺失;三是多數(shù)企業(yè)內(nèi)部人員習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對于數(shù)據(jù)、表格的統(tǒng)計與填寫會比較厭煩，應(yīng)付和抵制是經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。如何解決這個問題？首先，我們要明白，思想是行動的先決條件，只有思想意識提升了，才有可能實現(xiàn)工作方式的轉(zhuǎn)變和能力的提升。這就需要公司核心領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就需要鼓勵，如公司需要拓展業(yè)務(wù)時，開拓創(chuàng)新行為就應(yīng)該受到表揚(yáng);公司需要沖業(yè)績的時候，能創(chuàng)造銷售業(yè)績的行為就應(yīng)該得到表彰;公司需要推行新制度時，勇于改變、遵守新規(guī)則的行為就應(yīng)該加以推崇?？傊粳F(xiàn)階段最應(yīng)該解決什么，什么最讓管理層發(fā)愁，解決這些問題的工作就應(yīng)該受到激勵。戰(zhàn)略導(dǎo)向和短期工作要求如何平衡，這要看管理者對公司發(fā)展的把握，以及各自的管理藝術(shù)。分析了績效考核在企業(yè)中失敗的原因，我們可以得出，績效管理的提升，重在堅持。正如羅馬不是一日建成的，企業(yè)的管理水平需要逐步的提升，而企業(yè)績效考核的失敗與否與企業(yè)內(nèi)部管理水平高低有直接關(guān)系。所以，推行績效考核不能急功近利，不能因為績效考核無法解決企業(yè)所有問題就放棄實施，否則只能以失敗收場?？冃Ч?/p>