培養(yǎng)全員憂患意識(shí)

培養(yǎng)全員憂患意識(shí)——生于憂患，死于安樂(lè)！兩個(gè)故事故事的啟發(fā)我們?cè)撛趺崔k？總結(jié)4123

主要內(nèi)容華為，在中國(guó)是耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，下面讓我們看看，它過(guò)去的一個(gè)小片段：

華為從87年成立以來(lái)，不斷地奮斗，在2000年時(shí)取得了有史以來(lái)的最好的成績(jī)：銷售額達(dá)到220億（比1999年增長(zhǎng)了100億），位居國(guó)內(nèi)同行業(yè)銷售榜首，在國(guó)外電信市場(chǎng)也起著舉足輕重的地位。

但是，恰恰是在這最輝煌的時(shí)候，任正非發(fā)表了著名的《華為的冬天》，文中說(shuō)道：“公司所有員工是否考慮過(guò)，我們稍有不慎，公司銷售額就會(huì)下滑，甚至破產(chǎn)，我們?cè)撛趺崔k？我們公司太順了，在和平時(shí)期升的官太多了，這其實(shí)是我們的災(zāi)難。‘泰坦尼克號(hào)’也是在一片歡呼聲中出的?！?/p>

一、兩個(gè)故事

第一個(gè)故事：正是這種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，使得任正非和他的華為人時(shí)刻都充滿著壓力和動(dòng)力，他們對(duì)周圍的環(huán)境充滿警覺(jué)，不斷謀求著內(nèi)部變革，應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)和潛在危險(xiǎn)。華為的憂患意識(shí)是華為持續(xù)發(fā)展和壯大的根本。2016年，華為年銷售總額達(dá)到5200億人民幣，這是什么概念！這相當(dāng)于5個(gè)格力、2個(gè)聯(lián)想、5個(gè)中興、5個(gè)阿里巴巴、6個(gè)比亞迪、7個(gè)小米、20多個(gè)康佳，已經(jīng)全面超越IBM，成為全球第二大通信設(shè)備供應(yīng)商。

很久以前，挪威人的收入主要是靠從深海中捕撈沙丁魚來(lái)維持，而在每次一同出海打魚的漁民中，收入最為豐厚的總是一位老漁民。因?yàn)樗沁@群漁民當(dāng)中唯一能夠把沙丁魚活著帶到岸上的人。當(dāng)時(shí)，活的沙丁魚的價(jià)錢是死魚的好幾倍。其他漁民曾經(jīng)嘗試過(guò)各種方法試圖讓他們捕撈的沙丁魚能夠活著上岸，但卻總是徒勞。老漁民是如何做到的呢？

第二個(gè)故事：原來(lái)在海上，他悄悄地在盛滿活沙丁魚的魚簍里放入一條鯰魚。后來(lái)，一位心理學(xué)家揭開(kāi)了這個(gè)謎底：鯰魚是沙丁魚的天敵，當(dāng)鯰魚被裝入魚簍后，就會(huì)對(duì)沙丁魚發(fā)起攻擊，由于鯰魚不斷地追逐，沙丁魚不得不拼命游動(dòng)，在這種激烈的生存競(jìng)爭(zhēng)中，原本已經(jīng)不思進(jìn)取的沙丁魚充滿了強(qiáng)烈的求生欲望。這樣一來(lái)，沙丁魚就可以活著回到港口。心理學(xué)家把這種外界的危機(jī)激活生物體內(nèi)部活力的現(xiàn)象稱作“鯰魚效應(yīng)”。鯰魚效應(yīng)恰恰體現(xiàn)的就是憂患意識(shí)。

這兩個(gè)故事，其中第一個(gè)是主動(dòng)的憂患意識(shí)，任正非主動(dòng)讓自己和他的企業(yè)不斷地處于憂患意識(shí)中，物競(jìng)天擇，很好地適應(yīng)了自然規(guī)律，所以他活下來(lái)了，還越活越好。第二個(gè)故事，沙丁魚們被動(dòng)地被鯰魚追逐，自己就實(shí)際處于憂患之中，最終它們也活著上岸了。二、故事帶來(lái)的啟發(fā)

生于憂患，死于安樂(lè)！首先，我們所有的員工都應(yīng)該有強(qiáng)烈的憂患意識(shí)。1）從我們的工作性質(zhì)來(lái)說(shuō)：我們是危險(xiǎn)化學(xué)品行業(yè)，是風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)最高的工作之一。在這個(gè)企業(yè)中工作，稍有不慎，就有可能引發(fā)大爆炸、大泄露、大污染。不光自己，周圍的同事、村莊都會(huì)瞬間灰飛煙滅。在這樣高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)中工作，更要時(shí)時(shí)刻刻保持憂患意識(shí)，應(yīng)該采取一切辦法，盡一切可能之力，堅(jiān)決不能讓事故發(fā)生；三、我們?cè)撛趺醋觯?）從符合自然規(guī)律來(lái)說(shuō)：生于憂患，死于安樂(lè)，是亙古不變的真理，我們所有員工都應(yīng)該順應(yīng)這個(gè)自然規(guī)律，多讓自己處于憂患之中，激發(fā)自己本能的求生欲望。一旦自我激發(fā)了，所有的困難在我們面前都是紙老虎，會(huì)迎刃而解。而不應(yīng)該逆自然規(guī)律而行，那樣只會(huì)被社會(huì)拋棄，被歷史淘汰。

三、我們?cè)撛趺醋?？如何讓員工充滿這個(gè)憂患意識(shí)呢？其次，培養(yǎng)員工的憂患意識(shí)1）主動(dòng)營(yíng)造憂患意識(shí)氛圍：可以通過(guò)宣貫、學(xué)習(xí)交流、頭腦風(fēng)暴、批評(píng)與自我批評(píng)、勞動(dòng)競(jìng)賽等各種方式，多管齊下，立體式地營(yíng)造一個(gè)憂患的意識(shí)氛圍，像任正非引導(dǎo)華為人一樣，引導(dǎo)我們的每一位員工；三、我們?cè)撛趺醋觯?）學(xué)習(xí)老漁夫，在沙丁魚的簍子里引入適當(dāng)?shù)摹蚌T魚”三、我們?cè)撛趺醋?？如何做？我們（公司三?huì)）美國(guó)通用公司華為1、“鏟除沉淀層”通過(guò)“20-70-10”法則將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對(duì)待。——“GE活力曲線”…….2、“優(yōu)勝劣汰，把不合適的干部調(diào)整到合適的崗位上去，把不合適的員工勸退”3、“通過(guò)獎(jiǎng)金激勵(lì)分配機(jī)制來(lái)激活組織”…….1、實(shí)施作業(yè)崗位動(dòng)態(tài)聘任；2、推動(dòng)分配向利潤(rùn)貢獻(xiàn)大、創(chuàng)效水平高的崗位和單位傾斜；3、加大對(duì)績(jī)優(yōu)和績(jī)差員工激勵(lì)約束，適當(dāng)拉開(kāi)薪酬分配差距…….就像馬列主義要結(jié)合中國(guó)實(shí)情才能發(fā)揮最大作用一樣，華為、通用的管理經(jīng)驗(yàn)也只是借鑒，不能照抄，我們應(yīng)該要充分吸收他們的精華，摸索一套自己實(shí)用的管理經(jīng)驗(yàn)。其關(guān)鍵點(diǎn)就是：必須要找到那些合適的“鯰魚”們，然后把它們放進(jìn)魚簍里面去。三、我們?cè)撛趺醋?？我認(rèn)為：一個(gè)有效的管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只