銀行校園招聘管理學(xué)復(fù)習(xí)筆記1

管理學(xué)復(fù)習(xí)筆記管理概論管理的性質(zhì)管理的二重性：根據(jù)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理，任何社會(huì)生產(chǎn)都是在一定的生產(chǎn)關(guān)系下進(jìn)行的。生產(chǎn)過(guò)程具有兩重性：既是物質(zhì)資料的再生產(chǎn)，同時(shí)又是生產(chǎn)關(guān)系的再生產(chǎn)。一次，對(duì)于生產(chǎn)過(guò)程的管理也就存在著兩重性：一種是與生產(chǎn)力想聯(lián)系的管理的自然屬性；一種是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的管理的社會(huì)屬性。管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一管理是一門科學(xué)。管理學(xué)科已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)化的理論體系。管理理論反映了管理工作中的客觀規(guī)律。掌握和應(yīng)用管理理論，就有可能針對(duì)管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題，找到正確可行的解決方法，提高管理決策的有效性。然而，與自然科學(xué)相比，管理科學(xué)還只是一門不精確的學(xué)科，并不能為管理者提供解決一切問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)答案。管理是一門藝術(shù)。管理藝術(shù)，級(jí)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理知識(shí)，結(jié)合實(shí)際情況，創(chuàng)造性的開展工作。管理作為一門藝術(shù)，是由其實(shí)踐性和創(chuàng)新性決定的。管理是一項(xiàng)實(shí)踐性的活動(dòng)，需要有一系列符合客觀實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)、訣竅和準(zhǔn)則，而他們只能從長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中獲得。管理又是一門創(chuàng)造性的工作，若要獲得成功，需考慮諸多因素。管理師科學(xué)性和藝術(shù)性的有機(jī)統(tǒng)一體?？茖W(xué)性和藝術(shù)性是管理的互相補(bǔ)充的兩個(gè)方面。管理者應(yīng)以管理理論和方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實(shí)際，對(duì)具體問(wèn)題做具體分析，一求得問(wèn)題的解決，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理是一門應(yīng)用性很強(qiáng)的綜合性學(xué)科管理學(xué)具有很強(qiáng)的應(yīng)用性和綜合性，是以知道管理實(shí)踐活動(dòng)為目的。⑴現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活的復(fù)雜性決定了管理活動(dòng)的復(fù)雜性。⑵為了有效指導(dǎo)管理實(shí)踐活動(dòng)，要求管理學(xué)有很強(qiáng)應(yīng)用性。⑶管理活動(dòng)豐富，管理學(xué)研究的范圍廣泛。管理活動(dòng)的復(fù)雜性了多樣性決定了管理學(xué)內(nèi)容的綜合性。管理職能計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制。管理者的區(qū)別管理者是在組織中行使管理職能、指揮或協(xié)調(diào)他人完成具體任務(wù)的人。管理者的分類按管理崗位層次分類：高層、中層、基層。（高層領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重計(jì)劃、組織、控制，基層領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)）按管領(lǐng)著工作范圍分類：綜合管理人員（如廠長(zhǎng)，總裁），專業(yè)管理人員（只負(fù)責(zé)一類活動(dòng)或職能的管理工作）管理技能：概念技能，人與技能，業(yè)務(wù)技能概念技能：對(duì)事物整體級(jí)相關(guān)關(guān)系進(jìn)行人事、洞察、分析、判斷和概括的能力。人際技能：處理組織內(nèi)外各種人際關(guān)系的能力。業(yè)務(wù)技能：使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)完成組織任務(wù)的能力。基層管理人員必須具備一定的技術(shù)能力，才能更好地知道和培養(yǎng)下屬，才能成為受到下屬尊敬的有效管理者。高層管理者應(yīng)具備較強(qiáng)概念技能和人際技能，基層管理者側(cè)重于業(yè)務(wù)技能。發(fā)展簡(jiǎn)史（要出簡(jiǎn)答題啊）泰勒的科學(xué)管理理論泰勒（科學(xué)理論之父）的管理實(shí)踐“搬生鐵塊”實(shí)驗(yàn)和“鐵鍬”實(shí)驗(yàn)科學(xué)管理的主要內(nèi)容（核心是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）工時(shí)研究和標(biāo)準(zhǔn)化（工時(shí)研究，泰勒制的基礎(chǔ)，“分析階段”和“建設(shè)階段”）差別計(jì)件工資制計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開（工人憑經(jīng)驗(yàn)不能找到科學(xué)方法，也沒時(shí)間研究。成立專門計(jì)劃管理部門從事計(jì)劃工作）職能工長(zhǎng)制（計(jì)劃類型和職能類型）例外原理（經(jīng)理應(yīng)抓大事、特殊問(wèn)題，日常例行花的事物留給專門人員去辦）科學(xué)管理的四項(xiàng)原則采用科學(xué)方法和建立科學(xué)操作流程科學(xué)的挑選和漸進(jìn)的培養(yǎng)工人（工人經(jīng)科學(xué)的挑選，并對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)）按科學(xué)的原則辦事管理者與工人合作，一切按已經(jīng)形成的科學(xué)原則去辦事）管理人員應(yīng)承擔(dān)起自己的責(zé)任（管理人員和工人在工作和職責(zé)的劃分，是相等的）科學(xué)管理的意義和局限性貢獻(xiàn)：獲得了更高的經(jīng)濟(jì)效益，并衍生出了一些新的方法，如日本特色的質(zhì)量管理模式。,美國(guó)鐵路運(yùn)輸業(yè)，美國(guó)制造業(yè)局限性：“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。經(jīng)濟(jì)是人們工作的主要目的。機(jī)械模式。（工人變?yōu)榻邮鼙O(jiān)督命令和從事作業(yè)的被動(dòng)生產(chǎn)工具。該理論對(duì)人的因素缺乏充分的考察和研究）韋伯（組織管理之父）的行政組織理論按不同組織全力和權(quán)威的類型分，有三種組織形態(tài)：個(gè)人崇拜式組織（效率高，但不夠穩(wěn)定）、傳統(tǒng)式（穩(wěn)定，但缺乏活力和創(chuàng)新）、理性和法律化組織（韋伯眼里的理想行政組織體系）韋伯的理想行政組織體系：⑴社會(huì)組織應(yīng)當(dāng)是理性和法律行的組織；⑵理想行政體系應(yīng)具備的特點(diǎn)：勞動(dòng)分工，職權(quán)等級(jí)，正式的選拔，正式的規(guī)則和制度，非人格化，職業(yè)定向。行為科學(xué)理論梅奧與霍桑實(shí)驗(yàn)：人際關(guān)系學(xué)說(shuō)：⑴“社會(huì)人”假設(shè)；⑵企業(yè)中存在著“非正式組織”；⑶新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高員工的滿足度。馬斯洛層次需求理論：生理需求，安全需求，（低級(jí)需要）社交需求，尊重需求，自我實(shí)現(xiàn)。（高級(jí)需要）赫茨伯格的“雙因素理論”：保健因素（只有不滿和沒有不滿，包括監(jiān)督、工作條件、公司政策等），激勵(lì)因素（滿意和沒有滿意，包括成就、承認(rèn)、責(zé)任、晉升成長(zhǎng)等）麥格雷戈“理論”：X理論悲觀看人性，Y理論樂(lè)觀看人性。管理工作的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，充分發(fā)揮人的才能。領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是指導(dǎo)和服務(wù)，是讓下屬擔(dān)當(dāng)更有挑戰(zhàn)性的工作，賦予其更多的責(zé)任和自主權(quán)。麥格雷戈認(rèn)為：Y理論才是管理人員應(yīng)該堅(jiān)持的觀點(diǎn)。但實(shí)際上，X理論往往更有效。因?yàn)閅理論貌似合理，但X理論實(shí)際的成功率高，因?yàn)樗鼘?duì)所有人都起作用，具有確保的作用。企業(yè)制度與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任1古典觀認(rèn)為，管理的唯一目的就是使得利潤(rùn)最大化，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任僅僅是使股東財(cái)務(wù)回報(bào)最大化2社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，時(shí)代已經(jīng)變了，社會(huì)對(duì)企業(yè)的預(yù)期也在變化。企業(yè)不再只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，還是社會(huì)組織的一個(gè)組成部分，企業(yè)要對(duì)建立和維持他們生存的社會(huì)負(fù)責(zé)。從社會(huì)義務(wù)到社會(huì)責(zé)任，是一種主動(dòng)型的企業(yè)，從社會(huì)義務(wù)到社會(huì)反應(yīng)，是一種響應(yīng)型的企業(yè)。社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績(jī)效：1）社會(huì)責(zé)任對(duì)經(jīng)濟(jì)績(jī)效的影響存在時(shí)滯效應(yīng)2）社會(huì)參與和經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間存在某種正相關(guān)關(guān)系在追求社會(huì)目標(biāo)方面，所做的一切取決于他所認(rèn)為對(duì)其負(fù)有責(zé)任的人或人們。1管理者應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)成本最小化和利潤(rùn)最大化來(lái)提高股東的利益2管理者將承認(rèn)他們對(duì)雇員的責(zé)任，并集中注意力于人力資源管理3管理者將擴(kuò)展其目標(biāo)，包括公平的價(jià)格，高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，安全的產(chǎn)品，良好的供應(yīng)商的關(guān)系4管理者對(duì)社會(huì)整體負(fù)責(zé)。在現(xiàn)代社會(huì)中，創(chuàng)造利潤(rùn)和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是影響企業(yè)生存發(fā)展的兩大目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段：存在，生存，成功，起飛，資源成熟管理決策★（要出簡(jiǎn)答題啦，好好看書）決策是現(xiàn)代管理的核心，決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，在兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案中，選擇一個(gè)最佳的或滿意的方案的分析、判斷、實(shí)施與監(jiān)督的過(guò)程。決策的構(gòu)成要素：決策者，決策目標(biāo)，自然狀態(tài)（無(wú)法改變），行動(dòng)方案，條件結(jié)果值，決策準(zhǔn)則（往往依賴于決策者的價(jià)值取向和偏好程度）決策的過(guò)程：識(shí)別決策問(wèn)題，分析環(huán)境與預(yù)測(cè)，分析自身?xiàng)l件，確定決策目標(biāo)，擬定備選方案，評(píng)估備選方案，制定計(jì)劃與實(shí)施方案，評(píng)價(jià)決策效果與反饋。(怎么貌似可能出簡(jiǎn)答題呢)決策的類型:1.戰(zhàn)略決策（組織最重要的決策，經(jīng)營(yíng)決策，組織為適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境而做出一種具有全局性、長(zhǎng)期性、方向和競(jìng)爭(zhēng)性等特點(diǎn)的決策，企業(yè)全局，高層管理者）戰(zhàn)術(shù)決策（管理決策，局部性、中期性，企業(yè)內(nèi)部，中能管理者）、業(yè)務(wù)決策（作業(yè)決策或執(zhí)行性決策，所隨行、短期性、常規(guī)性，日常業(yè)務(wù)，基層管理者）2.確定性決策、風(fēng)險(xiǎn)性決策（存在多種可能的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)發(fā)生的概率可估）和不確定性決策（不只有多少種狀態(tài)，發(fā)生概率無(wú)法預(yù)先估計(jì)，須依據(jù)決策者的直覺，經(jīng)驗(yàn)，智慧）3.程序化決策和非程序化決策根據(jù)決策問(wèn)題出現(xiàn)的重復(fù)程度劃分，程序化決策是指對(duì)例行問(wèn)題可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和結(jié)構(gòu)的狀態(tài)，進(jìn)而制定出一套處理這種問(wèn)題的固定程序，以至每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)，不需要再進(jìn)行重復(fù)處理和非程序化決策是指對(duì)例外問(wèn)題而采取的一次性，非常規(guī)決策。決策的合理化標(biāo)準(zhǔn)泰勒的“最優(yōu)”標(biāo)準(zhǔn)具備條件：決策者獲得所需全部信息；了解所有人社會(huì)價(jià)值取向；找到所有決策方案；準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各種方案的后果；正確選擇最有效方案；目的始終是是本組織獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益?；緝?nèi)容：重要的既定的問(wèn)題；做決定的目的明確，并按重要性排序；將所有可能方案列出，以供選擇，運(yùn)用科學(xué)方法評(píng)估，預(yù)測(cè)后果；一一對(duì)比，按優(yōu)劣排序；選擇能最大限度實(shí)現(xiàn)目的的方案。西蒙的“滿意”標(biāo)準(zhǔn)主要內(nèi)容：人的理性是有限的。決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是，直覺大于邏輯分析方法的運(yùn)用。決策者選擇的理性是相對(duì)的。風(fēng)險(xiǎn)型決策中，側(cè)覺著對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度往往起更重要的作用。決策者往往至追求滿意結(jié)果，而不去費(fèi)力尋找最佳方案?！餂Q策方法定性決策方法（德爾菲法：擬定決策提綱，選擇專家，提出預(yù)測(cè)和決策，修改決策，確定結(jié)果）頭腦風(fēng)暴法，電子會(huì)議，名義小組技術(shù)★定量決策方法：確定性（線性規(guī)劃），★風(fēng)險(xiǎn)性決策（決策樹，期望值）★，不確定性決策定量方法（極大極大損益值法樂(lè)觀準(zhǔn)則，極大極小損益值法悲觀準(zhǔn)則，★極小極大后悔值法后悔準(zhǔn)則★）計(jì)劃目標(biāo)（定義、分類、特點(diǎn)、作用）定義：組織在一定時(shí)期所要實(shí)現(xiàn)的最終成果，含組織的目的、任務(wù)、指標(biāo)和時(shí)限。分類：主要目標(biāo)（生存，贏利，發(fā)展）和次要目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)（長(zhǎng)期模糊，短期是基礎(chǔ)）。定性目標(biāo)和定量目標(biāo)。特點(diǎn)：多重目標(biāo)，目標(biāo)時(shí)間性，層次性和網(wǎng)絡(luò)型，可考核性和可接受性，挑戰(zhàn)性作用：指明管理工作的方向，凝聚作用，激勵(lì)作用，考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃原理：限定因素原理（就是木桶的短板），承諾原理（計(jì)劃的期限、資源），靈活性原理（靈活性越大，損失越小，但不能推遲決策時(shí)間，而且有代價(jià)，有的不能靈活，適應(yīng)性），改變航道原理（應(yīng)變能力）目標(biāo)管理（過(guò)程、局限性）目標(biāo)管理是將組織的總目標(biāo)分解為各個(gè)部門和職工的分目標(biāo)，上級(jí)管理人員根據(jù)分目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理?；舅枷?以目標(biāo)為中心的管理，強(qiáng)調(diào)明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提，目標(biāo)的確定是一切管理活動(dòng)的開始。2強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理3強(qiáng)調(diào)以人為中心的參與式管理特征1明確目標(biāo)2參與決策3規(guī)定時(shí)限4強(qiáng)調(diào)自我控制5下放權(quán)利6自我評(píng)價(jià)績(jī)效過(guò)程目標(biāo)管理可以劃分為三個(gè)階段，G目標(biāo)設(shè)定，E授權(quán)賦責(zé)和M述職評(píng)述步驟1設(shè)定目標(biāo)體系2明確責(zé)任3逐級(jí)授權(quán)，組織實(shí)施4檢查與評(píng)價(jià)成果5反饋和開始新的目標(biāo)管理局限性1制定目標(biāo)比較困難2過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)3缺乏靈活性戰(zhàn)略計(jì)劃與管理戰(zhàn)略管理過(guò)程1.明確組織當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略⒉分析外部環(huán)境和識(shí)別機(jī)會(huì)⑴經(jīng)濟(jì)力量⑵社會(huì)文化與環(huán)境⑶政治和法律⑷技術(shù)⑸競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手⒊分析組織資源識(shí)別優(yōu)劣勢(shì)⒋重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)⒌制定戰(zhàn)略⒍實(shí)施戰(zhàn)略⒎戰(zhàn)略評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略的類型（強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：五種競(jìng)爭(zhēng)力模型、三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略★或許就出論述或案例分析呢）產(chǎn)業(yè)分析的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型（邁克爾·波特）產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者與競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，潛在入侵者，替代品，買方與買方砍價(jià)能力，供方與供方砍價(jià)能力三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)一切可能的方式和手段，降低企業(yè)的成本，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與者中成本最低者，并以低成本為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其實(shí)質(zhì)是以成本戰(zhàn)略作為企業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)1企業(yè)處于低成本地位上，可以有效開展價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)2面對(duì)用戶要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)擁有更大的主動(dòng)權(quán)3當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商提高資源價(jià)格時(shí)，處于低成本的企業(yè)擁有更多的靈活性3企業(yè)已經(jīng)建立的巨大生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙5在與代用品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往處于更有利的地位風(fēng)險(xiǎn)1生產(chǎn)技術(shù)變化或新技術(shù)出現(xiàn)，可能使原有設(shè)備投資或?qū)W習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無(wú)效2行業(yè)者新加入者的模仿，或購(gòu)買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，以更低的成本起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，后來(lái)居上3企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價(jià)格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要4受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)，難以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此形成對(duì)“入侵者”的行業(yè)壁壘，利用差別化帶來(lái)的較高邊際利潤(rùn)去補(bǔ)償因追求差別化而增加的成本3目標(biāo)集聚戰(zhàn)略旨在以更高的效率，更好的效果為某一類經(jīng)選擇的消費(fèi)群體服務(wù)，從而超越在更廣闊范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)滿足特殊對(duì)象的需要實(shí)現(xiàn)了差異化，或者實(shí)現(xiàn)了低成本或者二者兼得。組織（簡(jiǎn)答題哦，嘻嘻）組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)的原則1權(quán)責(zé)對(duì)等原則2統(tǒng)一命令和統(tǒng)一指揮管理幅度與管理層次（概念與兩者關(guān)系，扁平結(jié)構(gòu)與錐型結(jié)構(gòu)，影響管理幅度的因素）管理幅度是指管理者有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)目，管理層次是指組織中職位等級(jí)的數(shù)目。管理幅度與管理層次呈反比關(guān)系扁平結(jié)構(gòu):層次少,幅度大優(yōu)點(diǎn)是，信息縱向流通快，高層管理者能夠與時(shí)掌握信息和開展決策，有利于密切上下級(jí)關(guān)系，減少管理費(fèi)用，傳遞過(guò)程中失真的可能性也較小，由于管理幅度大，從而使下屬有較大的自主性，積極性和滿足感。缺點(diǎn):過(guò)大的幅度,增加了管理者對(duì)下屬有效監(jiān)督的難度,也妨礙同級(jí)之間有效溝通.錐形結(jié)構(gòu)又稱直式結(jié)構(gòu),優(yōu)點(diǎn):管理嚴(yán)密,分工明確,上下級(jí)易于協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：信息傳遞儀式真，不易調(diào)動(dòng)下屬積極性，計(jì)劃體系復(fù)雜，管理費(fèi)用大，決策速度慢，組織應(yīng)變能力弱。影響管理幅度的因素1工作能力2工作內(nèi)容和性質(zhì)3工作條件4工作環(huán)境集權(quán)與分權(quán)所謂集權(quán)，是指把決策權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)部門按上級(jí)的決定，法令和指示辦事，一切行動(dòng)聽指揮。優(yōu)點(diǎn)：組織高度統(tǒng)一，組織成員行動(dòng)劃一，便于集中主要資源進(jìn)行發(fā)展，便于對(duì)組織行為進(jìn)行監(jiān)控。弊端：降低組織的適應(yīng)能力，過(guò)度集權(quán)的組織，對(duì)造成各個(gè)部門失去適應(yīng)和調(diào)整能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。所謂分權(quán)，是指組織領(lǐng)導(dǎo)層把其決策權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，使之能夠行使這些權(quán)力自主的解決某些問(wèn)題。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮各級(jí)管理組織的作用和積極性，組織管理生動(dòng)多樣，分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)，解決問(wèn)題的速度較快。缺點(diǎn)：權(quán)利分散，不利于統(tǒng)一行動(dòng)，有可能使組織失控影響因素：1工作的重要性2方針的統(tǒng)一性3經(jīng)營(yíng)規(guī)模4工作性質(zhì)5環(huán)境特征授權(quán)（和分權(quán)相比，具有臨時(shí)性，不具有穩(wěn)定性，責(zé)任不帶下去）授權(quán)是指管理者將其權(quán)力的一部分授予下屬，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)男袆?dòng)自主權(quán)。積極意義1嚴(yán)密組織結(jié)構(gòu)，改善組織關(guān)系2減輕高層管理者的負(fù)擔(dān)3發(fā)揮下屬專長(zhǎng)，培養(yǎng)人才4提高下屬的工作積極性，增進(jìn)效率涉與三要素，即職責(zé)，職權(quán)和責(zé)任一般原則1職責(zé)和權(quán)力對(duì)等原則2統(tǒng)一命令原則3等級(jí)鏈原則4責(zé)任不能委派原則正式組織與非正式組織正式組織是指通過(guò)組織設(shè)計(jì)建立的正規(guī)的組織架構(gòu)，部門和權(quán)力體系。正式組織的活動(dòng)以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，維系正式組織的主要是理性的原則。其基本特征是：目的性，正規(guī)性和穩(wěn)定性。非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，維系非正式組織的主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素，其基本特征是：自發(fā)性，內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性。積極作用1人們?cè)诜钦浇M織中的頻繁接觸，會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧，融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神，促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定2非正式組織成員之間也可能在工作上互相幫助3非正式組織為了組織群體的利益，往往會(huì)自覺的幫助正式組織維護(hù)正常的活動(dòng)秩序消極作用1目標(biāo)不一致，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響2非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展3非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，增加組織的惰性。發(fā)揮正式組織正面作用1發(fā)揮非正式組織作用2引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)組織結(jié)構(gòu)類型★（感覺有可能簡(jiǎn)答，不好說(shuō)）（6種型構(gòu)成特點(diǎn)與其適用范圍）直線制（適用于小型、初創(chuàng)期的企業(yè)組織，或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理，適用于簡(jiǎn)單多變的組織環(huán)境）各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下屬擁有直接的一切職權(quán)，一個(gè)下屬單位只接受一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的安排。直線職能制（業(yè)務(wù)穩(wěn)定的各類企業(yè)）按命令統(tǒng)一原則組織的直線指揮系統(tǒng)，按專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)。職能管理人員是直線指揮人員的參謀，只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行指導(dǎo)，不能進(jìn)行直接指揮和命令。職能制（適用于需要充分發(fā)揮各部門職能作用的場(chǎng)合，或企業(yè)總裁經(jīng)常不在崗的企業(yè)）設(shè)置職能部門，分管企業(yè)的某些職能管理業(yè)務(wù)，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)向夏季單位發(fā)布命令和指示。事業(yè)部制（“斯隆模型”，適用于市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變，或下屬企業(yè)地理相距較遠(yuǎn)的大型企業(yè)或跨國(guó)公司）企業(yè)按產(chǎn)品，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，或按地區(qū)，或按經(jīng)營(yíng)大類成立若干事業(yè)部。矩陣制（縱向職能系統(tǒng)，橫向項(xiàng)目系統(tǒng)）（適用于房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和各類設(shè)計(jì)咨詢機(jī)構(gòu)，以與各類以項(xiàng)目形開展主要業(yè)務(wù)的組織）參加項(xiàng)目的組員，接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（業(yè)務(wù)外包形式的組織框架，既適用于小組織，也適用于大企業(yè)，需要靈活性的，和需要低價(jià)勞動(dòng)力的企業(yè)）很小的中心組織，以合同為基礎(chǔ)，通過(guò)業(yè)務(wù)外包，進(jìn)行之高、分銷、廣告或其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。組織變革怎么感覺一片空白？？？怎么感覺一片空白？？？定義：通過(guò)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，使組織適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)等因素的變化，或者外部環(huán)境變化的需要。影響的外部因素：競(jìng)爭(zhēng)者，技術(shù)，經(jīng)濟(jì)變化，社會(huì)趨勢(shì)，政府法律條文類型：漸進(jìn)式和激進(jìn)式。阻力：過(guò)于關(guān)注成本。認(rèn)識(shí)不到變革的益處。擔(dān)心失去既得利益。不確定性規(guī)避的傾向。缺乏協(xié)調(diào)和合作。過(guò)程模式：勒溫的3步模式，行為研究模型。人力資源管理崗位定位三角形（低貢獻(xiàn)高興趣——高貢獻(xiàn)高興趣——高貢獻(xiàn)低興趣）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)容溝通，激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)策略領(lǐng)導(dǎo)方式專權(quán)型：領(lǐng)導(dǎo)者決定一切，布置下屬執(zhí)行。民主型：領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下一致，合作一直的工作。放任型：領(lǐng)導(dǎo)撒手不管，下屬隨意。他的職責(zé)僅是為下屬提供信息并與奇特外部進(jìn)行聯(lián)系，一次有利于下屬的工作。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（關(guān)系趨向型，任務(wù)取向型）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈的受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)方式是既定環(huán)境的產(chǎn)物。領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征，追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)菲德勒是權(quán)變理論的創(chuàng)始人，也是第一個(gè)把人格測(cè)量與情境分類聯(lián)系起來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)效率的學(xué)者。菲德勒定義的環(huán)境包括1上下級(jí)關(guān)系2任務(wù)結(jié)構(gòu)3職位權(quán)利任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)：低領(lǐng)導(dǎo)。比較重視工作的完成，在非常有利或非常不利的情況下，工作更為有利，關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)：高領(lǐng)導(dǎo)。比較重視人際關(guān)系。在環(huán)境中中等時(shí)干得更好.（前提：菲德勒認(rèn)為，個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不變，因此，提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性，只有兩條途徑：1替換領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)環(huán)境2改變環(huán)境適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)。）領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論一句下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的成功。將成熟度定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度。前者包括一個(gè)人的知識(shí)和技能，后者指的是一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部鼓勵(lì)，他們靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)下屬授權(quán)（高任務(wù)，低關(guān)系）沒能力，不愿意推銷（高任務(wù)，高關(guān)系）缺乏能力，有動(dòng)機(jī)參與（低任務(wù)，高關(guān)系）有能力，不愿意指示（低任務(wù)，低關(guān)系）有能力，有動(dòng)機(jī)路徑——目標(biāo)理論考不考??？考不考??？?jī)?nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論又稱需要型激勵(lì)理論，它從激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)，即人的需要處罰，試圖解釋是什么因素引起，維持并指引某種行為去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)這類問(wèn)題。過(guò)程型激勵(lì)理論是研究從人的動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到行為反應(yīng)這一過(guò)程中，有哪些重要因素對(duì)人的動(dòng)機(jī)和行為產(chǎn)生影響，需求層次理論，激勵(lì)因素-保健因素理論也稱為雙因素理論，美國(guó)心理學(xué)家費(fèi)雷德里克-赫茲伯格提出的。他把導(dǎo)致員工工作不滿意的因素稱之為保健因素，因?yàn)檫@些因素的缺少和不好，會(huì)引起員工的不滿，而這些因素的大量存在和無(wú)比優(yōu)越，只能減少員工的不滿，不能增加員工的滿意，所以這些因素不能起到激勵(lì)作用。導(dǎo)致工作滿意的因素稱為激勵(lì)因素，工作的改善可以增加員工的滿意程度，激發(fā)員工的進(jìn)取心，所以只有這類因素才能真正激勵(lì)員工。理論過(guò)程性激勵(lì)理論（期望公式、公平理論）期望公式：激勵(lì)力=效價(jià)*期望率（以個(gè)人價(jià)值觀為基礎(chǔ)）公平理論，員工在一個(gè)組織中很注重自己是不是被公平對(duì)待，常常以此來(lái)決定自己的行為。橫向比較是與其他人比較，其他人包括本組織中從事類似工作的其他人以與別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾?，縱向比較把自己目前的情況與過(guò)去的情況進(jìn)行比較強(qiáng)化理論是由斯金納提出的，為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行動(dòng)，這種行動(dòng)將作用于環(huán)境并產(chǎn)生一定的結(jié)果，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或她有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。反之，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消退。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。正強(qiáng)化：為完全一項(xiàng)合乎需要的行為而呈現(xiàn)出一個(gè)令人愉悅的后果負(fù)強(qiáng)化：一個(gè)令人不快的事件出現(xiàn)在員工行為發(fā)生之前，然后在員工行為發(fā)生時(shí)被消除忽略：指所有的強(qiáng)化事件被停止，強(qiáng)化增大合乎需要的行為的頻率，而忽略減少以至最終消除不合乎需要行為產(chǎn)生的頻率。懲罰：懲罰是件令人不快的事，發(fā)生在一行為之后并降低其頻率，與積極強(qiáng)化一樣，懲罰有一特定前提，讓員工知道特定行為將遭致的后果溝通組織溝通（可能出出題）1.組織溝通方向（橫向、縱向）縱向溝通：⑴下行溝通（組織溝通的主體），例如控制授權(quán)和激勵(lì)。幫助員工更好地接受和配合執(zhí)行下達(dá)的指令和政策，是企業(yè)政策和戰(zhàn)略發(fā)展，對(duì)員工產(chǎn)生積極的作用。⑵上行溝通：廣開言路，