GLP-1RA藥物市場前景預(yù)測及海外并購策略研究報告

盛世華研·2008-2010年鋼行業(yè)調(diào)研報告GLP-1RA藥物企業(yè)海外并購策略研究報告內(nèi)容目錄TOC\o"1-3"\u一、前言 4二、2023-2028年GLP-1RA藥物市場前景及趨勢預(yù)測 52.12023年全球及中國LP-1RA市場分析 52.1.1諾和諾德、禮來瓜分全球GLP-1RA降糖市場 52.1.2進(jìn)口企業(yè)壟斷國內(nèi)GLP-1市場 62.1.3GLP-1RA2型糖尿病適應(yīng)癥市場規(guī)模測算 82.2國內(nèi)巨頭搶占先機(jī)，自主研發(fā)與仿制扎堆并進(jìn) 112.2.1創(chuàng)新藥：2項NDA，7項處于III期臨床階段，9項處于II期臨床階段 112.2.2仿制藥：利拉魯肽僅華東醫(yī)藥上市，司美格魯肽仿制藥進(jìn)入競速期 112.3已上市GLP-1RA療效對比 132.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，聯(lián)用降糖效果更好 132.3.2諾和諾德-利拉魯肽：降糖與減肥效果俱佳 142.3.3諾和諾德-司美格魯肽：效果優(yōu)于一代產(chǎn)品利拉魯肽 172.3.4諾和諾德-司美格魯肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA 172.3.5禮來-度拉糖肽：長效降糖，降低心血管風(fēng)險 192.3.6賽諾菲-利司那肽：聯(lián)用效果更好，抗體比率較高 202.3.7葛蘭素史克-阿必魯肽（Tanzeum）：長效降糖，顯著降低低血糖概率 212.3.8仁會生物-貝那魯肽：首款國產(chǎn)短效GLP-1 222.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款國產(chǎn)長效GLP-1RA 222.42024-2030年糖尿病用藥：GLP-1市場發(fā)展前景 242.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比極高，GLP-1受體激動劑藥物整體療效卓越 242.4.2糖尿病患者基數(shù)大，潛在市場空間廣闊 252.4.3GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域潛力巨大，長效制劑是未來該領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品 26三、GLP-1RA藥物企業(yè)海外并購策略及建議 273.1海外并購的戰(zhàn)略選擇 273.1.1并購動機(jī) 273.1.2并購能力 283.1.3并購邊界 283.1.4并購方向 293.1.5并購績效 293.2企業(yè)并購動因的確定 303.2.1企業(yè)發(fā)展的需要 303.2.2追求協(xié)同效應(yīng) 313.2.3加強控制力 313.2.4獲取穩(wěn)定收益 313.2.5獲得合理避稅 313.3并購戰(zhàn)略應(yīng)具有的特征 323.3.1全局性 323.3.2指導(dǎo)性 323.3.3競爭性 323.3.4風(fēng)險性 323.3.5長遠(yuǎn)性 323.3.6系統(tǒng)性 333.4海外并購的戰(zhàn)略準(zhǔn)備 333.4.1整體規(guī)模和實力層面的戰(zhàn)略起點準(zhǔn)備 333.4.2組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層面的戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備 333.4.3關(guān)于行業(yè)動態(tài)的戰(zhàn)略情報準(zhǔn)備 333.4.4并購流程設(shè)計及內(nèi)控建立 333.4.5關(guān)于目標(biāo)公司及相關(guān)人員的戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備 333.5并購邊界和并購方向的確定 343.5.1行業(yè)相關(guān)程度 343.5.2企業(yè)間能力互補程度 343.5.3企業(yè)資源的可擴(kuò)充程度 343.5.4資源的整體協(xié)調(diào)程度 343.5.5企業(yè)并購的可交易成本 343.5.6核心技術(shù)的改進(jìn)程度 353.6企業(yè)海外并購存在的問題 353.6.1企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃不足，缺乏理性 353.6.2并購戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 353.6.3缺乏海外并購人才與經(jīng)驗 353.6.4信息不充分導(dǎo)致決策失誤 363.6.5并購整合能力不足 363.6.6海外并購融資難度較大 363.7提升我國制造企業(yè)海外并購的有效策略 363.7.1建立現(xiàn)代企業(yè)的管理模式 363.7.2提升海外并購人才儲備 373.7.3加強企業(yè)間并購經(jīng)驗的交流學(xué)習(xí) 373.7.4注重并購戰(zhàn)略的制定，科學(xué)并購 373.7.5理性評估目標(biāo)企業(yè)資質(zhì) 373.7.6重視海外并購企業(yè)的整合 373.7.7提升企業(yè)的并購風(fēng)險評估能力 383.8醫(yī)藥企業(yè)海外并購策略建議 382.8.1明確并購目標(biāo) 382.8.2全面評估目標(biāo)企業(yè) 392.8.3制定靈活的并購策略 392.8.4注重整合與協(xié)同 392.8.5關(guān)注法律與合規(guī)風(fēng)險 392.8.6建立專業(yè)的并購團(tuán)隊 392.8.7與當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)保持良好關(guān)系 393.9中國企業(yè)海外并購的財務(wù)風(fēng)險研究 403.9.1并購中存在的財務(wù)風(fēng)險 40（一）財務(wù)風(fēng)險存在的根本原因 40（二）海外并購中的財務(wù)風(fēng)險的特征 413.9.2中國企業(yè)在海外并購中面臨的財務(wù)風(fēng)險 41（一）我國企業(yè)進(jìn)行海外并購的動機(jī) 41（1）為了尋求新的發(fā)展市場 41（2）短時間內(nèi)擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模 41（3）能夠降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險 41（4）協(xié)同效應(yīng)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 42（二）中國企業(yè)近些年進(jìn)行海外并購的特點 42（1）交易金額越來越大 42（2）各行業(yè)區(qū)域都有分布 42（3）民營企業(yè)的海外并購發(fā)展速度迅猛 42（三）海外并購中的財務(wù)風(fēng)險的分類 43（1）被并購企業(yè)價值評估中存在的風(fēng)險 43（2）并購談判中的風(fēng)險 43（3）海外并購中存在的融資風(fēng)險 43（4）并購過程中的支付風(fēng)險 43（5）并購中的反收購風(fēng)險 443.9.3中國企業(yè)海外并購中對于財務(wù)風(fēng)險的防范 44（一）要選擇適合的企業(yè)估值方式 44（二）要不斷拓寬融資渠道 44（三）謹(jǐn)慎選擇資金支付方式 44（四）選擇合適的支付時間 45（五）制定有效的戰(zhàn)略規(guī)劃 45（六）要重視相關(guān)人才的培養(yǎng) 453.10我國企業(yè)海外并購的影響因素及建議 453.10.1我國企業(yè)海外并購的目的 45（一）加強海外并購有利于推動我國企業(yè)的國際化發(fā)展 46（二）有利于借助國外先進(jìn)技術(shù)為我國制造企業(yè)發(fā)展助力 463.10.2中國企業(yè)海外并購的影響因素 46（一）政治因素 46（二）法律因素 46（三）文化因素 46（四）地區(qū)影響 46（五）企業(yè)融資因素 47（六）提出“中國威脅論”，阻礙我國發(fā)展 473.10.3解決措施 47（一）企業(yè)層面的措施 47（二）看準(zhǔn)時期，把握機(jī)遇 47（三）政府層面的措施 48（1）優(yōu)化信息服務(wù)以及技術(shù)支持 48（2）提升扶持力度 48（3）優(yōu)化企業(yè)海外并購相應(yīng)的法律體系 48四、GLP-1RA藥物企業(yè)《海外并購策略》制定手冊 494.1動員與組織 494.1.1動員 494.1.2組織 504.2學(xué)習(xí)與研究 504.2.1學(xué)習(xí)方案 514.2.2研究方案 514.3制定前準(zhǔn)備 524.3.1制定原則 524.3.2注意事項 534.3.3有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵點 544.4戰(zhàn)略組成與制定流程 564.4.1戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)組成 564.4.2戰(zhàn)略制定流程 574.5具體方案制定 584.5.1具體方案制定 584.5.2配套方案制定 60五、GLP-1RA藥物企業(yè)《海外并購策略》實施手冊 615.1培訓(xùn)與實施準(zhǔn)備 615.2試運行與正式實施 615.2.1試運行與正式實施 615.2.2實施方案 625.3構(gòu)建執(zhí)行與推進(jìn)體系 625.4增強實施保障能力 635.5動態(tài)管理與完善 645.6戰(zhàn)略評估、考核與審計 65六、總結(jié)：商業(yè)自是有勝算 65一、前言并購是中國企業(yè)海外投資的主要形式。中國企業(yè)“走出去”的模式正在逐步由產(chǎn)品“走出去”、企業(yè)“走出去”轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)集群“走出去”，以降低投資風(fēng)險和成本、規(guī)避貿(mào)易摩擦。然而在并購活動火熱的背后，一些企業(yè)往往因為并購戰(zhàn)略不清、目標(biāo)不明、信息不全、決策不力而導(dǎo)致并購失敗，還有的甚至并購活動成為了資本外流的保護(hù)傘。為此企業(yè)開展海外并購工作，應(yīng)當(dāng)建立清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為并購成功保駕護(hù)航。下面，我們先從GLP-1RA藥物行業(yè)市場進(jìn)行分析，然后重點分析并解答以上問題。相信通過本文全面深入的研究和解答，您對這些信息的了解與把控，將上升到一個新的臺階。這將為您經(jīng)營管理、戰(zhàn)略部署、成功投資提供有力的決策參考價值，也為您搶占市場先機(jī)提供有力的保證。二、2023-2028年GLP-1RA藥物市場前景及趨勢預(yù)測2.12023年全球及中國LP-1RA市場分析2.1.1諾和諾德、禮來瓜分全球GLP-1RA降糖市場重磅新品迭出，全球GLP-1產(chǎn)品銷售額迅速爬坡。全球GLP-1激動劑銷售額從2018年的87.3億美元迅速增至2022年的240.1億美元，2019-2022年全球GLP-1類藥物市場規(guī)模年復(fù)合增長率高達(dá)28.7%。市場集中度較高，諾和諾德、禮來兩大巨頭瓜分。2022年諾和諾德的司美格魯肽共占據(jù)近51%的市場份額，其中Ozempic、Rybelsus、Wegovy分別貢獻(xiàn)94.3、17.8、9.8億美元；利拉魯肽藥物Victoza、Saxenda分別貢獻(xiàn)19.4、16.8億美元，共占15%的市場份額；截至2023年5月諾和諾德GLP-1產(chǎn)品占全球市場份額的54%。禮來的度拉糖肽2022年銷售額74.4億美元（31%），其首款雙靶GLP-1R/GIPR受體激動劑替爾泊肽2022年5月FDA獲批上市，2022/2023Q1分別實現(xiàn)銷售額4.8/5.7億美元，銷售爬坡速度遠(yuǎn)超同期度拉糖肽及司美格魯肽。圖表：諾和諾德GLP-1產(chǎn)品全球市場份額及增速（2023年5月）圖表：2022年全球GLP-1激動劑市場份額（%）圖表：全球GLP-1激動劑歷年銷售額（億美元）數(shù)據(jù)來源：醫(yī)藥魔方，PDB，諾和諾德年報2.1.2進(jìn)口企業(yè)壟斷國內(nèi)GLP-1市場國內(nèi)已上市GLP-1受體激動劑共8款，包括進(jìn)口產(chǎn)品6款：艾塞那肽（阿斯利康/三生制藥）、艾塞那肽微球（阿斯利康/三生制藥）、利拉魯肽（諾和諾德）、利司那肽（賽諾菲）、度拉糖肽（禮來）、司美格魯肽（諾和諾德）；國產(chǎn)產(chǎn)品2款：貝那魯肽（仁會生物）、聚乙二醇洛塞那肽（江蘇豪森）。諾和諾德占據(jù)我國市場最高份額。根據(jù)PDB樣本醫(yī)院數(shù)據(jù)，2023Q1諾和諾德的司美格魯肽、利拉魯肽在我國GLP-1RA市場份額約為75%；排名第二為禮來的度拉糖肽，占比約為19%，市場格局較為集中。諾和諾德財報顯示，截至2023年5月，諾和諾德中國區(qū)GLP-1RA銷售額為31.2億丹麥克朗（約合4.7億美元，+97%），增速強勁。中國糖尿病處方中GLP-1RA占全部處方的2%，低于全球平均水平的5%、遠(yuǎn)低于北美地區(qū)的11%。圖表：諾和諾德GLP-1產(chǎn)品中國市場份額及增速（2023年5月）圖表：我國樣本醫(yī)院GLP-1激動劑2012-2023年銷售額（萬元）圖表：2023Q1我國樣本醫(yī)院GLP-1激動劑市場份額（%）數(shù)據(jù)來源：藥智網(wǎng)，PDB，仁會生物招股說明書、諾和諾德公司公告*注：取1丹麥克朗=0.15美元計2.1.3GLP-1RA2型糖尿病適應(yīng)癥市場規(guī)模測算全球市場：據(jù)輝瑞公司報告預(yù)計，2030年GLP-1RA在2型糖尿病領(lǐng)域全球市場規(guī)?？蛇_(dá)350-400億美元。圖表：全球GLP-1RA用于2型糖尿病適應(yīng)癥市場規(guī)模（億美元）中國市場：據(jù)諾和諾德預(yù)計，遠(yuǎn)期中國糖尿病患者人數(shù)可達(dá)1.8億人，其中90%為2型糖尿病。假設(shè)：基于《健康中國行動（2019-2030年）》我國糖尿病治療率為33%，目標(biāo)為治療率持續(xù)提高，假設(shè)遠(yuǎn)期治療率為40%；據(jù)諾和諾德年報，假設(shè)中國GLP-1RA2022年滲透率約為3%，假設(shè)遠(yuǎn)期滲透率為13%，與目前北美地區(qū)GLP-1RA處方率水平相近；單日治療費用由中標(biāo)價格及2022年市占率加權(quán)平均得出，部分品種尚未放量或納入醫(yī)保，因此假設(shè)2022年GLP-1RA單日治療費用為15元，遠(yuǎn)期單日治療費用在醫(yī)保及集采影響下降為10元左右。計算得出，我國GLP-1RA用于2型糖尿病的遠(yuǎn)期市場規(guī)模預(yù)計達(dá)298.9億元。圖表：GLP-1RA人均治療費用測算圖表：2022與2030年、2045年中國GLP-1RA用于2型糖尿病藥物市場規(guī)模測算數(shù)據(jù)來源：藥智網(wǎng)，諾和諾德年報，輝瑞2022年Near-TermLaunchesHigh-ValuePipelineDay演示材料*注：每月費用為最新中標(biāo)價，平均每月費用按照市占率加權(quán)平均2.2國內(nèi)巨頭搶占先機(jī)，自主研發(fā)與仿制扎堆并進(jìn)2.2.1創(chuàng)新藥：2項NDA，7項處于III期臨床階段，9項處于II期臨床階段圖表：國內(nèi)進(jìn)展前列的GLP-1RA藥物（糖尿病適應(yīng)癥）數(shù)據(jù)來源：醫(yī)藥魔方*注：數(shù)據(jù)截至2023年8月2.2.2仿制藥：利拉魯肽僅華東醫(yī)藥上市，司美格魯肽仿制藥進(jìn)入競速期圖表：利拉魯肽仿制藥（糖尿病適應(yīng)癥）圖表：司美格魯肽仿制藥（糖尿病適應(yīng)癥）數(shù)據(jù)來源：醫(yī)藥魔方*注：數(shù)據(jù)截至2023年8月2.3已上市GLP-1RA療效對比2.3.1阿斯利康-艾塞那肽：全球第一款GLP-1RA，聯(lián)用降糖效果更好艾塞那肽為蜥蜴唾液腺分泌的毒液中提取的一種天然GLP-1類似物，與人GLP-1有53%同源性，是阿斯利康研發(fā)的全球第一款GLP-1RA，2005年在美國上市。艾塞那肽屬于短效GLP-1RA，其半衰期為2-4h，一天需注射2次。經(jīng)臨床研究發(fā)現(xiàn)，艾塞那肽可降低HbA1c0.5%~1.0%。艾塞那肽與二甲雙胍聯(lián)用對降血糖的效果最佳，在每日兩次，每次10微克的劑量下，30周時HbA1c≤7%患者比例為40%，血糖相較于基線下降0.9%。艾塞那肽與二甲雙胍聯(lián)用體重控制效果好。30周治療期中使用艾塞那肽（10微克）+二甲雙胍的2型糖尿病患者的體重較基線下降2.6kg。艾塞那肽與二甲雙胍和噻唑烷二酮類(TZD)聯(lián)用不增加低血糖風(fēng)險，但與磺脲類合用會增加低血糖發(fā)生率。惡心不良反應(yīng)發(fā)生率為40%-50%，大多數(shù)治療開始時出現(xiàn)惡心的患者，癥狀的發(fā)生頻度和嚴(yán)重程度會隨著繼續(xù)治療時間的延長而減輕。由于艾塞那肽的分子結(jié)構(gòu)是蜥蜴源多肽Excendin-4，同源性較低，38%的患者產(chǎn)生了抗體。艾塞那肽的清除經(jīng)腎小球濾過與蛋白酶水解完成，因此終末期腎病及腎功能嚴(yán)重?fù)p害患者(肌酐清除率<30mL/min)不推薦使用。艾塞那肽注射液緩釋劑型(Bydureon)為艾塞那肽長效版本，采用PLGA微球技術(shù)通過改變藥物劑型達(dá)到藥物緩慢釋放，只需每周1次給藥，2011年6月在歐盟獲批，2012年1月獲FDA批準(zhǔn)上市。研究分別比較了艾塞那肽緩釋劑型、艾塞那肽常規(guī)劑型、大劑量匹格列酮、西格列汀或甘精胰島素的治療效果，結(jié)果顯示，艾塞那肽緩釋注射劑降低HbA1c水平和體重效果更佳，同時不增加低血糖風(fēng)險，且緩釋劑型引起的惡心反應(yīng)及注射部位硬結(jié)較普通劑型少。數(shù)據(jù)來源：艾塞那肽說明書2.3.2諾和諾德-利拉魯肽：降糖與減肥效果俱佳利拉魯肽是諾和諾德生產(chǎn)的第一代GLP-1RA，由GLP-1類似物與脂肪酸共價結(jié)合形成的衍生物，半衰期為11~15h，利拉魯肽是全球第一款長效GLP-1RA，可以實現(xiàn)一天注射一次。最早在2009年歐盟上市，2011年NMPA獲批上市。HbA1c降低可達(dá)到1.0~1.5%，單用效果優(yōu)于格列美脲，聯(lián)用降糖效果優(yōu)于艾塞那肽、西格列汀、甘精胰島素，其中與12mg利拉魯肽與二甲雙胍和羅格列酮一起聯(lián)用在26周治療過程結(jié)束后達(dá)到HbA1c≤7%比例達(dá)到57%，血糖下降1.5%。利拉魯肽作為長效的GLP-1降糖藥，有利于對空腹血糖控制；無論是單藥還是聯(lián)用藥均表現(xiàn)出較好的減肥效果。每天單獨使用1.8mg和1.2mg利拉魯肽情況下，體重分別下降2.5kg和2.1kg。與此同時，與二甲雙胍聯(lián)用時，體重分別下降2.8kg和2.6kg。數(shù)據(jù)來源：利拉魯肽說明書數(shù)據(jù)來源：利拉魯脅說明書2.3.3諾和諾德-司美格魯肽：效果優(yōu)于一代產(chǎn)品利拉魯肽司美格魯肽（Ozempic）是諾和諾德第二代GLP-1RA，相對于諾和諾德的第一代GLP-1短效降糖藥利拉魯肽（一天一次），司美格魯肽為長效降糖，一周注射一次。HbA1c降低可達(dá)到1.5-1.8%，單用效果優(yōu)于西格列?。―PP-4）、利拉魯肽及度拉魯肽。1）SUSTAIN2：司美格魯肽（1mg）HbA1c下降1.5%，西格列?。?00mg）只下降了0.7%。2）SUSTAIN10：3期臨床試驗數(shù)據(jù)表明，在接受治療30周后，司美格魯肽組HbA1c水平下降1.7%，優(yōu)于利拉魯肽的1.0%。3）SUNSTAIN7：司美格魯肽（0.5mg）和度拉糖肽（0.75mg）組HbA1c分別降低1.5%和1.1%，減重效果佳，在與基礎(chǔ)胰島素和二甲雙胍聯(lián)用30周時，體重下降6kg，單藥治療56周體重也下降了5.5kg。在SUSTAIN2中(見下頁)，相較于西格列汀的1.9kg，司美格魯肽減重達(dá)到4.3kg（0.5mg）和6.1kg（1.0mg）。在SUNSTAIN7中減重效果同樣優(yōu)于度拉糖肽。司美格魯肽具有對心腦血管獲益功效。在一項持續(xù)時間為2年，3297名2型糖尿病患者并伴有動脈粥樣硬化性心血管疾病每周一次司美格魯肽的實驗中，司美格魯肽組和安慰劑組分別有6.6%和8.9%受試者發(fā)生了不良心血管事件風(fēng)險（MACE），相對于安慰劑組，司美格魯肽組不良心血管事件降低了26%，心肌梗死的風(fēng)險降低26%，心血管死亡風(fēng)險降低2%，治療2年后，腦卒中風(fēng)險顯著降低39%。2.3.4諾和諾德-司美格魯肽（口服）：全球第一款口服GLP-1RA司美格魯肽（Rybelsus）是諾和諾德第三代GLP-1RA，也是全球第一款口服制劑的GLP-1受體激動劑降糖藥物，在2019年9月獲得FDA批準(zhǔn)在美上市，上市首年銷售額就達(dá)到了750萬美元，截至目前已經(jīng)在歐盟、日本、加拿大等國家或地區(qū)上市，并于2020年中國上市?？诜久栏耵旊南嗬^擊敗恩格列凈、西格列汀，與利拉魯肽降糖效果相當(dāng)，減肥效果更好。PIONEER1-7系列臨床試驗表明，口服Rybelsus可以使HbA1c降低1-1.8%，體重降低2.9-5KG。PIONEER4結(jié)果顯示每日一次7mg的Rybelsus降糖效果不劣于每日注射一次0.75mg的利拉魯肽，52周時口服司美格魯肽、利拉魯肽和安慰劑組HbA1c分別降低1.2%、0.9%和0.2%。在減重方面，口服司美格魯肽的效果明顯優(yōu)于利拉魯肽（5.0kgvs3.1kgvs1.2kg）。某些劑量的Rybelsus降糖減重效果優(yōu)于西格列汀（DPP-4抑制劑）、恩格列凈（SGLT2抑制劑）和利拉魯肽。在PIONEER6研究中證明具有一定的心血管安全性并且能夠顯著降低2型糖尿病患者的心血管死亡率。在PIONEER5研究中顯示，口服14mg的Rybelsus能夠使中度腎損傷糖尿病患者顯著獲益。數(shù)據(jù)來源：藥智網(wǎng)，諾和諾德官網(wǎng)數(shù)據(jù)來源：藥智網(wǎng)，諾和諾德官網(wǎng)2.3.5禮來-度拉糖肽：長效降糖，降低心血管風(fēng)險一周注射一次的度拉糖肽極大提高患者的接納程度，與此同時降糖效果也較好。單藥治療對比數(shù)據(jù)來看，降糖效果明顯優(yōu)于單用西格列汀。在和西格列汀的對比試驗中，每周一次1.5mg度拉糖肽，HbA1c下降1.22%（類似利拉魯肽，HbA1c=7%比例略優(yōu)于利拉魯肽），空腹血糖下降42.84mg/dL，顯著優(yōu)于西格列汀。無論是單用還是聯(lián)用，減重減肥效果好，每周注射一次1.5mg度拉糖肽，52周后最多可減輕3.03kg（優(yōu)于利拉魯肽，不如司美格魯肽）。度拉糖肽被證明具有心血管獲益功效。根據(jù)Lancent上公布的REWIND研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，度拉糖肽可將心血管不良事件風(fēng)險降低12%。該研究報告指出，在常規(guī)治療中加入度拉糖肽，可作為伴有心血管疾病風(fēng)險的T2DM患者一級預(yù)防和二級預(yù)防的良好干預(yù)手段。數(shù)據(jù)來源：度拉糖肽說明書2.3.6賽諾菲-利司那肽：聯(lián)用效果更好，抗體比率較高與二甲雙胍/胰島素/波格列酮聯(lián)用均優(yōu)于單用的降糖效果。利司那肽與甘精胰島素及二甲雙胍（或噻唑烷二酮）進(jìn)行三聯(lián)使用效果最佳，達(dá)到HbA1c=7%患者比例可以達(dá)到50%，下降幅度為0.7。單用或者與二甲雙胍聯(lián)用對空腹血糖控制較好，但與其他降糖藥聯(lián)用對空腹血糖控制不佳。降糖與減重效果類似艾塞那肽。利司那肽減重效果顯著，單用或者與二甲雙胍聯(lián)用取得不錯的效果，但與胰島素聯(lián)用時，減重效果不佳。出現(xiàn)較高比例的抗利司那肽抗體，由于分子結(jié)構(gòu)為改構(gòu)的Exendin-4，結(jié)構(gòu)同源性最低，僅為50%，在安慰劑對照研究24周結(jié)束時，69.8%的患者呈現(xiàn)抗體陽性狀態(tài)，但利司那肽抗體并未影響藥物降糖效果。數(shù)據(jù)來源：利司那肽說明書2.3.7葛蘭素史克-阿必魯肽（Tanzeum）：長效降糖，顯著降低低血糖概率阿必魯肽是葛蘭素史克研發(fā)的改構(gòu)GLP-1，屬于長效GLP-1受體激動劑降糖藥，可實現(xiàn)一周一次給藥。降糖效果類似艾塞那肽。阿必魯肽降糖效果相對于利拉魯肽要弱一些，每周一次阿必魯肽相比每日一次利拉魯肽的對照組HbA1c降幅更?。ɡ旊膶Π⒈佤旊模?0.8%vs-1%），同時阿必魯肽組注射部位反應(yīng)更大（利拉魯肽對阿必魯肽：12.9%vs5.4%），但是阿必魯肽組出現(xiàn)腸道不良反應(yīng)事件較少（利拉魯肽組對阿必魯肽組：49%vs35.9%）。與胰島素聯(lián)用能顯著降低低血糖發(fā)生概率，相對于甘精胰島素+二甲雙胍和賴脯胰島素+甘精胰島素發(fā)生低血糖概率分別為27%和30%，而對應(yīng)的阿必魯肽組發(fā)生低血糖概率分別為17%和16%。數(shù)據(jù)來源：阿必魯肽說明書2.3.8仁會生物-貝那魯肽：首款國產(chǎn)短效GLP-1貝那魯肽是由仁會生物自主研發(fā)生產(chǎn)的短效GLP-1RA，2016年獲NMPA批準(zhǔn)上市，也是我國首款國產(chǎn)研發(fā)成功上市的GLP-1RA。III期臨床試驗中，貝那魯肽聯(lián)合二甲雙胍治療方式，12周后患者達(dá)到HbA1c=7%比例為21.4%，只服用二甲雙胍的對照組僅有11.8%比例達(dá)到HbA1c=7%。但由于貝那魯肽屬于短效GLP-1RA，需每日進(jìn)行三次皮下注射。數(shù)據(jù)來源：貝那魯肽說明書2.3.9聚乙二醇洛塞那肽：首款國產(chǎn)長效GLP-1RA聚乙二醇洛塞那肽2019年獲批上市，是豪森藥業(yè)自主研發(fā)生產(chǎn)的國內(nèi)第一款長效GLP-1RA，也是國內(nèi)第三款上市的長效GLP-1RA，有望打破利拉魯肽的在我國GLP-1RA市場的壟斷地位。該藥采取聚乙二醇修飾，只需要一周注射一次。豪森藥業(yè)擁有一項聚乙二醇洛塞那肽化合物的專利，將于2026年到期。降糖效果顯著，對餐后血糖和空腹血糖均有較好的效果。根據(jù)III期臨床試驗，用藥24周后，0.1mg洛塞那肽組、0.2mg洛塞那肽組相對于安慰劑組能夠更顯著地改善HbA1c的水平，且0.2mg組降低幅度更大。具有降低低血糖效果。與二甲雙胍聯(lián)用24周，0.1mg洛塞那肽組的低血糖發(fā)生率為1.59%，顯著低于0.1mg洛塞那肽+二甲雙胍組的2.2%的低血糖發(fā)生概率。抗體陽性率維持較低水平。盡管聚乙二醇的分子結(jié)構(gòu)為改構(gòu)的Exendin-4，具有較低的結(jié)構(gòu)同源性，通常會更容易產(chǎn)生抗藥抗體。但從臨床來看，來自799名受試者的血清樣本來看，總體的抗體陽性率為5.2%。數(shù)據(jù)來源：貝那魯肽說明書2.42024-2030年糖尿病用藥：GLP-1市場發(fā)展前景2.4.1糖尿病患者2型糖尿病占比極高，GLP-1受體激動劑藥物整體療效卓越2型糖尿病是最常見的糖尿病類型。糖尿病是一種嚴(yán)重的慢性疾病，由體內(nèi)血糖水平過高所致，其發(fā)生原因為身體不能夠產(chǎn)生或分泌不足胰島素，抑或人體不能有效使用體內(nèi)產(chǎn)生的胰島素。糖尿病可以主要分為3類，其中1型糖尿病普遍發(fā)生在孩童時期；2型糖尿?。═2DM）普遍發(fā)生在40歲以后，在整個糖尿病患者的占比超過90%；妊娠糖尿病主要發(fā)生在懷孕期間。除了以上三類還有一些特殊的不常見糖尿病。糖尿病嚴(yán)重?fù)p害患者健康，4類檢測可用于診斷糖尿病。根據(jù)IDF聯(lián)盟，4類測試可被用于診斷糖尿病，分別為空腹血糖測試、口服葡萄糖耐量試驗、糖化血紅蛋白（HbA1c）測試和隨機(jī)血糖檢測，當(dāng)測試結(jié)果高于下述診斷標(biāo)準(zhǔn)，個體會被認(rèn)定為糖尿病。但是，對于未出現(xiàn)癥狀的高血糖患者，2個檢測結(jié)果異常才能被診斷為糖尿病患者。由于糖尿病患者長期處在高血糖狀態(tài)，血管病變的可能性也會增加，導(dǎo)致各類組織和器官的血液供應(yīng)會受限，帶來功能障礙和器官衰竭，如心血管疾病、神經(jīng)病變、腎病等并發(fā)癥。GLP-1在葡萄糖穩(wěn)態(tài)中起到重要作用，通過多重方式實現(xiàn)對血糖的控制。GLP-1是腸促胰島素，它是由在遠(yuǎn)端回腸、直腸和結(jié)腸的L細(xì)胞在進(jìn)餐攝入和吸收葡萄糖、蛋白質(zhì)和脂肪后分泌的物質(zhì)。GLP-1在葡萄糖穩(wěn)態(tài)中起到重要作用，GLP-1與胰腺β細(xì)胞上的GLP-1受體結(jié)合后，主要通過激活環(huán)磷酸腺苷（cAMP）依賴的蛋白激酶A（PKA）信號通路，進(jìn)而促進(jìn)含有胰島素囊泡胞吐，釋放到循環(huán)中協(xié)助降低血糖水平。GLP-1除了以葡萄糖濃度依賴的方式促進(jìn)胰島素分泌，還會抑制不適當(dāng)?shù)牟秃笠雀哐撬蒯尫牛辉黾蛹∪夂椭窘M織葡萄糖攝??；降低肝臟葡萄糖生成；改善胰島素敏感性；和延緩胃排空（放緩對葡萄糖的吸收）、減輕饑餓感并減少食物攝入量，通過多種方式實現(xiàn)對人體內(nèi)葡萄糖的控制。在國內(nèi)2型糖尿病治療路徑中，GLP-1受體激動劑被首推用于患有ASCVD或CDK并發(fā)癥的患者。2021年4月中華醫(yī)學(xué)會糖尿病學(xué)分會發(fā)布了《中國2型糖尿病防治指南（2020年版）》，其中包含T2DM患者治療的簡易路徑：T2DM患者的一線治療為生活方式干預(yù)和二甲雙胍。對于一線治療后，仍血糖未達(dá)標(biāo)的T2DM患者，應(yīng)根據(jù)其病情特點選擇二聯(lián)藥物，進(jìn)行二聯(lián)治療。對于合并動脈粥樣硬化性心血管疾?。ˋSCVD）或心血管風(fēng)險高危的需要從GLP-1受體激動劑或SGLT2i中選擇；合并心力衰竭或慢性腎病的患者首選SGLT2i，但后者，可考慮選用GLP-1受體激動劑。在二聯(lián)治療后，3個月內(nèi)患者如果不能有效控制血糖，病人應(yīng)開始三聯(lián)治療，即在二聯(lián)治療的基礎(chǔ)上加用一種不同機(jī)制的降糖藥物。最后，當(dāng)患者在三聯(lián)治療后血糖仍不達(dá)標(biāo)，治療方案則應(yīng)被調(diào)整為多次胰島素治療（基礎(chǔ)胰島素加餐時胰島素或每日多次預(yù)混胰島素）。海外指南中GLP-1類似物的使用范圍更加廣泛。2022年12月美國糖尿病協(xié)會發(fā)布了《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》。該指南，提出了個別區(qū)別于上述“2型糖尿病藥物治療路徑圖”的地方：當(dāng)患者被診斷出T2DM時需開始藥物治療，除非有禁忌癥；體重管理是2型糖尿病患者降糖管理的重要組成部分，降糖治療方案應(yīng)考慮支持體重管理目標(biāo)的策略；部分患者在開始治療時，可以考慮早期聯(lián)合治療；對于T2DM成人患者，GLP-1受體激動劑優(yōu)于胰島素；如果使用胰島素、建議與GLP-1受體激動劑聯(lián)合使用，以提高療效和治療效果的持久性；對于血糖未達(dá)標(biāo)的T2DM患者應(yīng)盡早強化治療。國內(nèi)的指南一般會綜合考慮海外指南和現(xiàn)有文獻(xiàn)。在目前的海外指南下藥物治療有望早開始，提升藥物市場空間，其中GLP-1受體激動劑的重要性也得到了進(jìn)一步的認(rèn)證。GLP-1受體激動劑降糖效果突出，臨床獲益性多樣。根據(jù)美國糖尿病協(xié)會發(fā)布的《StandardsofMedicalCareinDiabetes-2023》，降糖藥物主要被分為8類分別為二甲雙胍、SGLT-2抑制劑、GLP-1受體激動劑、GIP/GLP-1受體激動劑、DPP-4抑制劑、噻唑烷二酮類、磺脲類和胰島素。從降糖效果看，GLP-1受體激動劑、GIP/GLP-受體激動劑和胰島素的效果最優(yōu)，均屬于高效—非常高效的范圍。從低血糖發(fā)生的可能性看，除了磺脲類和胰島素類兩類藥物有潛在致低血糖的風(fēng)險，其余藥物均無該風(fēng)險。從體重變化維度看，GLP-1受體激動劑和GIP/GLP-1受體激動劑的減重效果突出。從對心血管影響和腎功能影響來看，僅僅只有GLP-1受體激動劑和SGLT-2抑制劑有該方面的臨床獲益。長期處于高血糖狀態(tài)對身體的各類器官都是潛在的風(fēng)險，額外的臨床獲益對于患者而言是有益的。綜合來看，GLP-1受體激動劑類藥物的各方面表現(xiàn)突出，值得推薦使用。2.4.2糖尿病患者基數(shù)大，潛在市場空間廣闊糖尿病為21世紀(jì)全球增長最快的公共健康問題之一。根據(jù)IDFDiabetesAtlas(10thedition)，2021年全球20-79歲人群中共5.37億名糖尿病患者，該數(shù)字預(yù)計會在2030年達(dá)到6.43億人；全球未被診斷的糖尿病患者約為2.40億人，未被診斷率高達(dá)44.7%。受到城市化、老齡化、超重和肥胖患病率增加還有中國人T2DM的遺傳易感性的影響1，我國糖尿病患者人數(shù)顯著增加，根據(jù)IDFDiabetesAtlas(10thedition)，我國是擁有全球成人糖尿病患者最多的國家；2021年國內(nèi)20-79歲人群中糖尿病患者人數(shù)為1.4億人，預(yù)計在2030年將達(dá)到1.6億人；雖然國內(nèi)糖尿病的患者基數(shù)大，但是未被診斷率仍然較高，達(dá)到51.7%，這意味著隨著我國糖尿病患者的診斷率逐漸升高，我國糖尿病藥物市場空間也會逐步擴(kuò)大。2.4.3GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域潛力巨大，長效制劑是未來該領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品在糖尿病領(lǐng)域中，GLP-1受體激動劑的放量是全球趨勢。根據(jù)諾和諾德公司公告，從2017年到2021年全球四類糖尿病藥物（GLP-1、胰島素、SGLT-2抑制劑和DPP-4抑制劑）的銷售情況來看，GLP-1受體激動劑的CAGR達(dá)到19%，增長率不僅為四類藥物中最高的，也遠(yuǎn)超過整個糖尿病藥物市場的增幅。另外，從諾和諾德的2022全年各領(lǐng)域的銷售額和增長率分析，公司胰島素的銷售額無論在北美還是其他海外國家都逐步下行，而GLP-1受體激動劑卻在高速上升。結(jié)合上述情況來看，降糖用GLP-1受體激動劑的放量是全球趨勢，其具有良好的市場潛力。國內(nèi)GLP-1受體激動劑未來潛在增長空間大。根據(jù)諾和諾德公司公告，GLP-1受體激動劑在歐美患者（包含：美國、英國和法國）中使用的人數(shù)占比為9%，按銷售額計算其市場占比能達(dá)到33%，且處于快速攀升階段，可見GLP-1受體激動劑的市場很大；到2022年11月為止，全球GLP-1受體激動劑在糖尿病藥物中的處方量占比為5%，其中北美滲透率最高達(dá)到11%，而大中華地區(qū)（包含中國內(nèi)陸、中國臺灣和中國香港）的處方占比僅為2%?？紤]到海外發(fā)達(dá)國家GLP-1受體激動劑的滲透率和增長態(tài)勢，及目前國內(nèi)GLP-1受體激動劑的滲透率水平仍然較低的情況，未來我國的GLP-1藥物在糖尿病領(lǐng)域的潛在增長空間較大。海外GLP-1受體激動劑為降糖藥中的銷售額冠軍，其國內(nèi)銷售額存在提升空間。根據(jù)藥春秋微信公眾號，2020年全球銷量Top10降糖藥中有3款GLP-1受體激動劑，分別為度拉魯肽、索馬魯肽（又名司美格魯肽）和利拉魯肽。以上3款藥物均入榜2022年全球藥品銷售額TOP100（轉(zhuǎn)引自insight數(shù)據(jù)庫公眾號），合計銷售額超過176億美元，其中排名最高的降糖用司美格魯肽（Ozempic）銷售額為84.55億美元，而其他排名超過司美格魯肽的藥物均非降糖藥。從上述數(shù)據(jù)中可以看出，GLP-1受體激動劑在降糖領(lǐng)域極具前景，有望成為降糖藥中的佼佼者。根據(jù)PDB數(shù)據(jù)庫，2022年樣本醫(yī)院Top10降糖藥中有三款GLP-1受體激動劑，最高排名第二，因此單從樣本醫(yī)院端數(shù)據(jù)看，國內(nèi)降糖藥GLP-1受體激動劑仍存在提升空間。GLP-1受體激動劑銷售額迅速增長，市場認(rèn)可度不斷提高。根據(jù)PDB數(shù)據(jù)庫，2016年到2022年，樣本醫(yī)院九大類糖尿病藥物中GLP-1受體激動劑的銷售額基本呈上升趨勢，其銷售額從2016年的8432萬元增至2022年的12.09億元，6年復(fù)合年均增長率達(dá)到55.87%，為八類藥物中最高的（不包含SGLT-2抑制劑，由于缺少2016年的數(shù)據(jù)）；另外在樣本醫(yī)院中，根據(jù)銷售額占比情況分析，GLP-1受體激動劑類藥物從2016年的1.51%上升到了2022年的21.16%。無論是從銷售額還是銷售占比看，GLP-1受體激動劑類藥物都處于高速的上升期，顯示出國內(nèi)該類藥物在糖尿病領(lǐng)域的接受和認(rèn)可程度在逐漸升高。利拉魯肽的市場份額受到度拉糖肽和司美格魯肽侵蝕，長效周制劑GLP-1受體激動劑主導(dǎo)是未來發(fā)展趨勢。根據(jù)Bloomberg，GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域的全球銷售額占比情況（按產(chǎn)品劃分）來看，諾和諾德的利拉魯肽（商品名：Victoza）在2016年的銷售額占比達(dá)到60.80%后，持續(xù)下滑，2021年占比僅為15.51%；禮來的度拉糖肽（商品名：Trulicity）后來居上，從2016年起銷售額占比持續(xù)提升，達(dá)到峰值42.26%后開始緩慢下降；司美格魯肽（商品名：Ozempic）自2018上市后，僅花費3年時間占比就達(dá)到34.73%，表現(xiàn)出超高的增長率。整體來看，利拉魯肽的市場占比受到了度拉糖肽和司美格魯肽的沖擊。從GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域的全球銷售額占比情況（按照注射頻率和劑型劃分）來看，GLP-1受體激動劑周注射劑的銷售額占比持續(xù)提升，而日注射劑的銷售額占比持續(xù)下降，在2021年GLP-1受體激動劑周制劑的市場份額更是達(dá)到79.15%。從全球的發(fā)展趨勢來看，未來主要的銷售焦點主要還是在長效GLP-1受體激動劑注射劑上，短效GLP-1受體激動劑的市場份額會逐步縮水，而口服劑型作為新劑型，憑借其便利性有望市場份額維持較高上升態(tài)勢。GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域極具增長潛力，未來市場空間廣闊。根據(jù)弗若斯特沙利文分析（轉(zhuǎn)引自中國食品藥品網(wǎng)），全球GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域2020年的整體市場規(guī)模為131億美元，其中短效的GLP-1受體激動劑和長效GLP-1受體激動劑的市場規(guī)模分別為44和88億美元，整個市場預(yù)計在2025年達(dá)到283億美元。國內(nèi)GLP-1受體激動劑在糖尿病領(lǐng)域2020年整體的市場規(guī)模約為16億人民幣，其中短效GLP-1受體激動劑和長效GLP-1受體激動劑的市場規(guī)模分別為13億元和3億元左右。短效和長效GLP-1受體激動劑預(yù)計在2025年達(dá)到50億元、107億元的市場規(guī)模，合計整體市場規(guī)模約為156億元。預(yù)計2020-2025E短效GLP-1的CAGR為30.5%，而長效GLP-1受體激動劑的CAGR為100.6%。從長期來看，長效GLP-1受體激動劑較短效GLP-1受體激動劑的市場增長潛力更大。三、GLP-1RA藥物企業(yè)海外并購策略及建議3.1海外并購的戰(zhàn)略選擇成功并購的起點始于并購的戰(zhàn)略規(guī)劃。要實現(xiàn)企業(yè)的并購績效和目的，往往是以并購動機(jī)（公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃）為起點，根據(jù)企業(yè)的并購能力（內(nèi)部資源和“外腦”利用），確定并購的邊界，并沿著并購的方向，尋找并購匹配、并購協(xié)同的路徑，選擇并購對象，最終實現(xiàn)企業(yè)對外擴(kuò)張的目的，反映出并購戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度。因此，并購的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)包含并購動機(jī)、并購能力、并購邊界、并購方向、并購績效。3.1.1并購動機(jī)企業(yè)并購動機(jī)是各利益相關(guān)者的動機(jī)相互作用和博弈的結(jié)果。企業(yè)作為市場中的競爭主體，自身的內(nèi)驅(qū)力和外界誘因共同影響著并購活動的動機(jī)。內(nèi)驅(qū)力引起的動機(jī)主要包括追求市場份額、追求協(xié)同效應(yīng)、追求核心技術(shù)、獲取生產(chǎn)要素、獲取目標(biāo)公司優(yōu)勢資產(chǎn)、降低企業(yè)風(fēng)險和進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組等。從歷次并購浪潮的研究中不難發(fā)現(xiàn)，每一次并購浪潮背后一定與特定時期和特定地域的經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)變革等有關(guān)。而外界誘因引起的動機(jī)主要包括先進(jìn)的技術(shù)、有利的經(jīng)濟(jì)狀況、出現(xiàn)低價資產(chǎn)、資本市場驅(qū)動、法律允許和放松管制。與企業(yè)并購利益相關(guān)的有：員工的并購動機(jī)是獲取更滿意的工作氛圍、更多的薪酬和更大的升職空間;債權(quán)人的并購動機(jī)則關(guān)注與企業(yè)并購后償債能力變化;管理層的并購動機(jī)是實現(xiàn)自我價值和自身利益，提高公司對管理層的依賴;股東的并購動機(jī)在于收益的提高和規(guī)模的提升并盡可能控制住風(fēng)險。3.1.2并購能力在企業(yè)并購活動中，明確了并購動機(jī)，但在確定并購目標(biāo)時，要清楚自己究竟可以實施多大規(guī)模的并購，可以采取哪些方式實施并購，這就是企業(yè)需要實施并購的能力。并購能力簡言之就是企業(yè)利用自身的剩余資源實現(xiàn)并購活動的實力。從歷史上的并購活動看，由于并購能力不足，產(chǎn)生“蛇吞象”的現(xiàn)象也發(fā)生過，并購能力的要素主要分為兩部分：資源要素和利用資源的并購管理能力。并購能力的資源要素主要有：財物資源、人力資源、實物資源、有產(chǎn)權(quán)的無形資產(chǎn)、無產(chǎn)權(quán)的無形資產(chǎn)和信息資源。剩余的人力資源是進(jìn)行并購活動的基礎(chǔ)，剩余的財物或?qū)嵨镔Y源是完成并購活動的支付條件，是并購能力構(gòu)成的必要條件，企業(yè)并購知識管理能力、并購資源的管理能力和外部資源的調(diào)動能力可以管理并指導(dǎo)企業(yè)的并購活動，以確保并購活動各環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。3.1.3并購邊界企業(yè)具備的并購能力以及相關(guān)的外部環(huán)境，決定了企業(yè)的并購邊界，在并購邊界的范圍內(nèi)，并購活動助力于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展;在并購邊界范圍之外則會拖累企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展;在并購邊界附近則并購活動的價值游離于助力企業(yè)和拖累企業(yè)之間。企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)一般是通過新建投資、并購、聯(lián)盟三種方式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張和能力提升。企業(yè)并購邊界理論研究對象包括以什么樣的方式進(jìn)行并購，在什么環(huán)境下使用并購等并購活動的適用條件，是解決企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否要通過并購這種外部投資方式進(jìn)行，解決與新建投資和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種戰(zhàn)略發(fā)展方式的比選問題。在比較并購、新建投資時，要結(jié)合市場狀況、市場結(jié)構(gòu)來分析二者對市場的影響，同時根據(jù)政府政策的傾向性和戰(zhàn)略資源的可獲得性來比較并購和新建投資的優(yōu)劣，并購與新建投資往往就是互補，并購的優(yōu)勢就是新建投資的劣勢。在做并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策時，要通過交易特性、企業(yè)特性、環(huán)境特性三方面的因素分析，從不同的角度提出企業(yè)選擇外部成長戰(zhàn)略的有利條件。戰(zhàn)略聯(lián)盟對目標(biāo)企業(yè)控制低，但戰(zhàn)略靈活性高;并購相比之下，對目標(biāo)企業(yè)的控制高，戰(zhàn)略靈活性低，并購強調(diào)對企業(yè)目標(biāo)資源的控制需要。3.1.4并購方向并購方向是指并購在區(qū)域、行業(yè)、規(guī)模和盈利能力方面的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)并購動機(jī)明確和并購能力具備并決定開展并購活動時制定的，符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，是細(xì)化其總體發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容。并購方向的選擇應(yīng)結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢分析（政策走向、技術(shù)發(fā)展趨勢、消費習(xí)慣變化等），考慮產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)分及自身的并購能力。確定并購方向受兩方面約束：一方面是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面是企業(yè)自身已有的資源。明確并購方向有助于避免企業(yè)盲目并購，確保并購服從、服務(wù)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造價值。百年并購歷史中，有很多并購失敗的案例，主要原因就是并購方向的定位不當(dāng)，缺乏并購的戰(zhàn)略指導(dǎo)。可以說并購戰(zhàn)略是實施并購活動成功的起點。只有當(dāng)企業(yè)并購活動遵照明確的戰(zhàn)略目標(biāo)開展，了解自身的優(yōu)勢和不足，選擇合適的并購對象，采取有利的并購技巧，實現(xiàn)并購后的整合和績效，發(fā)揮并購在資源優(yōu)化配置中的作用，并購才能給企業(yè)帶來效益。3.1.5并購績效績效是指企業(yè)從事活動的業(yè)績和效率的統(tǒng)稱，并購績效就是并購活動產(chǎn)生的業(yè)績和效果。就具體企業(yè)而言，完整的并購行為包含了實施并購交易及并購整合兩部分，因此并購績效也應(yīng)按此進(jìn)行劃分：一是交易績效，是指交易發(fā)生時，市場（投資者的預(yù)期）評價給并購雙方帶來的績效（價值增值狀況）;二是整合績效，指目標(biāo)公司被納入到并購公司中經(jīng)過整合后，實現(xiàn)并購目標(biāo)產(chǎn)生效率，它需要經(jīng)過較長時間的業(yè)績提升和核心競爭力的增強來驗證。目前企業(yè)績效評價中大多采用對同一企業(yè)不同時段的績效進(jìn)行評價和比較，并運用兩種方法進(jìn)行評價：一是利用股價（短期和長期結(jié)合）來檢驗并購創(chuàng)造的價值;二是利用財務(wù)報表和會計數(shù)據(jù)資料，考察獲利能力指標(biāo)（包括資產(chǎn)回報率、銷售回報率、股權(quán)回報率、銷售增長、每股收益等）和現(xiàn)金流回報指標(biāo)（包括資產(chǎn)運營現(xiàn)金流回報、預(yù)期貼現(xiàn)現(xiàn)金流回報、基于整個市場價值的運營現(xiàn)金流回報等）。并購活動對企業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和社會都會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因而從并購績效影響的范圍來看，可以分為三個層次的績效：一是對企業(yè)本身業(yè)績和效率的改變;二是給市場和行業(yè)帶來的影響，如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)集中度等;三是指社會績效，就是對社會資源配置優(yōu)化的作用，體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級換代。3.2企業(yè)并購動因的確定3.2.1企業(yè)發(fā)展的需要在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能確保生存。一般而言，企業(yè)的發(fā)展可以通過新的投資或通過并購達(dá)成。但是兩種方法相比較，并購方法更有效。一是并購時間短。在企業(yè)發(fā)展的同時，競爭對手也在尋求發(fā)展，大家都處于動態(tài)環(huán)境中。因此必須抓住發(fā)展過程中的所有機(jī)會，盡可能搶在競爭對手之前得到競爭優(yōu)勢。如果公司采用新的投資方式，將受制于項目建設(shè)周期，資源獲取及配置的限制，延緩了企業(yè)的發(fā)展速度。如果采用并購，公司可以在很短的時間內(nèi)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，提高競爭力并擊敗競爭對手。特別是在新興產(chǎn)業(yè)中，領(lǐng)先一步的企業(yè)就可以獲得原材料、營銷渠道、產(chǎn)品聲譽等優(yōu)勢，并迅速建立行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。而采用新的投資實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)顯然不可能具備這種優(yōu)勢。一旦確立行業(yè)優(yōu)勢，其他競爭對手將難以追趕。因此，并購可以使公司抓住機(jī)會，贏得機(jī)會并獲得競爭優(yōu)勢。二是并購可以降低市場進(jìn)入壁壘和企業(yè)成長的風(fēng)險。當(dāng)公司進(jìn)入一個新的行業(yè)時，他們將遇到資金、技術(shù)、渠道、客戶、經(jīng)驗等各種障礙，還需要接受許多檢查驗收和評估。這些障礙不僅提高了行業(yè)進(jìn)入的門檻，也增加了進(jìn)入的成本和風(fēng)險。如果公司采用并購方法并立即獲取市場份額和相關(guān)資質(zhì)，則可以繞過這些障礙，后期再進(jìn)行滾動開發(fā)，使企業(yè)能夠以較低的成本和風(fēng)險快速進(jìn)入。特別是一些受規(guī)模限制的行業(yè)，企業(yè)采用投資進(jìn)入該行業(yè)必然導(dǎo)致產(chǎn)能的增加。這將不可避免地擴(kuò)大供給導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，引起其他公司的暴力抵制，產(chǎn)品價格可能會迅速降低，因此公司的進(jìn)入將破壞該行業(yè)的盈利能力。通過并購進(jìn)入該行業(yè)不會導(dǎo)致生產(chǎn)能力的大幅擴(kuò)張，從而達(dá)到保護(hù)行業(yè)并使其在進(jìn)入企業(yè)后實現(xiàn)盈利。第三，并購可以加速海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。競爭全球化的格局基本形成，企業(yè)進(jìn)入國外市場是必然趨勢，國外企業(yè)的管理方式，商業(yè)環(huán)境的差異，政府法規(guī)的限制都需要適應(yīng)。收購現(xiàn)有海外企業(yè)不僅可以加速進(jìn)入該國市場，還可以利用原企業(yè)的營銷渠道、人員資金和管理資源，使企業(yè)在進(jìn)入該國后能夠順利發(fā)展。此外，由于合并后的企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合，并購后對經(jīng)濟(jì)不會產(chǎn)生太大影響。因此，政府的限制相對較少，這有助于跨國發(fā)展的成功。3.2.2追求協(xié)同效應(yīng)并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在：業(yè)務(wù)協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、人才和技術(shù)協(xié)同。業(yè)務(wù)協(xié)同作用。企業(yè)并購后，通過企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同。原有的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷活動可以合并，節(jié)省營銷費用;管理機(jī)構(gòu)和人員可以精簡，管理成本由更多產(chǎn)品分擔(dān)，從而節(jié)省管理成本;研發(fā)成本分?jǐn)傊粮喈a(chǎn)品上，還可以快速高價引入新技術(shù)、新產(chǎn)品。另外由于業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，還增強了企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。財務(wù)協(xié)同。企業(yè)合并后，資金可以統(tǒng)一安排，提高了資金的使用效果。由于規(guī)模和實力的擴(kuò)大，企業(yè)大大提高了融資能力，更好的滿足了企業(yè)的資金需求。另外，企業(yè)合并后，企業(yè)的損失可以通過會計統(tǒng)一處理進(jìn)行彌補，從而達(dá)到避稅的效果。生產(chǎn)協(xié)同作用。并購企業(yè)合并后，同一產(chǎn)品可由專業(yè)生產(chǎn)部門生產(chǎn)，從而提高生產(chǎn)效率;企業(yè)還可以調(diào)整原企業(yè)之間的生產(chǎn)規(guī)模，按照最低生產(chǎn)成本優(yōu)化生產(chǎn)規(guī)模;整合現(xiàn)有企業(yè)相互連接的生產(chǎn)流程，節(jié)省運輸和倉儲等中間環(huán)節(jié)成本。人才和技術(shù)協(xié)同。合并后，合理調(diào)配兩家企業(yè)的人才和技術(shù)，充分發(fā)揮人才和技術(shù)的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的競爭力。特別是一些專利技術(shù)，受制于專利轉(zhuǎn)讓的各種限制，企業(yè)很難通過其他方法獲得，只有通過并購才能獲得專利技術(shù)，確保企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢。3.2.3加強控制力企業(yè)實施橫向并購可以獲得更多的市場份額，增強企業(yè)在市場中的競爭力和壟斷地位。此外，企業(yè)橫向并購減少了同質(zhì)供應(yīng)商，尤其在競爭對手很少的情況下，可以增加與上下游企業(yè)討價還價的能力，有利于企業(yè)獲得較低價格的原材料和較高價格的產(chǎn)品銷售，從而擴(kuò)大公司的盈利能力。3.2.4獲取穩(wěn)定收益在證券市場中，理論上，公司的股票市場總價格應(yīng)該等于公司的實際價值，但是受環(huán)境影響，信息不對稱和未來的不確定性，上市公司的價值往往被低估。如果公司能夠在合并后發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，那么收購公司可以在以后的業(yè)務(wù)中獲得更多收益，或者在收購后再轉(zhuǎn)售，從而在短期內(nèi)獲得巨額利潤。3.2.5獲得合理避稅在某些國家中，公司法規(guī)定公司的虧損可以用未來幾年的利潤抵補，抵補后可以減少企業(yè)應(yīng)納稅稅額度。因此，如果公司在歷史上有未抵補的正虧損，且被收購公司每年產(chǎn)生大量利潤，收購公司可以利用其虧損進(jìn)行合理避稅，并以低價獲得公司控制權(quán)。3.3并購戰(zhàn)略應(yīng)具有的特征3.3.1全局性并購戰(zhàn)略應(yīng)站在全局性的高度，結(jié)合自身所擁有的資源，深入分析企業(yè)所面臨的國際、國內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、文化和行業(yè)環(huán)境，對企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行全面的、全局性的規(guī)劃。3.3.2指導(dǎo)性企業(yè)戰(zhàn)略明確了公司的經(jīng)營方向和行動指南，謀劃了公司的發(fā)展方向和長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定了實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的發(fā)展路徑及對策措施，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中具有導(dǎo)向性作用。3.3.3競爭性市場經(jīng)濟(jì)中的競爭不可避免，也主導(dǎo)著企業(yè)管理中的“戰(zhàn)略”地位。因此，企業(yè)制定戰(zhàn)略應(yīng)充分進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，設(shè)計出合適的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，不斷提升企業(yè)的競爭性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)的長遠(yuǎn)、健康發(fā)展。3.3.4風(fēng)險性風(fēng)險與機(jī)遇相生相伴，任何并購戰(zhàn)略決策都存在風(fēng)險。如果并購戰(zhàn)略對市場主觀臆斷，預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢出現(xiàn)偏差或設(shè)定目標(biāo)過于理想，制定的并購戰(zhàn)略就會給企業(yè)帶來風(fēng)險。因此，并購戰(zhàn)略的制定必須深入市場研究，準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展趨勢，制定合理的長遠(yuǎn)目標(biāo)，選擇科學(xué)的戰(zhàn)略形態(tài)，合理調(diào)配人、財、物等各戰(zhàn)略階段資源，并購戰(zhàn)略才能引導(dǎo)企業(yè)健康、安全發(fā)展。3.3.5長遠(yuǎn)性企業(yè)雖然應(yīng)考慮短期利益，但是戰(zhàn)略更應(yīng)著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)，按照其發(fā)展軌跡分解其各階段的風(fēng)險應(yīng)對措施。除因市場變化需要所進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略應(yīng)具有長效性和穩(wěn)定性，切忌朝令夕改。3.3.6系統(tǒng)性企業(yè)并購戰(zhàn)略需建立一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段性目標(biāo)和各階段經(jīng)營策略。同時，按照三級管理體系結(jié)構(gòu)，將企業(yè)并購戰(zhàn)略分解為決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三級。確保各層級的并購戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)實現(xiàn)上相互關(guān)聯(lián)，同時有所側(cè)重，形成系統(tǒng)性的并購戰(zhàn)略體系。3.4海外并購的戰(zhàn)略準(zhǔn)備3.4.1整體規(guī)模和實力層面的戰(zhàn)略起點準(zhǔn)備開展海外并購前應(yīng)先把企業(yè)本身的整體規(guī)模和實力做大，在本行業(yè)內(nèi)具有一定的影響力，才能獲得目標(biāo)公司和其他相關(guān)方的認(rèn)可。公開參與競標(biāo)時能順利通過資質(zhì)審查和行政許可。這就為本企業(yè)啟動海外并購做好了戰(zhàn)略起點準(zhǔn)備。3.4.2組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層面的戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備企業(yè)應(yīng)建立面向海外并購業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，并匯集國際化經(jīng)營的優(yōu)秀人才，使其成為海外并購團(tuán)隊的主要成員，為海外并購做好了戰(zhàn)略人才方面的準(zhǔn)備。3.4.3關(guān)于行業(yè)動態(tài)的戰(zhàn)略情報準(zhǔn)備為開展海外并購提供強大的情報服務(wù)和研究支持，企業(yè)應(yīng)掌握本行業(yè)最前沿的競爭及戰(zhàn)略情報，尤其是在并購目標(biāo)選擇的前期階段，應(yīng)做好情報收集和分析工作。3.4.4并購流程設(shè)計及內(nèi)控建立企業(yè)應(yīng)建立海外并購程序并制定專業(yè)化制度，包括清晰定義并購戰(zhàn)略的參與者、職責(zé)、流程、評價和考核方式，運用專業(yè)化的工具、手段和指導(dǎo)手冊進(jìn)行行業(yè)分析、項目篩選和標(biāo)的剖析，以及就并購戰(zhàn)略與相關(guān)利益方進(jìn)行及時溝通與信息更新等。3.4.5關(guān)于目標(biāo)公司及相關(guān)人員的戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備人們通常把并購比喻為“婚姻”，“先戀愛、后結(jié)婚”的確是婚姻美滿的重要法則。對并購的目標(biāo)公司，盡可能建立溝通渠道便于雙方高層人員的頻繁接觸，不僅可以直接獲得關(guān)于對方的準(zhǔn)確信息，而且增進(jìn)了各方的了解和認(rèn)同，也為后期并購工作奠定了良好的心理基礎(chǔ)。這種戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備也許是無意中形成的，但它為其后的并購協(xié)調(diào)一致性發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。婚姻的成功需要基于戀愛階段的充分溝通交流，對目標(biāo)公司了解不足，未與目標(biāo)公司高管人員建立良好的關(guān)系，是中國企業(yè)海外并購失敗案例的常見原因。因此海外并購中雙方人員的心理準(zhǔn)備毫無疑問是重要的成功因素。3.5并購邊界和并購方向的確定3.5.1行業(yè)相關(guān)程度總的來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)將有更好的與行業(yè)相關(guān)的機(jī)會。因此，并購公司應(yīng)優(yōu)先收購相同或類似行業(yè)的目標(biāo)公司。這使其有機(jī)會通過大型或動態(tài)的市場障礙形成市場壟斷。行業(yè)相關(guān)性是定義戰(zhàn)略合并和收購及其邊界的第一個重要因素。3.5.2企業(yè)間能力互補程度“木桶理論”認(rèn)為容量的多少取決于木桶的短板，對于一個企業(yè)而言，當(dāng)某些資源已經(jīng)過時或落后，即使其他能力都很強，也無法保證公司具有全面的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略并購必須考慮并購方原有優(yōu)勢的結(jié)合和互補，實現(xiàn)資源共享（包括營銷特點、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)費用、產(chǎn)能過剩等），從而降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。3.5.3企業(yè)資源的可擴(kuò)充程度戰(zhàn)略并購應(yīng)充分挖掘自身與目標(biāo)公司的有效資源，最大限度地實現(xiàn)資源價值增值，實現(xiàn)一加一大于二的效果。資源是戰(zhàn)略并購思維的一個重要出發(fā)點。3.5.4資源的整體協(xié)調(diào)程度企業(yè)由于合作生產(chǎn)能創(chuàng)造出更大的價值，這樣每個參與合作者的報酬也比獨自經(jīng)營分散生產(chǎn)時更高。因此如果戰(zhàn)略并購不具備協(xié)調(diào)性，企業(yè)的并購只能提升資產(chǎn)規(guī)模和后期轉(zhuǎn)型，不能提升企業(yè)的效益。3.5.5企業(yè)并購的可交易成本在考慮并購的價值創(chuàng)造時，公司總是希望從原材料到最終產(chǎn)品的分銷和銷售，盡可能多地納入價值鏈的垂直部分，但是在連續(xù)的生產(chǎn)階段或連續(xù)的行業(yè)之間，無論是簽訂長期合同還是實施縱向一體化，都必須考慮兩種交易成本中的哪一種較低。3.5.6核心技術(shù)的改進(jìn)程度核心技術(shù)能力與并購行為之間存在互補關(guān)系。一方面企業(yè)通過并購獲得目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)，加強和擴(kuò)展其核心技術(shù)能力。另一方面，企業(yè)核心技術(shù)能力的提升也保障了并購行為的成功。在技術(shù)稀缺或過剩的情況下，企業(yè)并購行為更為活躍。前者因并購而獲得了核心技術(shù)等戰(zhàn)略互補資產(chǎn)，增強或培養(yǎng)了企業(yè)的競爭能力。后者因擴(kuò)張和延伸了核心技術(shù)能力，進(jìn)一步增強了企業(yè)競爭優(yōu)勢。3.6企業(yè)海外并購存在的問題3.6.1企業(yè)并購戰(zhàn)略規(guī)劃不足，缺乏理性制造企業(yè)海外并購是企業(yè)的一項重要戰(zhàn)略決策，因此在并購時企業(yè)要全面了解海外企業(yè)的發(fā)展形勢以及貿(mào)易國的市場環(huán)境。如果企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不足，容易導(dǎo)致企業(yè)面臨并購風(fēng)險[1]。以K制造企業(yè)為例，企業(yè)在選擇海外并購時不注重做好市場調(diào)查，盲目進(jìn)入目標(biāo)市場，沒有根據(jù)自身實力等情況做好并購戰(zhàn)略規(guī)劃，理性不足。企業(yè)并購面對的是國際環(huán)境，因此要客觀評估自身實力，當(dāng)前部分企業(yè)在選擇海外并購時，自身實力還沒有達(dá)到該有的水平，尋求海外并購單純?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的跳躍式增長，對海外并購環(huán)境了解不足的情況下實現(xiàn)盲目并購，致使企業(yè)并沒有達(dá)到預(yù)期收益，很可能還會拖累母公司的正常發(fā)展。3.6.2并購戰(zhàn)略目標(biāo)不明確成功的海外并購要求企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的并購戰(zhàn)略定位。而我國參與海外并購的大都是有實力的國有企業(yè)，國有企業(yè)對管理層缺乏有效的激勵和約束制度，使得管理層對企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂缺乏積極性。此外，政府的干預(yù)使管理層在考慮海外并購時，不得不顧及政府的意愿，使得企業(yè)并購目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)出現(xiàn)沖突，導(dǎo)致企業(yè)并購戰(zhàn)略的定位模糊不清。3.6.3缺乏海外并購人才與經(jīng)驗海外并購是企業(yè)參與海外競爭的表現(xiàn)之一，競爭需要人才，企業(yè)成功的海外并購需要高素質(zhì)的并購人才的支撐。我國的海外并購雖發(fā)展迅速，但相關(guān)的專業(yè)人才卻嚴(yán)重缺失，麥肯錫的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，我國目前還需10萬海外經(jīng)營的中高級人才。此外，中國企業(yè)由于對并購相關(guān)的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、財務(wù)等相關(guān)并購經(jīng)驗缺乏，使企業(yè)在并購過程中犯不必要的錯誤，導(dǎo)致海外并購的失敗。3.6.4信息不充分導(dǎo)致決策失誤充分掌握并有效利用信息對海外并購的成功是非常重要的，不能掌握目標(biāo)企業(yè)的真實狀況，僅依靠企業(yè)提供的財務(wù)信息遠(yuǎn)不能支持企業(yè)的并購決策。在海外并購中，中國企業(yè)大都選擇現(xiàn)金收購方式進(jìn)行收購，采用資本市場杠桿收購方式較少。企業(yè)利用國外資本市場獲取信息的能力不足，管理層獲得可供分析的信息相對較少，管理層所作的并購決策是不充分的，這很可能就導(dǎo)致決策失誤。3.6.5并購整合能力不足并購整合是整個并購活動中最后一個環(huán)節(jié)，也是最重要的一個環(huán)節(jié)，其直接決定企業(yè)并購的成功與否。并購整合的關(guān)鍵是文化方面的整合，企業(yè)在考慮經(jīng)濟(jì)效益的同時還要讓目標(biāo)企業(yè)員工融入到新的企業(yè)文化中。而中國企業(yè)大都缺乏精通文化、管理、法律、經(jīng)濟(jì)方面的復(fù)合型人才，其整合過程中往往將國內(nèi)的并購整合方式硬搬到海外并購中，這必然要承擔(dān)較大的并購風(fēng)險。3.6.6海外并購融資難度較大海外并購對企業(yè)的資金實力要求較高，而就我國制造企業(yè)而言，大部分制造企業(yè)都是民營企業(yè)，并不具備較強的資金實力，這也是造成我國海外并購民營企業(yè)數(shù)量不多的主要原因[2]。在制造企業(yè)進(jìn)行海外并購的過程中，國內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)出于自身利益考慮能夠提供給企業(yè)的幫助是有限的。而國外的金融機(jī)構(gòu)由于對我國制造企業(yè)的資質(zhì)和背景不甚了解，很難為其提供資金支持，使融資難度增加。3.7提升我國制造企業(yè)海外并購的有效策略3.7.1建立現(xiàn)代企業(yè)的管理模式企業(yè)并購的目標(biāo)是獲得1+1＞2的競爭優(yōu)勢，主體企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)顯得格外重要，這就要求企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立有效的激勵機(jī)制和績效評價機(jī)制，對企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的管理。企業(yè)管理方式的改進(jìn)一方面促使管理者注重企業(yè)長期利益，準(zhǔn)確制訂企業(yè)戰(zhàn)略，另一方面有利于促使企業(yè)搜集足夠的信息，保證海外并購決策的科學(xué)，保證并購決策與企業(yè)戰(zhàn)略一致。3.7.2提升海外并購人才儲備在進(jìn)行海外并購決策前就應(yīng)啟動相應(yīng)的人才戰(zhàn)略，從外部發(fā)現(xiàn)和引進(jìn)具有海外并購經(jīng)驗的人才，尤其是善于海外并購談判的人才，同時注重內(nèi)部培養(yǎng)選拔優(yōu)秀人才，鍛造一批熟悉管理、法律、經(jīng)濟(jì)等方面的綜合性人才。3.7.3加強企業(yè)間并購經(jīng)驗的交流學(xué)習(xí)我國目前有許多海外并購成功的案例，擬并購企業(yè)可向其學(xué)習(xí)，熟悉海外并購的流程，了解需注意的風(fēng)險事項。企業(yè)可以嘗試向已成功并購，或正在實施海外并購的企業(yè)選派管理人員，以不同的管理視角對其并購活動進(jìn)行總結(jié)評價，形成雙方都可以用的管理文本，使雙方都能從中獲益。3.7.4注重并購戰(zhàn)略的制定，科學(xué)并購制造企業(yè)只有科學(xué)并購才能有效規(guī)避并購后期產(chǎn)生的問題，能夠起到防范并購風(fēng)險的作用。制造企業(yè)科學(xué)的并購需要以制定科學(xué)的并購戰(zhàn)略為前期，而并購戰(zhàn)略的制定需要制造企業(yè)重視對內(nèi)外部環(huán)境的分析。分析評估手段包括五力模型，即從制造行業(yè)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力，供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力等方面進(jìn)行分析。除此之外，企業(yè)還可以采用SWOT法進(jìn)行分析。企業(yè)并購還要重視評估其市場份額、未來發(fā)展情況、盈利情況等，這是確定并購目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過科學(xué)的分析和評估，可以幫助企業(yè)制定科學(xué)的并購戰(zhàn)略目標(biāo)，從而促進(jìn)后續(xù)的并購過程規(guī)范化。3.7.5理性評估目標(biāo)企業(yè)資質(zhì)當(dāng)前企業(yè)的海外并購一般是戰(zhàn)略性并購，以提高企業(yè)的核心競爭力為目的。制造企業(yè)在并購前要評估企業(yè)并購的目的是否與企業(yè)的戰(zhàn)略一致，當(dāng)前一些制造企業(yè)在并購時評估不足，對企業(yè)的變量因素了解不足，造成對企業(yè)的實力評估過于樂觀。為了避免企業(yè)盲目并購，制造企業(yè)需要對被并購企業(yè)進(jìn)行全面的評估，并購企業(yè)制定并購戰(zhàn)略時要將并購成本、并購后的運營成本，以及未來產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來，能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略并購具有前瞻性。3.7.6重視海外并購企業(yè)的整合整合在企業(yè)的海外并購中發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)整合對并購結(jié)果有直接影響。我國制造企業(yè)并購的目的是為了實現(xiàn)雙方資源、技術(shù)、人才等的優(yōu)勢互補，進(jìn)而促使企業(yè)的利益最大化[3]。為了更高的發(fā)揮并購企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)應(yīng)重視并積極推進(jìn)海外并購企業(yè)的整合。整合可以從兩方面入手：其一是人才的整合，并購后企業(yè)要引入國家化人才，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，避免企業(yè)潛在的風(fēng)險;其二，對于管理的整合，管理的整合不能是傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的簡單折中，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實際情況對管理模式進(jìn)行創(chuàng)新。通過對并購企業(yè)的整合，可以促使并購雙方企業(yè)更好的相融，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)的經(jīng)營能力和水平。3.7.7提升企業(yè)的并購風(fēng)險評估能力企業(yè)并購存在一定的風(fēng)險，因此作為我國制造企業(yè)要提升其并購風(fēng)險評估能力，能夠規(guī)避企業(yè)的投資風(fēng)險，可以提升制造企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。企業(yè)海外并購過程中存在的主要風(fēng)險有資產(chǎn)評估風(fēng)險、融資風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、定價風(fēng)險等，提升企業(yè)風(fēng)險評估能力，可以做到事前防范。我國制造企業(yè)可以建立專門的風(fēng)險評估機(jī)制，完善企業(yè)的風(fēng)險評估系統(tǒng)，從而增強企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力。制造企業(yè)要理性對待海外并購，要綜合考慮目標(biāo)企業(yè)是否具備資源優(yōu)勢，還要評估并購?fù)瓿珊竽芊耥樌麑崿F(xiàn)整合，產(chǎn)生管理、協(xié)同效應(yīng);企業(yè)要增強并購風(fēng)險意識，為了保證并購的順利進(jìn)行，制造企業(yè)可以對目標(biāo)企業(yè)提供的財務(wù)資料進(jìn)行詳細(xì)審查和分析，如審查目標(biāo)企業(yè)提供的財務(wù)報表和財務(wù)資料是否真實、可靠。綜合上述，我國制造企業(yè)實施跨國并購，有利于借助國外資源優(yōu)勢為企業(yè)發(fā)展助力。我國制造企業(yè)實施海外并購可以促使企業(yè)的產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場，企業(yè)通過海外并購可以產(chǎn)生規(guī)模效益，可以有效的降低企業(yè)的生產(chǎn)成本;企業(yè)在海外并購以后，可以采取差別化戰(zhàn)略，能夠促使減少的經(jīng)營效率進(jìn)一步提升。我國制造企業(yè)雖然市場占比相對較高，但是其利潤空間并不是很大，主要是因為我國制造企業(yè)的制造、生產(chǎn)技術(shù)水平偏低導(dǎo)致，企業(yè)通過海外并購后，可以學(xué)習(xí)海外的技術(shù)、管理經(jīng)驗，有利于提升企業(yè)的經(jīng)營水平。企業(yè)進(jìn)行海外并購是一種資源的整合，可以優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)成本最優(yōu)，同時并購后提升了制造企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的能力。制造企業(yè)海外并購雖然對企業(yè)發(fā)展具有一定的優(yōu)勢作用，但是如果并購不善也會給企業(yè)帶來風(fēng)險。我國制造企業(yè)應(yīng)重視樹立正確的并購觀念，科學(xué)并購，減少企業(yè)并購過程中問題的發(fā)生，從而促進(jìn)海外并購企業(yè)的良性發(fā)展。3.8醫(yī)藥企業(yè)海外并購策略建議醫(yī)藥企業(yè)海外并購是一個復(fù)雜且需要精心策劃的過程。以下是一些建議，以幫助醫(yī)藥企業(yè)在海外并購中取得成功：2.8.1明確并購目標(biāo)首先，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)明確自身的并購目標(biāo)，這包括確定希望通過并購獲得的技術(shù)、產(chǎn)品、市場渠道或其他資源。對目標(biāo)進(jìn)行清晰的定義有助于企業(yè)在尋找并購對象時更加精準(zhǔn)。2.8.2全面評估目標(biāo)企業(yè)在確定并購目標(biāo)后，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面的評估。這包括了解目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況、市場前景、技術(shù)實力、研發(fā)能力、銷售渠道以及法律風(fēng)險等。通過深入的評估，企業(yè)可以更好地了解目標(biāo)企業(yè)的價值，并為后續(xù)的并購談判提供依據(jù)。2.8.3制定靈活的并購策略醫(yī)藥企業(yè)在海外并購中應(yīng)制定靈活的并購策略，以適應(yīng)不同國家和地區(qū)的市場環(huán)境、法律法規(guī)和文化差異。例如，企業(yè)可以選擇全資收購、合資或建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系等不同的并購方式，以實現(xiàn)最佳的利益共享和風(fēng)險分擔(dān)。2.8.4注重整合與協(xié)同并購?fù)瓿珊?，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)注重整合與協(xié)同工作。這包括將目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、人員和文化等融入到企業(yè)整體中，以實現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)。通過有效的整合，企業(yè)可以充分發(fā)揮并購帶來的優(yōu)勢，提升整體競爭力。2.8.5關(guān)注法律與合規(guī)風(fēng)險在海外并購中，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注法律與合規(guī)風(fēng)險。不同國家和地區(qū)的法律法規(guī)可能存在差異，企業(yè)應(yīng)確保在并購過程中遵守相關(guān)法律法規(guī)，避免因違規(guī)操作而引發(fā)的法律糾紛。2.8.6建立專業(yè)的并購團(tuán)隊醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)建立專業(yè)的并購團(tuán)隊，負(fù)責(zé)并購策略的制定、目標(biāo)企業(yè)的評估、并購談判以及后續(xù)的整合工作。并購團(tuán)隊?wèi)?yīng)具備豐富的行業(yè)知識、財務(wù)分析能力、法律知識和談判技巧，以確保并購活動的順利進(jìn)行。2.8.7與當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)保持良好關(guān)系在海外并購中，與當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)的關(guān)系對于并購的成功至關(guān)重要。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)積極與當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)建立聯(lián)系，了解當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境、政策支持和投資機(jī)會等，為并購活動爭取更多的支持和便利。醫(yī)藥企業(yè)在海外并購中應(yīng)明確目標(biāo)、全面評估、制定靈活的并購策略、注重整合與協(xié)同、關(guān)注法律與合規(guī)風(fēng)險、建立專業(yè)的并購團(tuán)隊以及與當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)保持良好關(guān)系。通過精心的策劃和實施，醫(yī)藥企業(yè)可以成功完成海外并購，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。3.9中國企業(yè)海外并購的財務(wù)風(fēng)險研究企業(yè)并購的活動早在很久之前就已經(jīng)存在，為了擴(kuò)大自身企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)在發(fā)展的過程中會根據(jù)自身所擁有的資金以及發(fā)展方向來決定是否通過并購的方式來幫助擴(kuò)張其在市場的占比。在改革開放之后，我國的企業(yè)并購活動逐漸活躍起來，并開始向著海外市場滲透。通過跨國并購的方式能夠幫助企業(yè)打開海外市場的速度變得更快，與國際先進(jìn)的技術(shù)以及管理理念相交融，提升企業(yè)在市場的核心競爭力，并降低企業(yè)進(jìn)行海外交易的風(fēng)險。正是因為企業(yè)海外并購對于企業(yè)的海外發(fā)展有著如此多的幫助，所以中國進(jìn)行跨國并購的企業(yè)也越來越多。但與此同時我們也不能忽略這一企業(yè)并購行為中所存在的風(fēng)險。不同國家在法律，文化傳統(tǒng)等方面存在著諸多差異，這些因素會影響到企業(yè)并購的成功率并增加企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險，最終導(dǎo)致企業(yè)并購行為的失敗，為企業(yè)本身發(fā)展帶來一定的阻礙。3.9.1并購中存在的財務(wù)風(fēng)險在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，中國已經(jīng)有很多的學(xué)者就并購中的財務(wù)風(fēng)險做出了闡述，但這些有關(guān)于并購中財務(wù)風(fēng)險的定義都有一定的片面性。當(dāng)然其中也有相對全面的，比如說徐永濤關(guān)于企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是這樣認(rèn)為的，他認(rèn)為在企業(yè)并購的過程中，企業(yè)管理者對于并購的價格，在并購過程中進(jìn)行的融資以及相關(guān)的支付行為等都需要經(jīng)過慎重考慮才能做出決策，但這些決策可能會造成財務(wù)的好轉(zhuǎn)但也可能造成財務(wù)的惡化，這種不確定性即就是企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險。并且這一風(fēng)險將貫穿企業(yè)并購的整個過程。（一）財務(wù)風(fēng)險存在的根本原因中國企業(yè)在進(jìn)行海外并購的過程中并不是下定某一個決策并購就可以在瞬間完成的，企業(yè)的海外并購是一個持續(xù)的過程，包含了選擇要并購的海外企業(yè)，完成并購，再到并購?fù)瓿珊笤诤Ｍ膺M(jìn)行企業(yè)的試運營，這一過程是極為漫長了，可能需要三五年甚至是更久的時間。時間的漫長造成了這一過程中存在較多的不確定因素，每一哪一位決策者是明確知道下一步會發(fā)生什么的[1]。再者并購過程中所有的決策都是根據(jù)市場信息以及其他的相關(guān)資料來下達(dá)的，信息的真實以及完整性也會影響到?jīng)Q策是否有效，這些都是會給企業(yè)并購帶來財務(wù)風(fēng)險的因素，而這些因素又可以分為兩種，即過程中的不確定性因素以及信息不對稱性因素。（二）海外并購中的財務(wù)風(fēng)險的特征企業(yè)海外并購中的財務(wù)風(fēng)險是具備其特殊的特征屬性的，財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的一種風(fēng)險，并且具備投機(jī)性以及非系統(tǒng)性的特征。除了與一般風(fēng)險同樣具備不確定性以及概率可預(yù)測性等特征之外，財務(wù)風(fēng)險還存在與一般風(fēng)險不同的特征，那就是價值性。也就是說企業(yè)海外并購中的財務(wù)風(fēng)險最終是可以通過金錢，價格等與價值相關(guān)的量化指標(biāo)來反應(yīng)的。再者愜意并購中的財務(wù)風(fēng)險還具備系統(tǒng)性的特征，即就是財務(wù)風(fēng)險是由并購過程中的多個方面因素共同影響產(chǎn)生的。最后企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險還具備動態(tài)性的特征。即就是隨著并購活動的進(jìn)行，其中所蘊含的財務(wù)風(fēng)險的大小是在不停變動著的。3.9.2中國企業(yè)在海外并購中面臨的財務(wù)風(fēng)險（一）我國企業(yè)進(jìn)行海外并購的動機(jī)（1）為了尋求新的發(fā)展市場我國本土的經(jīng)濟(jì)市場中存在極多的中小企業(yè)，他們在國內(nèi)市場發(fā)展的過程中遇到了較多的阻礙，因此將未來的發(fā)展希望寄托在國外市場，想要依靠并購的方式來開拓新的海外市場，從而提升其在市場上的占比，進(jìn)一步強化自身對于市場的掌控能力[3]。如果企業(yè)選擇并購與自身同行業(yè)的企業(yè)，那么并購成功就可以減少自己的競爭對手，增加自身在國際市場的占比。如果企業(yè)選擇的是并購與自身經(jīng)營相關(guān)的上下游企業(yè)，那么企業(yè)就可以對競爭對手的生產(chǎn)活動有更強的控制，確保自身的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)能夠更加穩(wěn)定，擁有更加長期的獲利機(jī)會。（2）短時間內(nèi)擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模企業(yè)的規(guī)模對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以及能夠獲得的經(jīng)濟(jì)利潤有一定的影響。規(guī)模越大的企業(yè)能夠從規(guī)模中獲得的潛在幫助就越大。傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)都是通過長期的運營來幫助自身積累資本，進(jìn)而實現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張。但這種規(guī)模擴(kuò)張的方式在速度上顯然是比較慢的。海外并購為企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝肆硪环N有效方式，通過并購來獲得被并購企業(yè)的資產(chǎn)，幫助自身企業(yè)的資產(chǎn)獲得迅速提升，并使得企業(yè)的規(guī)模在較短的時間內(nèi)獲得急速擴(kuò)張，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提升生產(chǎn)效率。（3）能夠降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險某些海外國家為了保護(hù)國內(nèi)企業(yè)會在關(guān)稅以及匯率等方面做出一定的限制，這造成了中國企業(yè)在海外發(fā)展過程中的不確定性增加，從而提升了其經(jīng)營中的奉獻(xiàn)。但海外并購的方式可以繞過關(guān)稅壁壘以及其他的影響因素，幫助減少企業(yè)在海外發(fā)展的奉獻(xiàn)的同時還能夠享受到海外國家的一些稅收政策。（4）協(xié)同效應(yīng)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展中國企業(yè)進(jìn)行海外并購并不僅僅是想要獲得被并購企業(yè)的資產(chǎn)，還想要通過兩家企業(yè)的交融來達(dá)成一種一加一大于二的經(jīng)營效果，即就是通過協(xié)同效應(yīng)來幫助企業(yè)所擁有的資源與優(yōu)勢得到更加徹底的利用。企業(yè)在進(jìn)行海外并購的過程中所選擇的被并購企業(yè)必然與本企業(yè)存在優(yōu)勢上的互補，能夠通過各自經(jīng)營特色以及生產(chǎn)特點的融合與借鑒實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的突破，實現(xiàn)技術(shù)，管理，經(jīng)營等多方面的大幅提升。當(dāng)然除此之外，中國企業(yè)的海外并購動機(jī)還包含了追求國際化，自救，融資變現(xiàn)等。（二）中國企業(yè)近些年進(jìn)行海外并購的特點（1）交易金額越來越大中國企業(yè)近幾年在海外并購方便的發(fā)展速度越來越快，實施并購的規(guī)模也在不斷增長，相應(yīng)的因為并購活動所產(chǎn)生的交易金額也越來越大。（2）各行業(yè)區(qū)域都有分布中國企業(yè)早期進(jìn)行海外并購的行業(yè)主要是機(jī)電以及石油等大型產(chǎn)業(yè)，再者投資的區(qū)域也主要集中在東南亞以及非洲等于中國關(guān)系相對較好的國家[4]。但從2001年之后，中國企業(yè)也開始將投資目標(biāo)轉(zhuǎn)向了美國，加拿大以及歐洲一些國家，并且并購的產(chǎn)業(yè)也已經(jīng)全面覆蓋第一二三產(chǎn)業(yè)，包含的并購內(nèi)容也是多種多樣的。（3）民營企業(yè)的海外并購發(fā)展速度迅猛國有企業(yè)在海外并購的活動中是占有一定的優(yōu)勢的，因