農(nóng)資零售有多遠(yuǎn)-

農(nóng)資連鎖

還有多遠(yuǎn)

張慶敏秦永生

2009已遠(yuǎn)走，農(nóng)資行業(yè)可謂是幾家歡喜幾家憂。

對(duì)企業(yè)而言：產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大、渠道改革，不斷收獲希望的有；裸面市場，夾縫掙扎的企業(yè)也有；上難賒原藥，下難結(jié)貨款，困難度日也有。正所謂“各村有各村的高招，各家有各家的難處〞。

對(duì)渠道而言：處于風(fēng)頭浪尖的中國農(nóng)資連鎖依舊前仆后繼，一浪高過一浪，千村植保、喜洋洋、農(nóng)家福、惠萬家，遠(yuǎn)觀風(fēng)光無限好，近看高處不勝寒。中國農(nóng)資連鎖經(jīng)過無以數(shù)計(jì)先烈的拼搏沖殺，目前仍是前景無限光明，但道路依舊曲折。筆者自嘲屬于先烈的一員了，就一些粗淺的體會(huì)，從農(nóng)資連鎖理論、農(nóng)資連鎖市場、農(nóng)資連鎖政策等幾個(gè)方面談下，竊認(rèn)為目前中國農(nóng)資連鎖條件尚未成熟，以祈拋磚引玉，有更多有識(shí)之士做完善。

一、理論不成熟

連鎖經(jīng)營最早出現(xiàn)在美國，第一家頗具規(guī)模的連鎖商店市1859年喬治?F?吉爾曼和喬治?亨廷頓?哈特福特在紐約創(chuàng)辦的大美國茶葉公司，在六年時(shí)間內(nèi)，該公司發(fā)展了26家正規(guī)店，全部經(jīng)銷茶葉。在1869年更名為“大西洋和太平洋茶葉公司〞，到1880年時(shí)已經(jīng)發(fā)展到100多家分店的規(guī)模了。

在中國內(nèi)地，中國連鎖經(jīng)營的起步應(yīng)該是皮爾?卡丹專賣店在1984年落戶北京。隨后連鎖作為一種企業(yè)組織形式在我國發(fā)展迅猛，尤其是以食品、零售、餐飲業(yè)等行業(yè)最具代表性，如上?！皹s華雞〞、“華聯(lián)〞；北京“福蘭德〞、“家家福〞；濟(jì)南“百畝園〞、“統(tǒng)一銀座〞等。

連鎖模式雖然在日化、家電、服裝、醫(yī)藥等行業(yè)日趨成熟，但在中國的農(nóng)資領(lǐng)域，面對(duì)最廣大的鄉(xiāng)村市場；面對(duì)知識(shí)層次相對(duì)較低，消費(fèi)觀念不成熟的農(nóng)民。連鎖的理論基礎(chǔ)感覺還不成熟，很多重要的戰(zhàn)略性問題還沒搞清楚，例如：

農(nóng)資連鎖的歷史使命落在誰的肩上，廠家還是經(jīng)銷商？

農(nóng)資連鎖成熟的條件是什么，何時(shí)可以建立？

什么樣的連鎖模式才合適中國的鄉(xiāng)村現(xiàn)狀？

連鎖企業(yè)如何應(yīng)對(duì)農(nóng)資賒銷問題？

隨著將來土地的集約化農(nóng)資連鎖將扮演什么角色?

針對(duì)越來越多的農(nóng)民專業(yè)合作社，農(nóng)資連鎖如何發(fā)揮其優(yōu)勢?

信息化工具如何適應(yīng)中國鄉(xiāng)村市場?

……

連鎖在農(nóng)資領(lǐng)域,不僅僅是一個(gè)形式；一個(gè)招牌；更是一個(gè)系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動(dòng)全身，這不是一兩個(gè)企業(yè)，也不是一二年的突擊,更不是所謂的包裝策劃所能解決的。

土地改革、經(jīng)濟(jì)改革、體制變革等無不是先經(jīng)過長期的理論鋪墊，最后當(dāng)心翼翼局部搞試點(diǎn)，然后才是大范圍推廣。農(nóng)資連鎖也應(yīng)經(jīng)過這樣的過程，先明確世界觀，接下來才是方法論的問題，想跳躍發(fā)展，只能收獲一鍋夾生飯。

正像某智者說的一樣，農(nóng)資連鎖不僅僅是形成一種全新的商業(yè)模式的事，這需要每一個(gè)參加者都需要靈魂鬧革命，對(duì)自己的意識(shí)進(jìn)行徹底的改造。要完全拋棄以前成功的世界觀和方法論，建立全新的理論體系和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，即以農(nóng)民為導(dǎo)向的現(xiàn)代化服務(wù)體系〔暫不詳述〕，誰革命的快、革命的徹底誰將是中國農(nóng)資連鎖的英雄，不愿革命或者對(duì)曾經(jīng)的輝煌還戀戀不舍、心存一線僥幸，注定只能成為無名的先烈。誰將是中國農(nóng)資連鎖的*****和精神教父，這個(gè)人應(yīng)該是出身基層的“泥腿子〞，具有非凡的自信和毅力，同時(shí)又具有戰(zhàn)略家的高度，能夠高屋建瓴把握全局的人，歷史會(huì)降大任于誰，我們拭目以待。

二、

市場不成熟

隨著鄉(xiāng)村經(jīng)濟(jì)改革的發(fā)展，現(xiàn)在的鄉(xiāng)村市場不再是單純的真正意義上的鄉(xiāng)村，而是應(yīng)包括縣、鄉(xiāng)在內(nèi)的大鄉(xiāng)村市場，也就是通常所說的三、四級(jí)市場概念。這個(gè)市場帶有顯然的中國特色，也不同于常見的一、二級(jí)市場的操作，中國的大鄉(xiāng)村市場具有以下的特性：

1、

市場潛力龐大但啟動(dòng)緩慢

2、

市場分散性很強(qiáng)

3、

市場差異性顯然。

4、

需求層次性分明

5、

市場的示范性強(qiáng)

依據(jù)這些特性，再來分析我們的農(nóng)資市場，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多不成熟的地方：

第一、是產(chǎn)品行局不成熟。

1、暫無強(qiáng)勢農(nóng)藥品牌。

目前因疆域跨度大，種植結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜繁雜，中國大江南北還沒有強(qiáng)

勢農(nóng)藥品牌產(chǎn)品出現(xiàn)，即區(qū)域品牌很多，暫無一統(tǒng)華夏之企。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，重復(fù)低水平投資，沒有出現(xiàn)處于絕對(duì)領(lǐng)先地位的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，雖然有幾家局部領(lǐng)先的企業(yè)，但關(guān)于全國整體的農(nóng)資市場來說，還缺乏絕對(duì)的品牌影響力。這對(duì)一個(gè)全國性的農(nóng)資連鎖企業(yè)進(jìn)行采購計(jì)劃時(shí)，談判的難度加大，沒有議價(jià)的權(quán)利，連鎖規(guī)模采購降成本的優(yōu)勢體現(xiàn)不出。

2、

種子、化肥集團(tuán)各自為戰(zhàn)。

種子和化肥雖然形成了幾大集團(tuán)占領(lǐng)市場的局面，但這些企業(yè)憑借手中的產(chǎn)品資源和品牌資源，自控或自建渠道，極少參加農(nóng)資大流通平臺(tái)，給農(nóng)資連鎖整合營銷帶來困難。

目前的農(nóng)資分銷體系暫時(shí)還能滿足優(yōu)勢資源的生存需求。隨著產(chǎn)品周期的縮短，及信息流的改善，這種平衡將會(huì)被打破，生產(chǎn)企業(yè)就必需借助高效的流通體系，來迅速開拓和占領(lǐng)市場。這就要求連鎖企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行整合談判，強(qiáng)化協(xié)作，通過鏈與鏈的競爭來加強(qiáng)育種和化肥企業(yè)的長期競爭。

第二、供應(yīng)商沒做好準(zhǔn)備。

很多的大型農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)，在農(nóng)資流通大平臺(tái)還沒有完善的狀況下，自建渠道。生產(chǎn)、銷售的位置和關(guān)系暫時(shí)還無大矛盾和大沖突，還可以得到業(yè)績、利潤、市場等暫時(shí)的份額。但在科技進(jìn)步、生產(chǎn)發(fā)展，社會(huì)分工越來越細(xì)的大形勢下，大家術(shù)有專攻、各司其職，分工協(xié)作、盡己之長才符合社會(huì)大發(fā)展的規(guī)律。所以作為廠家更多的應(yīng)該定位于研發(fā)和生產(chǎn)，做自己最擅長的事，不斷推出新產(chǎn)品，降低生產(chǎn)成本。

在市場前期，生產(chǎn)企業(yè)分散自己有限的資源和能力，面面俱到，迅速搶占市場，分得一杯羹，這也是為企之道；但如果作為成長及成熟連鎖模式的大后方，這就顯得力不從心了，觸角伸的太長，鞭長莫及，很容易被人砍斷。永遠(yuǎn)不要想自己能夠在全方位獲勝，留下自己不專業(yè)的給別人，有所為，有所不為，方能大有可為。

第三、農(nóng)資產(chǎn)品消費(fèi)不成熟。

農(nóng)資產(chǎn)品本屬于生產(chǎn)資料，其質(zhì)量和價(jià)格要進(jìn)行嚴(yán)格的控制。現(xiàn)階段農(nóng)資消費(fèi)者的主體為廣大基層農(nóng)民，消費(fèi)知識(shí)貧乏，購買行為不理性，同是又缺乏必要的自我保護(hù)措施。交易主要受經(jīng)銷商、廠家業(yè)務(wù)員及從眾心理影響，消費(fèi)主體缺乏科學(xué)的分析和理智的推斷。農(nóng)民對(duì)品牌的信賴抵不過經(jīng)銷商的小恩小惠，及人情買賣，面對(duì)連鎖企業(yè)精心制定的購物環(huán)境、統(tǒng)一的VI，消費(fèi)者并不買賬，他們總覺得不如討價(jià)、賒銷、買贈(zèng)來的直接，連鎖企業(yè)的公司化管理模式的一些內(nèi)容，對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售商來說又過于死板，反而讓他們感到不適應(yīng)。基層消費(fèi)習(xí)慣有待引導(dǎo)和改善。

三、

政策不成熟

近幾年國家有關(guān)部門陸續(xù)出臺(tái)了很多政策，激勵(lì)企業(yè)建設(shè)新型鄉(xiāng)村流通體系，引導(dǎo)大型農(nóng)資企業(yè)積極革新，不斷探究新的發(fā)展模式，這些只是方法論上的指導(dǎo)，但對(duì)農(nóng)資企業(yè)來講是一個(gè)信號(hào)，是國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整的指揮棒，說明這是將來我國農(nóng)業(yè)的發(fā)展方向。

作為傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)，采購設(shè)備、原材料、資金流動(dòng)，哪家企業(yè)不進(jìn)行融資借貸？關(guān)于農(nóng)民呢？使用農(nóng)資的農(nóng)民也是企業(yè)家，采購農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料、進(jìn)行農(nóng)作物生產(chǎn)、銷售農(nóng)副產(chǎn)品，整個(gè)流程一個(gè)環(huán)節(jié)都不能少。作為老板的農(nóng)民借貸應(yīng)該是合理的、符合規(guī)律的，尤其是現(xiàn)在國家激勵(lì)農(nóng)民多種地，提倡土地集中，銀行和資本市場應(yīng)該為其提供幫助和支持。但現(xiàn)實(shí)中對(duì)農(nóng)民的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的金融扶持卻很難落到實(shí)處，因?yàn)槲覈r(nóng)民的資產(chǎn)構(gòu)成單一、有效擔(dān)保物范圍狹窄，農(nóng)民的住房、土地等都不能成為小額貸款的有效擔(dān)保物，所以也無法簡化到每個(gè)農(nóng)民都得到實(shí)惠。在流通渠道中是農(nóng)資經(jīng)銷商在為農(nóng)民的投資買單——不斷賒銷，這種畸形的流通鏈條是不科學(xué)的，無形中增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，抑制了公平競爭。

如何確保農(nóng)民的資金鏈暢通，加強(qiáng)其市場競爭力，需要國家在政策上給于明確和支持，降低農(nóng)民融資、貸款難度。作為“生產(chǎn)企業(yè)〞―――農(nóng)民也需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和轉(zhuǎn)移，保護(hù)自己的利益，同樣需要政策的支持，雖然現(xiàn)在農(nóng)業(yè)政策性保險(xiǎn)已經(jīng)在新疆、東北等地進(jìn)行嘗試，但要全面推廣，還有很長一段路要走。這些問題解決不了，農(nóng)民生產(chǎn)得不到確保，農(nóng)資連鎖就依舊困難。

四、

人才機(jī)制不成熟

縱觀目前的農(nóng)資連鎖公司，不管是從高層領(lǐng)導(dǎo)，還是基層的員工，大多操刀手是從原來的農(nóng)藥、化肥等農(nóng)資廠家業(yè)務(wù)員就地轉(zhuǎn)化而來，他們對(duì)產(chǎn)品、市場、促銷、經(jīng)銷商管理等方面具有一定優(yōu)勢，在短時(shí)期內(nèi)能夠幫助連鎖加盟店在產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)上，迅速提升單店業(yè)績和知名度，在連鎖店加盟初期具有很好指導(dǎo)作用。但從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，連鎖企業(yè)需要的品牌管理和運(yùn)營督導(dǎo)這樣的人才，不是簡單的產(chǎn)品促銷員。連鎖企業(yè)的核心是應(yīng)該以品牌打造為戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是簡單的產(chǎn)品銷售。所以目前的人才隊(duì)伍構(gòu)成還不能適應(yīng)農(nóng)資連鎖的對(duì)運(yùn)營督導(dǎo)的要求。

其他成熟連鎖行業(yè)都具有專業(yè)的運(yùn)營督導(dǎo)，產(chǎn)品促銷則有廠家業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，同時(shí)還有專門的客戶服務(wù)等相關(guān)部門，以品牌打造為核心開展的一系列工作。如麥當(dāng)勞常常會(huì)有神秘的顧客，對(duì)店內(nèi)衛(wèi)生、食品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等進(jìn)行細(xì)致的觀察。零售企業(yè)合格的督導(dǎo)要求是“比顧客更挑剔，比店長更懂管理，比導(dǎo)購更會(huì)賣，比講師給會(huì)教〞。但是目前我國沒有專門的連鎖專業(yè)和成熟教育體系，還未形成科學(xué)的從業(yè)人員行為規(guī)范和人才培養(yǎng)機(jī)制，農(nóng)資行業(yè)顯得尤為特別，各個(gè)農(nóng)業(yè)院校還是以培養(yǎng)相應(yīng)的植保技術(shù)人員為主，而一些院校的營銷專業(yè)很少涉獵農(nóng)資這個(gè)行業(yè)，所以造成目前的從業(yè)人員沒有經(jīng)過系統(tǒng)和專門的培訓(xùn)，職業(yè)技能和工作素養(yǎng)急需提升。

另外農(nóng)資行業(yè)終端的從業(yè)人員素養(yǎng)參差不齊，多為夫妻店。依據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在目前農(nóng)資行業(yè)終端從業(yè)人員初中及初中以下的占56%，高中占20%。有點(diǎn)地位和威望的大多是從原來國營供銷社和農(nóng)資公司下崗后單干的，他們的專業(yè)知識(shí)、營銷技能、服務(wù)水平更是千差萬別，這種現(xiàn)狀在連鎖企業(yè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，提倡效率的今天，顯得基礎(chǔ)不牢固，為農(nóng)資連鎖的推廣帶來了很大的困難。

人才是企業(yè)最根本的資源，但農(nóng)資行業(yè)現(xiàn)階段人才隊(duì)伍培養(yǎng)機(jī)制及人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略還沒有完全形成，沒有一支能打能拼的革命隊(duì)伍，我們的事業(yè)取得成功的路子仍然很遙遠(yuǎn)。

五、

信息化不成熟

連鎖體系不是簡單的五個(gè)統(tǒng)一，更能體現(xiàn)連鎖價(jià)值，確保連鎖事業(yè)繼續(xù)健康發(fā)展的是其先進(jìn)的、一體化的信息系統(tǒng)。全球零售連鎖巨頭沃爾瑪，通過供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一采購及供貨商自己管理上架商品，對(duì)商品進(jìn)行及時(shí)的進(jìn)貨管理和庫存分配；沃爾瑪在全球有4000多家門店，總部通過其衛(wèi)星監(jiān)控在1小時(shí)之內(nèi)就可對(duì)每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，使得產(chǎn)品進(jìn)價(jià)比競爭對(duì)手降低10％之多。山姆?沃爾頓曾經(jīng)說過，他主張不惜代價(jià)建立先進(jìn)信息系統(tǒng)的理念其實(shí)很簡單，“我如果看不到每一件商品進(jìn)出的財(cái)務(wù)記錄和分析數(shù)據(jù)，這就不是做零售〞。

目前農(nóng)資界還沒有形成專業(yè)的農(nóng)資連鎖后臺(tái)管理和單店運(yùn)營管理系統(tǒng)，幾個(gè)還算不錯(cuò)的軟件也只是簡單的進(jìn)銷存管理，基本上都是單機(jī)版使用，沒有形成系統(tǒng)的信息流管理體系，無法適應(yīng)聯(lián)網(wǎng)的需求，更無法在第一時(shí)間掌控到所有的加盟店。比如會(huì)員信息管理，條碼制定和管理、單品統(tǒng)計(jì)分析、產(chǎn)品優(yōu)化制定、財(cái)務(wù)管理、采購和物流信息化等等，這些現(xiàn)狀一定程度上也阻礙了農(nóng)資連鎖的推廣，需要不斷完善和提升。

以上這些方面是筆者在