2024注冊會計戰(zhàn)略

2024注會戰(zhàn)略第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述本章學(xué)習(xí)指南一、考情分析在近3年的考試中，本章的平均分值約為5.5分。本章考試的題型主要以客觀題的形式進行呈現(xiàn)，但在主觀題中也偶有涉及。二、考點地圖戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述

公司戰(zhàn)略的基本概念公司戰(zhàn)略管理

公司戰(zhàn)略的定義公司的使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理的特征戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略創(chuàng)新管理戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者三、教材變化2024年教材本章內(nèi)容與2023年教材相比，主要變化是戰(zhàn)略創(chuàng)新管理中新增了“創(chuàng)新管理四、學(xué)習(xí)建議本章所介紹的概念和原理在其他章節(jié)會深入學(xué)習(xí)，屬于統(tǒng)領(lǐng)教材內(nèi)容的基礎(chǔ)框架章。對于本章內(nèi)容，應(yīng)重點掌握基本概念和思路，為以后各章節(jié)的學(xué)習(xí)奠定基礎(chǔ)?！ず诵目键c精講第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念01公司戰(zhàn)略的定義對企業(yè)戰(zhàn)略含義的多種表述可分為傳統(tǒng)概念和現(xiàn)代概念兩大類。傳統(tǒng)概念：戰(zhàn)略是理性計劃的產(chǎn)物，是公司為之奮斗的終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物（。現(xiàn)代概念：戰(zhàn)略既不是完全深思熟慮的事先計劃（深謀遠慮的戰(zhàn)略，也不是純粹的突發(fā)應(yīng)變（隨機應(yīng)變的戰(zhàn)略，而是二者的結(jié)合體（計劃+變化。一個實際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果，企業(yè)要采取主動的姿態(tài)預(yù)測未來、影響變化，而不是被動地對變化作出反應(yīng)。傳統(tǒng)概念vs現(xiàn)代概念類型特征闡釋傳統(tǒng)概念計劃性提前制定行動方針和目標(biāo)全局性兼顧所有因素，顧全大局長期性謀求長遠發(fā)展現(xiàn)代概念應(yīng)變性審時度勢，適應(yīng)環(huán)境的變化競爭性力求在競爭中獲取優(yōu)勢風(fēng)險性未來可能面臨的不可知因素【舉例】雅戈爾集團是一家以品牌服裝為主業(yè)的大型跨國集團公司。在2020年，由于新冠疫情的襲來，徹底打亂了該集團的經(jīng)營計劃。對此，該集團為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)（事先的計劃—保持主打產(chǎn)品襯衫的領(lǐng)先地位，推行“開大店、關(guān)小店”的理念（突發(fā)應(yīng)變—針對疫情這種突發(fā)情況進行調(diào)整，把一些小的店鋪關(guān)閉，加速渠道優(yōu)化的進程。說明：根據(jù)歷年考題考頻，我們將考點標(biāo)注了星級。 代表高頻、 代表中頻、代表低頻。【例題1·多選題】海華公司是一家智能機器人制造企業(yè)，目前生產(chǎn)甲、乙、丙三種型號機器人。近年來機器人制造行業(yè)市場需求變化較大，該公司為了實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，正積極主動地進行生產(chǎn)經(jīng)營的調(diào)整和決策，并取得了良好成效。下列各項中，對海華公司上述做法表述正確的有（。海華公司的戰(zhàn)略是理性計劃的產(chǎn)物海華公司的戰(zhàn)略是在其內(nèi)外部環(huán)境的變化中不斷完善規(guī)劃的結(jié)果C．海華公司采取主動姿態(tài)預(yù)測未來D．海華公司的戰(zhàn)略是事先計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合海華公司的主體戰(zhàn)略思路是“預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)+主動地調(diào)整”，體現(xiàn)了“事先計劃+突發(fā)應(yīng)變”的特征，屬于現(xiàn)代概念的范疇，選項B、C、D正確。選項A中的“理性計劃的產(chǎn)物”屬于傳統(tǒng)概念的范疇。因此，選項A錯誤。02公司的使命與目標(biāo)（一）公司的使命公司的使命是指公司對自身和社會發(fā)展所作出的承諾，闡明公司的根本性質(zhì)和存在的理由。通常包括以下3個方面：公司目的公司目的是指為公司全體員工樹立了一個共同為之奮斗的價值標(biāo)準(zhǔn)，一般包括股東財富和社會責(zé)任，即生存目的定位?！九e例】美國赫德森零售公司的公司目的公司宗旨公司宗旨是指公司在社會經(jīng)濟領(lǐng)域中經(jīng)營活動的范圍或?qū)哟?。它通常涉及公司的產(chǎn)品或服務(wù)、顧客對象、市場和技術(shù)等幾個方面，其為實現(xiàn)公司目的應(yīng)進行哪些經(jīng)營活動和以什么方式進行這些活動指明了方向，即經(jīng)營范圍定位或經(jīng)營領(lǐng)域定位?！九e例】寶潔公司的公司宗旨：“為現(xiàn)在和未來的世世代代，提供優(yōu)質(zhì)、超值的品牌日經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)闡明了公司的經(jīng)營思想，是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，反映了公司處理自身和社會關(guān)系的重點和態(tài)度，即經(jīng)營觀念定位或形象定位?！九e例1】松下公司的經(jīng)營哲學(xué)【舉例2】同仁堂的經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)典題解-答案｜1．BCD·公司目的、公司宗旨和經(jīng)營哲學(xué)的區(qū)分公司宗旨如何獲利：經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍

公司目的獲利獲利需遵守：價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則（企業(yè)文化）公司 經(jīng)營哲學(xué)【真題2·多選題·2023年】佳安公司是一家視頻安防產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。下列各項關(guān)于該公司使命的表述中，能夠體現(xiàn)該公司經(jīng)營哲學(xué)的有（ 。A．沒有完美的公司，只有上進的員工B．成就員工，回報股東，奉獻社會C．引領(lǐng)綠色科技，開啟平安生活D．樹安防品牌，創(chuàng)一流企業(yè)選項A體現(xiàn)了該公司的經(jīng)營哲學(xué)；選項B既體現(xiàn)了該公司的經(jīng)營哲學(xué)，也體現(xiàn)了該公司的目的；選項C、D體現(xiàn)了該公司的宗旨。【真題3·單選題·2022年】近年來，方紅公司的產(chǎn)品從洗衣液逐漸擴展到多種清潔劑和清潔設(shè)備，公司使命也從“我們提供顧客最滿意的洗衣液”變?yōu)椤拔覀儎?chuàng)造清潔的世界種變化體現(xiàn)了該公司（。A．目標(biāo)的變化B．目的的變化C．經(jīng)營哲學(xué)的變化D．宗旨的變化“方紅公司的產(chǎn)品從洗衣液逐漸擴展到多種清潔劑和清潔設(shè)備”體現(xiàn)的是經(jīng)營業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的調(diào)整，即公司宗旨的變化，選項D正確。【例題4·多選題】下列各項表述可以作為某互聯(lián)網(wǎng)公司使命的具體方面的有（ A．從單一的網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易平臺向復(fù)合型的網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易搜索引擎轉(zhuǎn)變B．2025年實現(xiàn)1萬億美元的訂單金額C．始終秉承“誠實正直，言行坦蕩”的經(jīng)營理念D．公司的目標(biāo)客戶定位是全球的中小企業(yè)買家和賣家公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括3個方面：公司目的、公司宗旨和經(jīng)營哲學(xué)。選項A、D屬于公司宗旨；選項B屬于公司的目標(biāo)；選項C屬于經(jīng)營哲學(xué)。【點撥】公司宗旨中，公司的業(yè)務(wù)范圍包括產(chǎn)品或服務(wù)、顧客對象、市場和技術(shù)等。D中“目標(biāo)客戶定位”屬于顧客對象的范疇。｜2．AB3．D4．ACD（二）公司的目標(biāo)公司目標(biāo)是指在分析公司所處外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的公司各項經(jīng)營活動的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是公司使命的具體化。公司目標(biāo)是一個多元化的體系。它既包括財務(wù)目標(biāo)，又包括戰(zhàn)略目標(biāo)；既包括定性目標(biāo)，又包括定量目標(biāo)；既包括短期目標(biāo)，又包括長期目標(biāo)。公司使命必須轉(zhuǎn)化成各級管理層次和部門的明確具體的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。為了便于考察公司的進展，在實施中就需要構(gòu)建公司目標(biāo)體系來測度。從整個公司的角度來看，為獲取良好的財務(wù)業(yè)績和良好的戰(zhàn)略業(yè)績，要求公司的管理層既建立財務(wù)目標(biāo)體系，又建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。類型闡釋財務(wù)目標(biāo)體系（定量）提高收益增長率、提高股利增長率、提高投資回報率、增加現(xiàn)金流量、提高市場占有率和提升股票價格評價等股票價格評價可理解為股票估值。股票估值的過程雖復(fù)雜，但能夠通過計算得出結(jié)論戰(zhàn)略目標(biāo)體系（定性）占據(jù)領(lǐng)先地位、提高競爭優(yōu)勢、更短的產(chǎn)品開發(fā)周期、更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更低的總成本和更卓越的顧客服務(wù)等公司目的和公司目標(biāo)的區(qū)別與聯(lián)系定義不同：目的比較抽象，是某種行為活動的終極性追求（營利/非營利；目標(biāo)則比較具體，是某種行為活動的階段性追求（可測度的階段性目標(biāo)。范圍不同：目標(biāo)是在特定的時間內(nèi)所追求的最終成果；目的則可理解為夢想與期望。聯(lián)系：目標(biāo)要圍繞目的進行。【例題5·多選題】下列關(guān)于甲餐飲服務(wù)上市公司建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系目的的表述中，正確的有（ 。A．提高市場占有率和盈利率 B．為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)C．在全球的食品服務(wù)業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位 D．提升市場對公司股票價格的評價選項A、D屬于財務(wù)目標(biāo)體系的建立目的；選項B、C屬于戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立目的。因此，選項B、C正確。03公司戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略是對公司各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱?，F(xiàn)代管理學(xué)如MBA、EMBA等認(rèn)為公司戰(zhàn)略是一個｜5．BC·自上而下的整體性規(guī)劃過程，將其分為總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）3個層次。戰(zhàn)略層次 管理層次總體戰(zhàn)略 公司最高管理層業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 事業(yè)部門管理層職能戰(zhàn)略 職能部門管理層“單業(yè)務(wù)公司”中，總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略可合二為一（同一業(yè)務(wù)區(qū)分沒有意義，但戰(zhàn)略層次仍為3個而非2個?！岸嘣瘶I(yè)務(wù)公司”中，總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略進行區(qū)分才有意義。（一）總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略主要強調(diào)公司應(yīng)該在哪些經(jīng)營領(lǐng)域進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，即回答兩個方面的問題：一是“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)（主要涉及產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和市場定位；二是“我們怎么樣去管理這些業(yè)務(wù)”，即在公司不同的業(yè)務(wù)單位之間如何合理分配資源以及采取何種成長方向等。公司層戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略它是在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略。“業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策。競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品以及本公司產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本公司產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱職能層戰(zhàn)略，是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一個職能部門所采用的方法和手段。常見的職能戰(zhàn)略：市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略要服從和服務(wù)于總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，根據(jù)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃企業(yè)各方面的職能活動，優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部資源，提高組織效率。在職能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個的職能中各種活動的協(xié)調(diào)性與一致性，其次體現(xiàn)在各個不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程或活動之間的協(xié)調(diào)性與一致性?！九e例】關(guān)于一家汽車制造企業(yè)的“奮斗史”公司目的：讓各利益相關(guān)者都有利可圖使命 公司宗旨：成為世界汽車工業(yè)的“領(lǐng)頭羊”具 經(jīng)營哲學(xué)：以“堅持創(chuàng)新”為經(jīng)營理念體化財務(wù)目標(biāo)：2年內(nèi)市場占有率至少提升15%目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：要進一步提高產(chǎn)品競爭優(yōu)勢如何實 總體戰(zhàn)略：在長春設(shè)立生產(chǎn)基地以不斷開發(fā)新產(chǎn)品現(xiàn) 競爭戰(zhàn)略：在車輛配置、駕駛感及汽車內(nèi)飾方面追求獨戰(zhàn)略 特風(fēng)格，打造差異化競爭優(yōu)勢職能戰(zhàn)略：市場營銷部門對不同配置的新車制定不同的價格，并通過各種促銷策略提升新車銷量第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理01戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)管理過程。02戰(zhàn)略管理的特征與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理具有以下特征：1．綜合性管理全程管理。戰(zhàn)略管理是一個過程，包括戰(zhàn)略的分析、選擇和實施。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充，忽略其中任何一個階段，公司戰(zhàn)略管理都不可能成功。整體最優(yōu)。戰(zhàn)略管理要將公司視為一個整體來處理，強調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。通過制定公司的宗旨、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動，使他們形成合力。因此，公司戰(zhàn)略管理要涵蓋總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。2．高層次管理戰(zhàn)略決策涉及一個公司活動的各個方面，雖然它需要公司上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但公司的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策也是非常重要的。·這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀公司全局，了解公司的全面情況，更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權(quán)力。3．動態(tài)性管理來自內(nèi)外部環(huán)境的影響力在很大程度上會影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略管理一定要注重公司與其所處的內(nèi)外部環(huán)境的互動性。綜合性、高層次和動態(tài)性的區(qū)分①綜合性主要體現(xiàn)在管理對象的全局性。②高層次主要體現(xiàn)在決策主體的高層性。③動態(tài)性主要體現(xiàn)在隨環(huán)境變化而調(diào)整或變更。03戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施共同構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略管理過程。戰(zhàn)略管理不是一次性的工作，而是一個循環(huán)往復(fù)的過程。（一）戰(zhàn)略分析—公司目前的狀況目的內(nèi)容闡釋評價影響公司目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析要了解公司所處的環(huán)境（宏觀環(huán)境、中觀的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和微觀的經(jīng)營及競爭環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化將給公司帶來哪些機會和威脅內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析可以從資源與能力、價值鏈和業(yè)務(wù)組合等幾個方面展開。內(nèi)部環(huán)境分析要了解公司自身所處的相對地位，公司具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力（二）戰(zhàn)略選擇—公司向何處發(fā)展可選擇的戰(zhàn)略類型總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略【例題6·多選題】萬通醫(yī)療立足現(xiàn)有醫(yī)用潔凈裝備業(yè)務(wù)，通過實施并購，開辟了智慧醫(yī)療新型設(shè)備制造與服務(wù)業(yè)務(wù)，并采用AI技術(shù)密切跟蹤客戶需求，不斷完善售后部門的運維服務(wù)。萬通醫(yī)療采取的戰(zhàn)略層次和類型包括（。A．業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略B．縱向一體化戰(zhàn)略C．多元化戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略“萬通醫(yī)療立足現(xiàn)有醫(yī)用潔凈裝備業(yè)務(wù)，通過實施并購，開辟了智慧醫(yī)療新型設(shè)備制造與服務(wù)業(yè)務(wù)”表明該公司采取的戰(zhàn)略層次和類型屬于總體戰(zhàn)略中的多元化戰(zhàn)略?！安捎肁I技術(shù)密切跟蹤客戶需求，不斷完善售后部門的運維服務(wù)”表明該公司涉及職能部門采取的戰(zhàn)略（對應(yīng)職能戰(zhàn)略，如市場營銷戰(zhàn)略等。【點撥】本題涉及兩個知識點的判斷：其一是第一章關(guān)于戰(zhàn)略層次的判斷，其二是第三章關(guān)于戰(zhàn)略類型的判斷。本題我們主要掌握戰(zhàn)略層次與戰(zhàn)略類型的對應(yīng)關(guān)系即可，關(guān)于戰(zhàn)略類型的判斷在第三章會詳細講解。戰(zhàn)略選擇過程制定戰(zhàn)略選擇方案自上而下 總部制定→各部門調(diào)整自下而上 各部門制定→總部調(diào)整制定戰(zhàn)略選擇方案上下結(jié)合 總部、各部門共同制定、調(diào)整適宜性標(biāo)準(zhǔn)

發(fā)揮優(yōu)勢？克服劣勢？利用機會？削弱威脅？有利于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)？評估戰(zhàn)略備選方案可接受性標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)利益相關(guān)者都接受么？評估戰(zhàn)略備選方案可行性標(biāo)準(zhǔn) 該方案的收益與風(fēng)險匹配么？可行么？選擇戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選提交上級部門選聘請外部專家選選擇戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略備選方案的3個標(biāo)準(zhǔn)（1）適宜性標(biāo)準(zhǔn)，把公司的使命和目標(biāo)作為評估戰(zhàn)略的依據(jù)。即考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了公司的優(yōu)勢，克服了公司的劣勢；是否利用了外部環(huán)境提供的機會，將外部威脅削弱到最低程度；是否有助于實現(xiàn)公司的目標(biāo)。｜6．CD·可接受性標(biāo)準(zhǔn)，了解和公司有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，選擇的戰(zhàn)略能否被公司各利益相關(guān)者接受。可行性標(biāo)準(zhǔn)，要了解公司自身所處的相對地位，對戰(zhàn)略的評估最終要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。（三）戰(zhàn)略實施—如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐并取得成果戰(zhàn)略實施要切實做好以下工作：對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整和變更，以便更好地適應(yīng)和服務(wù)公司的戰(zhàn)略方案。企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵等作用，推動企業(yè)文化建設(shè)，有助于順利推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。通過戰(zhàn)略控制和評價，監(jiān)督戰(zhàn)略實施的進程，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正，確保戰(zhàn)略的有效實施。數(shù)字化技術(shù)是構(gòu)建新型企業(yè)組織、轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式、推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和實施的重要手段。依照環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)原則，適時進行戰(zhàn)略變革，協(xié)調(diào)好諸方面的關(guān)系。【例題7·單選題】成立于1991年的甲電器股份有限公司是目前全國最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國有控股專業(yè)化空調(diào)企業(yè)。2022年年初，該公司在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃時，要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各部門提交戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認(rèn)。根據(jù)上述信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略形成的方法是（。A．自上而下的方法B．自下而上的方法C．上下結(jié)合的方法D．上下分離的方法“該公司在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃時，要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各部門提交戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡”體現(xiàn)了自下而上的方法，選項B正確?！纠}8·單選題】家庭清潔用品制造商永聯(lián)公司制定了今后三年業(yè)務(wù)和產(chǎn)品升級的戰(zhàn)略備選方案，并組織公司相關(guān)人員從資產(chǎn)負(fù)債率、銷售額和利潤額增長率等方面對戰(zhàn)略備選方案的戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性進行了分析和評估。下列各項中，屬于永聯(lián)公司評估戰(zhàn)略備選方案使用的標(biāo)準(zhǔn)是（。A．適宜性標(biāo)準(zhǔn) B．可接受性標(biāo)準(zhǔn)C．可行性標(biāo)準(zhǔn) D．統(tǒng)一性標(biāo)準(zhǔn)“組織公司相關(guān)人員從資產(chǎn)負(fù)債率、銷售額和利潤額增長率等方面對戰(zhàn)略備選方案的戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性進行了分析和評估”表明永聯(lián)公司評估戰(zhàn)略備選方案使用的標(biāo)準(zhǔn)是可行性標(biāo)準(zhǔn)，選項C｜7．B8．C04戰(zhàn)略創(chuàng)新管理（一）戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型戰(zhàn)略創(chuàng)新共有4種類型，即產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、定位創(chuàng)新和范式創(chuàng)新。4種戰(zhàn)略創(chuàng)新類型常常交織在一起，其界限并不十分清晰。產(chǎn)品創(chuàng)新它是指創(chuàng)造某種新產(chǎn)品或?qū)δ骋焕袭a(chǎn)品的功能進行的改進和創(chuàng)新。通俗地講，產(chǎn)品創(chuàng)新改變了產(chǎn)品或服務(wù)本身?！九e例】荷蘭的菲利浦公司，打破舊的電熨斗設(shè)計，率先在市場上推出了無繩電熨斗，使操作更簡單、更安全。流程創(chuàng)新廣義的流程創(chuàng)新包括操作程序、方式方法和規(guī)則體系的創(chuàng)新，其本質(zhì)是改變業(yè)務(wù)流程。通俗地講，流程創(chuàng)新是在產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)、交付方式上發(fā)生了變化，從而使內(nèi)部效率得到提升?！九e例】好萊塢的一個電影從立項到發(fā)行，流程不斷完善，每個過程都有專業(yè)人員進行商業(yè)化運作。在電影立項之前，時裝、汽車、手表等品牌商通過與電影的合作，傳播、銷售到世界各地。如果電影發(fā)行之后大獲成功，隨之而來的就是電影周邊的有限版權(quán)、玩具版權(quán)的開發(fā)，這都是電影所帶來的衍生收入。好萊塢通過內(nèi)置廣告和品牌將文化變成商品，使得電影持續(xù)產(chǎn)生收益。定位創(chuàng)新它是指通過重新定位用戶對既有產(chǎn)品和服務(wù)的感知來實現(xiàn)的創(chuàng)新。通俗地講，定位創(chuàng)新就是引入一個新概念，對產(chǎn)品或服務(wù)重新定義，強調(diào)基于客戶價值的獨特定位?！九e例】好想你旗下的棗博士之前的目標(biāo)客戶是企事業(yè)單位的團購，后來其對該產(chǎn)品進行重新定位，專注于為2545歲的白領(lǐng)女性提供日常休閑食品。范式創(chuàng)新它是指影響組織業(yè)務(wù)的思維模式和實踐規(guī)范的變化，為客戶提供完全不同的產(chǎn)品和服務(wù)方式等，涉及整個內(nèi)部或者外部價值鏈的重構(gòu)。范式創(chuàng)新革除了原有的既定看法和思維模式，以新的視角、新的方法和新的思維模式，形成新的結(jié)論或思想觀點，進而用于指導(dǎo)新的實踐的過程?！九e例】特斯拉的成功被業(yè)界歸為是互聯(lián)網(wǎng)思維的成功，而馬斯克的開放專利之舉，也正是體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)“自由、平等、開放、分享”的精神?！ぬ厮估_放所有專利的目的就在于讓更多的人或企業(yè)，以一個較低的門檻站在巨人的肩膀上，投入到世界電動汽車發(fā)展和普及的浪潮當(dāng)中。開放專利表面上是讓競爭對手占了便宜，然而此舉卻無形中提高了特斯拉技術(shù)的普適性，使得它在未來標(biāo)準(zhǔn)制定中搶占了有利的地位?！纠}9·單選題】美康是一家智慧養(yǎng)老服務(wù)平臺。為了滿足國內(nèi)養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新需求，該公司以社區(qū)居家養(yǎng)老服務(wù)中心為依托打造“系統(tǒng)+服務(wù)+老人+終端的智慧養(yǎng)老新模式，實現(xiàn)了老人與子女、服務(wù)機構(gòu)、醫(yī)護人員的信息交互。下列各項中，屬于美康戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型是（ 。A．范式創(chuàng)新 B．流程創(chuàng)新C．產(chǎn)品創(chuàng)新 D．定位創(chuàng)新流程創(chuàng)新是指產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和交付方式的變化?！霸摴疽陨鐓^(qū)居家養(yǎng)老服務(wù)中心為依托，打造了‘系統(tǒng)+服務(wù)+老人+終端’的智慧養(yǎng)老新模式，實現(xiàn)了老人與子女、服務(wù)機構(gòu)、醫(yī)護人員的信息交互”體現(xiàn)了流程創(chuàng)新，選項B正確?！军c撥】不能看到“新模式”就判斷為范式創(chuàng)新，一定要看這個“新模式”代表的是什么含義！本題中的“新模式”主要強調(diào)流程上的變化，即美康在原有智慧養(yǎng)老的基礎(chǔ)上調(diào)整了服務(wù)流程。【例題10·多選題】GS醫(yī)械公司創(chuàng)立之初的主要業(yè)務(wù)是進口發(fā)達國家的顯微手術(shù)器械在國內(nèi)銷售。近年來，GS醫(yī)械公司的主營產(chǎn)品顯微手術(shù)器械面臨著很大的危機，其市場份額呈現(xiàn)連年下降的態(tài)勢。GS醫(yī)械公司針對此情況進行了戰(zhàn)略創(chuàng)新：①從原來的顯微手術(shù)器械供應(yīng)商轉(zhuǎn)向“人工視覺”解決方案提供者，進入幫助患者恢復(fù)光明的生物高科技行業(yè)；②從以往的“以醫(yī)生為主要客戶群”的商業(yè)模式，調(diào)整為“為患者提供解決方案”的商業(yè)模式，以全新的經(jīng)營理念，帶動整個商業(yè)模式的變化；③對公司內(nèi)部管理機制和生產(chǎn)模式加以變革和完善，以提高生產(chǎn)經(jīng)營的效率和效果。根據(jù)上述信息判斷，GS醫(yī)械公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新類型有（。A．產(chǎn)品創(chuàng)新 B．流程創(chuàng)新C．定位創(chuàng)新 D．范式創(chuàng)新者恢復(fù)光明的生物高科技行業(yè)”屬于產(chǎn)品創(chuàng)新和定位創(chuàng)新從以往的‘以醫(yī)生為主要客戶群’的商業(yè)模式，調(diào)整為‘為患者提供解決方案’的商業(yè)模式”屬于定位創(chuàng)新經(jīng)營理念，帶動整個商業(yè)模式的變化”屬于范式創(chuàng)新對公司內(nèi)部管理機制和生產(chǎn)模式加以變革和完善，以提高生產(chǎn)經(jīng)營的效率和效果”屬于流程創(chuàng)新。因此，選項A、B、C、D均正確?！军c撥】本題揭示了該知識點下4種類型不易區(qū)分的特點，即一項舉措可能對應(yīng)多種戰(zhàn)略創(chuàng)新類型，如本題中“商業(yè)模式”的調(diào)整既屬于定位創(chuàng)新又屬于范式創(chuàng)新。｜9．B10．ABCD（二）多維度探索戰(zhàn)略創(chuàng)新的方面創(chuàng)新的新穎程度創(chuàng)新按其新穎程度，可分為漸進性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新。從漸進性創(chuàng)新到突破性創(chuàng)新，即量變到質(zhì)變的過程。對漸進性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新的理解分析維度漸進性創(chuàng)新（更好）突破性創(chuàng)新（不同）舉例產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品改進和升級完全不同的產(chǎn)品更好：從Windows7到Windows10不同：從Windows到語音識別操作系統(tǒng)流程創(chuàng)新變得精干，追求卓越突破式流程變革更好：提升內(nèi)部協(xié)調(diào)能力，精益求精不同：引入IPD，減少研發(fā)周期和經(jīng)費定位創(chuàng)新拓展、深化和細分市場發(fā)展新領(lǐng)域更好：哈根達斯冰淇淋由定位兒童擴展至成人不同：將哈根達斯重新包裝為節(jié)日必備品，推出冰淇淋粽子、冰淇淋月餅范式創(chuàng)新逐漸轉(zhuǎn)型重新建立游戲規(guī)則更好：富士施樂提出“智變?yōu)槿恕?，讓?chuàng)新行遠自邇不同：富士施樂重新建立游戲規(guī)則，提出“希望用戶從擁有富士施樂打印機開始，使用原裝碳粉”創(chuàng)新的基礎(chǔ)產(chǎn)品和產(chǎn)品家族要提升持續(xù)創(chuàng)新的效果，其途徑之一是借助“基礎(chǔ)產(chǎn)品”和“產(chǎn)品家族所謂產(chǎn)品家族，是指在同一種核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過共用生產(chǎn)設(shè)備和類似的加工過程而生產(chǎn)或制造出來一組形態(tài)有異而功能相同或相似的產(chǎn)品。所謂基礎(chǔ)產(chǎn)品，則是產(chǎn)品家族中的核心產(chǎn)品?；A(chǔ)產(chǎn)品或產(chǎn)品家族通過將技術(shù)應(yīng)用于若干市場，能有效地補償公司在研發(fā)上的高額初始投資?！九e例】蘋果公司從19982010年，陸續(xù)推出以i為前綴的創(chuàng)新產(chǎn)品。從1998推出的個人計算機iMac2001年推出風(fēng)靡全球的音樂播放器iPod，再到2007年引爆業(yè)界革命的iPhone2010年開創(chuàng)歷史先河的平板電腦iPad。由此可見，蘋果公司成功的產(chǎn)品創(chuàng)新就是通過“基礎(chǔ)產(chǎn)品”和“產(chǎn)品家族”展開的。創(chuàng)新的層面從創(chuàng)新的層面視角來看，創(chuàng)新涉及組件層面的創(chuàng)新和架構(gòu)層面的創(chuàng)新。組件層面創(chuàng)新是指只涉及單一的技術(shù)和知識要素的局部創(chuàng)新；架構(gòu)層面的創(chuàng)新，也稱系統(tǒng)集成創(chuàng)新，是創(chuàng)新主體將創(chuàng)新要素優(yōu)化、整合，相互之間以最合理的結(jié)構(gòu)形式結(jié)合在一起，形成具有功能倍增性和適應(yīng)進化性的有機整體。·一般情況下，組件層面的創(chuàng)新需要其他相關(guān)組件創(chuàng)新的配合才能達到預(yù)期目的；而架構(gòu)層面的創(chuàng)新包含絕大多數(shù)組件甚至所有組件的創(chuàng)新?！九e例】智能手機集成了芯片、傳感器、攝像頭、無線天線等多個部件。如果孤立地就芯片、傳感器、攝像頭、無線天線等每個部件的創(chuàng)新就屬于組件層面的創(chuàng)新；而如果將這些組件有機地整合在一起，更有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本的創(chuàng)新就屬于架構(gòu)層面的創(chuàng)新。時機—創(chuàng)新生命周期創(chuàng)新的動態(tài)時機過程可以通過阿伯內(nèi)西和厄特巴克的創(chuàng)新生命周期模型來得到闡釋。創(chuàng)新生命周期模型所描述創(chuàng)新模式的3個不同發(fā)展階段流變階段（醞釀階段。特征一存在很大的不確定性：市場不成熟、技術(shù)存在很大的不確定性，市場參與者包含大量新創(chuàng)企業(yè)，實驗結(jié)果往往伴隨著諸多失敗特征二技術(shù)紛爭：不同技術(shù)為了得到市場的認(rèn)可而競爭，包括現(xiàn)有技術(shù)和新技術(shù)、新技術(shù)的不同種類之間的競爭；存在“帆船效應(yīng)”，即新技術(shù)的出現(xiàn)，激發(fā)了現(xiàn)有技術(shù)的顯著改進，以此作為對新技術(shù)競爭的回應(yīng)過渡階段（轉(zhuǎn)換階段。特征一主導(dǎo)設(shè)計的出現(xiàn)：主導(dǎo)設(shè)計的出現(xiàn)，讓技術(shù)紛爭得以結(jié)束，也使其開始確定“游戲的規(guī)則”，并且側(cè)重點轉(zhuǎn)向模仿和開發(fā)，關(guān)鍵特征日益穩(wěn)定，實驗也轉(zhuǎn)向排除缺陷和完善主導(dǎo)設(shè)計特征二關(guān)注產(chǎn)品特色：關(guān)注產(chǎn)品差異化，以及更穩(wěn)定、更廉價、更高質(zhì)量和更多樣的功能等成熟階段（定型階段。特征一關(guān)注產(chǎn)品價格：注意力轉(zhuǎn)向規(guī)范化、規(guī)模經(jīng)濟和流程創(chuàng)新，旨在降低成本，提高效率。雖大多數(shù)是無差異的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但也可通過定制化來滿足特定客戶的特殊需求特征二創(chuàng)新的空間：創(chuàng)新的空間變得越來越小，外部新的創(chuàng)新的可能性正在出現(xiàn)創(chuàng)新生命周期各階段的主要元素比較創(chuàng)新特征流變階段過渡階段成熟階段競爭重點功能性的產(chǎn)品性能產(chǎn)品差異化降低成本創(chuàng)新的驅(qū)動因素關(guān)于客戶需求的信息，技術(shù)投入通過擴展內(nèi)部的技術(shù)能力來創(chuàng)造機會降低成本、提高質(zhì)量創(chuàng)新特征流變階段過渡階段成熟階段創(chuàng)新的主要類型產(chǎn)品經(jīng)常性的重要變化伴隨生產(chǎn)規(guī)模擴大而出現(xiàn)的重大流程創(chuàng)新漸進性的產(chǎn)品和流程創(chuàng)新產(chǎn)品線多樣性，通常包括定制的設(shè)計包括至少一種穩(wěn)定或主導(dǎo)的設(shè)計基本無差異的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程靈活但低效，目標(biāo)帶有實驗性，而且經(jīng)常變化變得越來越嚴(yán)格和明確高效，通常形成資本集約化“時機—創(chuàng)新生命周期”常見的考試形式的階梯式考核：首先依據(jù)上文“提示132”所列示的各階段創(chuàng)新的某個特征進行出題?！菊骖}11·單選題·2022年】目前，基因工程產(chǎn)業(yè)已從根本概念的開發(fā)轉(zhuǎn)向關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品的差異化，以及更穩(wěn)定、更廉價、更高質(zhì)量和更多樣的功能等。根據(jù)阿伯內(nèi)西和厄特巴克的創(chuàng)新生命周期模型，現(xiàn)階段基因工程產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的驅(qū)動因素是（。A．產(chǎn)品差異化 B．通過擴展內(nèi)部的技術(shù)能力來創(chuàng)造機會C．降低成本、提高質(zhì)量 D．關(guān)于客戶需求的信息，技術(shù)投入“基因工程產(chǎn)業(yè)已從根本概念的開發(fā)轉(zhuǎn)向關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品的差異化，以及更穩(wěn)定、更廉價、更高質(zhì)量和更多樣的功能等”表明現(xiàn)階段基因工程產(chǎn)業(yè)處于創(chuàng)新生命周期的過渡階段。過渡階段創(chuàng)新的驅(qū)動因素是通過擴展內(nèi)部的技術(shù)能力來創(chuàng)造機會，選項B正確。選項A屬于過渡階段的競爭重點，選項C屬于成熟階段創(chuàng)新的驅(qū)動因素，選項D屬于流變階段創(chuàng)新的驅(qū)動因素?！菊骖}12·多選題·2022年】江都公司是一家機床制造商。該公司將微電子、計算機和系統(tǒng)工程等技術(shù)有機結(jié)合，解決了生產(chǎn)線自動化和柔性化難以兼容的矛盾，在業(yè)內(nèi)首次建成自動化柔性生產(chǎn)線。該生產(chǎn)線根據(jù)客戶的不同需求，通過計算機設(shè)計、生產(chǎn)和監(jiān)控系統(tǒng)的自動化操作，能夠生產(chǎn)出多種類型、規(guī)格、型號的新型機床。從探索戰(zhàn)略創(chuàng)新的不同方面來看，江都公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新涉及（。A．創(chuàng)新的基礎(chǔ)產(chǎn)品和產(chǎn)品家族 B．創(chuàng)新的新穎程度C．創(chuàng)新的層面 D．創(chuàng)新生命周期“江都公司是一家機床制造商……通過計算機設(shè)計、生產(chǎn)和監(jiān)控系統(tǒng)的自動化操作，能夠生產(chǎn)出多種類型、規(guī)格、型號的新型機床”表明戰(zhàn)略創(chuàng)新涉及創(chuàng)新的基礎(chǔ)產(chǎn)品和產(chǎn)品家族，選項A正確創(chuàng)新的新穎程度，選項B正確；“該公司將微電子、計算機和系統(tǒng)工程等技術(shù)有機結(jié)合，解決了生產(chǎn)線自動化和｜11．B·柔性化難以兼容的矛盾”表明戰(zhàn)略創(chuàng)新涉及創(chuàng)新的層面，選項C正確不同需求……能夠生產(chǎn)出多種類型、規(guī)格、型號的新型機床”表明戰(zhàn)略創(chuàng)新涉及創(chuàng)新生命周期，D（三）戰(zhàn)略創(chuàng)新的情境成功的戰(zhàn)略創(chuàng)新賴以實現(xiàn)的關(guān)鍵情境：1．建立創(chuàng)新型組織創(chuàng)新型組織的組成要素及其關(guān)鍵特征如下：共同使命、領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新的意愿。①共同使命是全體成員共同肩負(fù)的責(zé)任或任務(wù)。共同使命為組織的創(chuàng)新指明方向，使員工對于創(chuàng)新達成共識，為組織帶來創(chuàng)新凝聚力。②領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者把握組織的使命并動員組織內(nèi)所有員工圍繞這個使命奮斗的能力，領(lǐng)導(dǎo)力要求領(lǐng)導(dǎo)者在管理創(chuàng)新的過程中應(yīng)根據(jù)具體情況來選擇最好的領(lǐng)導(dǎo)行為，如企業(yè)家具有的創(chuàng)新精神。③創(chuàng)新的意愿是建立在共同使命之上，最終目的也是為了創(chuàng)新。合適的組織結(jié)構(gòu)。在創(chuàng)新型組織中，有機械式組織的部分，也有有機式組織的部分，主要取決于與企業(yè)不同部門的目標(biāo)、任務(wù)以及運作方式的匹配程度。一般認(rèn)為，有機式組織結(jié)構(gòu)比機械式組織結(jié)構(gòu)更容易產(chǎn)生創(chuàng)新。環(huán)境越不確定、越復(fù)雜，就越需要采用靈活的結(jié)構(gòu)和流程。企業(yè)創(chuàng)新活動早已不局限于研發(fā)實驗室，而是成為整個公司涉及生產(chǎn)、營銷、管理、采購和其他職能部門之間相互密切關(guān)聯(lián)的任務(wù)，這就推動著大量的朝著有機模式發(fā)展的組織變革。關(guān)鍵個體。創(chuàng)新型組織的發(fā)展需要關(guān)鍵性人物發(fā)揮多方面的作用。關(guān)鍵個體一般包括發(fā)明者或團隊領(lǐng)導(dǎo)者、組織的發(fā)起者和技術(shù)把關(guān)人員等。全員參與創(chuàng)新。組織的全體成員都是創(chuàng)新活動的積極響應(yīng)者和參與者。全員創(chuàng)新過程一般會經(jīng)歷5個階段：①無意識的全員創(chuàng)新；②建立全員創(chuàng)新的習(xí)慣，有意識地鼓勵嘗試全員創(chuàng)新；③促使全員創(chuàng)新習(xí)慣與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；④開展培訓(xùn)，對個體和小組的“授權(quán)”；⑤組織中的每個人都充分參與創(chuàng)新（最高階段。有效的團隊合作。企業(yè)的創(chuàng)新活動可以適當(dāng)?shù)乩脠F隊來解決問題。在本部門、跨職能部門和不同企業(yè)組織間按照一定的方式組成一個團隊，該團隊合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標(biāo)。創(chuàng)造性的氛圍。培育創(chuàng)新文化；營造激勵創(chuàng)新的環(huán)境氛圍?？缭竭吔?。內(nèi)部和外部的顧客導(dǎo)向；以某種網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)形式與其他組織供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)集群、合作學(xué)習(xí)俱樂部等進行融合。｜12．ABCD制定創(chuàng)新的戰(zhàn)略【例題13·單選題】易思醫(yī)藥有限公司是一家創(chuàng)新型企業(yè)。該公司利用大數(shù)據(jù)和機器學(xué)習(xí)方法，實現(xiàn)了公司內(nèi)部研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、采購和物流等職能部門之間的知識充分共享，有效減少了藥物研發(fā)成本，增強了新藥安全性。下列各項中，屬于易思醫(yī)藥的創(chuàng)新型組織涉及的組成要素是（。A．關(guān)鍵個體 B．合適的組織結(jié)構(gòu)C．全員參與創(chuàng)新 D．共同使命、領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新的意愿“實現(xiàn)了公司內(nèi)部研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、采購和物流等職能部門之間的知識充分共享，有效減少了藥物研發(fā)成本，增強了新藥安全性”體現(xiàn)了易思醫(yī)藥的創(chuàng)新型組織涉及的組成要素是合適的組織結(jié)構(gòu)，選項B正確。【真題14·單選題·2021年】知立公司是一家致力于游戲軟件研發(fā)的創(chuàng)新型企業(yè)，該公司通過組織授權(quán)和培訓(xùn)，幫助每一個員工去挑戰(zhàn)自己和團隊成長的極限，成就其對事業(yè)的追求。下列各項中，屬于知立公司作為創(chuàng)新型組織組成要素的是（ 。A．關(guān)鍵個體 B．有效的團隊合作C．合適的組織結(jié)構(gòu) D．全員參與創(chuàng)新“該公司通過組織授權(quán)組織授，幫助訓(xùn)一個員工去挑戰(zhàn)自己和團隊成長的極限，成就其對事業(yè)的追求”表明知立公司的創(chuàng)新型組織涉及的組成要素是全員參與創(chuàng)新，選項D正確。（四）創(chuàng)新管理的主要過程從創(chuàng)新的視角來看，一個創(chuàng)新模型是將創(chuàng)意變成現(xiàn)實并從中獲取價值的過程。通?？梢詫?chuàng)新管理分為以下4個階段：搜索階段

思考：如何找到創(chuàng)新的機會舉措：搜索環(huán)境中有關(guān)潛在變革的信號選擇階段

思考：要做什么以及為什么舉措：對不同的機會和市場作出選擇實施階段獲取階段

思考：如何實現(xiàn)創(chuàng)新舉措：將潛在的想法變成現(xiàn)實，逐漸匯集各種知識并產(chǎn)生創(chuàng)新的過程思考：如何獲得利益舉措：從創(chuàng)新中獲取一些價值｜13．B14．D·【真題15·單選題·2022年】隨著政府相繼頒布多項綠色低碳政策，德成建材公司根據(jù)市場機會、自身的技術(shù)知識優(yōu)勢與獨有能力以及公司整體戰(zhàn)略，確定將低碳節(jié)能、可以回收和循環(huán)利用的墻體建材作為研發(fā)重點。從創(chuàng)新管理的主要過程來看，上述德成建材公司的創(chuàng)新管理處于（。A．選擇階段B．獲取階段C．搜索階段D．實施階段選擇階段主要思考的是“要做什“要做什么么材公司“確定將低碳節(jié)能、可以回收和循環(huán)利用的墻體建材作為研發(fā)重點”表明其創(chuàng)新管理處于選擇階段，選項A正確。（五）創(chuàng)新管理流程模型1．階段—門模型階段—門模型是新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新管理的一種工具。該模型將整個創(chuàng)新過程劃分為一系列有序的階段，在每個階段設(shè)置一扇“門”以根據(jù)有關(guān)準(zhǔn)則對項目的階段活動成果進行分析和評估。評估結(jié)果分為“進入下一階段繼續(xù)執(zhí)行”“放棄”和“返工”。及時發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正；防止不能創(chuàng)造期望價值或沒有前途的項目浪費企業(yè)有限資源。每個階段的分析和評估都由跨職能的團隊或決策委員會執(zhí)行，并充分收集與項目有關(guān)的技術(shù)、市場、財務(wù)等信息作為評估的基礎(chǔ)。2．3M創(chuàng)新漏斗模型3M創(chuàng)新漏斗模型是一種創(chuàng)新管理方法，由美國3M公司提出和首先應(yīng)用。該模型將創(chuàng)新管理分為涂鴉式創(chuàng)新、設(shè)計式創(chuàng)新和引領(lǐng)式創(chuàng)新3個階段，這些階段從大到小呈漏斗狀。3M創(chuàng)新漏斗模型強調(diào)創(chuàng)新的大膽，從涂鴉式創(chuàng)新階段鼓勵全員開展頭腦風(fēng)暴，初步設(shè)想得到一致的認(rèn)可和贊許，再逐漸演變更加深入和集中的努力。在3M創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施過程中必須實現(xiàn)眾人支持與專人負(fù)責(zé)之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入，同時，約束隨著創(chuàng)新階段的進展而逐漸增強，到了最終階段，經(jīng)營落實要根據(jù)經(jīng)營策略和市場狀況來決定。3M創(chuàng)新漏斗模型的應(yīng)用能夠極大地激發(fā)組織人員的創(chuàng)新積極性和主動性，促進并實現(xiàn)能夠給組織帶來發(fā)展機遇的創(chuàng)新。集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程IPD是集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment）的縮寫，它是一種企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新管理的理念與方法，可以幫助企業(yè)快速響應(yīng)市場變化、縮短產(chǎn)品上市時間、減少資源浪費、極大地提高產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新的效率和成功率。IPD強調(diào)市場和客戶需求對于產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新的根本性作用，幫助企業(yè)做正確的事。IPD作為一套先進的產(chǎn)品研發(fā)管理模式，其成功的基礎(chǔ)是職能部門和各團隊之間的密切配合。【例題16·單選題】威化通信設(shè)備公司首先通過產(chǎn)品戰(zhàn)略管理流程，制定好企業(yè)層面的戰(zhàn)略愿景，明確發(fā)展方向和競爭定位；再制定各產(chǎn)品線或產(chǎn)品平臺的戰(zhàn)略，明確產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模｜15．A式和產(chǎn)品基本架構(gòu)等；然后通過市場管理所獲得的信息驗證戰(zhàn)略目標(biāo)的可實施性和可落地性。根據(jù)上述信息，威化通信設(shè)備公司采用的創(chuàng)新管理流程模型是（ 。A．階段—門模型 B．3M創(chuàng)新漏斗模型C．集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程 D．PDCA管理循環(huán)模式通過IPD管理體系，可以使企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)更加關(guān)注市場和客戶的需求，加快市場響應(yīng)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少項目浪費，降低開發(fā)成本，提高產(chǎn)品的市場滿意度。因此，選項C05戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者（一）企業(yè)主要的利益相關(guān)者主要利益相關(guān)者利益期望內(nèi)部股東與機構(gòu)投資者股息、紅利經(jīng)理階層銷售額最大化企業(yè)員工個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部政府最直接的期望—稅收購買者和供應(yīng)者自身議價能力增強債權(quán)人企業(yè)現(xiàn)金流充沛、還本付息能力強社會公眾企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任社會公眾中有部分股民，屬于內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者的交集部分，此時的利益期望除了企業(yè)利潤最大化之外，還有制止不道德行為等，如內(nèi)幕交易?！纠}17·多選題】永達集團是一家集水果采購、種植支持、采后保鮮、內(nèi)部倉儲于一體的上市企業(yè)。2016年，與該公司簽訂合作協(xié)議的冷鏈公司違約，致使部分變質(zhì)水果流入市場，導(dǎo)致消費者食用后出現(xiàn)腹瀉癥狀，因此受到政府有關(guān)機構(gòu)的查處。本案例中，永達集團的外部利益相關(guān)者有（ 。A．市場監(jiān)管部門 B．經(jīng)理階層C．第三方物流公司 D．購買者“與該公司簽訂合作協(xié)議的冷鏈公司冷鏈公司使部分變質(zhì)水果流入市場，導(dǎo)致消費消費者食用后出現(xiàn)腹瀉癥狀，因此受到政府有關(guān)機構(gòu)的查處”表明涉及的外部利益相關(guān)者有第三方物流公司、購買者和市場監(jiān)管部門。因此，選項A、C、D正確。｜16．C17．ACD·（二）企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡鮑莫爾提出了“銷售最大化”模型，馬里斯提出了“增長最大化”模型，威廉姆森提出了“經(jīng)理效用最大化”模型，也稱“管理權(quán)限模型”，這些都對傳統(tǒng)的利潤最大化理論提出了挑戰(zhàn)。這些模型被稱之為“經(jīng)理型廠商理論”，其共同點是強調(diào)經(jīng)理為了追求個人效用最大化的目標(biāo)而有可能背離最大利潤原則?！敖?jīng)理型廠商理論”將經(jīng)理效用函數(shù)納入企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)中，用多目標(biāo)取代利潤最大化的單一目標(biāo)，在一定程度上揭示了股東與經(jīng)理之間的矛盾，可以解釋用簡單的利潤最大化假說解釋不了的企業(yè)行為。企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡員工追求工資收入最大化和工作穩(wěn)定，而企業(yè)追求利潤最大化，二者的矛盾與均衡可以通過列昂惕夫模型進行描述。企業(yè)利益與社會效益的矛盾與均衡“社會效益”代表所有企業(yè)外部利益相關(guān)者的共同利益。企業(yè)外部利益相關(guān)者對企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會責(zé)任。這些社會責(zé)任包括3個方面：①保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求；②保護自然環(huán)境；③贊助和支持社會公益事業(yè)?！捌髽I(yè)利益與社會效益的矛盾與均衡”曾與其他章節(jié)合并考核過主觀題，分析過程雖然簡單，但因考點比較細化而容易被大家忽視，許多學(xué)員甚至不記得教材中提及過該內(nèi)容，從而無法得分。在此提醒大家，社會責(zé)任包括的3個方面應(yīng)在理解的基礎(chǔ)上適當(dāng)記憶，以應(yīng)對主觀題的考核需求?！纠}18·多選題】下列各項中，可以用來描述投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡的模型有（ 。A．列昂惕夫模型 B．威廉姆森的管理權(quán)限模型C．馬里斯的“增長最大化”模型 D．鮑莫爾的“銷售最大化”模型鮑莫爾的“銷售最大化”模型、馬里斯的“增長最大化”模型和威廉姆森的“管理權(quán)限模型”，均可用來描述投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡。列昂惕夫模型是用來描述企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡的。因此，選項B、C、D正確。（三）權(quán)力與戰(zhàn)略過程權(quán)力與職權(quán)的主要區(qū)別權(quán)力職權(quán)權(quán)力的影響力在各個方面職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力職權(quán)一般能夠被下屬接受｜18．BCD權(quán)力職權(quán)權(quán)力來自各個方面職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)權(quán)力很難識別和標(biāo)榜職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源（1）對資源的控制與交換的權(quán)力。①權(quán)力來源：對資源的所有權(quán)。②“向企業(yè)提供所需資源的利益相關(guān)者”的話語權(quán)＞其他成員的話語權(quán)。③權(quán)力大小決定因素：資源的稀缺程度、企業(yè)對這些資源的依賴程度?！九e例】在深圳，一家電子產(chǎn)品制造企業(yè)的智能化生產(chǎn)線讓原本需要8位工人的崗位減少到3位。企業(yè)負(fù)責(zé)人說，普通工人不愁了，但技術(shù)工人存在大量缺口。因此，智能制造的設(shè)計人才和應(yīng)用端的人才獲得了相對于普通工人更大的權(quán)力。（2）在管理層次中的地位。類型闡釋法定權(quán)指依據(jù)在組織中的職位而具有的，它來源于組織的正式規(guī)定獎勵權(quán)屬于法定權(quán)的引申，指領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬提供獎金、提薪、晉級、表揚等權(quán)力強制權(quán)屬于法定權(quán)的引申，指領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬具有的強制其服從的權(quán)力法定權(quán)、獎勵權(quán)和強制權(quán)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在職位權(quán)力，是外在性權(quán)力。（3）個人的素質(zhì)和影響。類型闡釋專家權(quán)指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而形成的權(quán)力榜樣權(quán)指由個人的人格、品德、魅力、表率等而形成的權(quán)力榜樣權(quán)和專家權(quán)主要來自于個人的因素，權(quán)力的大小取決于品格、知識、才能等個人素質(zhì)，是內(nèi)在性權(quán)力。榜樣權(quán)與專家權(quán)不僅存在于正式組織之中，在非正式組織中也大量存在。【舉例】一位知名的外科醫(yī)生在醫(yī)院可以施加相當(dāng)大的影響力，是因為雖然他沒有高于他人的正式職權(quán)，但其他人都依賴于他的知識、技能和判斷力，這就是專家權(quán)。（4）參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程。參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程的利益相關(guān)者也會形成一定的權(quán)力?！九e例】近年來，新能源汽車制造產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)商在不斷擴大且更加復(fù)雜化，包括智能軟硬件、互聯(lián)網(wǎng)公司等?！榱伺c這些供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提升新能源汽車制造企業(yè)整體供應(yīng)鏈的靈活性與適應(yīng)性，這些供應(yīng)商也逐漸參與或影響新能源汽車制造企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程。（5）利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。利益相關(guān)者的權(quán)力與他們自身的集中或聯(lián)合程度有關(guān)。緊密團結(jié)起來的勞工對雇主而言具有更大的討價還價能力。【真題19·單選題·20182015年秋，UN航空公司與M航空公司合并已有5NM公司機艙服務(wù)員的勞工合約仍未統(tǒng)一。為此，原NM公司的機艙服務(wù)員在臨近圣誕節(jié)期間，發(fā)起抗議行動，有效推動了該問題的解決。本案例中原N公司與M公司機艙服務(wù)員的權(quán)力來源于（。A．在管理層次中的地位B．個人的素質(zhì)和影響C．參與或影響企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程D．利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度“原N公司與M公司的機艙服務(wù)員在臨近圣誕節(jié)期間，發(fā)起抗議行動，有效推動了該問題的解決”表明原N公司與M公司機艙服務(wù)員聯(lián)合行動發(fā)起抗議，其權(quán)力來源于利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度，選項D在戰(zhàn)略決策與實施過程中處理沖突的5種行為模式（1）對抗。①堅定性：堅定行為。②合作性：不合作行為。③目的：迫使對方徹底就范，進行堅決的抗?fàn)帯！九e例】某企業(yè)管理層擬將該公司旗下的兩家子公司合并以實現(xiàn)業(yè)務(wù)重組，這兩家子公司的大部分員工面臨工作環(huán)境改變甚至下崗的風(fēng)險。這些員工聯(lián)合起來進行了堅決的抗?fàn)?，致使公司管理層放棄了上述決定。公司員工對待和處理這場沖突的行為模式是對抗。（2）和解。①堅定性：不堅定行為。｜19．D②合作性：合作行為。③目的：盡力滿足對方的要求，維持或改善現(xiàn)存關(guān)系。④表現(xiàn)：默認(rèn)、妥協(xié)和遷就?！九e例】2017年，年僅2歲的男童因宜家馬爾姆系列三屜柜傾倒而喪命。男童父母次年起訴宜家，指控宜家明知這一系列抽屜柜和衣柜存在傾倒風(fēng)險，且先前已導(dǎo)致多名兒童受傷甚至死亡，但是仍沒有提醒消費者這些家具必須用零件固定在墻上才能使用。20191218日，宜家與該家庭達成了協(xié)議，宜家向男童父母賠償4600萬美元以結(jié)束長達2年的法律訴訟。宜家采取的行為模式屬于和解。（3）協(xié)作。①堅定性：堅定行為。②合作性：合作行為。③目的：考慮雙方利益均能被滿足，即互惠互利、合作共贏?！九e例】某中外合資經(jīng)營企業(yè)的合資雙方就合資企業(yè)管理方式的選擇產(chǎn)生了分歧，外資高管提倡采取“自由式”的管理方式，而中資高管提倡使用“強權(quán)集中”的管理方式。后來，合資雙方本著坦誠相待、互相尊重、平等合作、互相理解、求同存異的原則，最終就合資企業(yè)管理方式取得了一致意見。（4）折中。①堅定性：中等程度的堅定行為。②合作性：中等程度的合作行為。③目的：各方利益相關(guān)者之間通過討價還價，相互作出讓步，退而求其次，達成雙方都能接受的協(xié)議。④適用情形：沖突雙方勢均力敵?！九e例】亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家中日合資企業(yè)。由于在日本工作加班加點司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經(jīng)常要求中國員工加班，同樣沒有報酬，為此引起中國員工的不滿。后來，公司管理層與中國員工經(jīng)過多次談判，公司管理層愿意考慮員工的需求而盡可能減少加班，同時給予員工適當(dāng)?shù)募影嘌a助，員工也愿意接受管理層的解決方案，不再堅50元加班費的訴求。（5）規(guī)避。①堅定性：不堅定行為。②合作性：不合作行為。③目的：避免沖突。④表現(xiàn)：采取主動或被動的方式撤出，既不滿足自己利益也不滿足對方的利益?！九e例】外媒報道，日本零售業(yè)巨頭全家，或?qū)⒔Y(jié)束在華15年的運營生涯，關(guān)閉中國2500家門店。全家放棄中國市場的主要原因是合作伙伴中國頂新食品公司的不配合，因此全家采取規(guī)避的行為模式?！ぶ袊娜移鋵嵤且患液腺Y企業(yè)，主要控股方就是中國頂新食品公司和日本全家，當(dāng)初簽訂的合同明確約定了雙方需要負(fù)責(zé)的版塊。但是日本全家表示，頂新食品已經(jīng)拖欠了他們兩年的利潤，另外自己和頂新食品的經(jīng)營理念不同，因此選擇早點分道揚鑣。vs規(guī)避行為模式相同點不同點和解放棄自身要求（態(tài)度不堅定）滿足對方要求（雙方存在聯(lián)系）規(guī)避撤離，不滿足對方要求（雙方不存在聯(lián)系）【真題20·多選題·2022年】2020年受新冠疫情影響，金屬構(gòu)件生產(chǎn)商青江公司員工出現(xiàn)短缺，面臨向水泵生產(chǎn)商西隴公司供貨延誤的風(fēng)險。青江公司以遭遇不可抗力為由請求西隴公司同意延期并免責(zé)，被西隴公司回絕。后經(jīng)談判，西隴公司派人與青江公司員工一起加班加點，所需費用由青江公司承擔(dān)。此舉保證了青江公司如期供貨。本案例中，青江公司處理矛盾與沖突的行為方式有（。A．和解B．協(xié)作C．折中D．對抗青江公司“請求西隴公司同意延期并免責(zé)”，而西隴公司回絕（對抗，之后針對這一矛盾的結(jié)果是青江公司放棄延期的想法（和解）并打算加班加點趕工，而西隴公司的加入表現(xiàn)出了堅定合作的態(tài)度，最終在雙方的努力下，滿足了彼此的需求（協(xié)作。因此，選項A、B正確。【點撥】此類題型一定要注意看對待和處理沖突的主體是“誰”。若從西隴公司角度看，其采用的行為模式則是對抗和協(xié)作?！菊骖}21·單選題·2020年】國內(nèi)電子消費產(chǎn)品制造商天奇公司發(fā)現(xiàn)其開發(fā)的新產(chǎn)品被其供應(yīng)商大洋公司冒名仿造并銷售，遂向?qū)Ψ教岢隹棺h并準(zhǔn)備訴諸法律，大洋公司隨后表示立即停止侵權(quán)行為并向天奇公司賠付2億元人民幣。天奇公司處理與大洋公司的利益矛盾所采取的行為模式是（。A．和解B．折中C．對抗D．規(guī)避企業(yè)利益相關(guān)者運用對抗模式處理矛盾與沖突時，目的在于使對方徹底就范，根本不考慮對方的要求，并堅信自己有能力實現(xiàn)所追求的目標(biāo)。天奇公司發(fā)現(xiàn)自身利益被侵害后，采取向?qū)Ψ教岢隹棺h并訴諸法律的方式，使對方停止侵權(quán)行為，表明了堅決的對抗態(tài)度，選項C｜20．AB21．C【真題22·單選題·2020年】國內(nèi)大型制冷設(shè)備制造商西奧公司擬在歐洲N國建立生產(chǎn)基地并雇傭當(dāng)?shù)夭僮鲉T工。當(dāng)?shù)弥狽國勞動者工資水平高且經(jīng)常在工會支持下提出增加福利的要求后，西奧公司修改了投資和建設(shè)方案，所需操作員工全部由機器人代替。西奧公司在戰(zhàn)略決策與實施過程中的行為方式是（。A．對抗B．協(xié)作C．規(guī)避D．折中規(guī)避模式是不堅定行為與不合作行為的組合。以時機選擇的早晚來區(qū)分，這種模式可分為兩種情況：一種是當(dāng)預(yù)期將要發(fā)生矛盾與沖突時，通過調(diào)整來躲避沖突；另一種是當(dāng)矛盾與沖突實際發(fā)生時主動或被動撤出。西奧公司在得知N國的勞動者工資水平和福利待遇較高后做出了“所需操作員工全部由機器人代替”的調(diào)整，從而體現(xiàn)出其通過調(diào)整來躲避沖突，C｜22．C學(xué)習(xí)進度10%·第二章 戰(zhàn)略分析本章學(xué)習(xí)指南一、考情分析在近3年的考試中，本章的平均分值約為17分，主、客觀題均會涉及。二、考點地圖企業(yè)外部環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析戰(zhàn)略分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

資源與能力分析價值鏈分析業(yè)務(wù)組合分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析

基本原理SWOT分析的應(yīng)用三、教材變化2024年教材本章內(nèi)容與2023年教材相比，主要變化：（1）調(diào)整：①企業(yè)資源的主要類型中調(diào)整了“無形資源”的部分表述。②資源的不可模仿性中調(diào)整了“具有因果含糊性的資源”的部分表述。重編：企業(yè)資源的主要類型中重編了“人力資源”。（3）新增：核心能力的特征中新增了兩方面特征。四、學(xué)習(xí)建議本章屬于重點章，主要涉及企業(yè)的戰(zhàn)略分析方法和工具。在學(xué)習(xí)本章內(nèi)容時，力求整體把握，做到全面復(fù)習(xí)、綜合掌握。本章復(fù)習(xí)的關(guān)鍵是理解相關(guān)內(nèi)容，形成清晰脈絡(luò)，并能做到靈活運用。核心考點精講第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析是制訂公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和前提，是指公司對制訂戰(zhàn)略時面臨的外部環(huán)境進行分析，從而尋求機會，規(guī)避威脅。外部環(huán)境可以從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境三個層面展開。01宏觀環(huán)境分析PEST分析，即宏觀環(huán)境分析，是指影響所有產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的宏觀因素分析。其中，P是政治和法律，E是經(jīng)濟，S是社會和文化，T是技術(shù)。宏觀因素闡釋政治和法律因素①政局穩(wěn)定狀況②政府行為對企業(yè)的影響③政府對組織發(fā)展及其作用所持的具體態(tài)度和推行的基本政策（如外交政策、人口政策、稅收政策、進出口限制、價格管制、外匯管制等）以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性④各政治利益集團對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的影響⑤政府制定的法律、法規(guī)等（法律因素）經(jīng)濟因素①社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)等）②經(jīng)濟發(fā)展水平與狀況（如GDP、人均國民收入和經(jīng)濟增長速度、利率、通貨膨脹率、失業(yè)率、居民可支配收入、貿(mào)易收支差額、匯率、信貸投放、政府補助等）③經(jīng)濟體制（國家經(jīng)濟組織的形式）④宏觀經(jīng)濟政策（如財政政策、貨幣政策、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策等）⑤其他經(jīng)濟條件（如勞動力成本、能源供給成本、價格變動、市場機制的完善程度等）社會和文化因素人口因素（如出生率、死亡率等、社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)和價值觀等技術(shù)因素宏觀科技體制、技術(shù)政策、技術(shù)水平及技術(shù)發(fā)展趨勢等·對消費心理和生活方式的理解①消費心理：消費者進行消費活動時所表現(xiàn)出的心理特征與心理活動的過程。如顧客在消費時，是關(guān)注于產(chǎn)品的新鮮感還是關(guān)注于產(chǎn)品的實用性。②生活方式：個人及其家庭的日常生活的活動方式，包括衣、食、住、行以及閑暇時間的利用等。如某地區(qū)的人們是崇尚節(jié)儉還是事事講究排場。國家出臺哪些相關(guān)政策（制約or促進）相關(guān)法律有哪些以國家出臺哪些相關(guān)政策（制約or促進）相關(guān)法律有哪些以及有何影響技術(shù)發(fā)明、傳播或更新的速度、商業(yè)化程度和發(fā)展趨勢國家投入的研發(fā)費用、專利個數(shù)等網(wǎng)民人數(shù)、性別比例、年齡結(jié)構(gòu)、地域分布、生活方式、消費習(xí)慣、受教育程度、宗教信仰等P（1）GDP增長率、進出TE口額及其增長率S（2）消費價格指數(shù)、失業(yè)率、居民可支配收入【例題1·單選題】據(jù)調(diào)查，我國近兩成居民因睡前玩手機導(dǎo)致各種睡眠障礙。據(jù)此，寶亮照明公司研發(fā)了零藍光助眠場景，可在人們?nèi)胨鞍胄r降低空間的亮度、色溫，幫助人們快速入睡。從企業(yè)外部社會和文化環(huán)境分析的角度來看，寶亮照明公司開發(fā)零藍光助眠場景考慮的因素屬于（。A．生活方式變化 B．文化傳統(tǒng)C．消費心理 D．人口因素生活方式是指個人及其家庭的日常生活的活動方式，包括衣、食、住、行以及閑暇時間的利用等。本題中，寶亮照明公司基于對居民睡前習(xí)慣及睡眠情況的考慮開發(fā)零藍光助眠場景，表明其考慮的因素屬于生活方式變化。因此，選項A正確?！纠}2·多選題】甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。近期，甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的有（ 甲公司具有較強的財務(wù)實力收購乙移動通信公司經(jīng)典題解-答案｜1．A乙移動通信公司所在國政府歷來對企業(yè)實施高稅收政策甲公司在國內(nèi)提供電信服務(wù)積累的經(jīng)驗與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務(wù)D．乙移動通信公司所在國的電信技術(shù)近年來發(fā)展迅速選項A、C屬于甲公司內(nèi)部的資；選項B屬于宏觀環(huán)境分析中的政治和法律因素；選項D屬于宏觀環(huán)境分析中的技術(shù)因素。因此，選項B、D正確。02產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期是指一個產(chǎn)業(yè)從初生到衰亡，具有階段性和共同規(guī)律性的廠商行為（特別是進入和退出行為）的改變過程。產(chǎn)業(yè)生命周期理論是從產(chǎn)品生命周期理論、企業(yè)生命周期理論逐步演化而來的，是生命周期理論在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)中的運用和發(fā)展。以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點來劃分，產(chǎn)品生命周期分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。從各階段的系列特征角度來比較：比較項目導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期用戶購買行為因為大眾對其尚缺乏了解，所以用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產(chǎn)品產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的客戶群已經(jīng)擴大。消費者會接受參差不齊的質(zhì)量，并對質(zhì)量的要求不高新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支撐客戶挑剔，追求性價比產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)產(chǎn)品雖然設(shè)計新穎，但質(zhì)量差，尤其是可靠性，技術(shù)上有很大的不確定性產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異，技術(shù)漸趨定型產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進緩慢，技術(shù)上已經(jīng)成熟技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題供求狀況銷量小，產(chǎn)能過剩需求高速增長，供不應(yīng)求銷量到頂導(dǎo)致難以市場需求基本飽和，局部生產(chǎn)能力過剩市場需求減小，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩價格高價格最高價格競爭者之間打價格戰(zhàn)，價格開始下降價格進一步降低，部分企業(yè)出局后價格有望提升｜2．BD·比較項目導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期經(jīng)營風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險非常高經(jīng)營風(fēng)險有所下降，但仍然維持在較高水平經(jīng)營風(fēng)險進一步降低，達到中等水平經(jīng)營風(fēng)險最低經(jīng)營風(fēng)險的變化規(guī)律經(jīng)營風(fēng)險導(dǎo)入期

成長期 成熟期 衰退期時間從各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略路徑的角度來比較：階段戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略路徑導(dǎo)入期擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”投資于研究開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量成長期爭取最大市場份額市場營銷，此時是改變價格形象和質(zhì)量形象的好時機成熟期在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率提高效率，降低成本衰退期首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量“產(chǎn)品生命周期的各階段特征、目標(biāo)和路徑”呈現(xiàn)兩大考試特點：一是將各階段特征融入案例背景，直接考查所處的生命周期階段；二是將特征融入案例背景后，先判斷所處階段，再答出該階段的戰(zhàn)略目標(biāo)、路徑等。產(chǎn)品生命周期理論在運用上有一定的局限性：無法判斷所屬階段：產(chǎn)品生命周期曲線是一條經(jīng)過抽象化的典型曲線，各產(chǎn)業(yè)按照實際銷售額繪制出來的曲線遠不是這樣光滑的，有時要確定一個產(chǎn)業(yè)究竟處于哪一階段是較為困難的，識別不當(dāng)則容易導(dǎo)致戰(zhàn)略上的決策失誤。理論和現(xiàn)實有差距：產(chǎn)業(yè)的增長并不總是遵循曲線規(guī)律。有的產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷一段時間衰退之后又重新振興，有的產(chǎn)業(yè)會跳過某個階段。易受其他因素影響：產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司可以通過改變產(chǎn)品的形式和定位，來影響產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的形狀。產(chǎn)業(yè)特性與之不適配：與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。有些產(chǎn)業(yè)的演變是由集中到分散，有些產(chǎn)業(yè)則是由分散到集中，因此無法只用一個通用戰(zhàn)略模式與之對應(yīng)?！案偁帉傩浴焙唵蝸碚f就是產(chǎn)業(yè)的競爭特點，如競爭者數(shù)量、競爭的手段是價格競爭還是非價格競爭等，這些特點隨著產(chǎn)業(yè)集中度的不同會有很大的不同，而產(chǎn)品生命周期描述的僅是一個產(chǎn)業(yè)從零散到集中這樣一個邏輯順序，因此產(chǎn)品生命周期分析不具有普適性。【真題3·單選題·2023年】近來，適應(yīng)各種電動交通工具發(fā)展的需要，5G智能充電樁應(yīng)運而生。目前，5G智能充電樁產(chǎn)品的類型、特點、性能尚處在不斷發(fā)展變化當(dāng)中，產(chǎn)品質(zhì)量尤其是可靠性有待進一步提高。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，5G智能充電設(shè)備企業(yè)在現(xiàn)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是（。A．提高效率，降低成本 B．鞏固市場份額C．?dāng)U大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”D．提高投資報酬率“目前，5G智能充電樁產(chǎn)品的類型、特點、性能尚處在不斷發(fā)展變化當(dāng)中，產(chǎn)品質(zhì)量尤其是可靠性有待進一步提高”表明5G智能充電設(shè)備企業(yè)在現(xiàn)階段處于產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入階段。該階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”，選項C正確?！菊骖}4·單選題·2018年】近年來，國產(chǎn)品牌智能手機企業(yè)強勢崛起，出貨量迅猛增長，與國際品牌智能手機在市場上平分秋色。中低端智能手機市場基本被國產(chǎn)智能手機占領(lǐng)，新進入者難以獲得市場地位。同時，由于運營商渠道調(diào)整，電商等渠道比重加大，產(chǎn)品“同質(zhì)化”現(xiàn)象加劇“價格戰(zhàn)”日趨激烈。根據(jù)上述情況，國內(nèi)智能手機產(chǎn)業(yè)目前所處的生命周期階段是（ 。A．成長期 B．入期C．衰退期 D．成熟期“中低端智能手機市場基本被國產(chǎn)智能手機占領(lǐng)，新進入者難以獲得市場地位品‘同質(zhì)化’‘價格戰(zhàn)’日趨激烈”均體現(xiàn)的是產(chǎn)品生命周期中成熟期的特點，選D正確。（二）產(chǎn)業(yè)五種競爭力五種競爭力分析波特認(rèn)為，決定公司獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”，而產(chǎn)業(yè)吸引力的大小主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀況。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀況取決于五種基本競爭力量，即潛在進入者的進入威脅、替代品的替代威脅、供應(yīng)者的議價能力、購買者的議價能力及產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。｜3．C4．D·（1）潛在進入者的進入威脅。潛在進入者的進入威脅是指有可能進入某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)一旦進入該產(chǎn)業(yè)，對該產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和利潤以及產(chǎn)業(yè)的平均利潤率所造成的負(fù)面影響。潛在進入者進入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面因素，即進入新產(chǎn)業(yè)的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于新進入者的反應(yīng)情況。兩者統(tǒng)稱為進入障礙或進入壁壘，前者稱為，后者稱為。①結(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在7種主要的結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟、品牌忠誠度（產(chǎn)品差別化、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、其他優(yōu)勢及政府行為與政策。類型闡釋品牌忠誠度（產(chǎn)品差別化）產(chǎn)品差別化會導(dǎo)致消費者對品牌忠誠度的不同。品牌忠誠度可以理解為消費者對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)品牌形象的信賴與支持以及對其他產(chǎn)品和服務(wù)品牌的懷疑或者抵制資本需求指企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)面臨的資金壓力（基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、研發(fā)等資本需求大）轉(zhuǎn)換成本指企業(yè)從一個產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向另一個產(chǎn)業(yè)時必須支付的成本，如設(shè)備的置換、員工的再培訓(xùn)等此處的轉(zhuǎn)換成本可以理解為狹義的轉(zhuǎn)換成本，即行業(yè)轉(zhuǎn)換成本銷售渠道開拓指新進入者開拓銷售渠道所要付出的成本其他優(yōu)勢指在位企業(yè)在其他方面的優(yōu)勢，如技術(shù)優(yōu)勢、經(jīng)驗優(yōu)勢等政府行為與政策指政府對于在位企業(yè)的優(yōu)惠以及對于進入產(chǎn)業(yè)的限制政策貝恩將結(jié)構(gòu)性障礙歸結(jié)為3個方面：規(guī)模經(jīng)濟、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。①現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制：對應(yīng)波特觀點中的資本需求、銷售渠道開拓、其他優(yōu)勢。（產(chǎn)品差別化類型闡釋規(guī)模經(jīng)濟指在一定時期內(nèi)，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供勞務(wù)的絕對量增加時，其單位產(chǎn)品固定成本相對下降。若一個產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟顯著，新進入者要么加大投入，努力實現(xiàn)較大的生產(chǎn)規(guī)模；要么就只能以較小的規(guī)模進入，長期忍受高成本劣勢現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有在位企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種關(guān)鍵資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢和政府政策上資本密集型vs勞動密集型剖析維度資本密集型勞動密集型特征主要依靠技術(shù)和設(shè)備投入，對勞動力的依賴程度較低主要依靠大量勞動力，對技術(shù)和設(shè)備的依賴程度較低常見產(chǎn)業(yè)交通、鋼鐵、機械、石油、化學(xué)等基礎(chǔ)工業(yè)和重化工業(yè)紡織、服裝、玩具、皮革、家具等制造業(yè)生產(chǎn)過程主要是機器加工主要是手工制作作用形成規(guī)模經(jīng)濟，降低單位固定成本積累經(jīng)驗，形成學(xué)習(xí)經(jīng)濟聯(lián)系均能帶來單位成本的降低學(xué)習(xí)經(jīng)濟很小時，規(guī)模經(jīng)濟可能很大；規(guī)模經(jīng)濟很小時，學(xué)習(xí)經(jīng)濟也可能很大②行為性障礙（戰(zhàn)略性障礙）是指產(chǎn)業(yè)新進入者可能遇到的現(xiàn)有在位企業(yè)的反擊。類型闡釋限制進入定價（強調(diào)防守）指在一個壟斷性市場中，哪怕是只有一個企業(yè)進行壟斷，仍然存在著其他競爭者隨時加入進來的威脅，產(chǎn)業(yè)在位者在認(rèn)識到這一點后應(yīng)當(dāng)心甘情愿地犧牲一些短期利潤，適當(dāng)?shù)亟档蛢r格，使產(chǎn)業(yè)對潛在的進入者不具有那么大的吸引力。限制進入價格是一種使產(chǎn)業(yè)新進入者失望或阻止它們進入的價格進入對方領(lǐng)域（強調(diào)進攻）指現(xiàn)有在位企業(yè)對于產(chǎn)業(yè)新進入者采取進入對方領(lǐng)域的行動，好比是“圍魏救趙”。其目的在于抵消新進入者搶先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行動給自己帶來的風(fēng)險【舉例】滴滴打車、美團彼此進入對方領(lǐng)域：2018年3月6日，滴滴外賣首批上線的9個城市為無錫、南京、長沙、福州、濟南、寧波、溫州、成都和廈門，滴滴外賣通過降低抽傭和增設(shè)獎勵來獲得首批商家和用戶。2018年3月21日，美團打車正式登陸上海，同時上線了出租車和快車兩種業(yè)務(wù)。繼南京試點一年后，美團打車最終跨出了布局全國市場的第一步。（2）替代品的替代威脅。替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有同樣功能或類似功能的產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有產(chǎn)品與其替代品之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。替代品價格越低、質(zhì)量越好，其對產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有產(chǎn)品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越強；反之，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就越弱。（3）供應(yīng)商討價還價的能力。一般來說，滿足如下條件的供應(yīng)商會具有比較強大的討價還價能力：·①由少數(shù)供應(yīng)商主宰市場：供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)被一些具有穩(wěn)固市場地位且不受市場競爭壓力困擾的企業(yè)所控制（賣方集中，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。②產(chǎn)品差異化、專用性程度高，替代品少：各供應(yīng)商的產(chǎn)品都獨具特色，以致于買主很難找到可與現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)品相競爭的替代品。③易向前整合：供應(yīng)商有實力進行前向一體化，而購買商難以進行后向一體化。④掌握的信息充足：供應(yīng)商更加了解市場信息，信息掌握越多（如獲悉買方難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，越處于優(yōu)勢地位，議價能力也就越強。（4）購買商討價還價的能力。一般來說，滿足如下條件的購買商會具有比較強大的討價還價能力：①購買商少，但采購量大：賣方產(chǎn)業(yè)由大量規(guī)模相對較小的企業(yè)組成，其購買商的總數(shù)較少，但每個購買商的購買量較大（買方集中，占供應(yīng)商銷售量的很大比例。②標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品：購買商所購買的產(chǎn)品基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。因此，購買商可在供應(yīng)商之間任意挑選。③易向后整合：購買商有能力實現(xiàn)后向一體化，而供應(yīng)商難以進行前向一體化。④掌握的信息充足：購買商更加了解市場信息，信息掌握越多（如獲悉供應(yīng)商的成本越處于優(yōu)勢地位，議價能力也就越強。供應(yīng)商和購買商討價還價能力中的轉(zhuǎn)換成本是指客戶從購買一個供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向購買另一個供應(yīng)商的產(chǎn)品時所增加的成本。此處的轉(zhuǎn)換成本是指廣義的轉(zhuǎn)換成本，也稱為顧客轉(zhuǎn)換成本。不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)針對的客戶對象不同，所能采取的增加轉(zhuǎn)換成本的措施也可能不同。比如，卡車生產(chǎn)公司為了增加經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)換成本，可以根據(jù)卡車銷售量的增加提高對經(jīng)銷商的折扣和獎勵，從而加強與經(jīng)銷商間的聯(lián)系，增進私人感情；零售店增加老顧客轉(zhuǎn)換成本最常用的方式就是會員制，對會員實行優(yōu)惠或積分獎勵。（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下列情況下可能是很激烈的：①產(chǎn)業(yè)集中度低②產(chǎn)業(yè)處于成熟期：產(chǎn)業(yè)趨于成熟，產(chǎn)品市場需求增長緩慢。③產(chǎn)品同質(zhì)化程度高：顧客認(rèn)為所有商品幾乎相同，用戶轉(zhuǎn)換成本很低。④產(chǎn)業(yè)供過于求：產(chǎn)業(yè)中存在產(chǎn)能過剩的情形。⑤產(chǎn)業(yè)易進難出：雖容易進入，但退出競爭要比繼續(xù)參與競爭付出的代價更高。（退出障礙具體包括資產(chǎn)的專用性、退出的固定成本、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。產(chǎn)業(yè)中的在位企業(yè)對付五種競爭力的戰(zhàn)略選擇公司必須進行自我競爭戰(zhàn)略定位，通過利用低成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司自身經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)五種競爭力隔絕開來，進而超越競爭對手。在市場有效細分的基礎(chǔ)上，將受五種競爭力影響更少的細分市場作為目標(biāo)市場，即通過采用集中化戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢。公司必須努力從自身利益出發(fā)去改進這五種競爭力，重塑產(chǎn)業(yè)競爭格局。如公司可以通過與供應(yīng)商或購買商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，來減少相互之間的討價還價；還可以尋求進入阻絕戰(zhàn)略（如限制進入定價）來減少潛在進入者的威脅等。五種競爭力模型的局限性五種競爭力模型更多的是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。其主要存在的局限性：（1）將整個產(chǎn)業(yè)置于一個靜態(tài)的過程，而產(chǎn)業(yè)的競爭格局不可能是一成不變的。不適用于非營利組織。非營利組織不是為了搶占市場，而是為了造福社會，提供更多的福利性幫助，因此該模型不適用于非營利組織。過于理想化。作為一種靜態(tài)戰(zhàn)略分析工具，很多時候是基于目前狀況下的一種理想化的主觀思考。戰(zhàn)略制定者不可能了解行業(yè)所有信息。任何的行業(yè)都存在信息不對稱，盡管是資深的行業(yè)人士、企業(yè)家，也不可能了解行業(yè)的所有信息。該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息，現(xiàn)實中顯然是難以做到的。該模型假設(shè)企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商及競爭對手之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商及競爭對手之間可能存在多種合作關(guān)系，即既有競爭也有合作。（6）對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不全。哈佛商學(xué)院亞非教授在波特五種競爭力模型的基礎(chǔ)上，提出了第六個要素，即新增了源自于互補品廠商的互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架?；パa品廠商也稱協(xié)力業(yè)者，是指與企業(yè)自身具有相互支持與互補關(guān)系的其他企業(yè)。在互補關(guān)系中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可以得到更好的使用效果?；パa品廠商之間也可稱之為通路伙伴，彼此間產(chǎn)品相互支持，并擁有共同的利益。從互補品角度切入，進行企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)思，可以提出更多的富有創(chuàng)意的設(shè)想。如小企業(yè)在進入新市場時，可以采取為產(chǎn)業(yè)中大企業(yè)拾遺補缺的做法，通過為顧客提供互補品而盈利；大企業(yè)在業(yè)務(wù)深化與拓展過程中，可以通過自身產(chǎn)品系列化或者整合市場互補品廠商資源，為目標(biāo)顧客提供更為完善的一攬子配套解決方案，實現(xiàn)合作共贏。【真題5·多選題·2023年】元力公司是一家著名的鋰電池生產(chǎn)商。該公司擬將業(yè)務(wù)延伸到下游汽車制造領(lǐng)域。下列各項中，屬于元力公司在進入新產(chǎn)業(yè)時可能面臨的行為性障礙有（ 。A．現(xiàn)有汽車制造企業(yè)采取限制進入定價B．政府頒布汽車產(chǎn)業(yè)限制進入政策C．現(xiàn)有汽車制造企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制D．現(xiàn)有汽車制造企業(yè)進入鋰電池行業(yè)·行為性障礙主要有限制進入定價（選項A）和進入對方領(lǐng)域（選項D）兩類。選項B（現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢中的政府政策、選項C（現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制）屬于元力公司在進入新產(chǎn)業(yè)時可能面臨的結(jié)構(gòu)性障礙?！菊骖}6·單選題·2022年】健翔公司是一家農(nóng)用無人機研發(fā)和制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，該公司擬通過加強對關(guān)鍵資源的控制來降低潛在進入者的威脅。根據(jù)產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析理論，下列各項中，適合健翔公司采用的是（ 。進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高規(guī)模經(jīng)濟收購擁有農(nóng)用無人機生產(chǎn)技術(shù)專利的企C．研發(fā)并制造性能、質(zhì)量領(lǐng)先的農(nóng)用無人機D．提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強品牌優(yōu)勢“該公司擬通過加強對關(guān)來降低潛在進入者的威脅”表明本題考查的知識點是“現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制”，而現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。因B【真題7·多選題·202