行動(dòng)教練-把員工帶成干將+筆記

行動(dòng)教練——把員工帶成干將企

業(yè)

管

理

培

訓(xùn)ENTERPRISE

MANAGEMENT

TRAINING

01什么是行動(dòng)教練

？

02

行動(dòng)教練的核心能力

03行動(dòng)教練的常用工具

04

行動(dòng)教練實(shí)踐應(yīng)用案例目

錄C

O

NT

E

N

TPart

1

什么是行動(dòng)教練？員工積極性不高和員工的關(guān)系緊張手下沒(méi)有得力干將沒(méi)時(shí)間處理重

要的事情

1.1

管理者遇到的問(wèn)題團(tuán)隊(duì)績(jī)效難以達(dá)標(biāo)員工得不到成長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)氛圍消極.......1．做一名好教練；2．提升團(tuán)隊(duì)實(shí)力，權(quán)力下放，不事必躬親；3．關(guān)注員工的成功和幸福；4．注重效率，以結(jié)果為導(dǎo)向；5．善于溝通，善于傾聽團(tuán)隊(duì)意見；6．幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃；7．團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確，戰(zhàn)略清晰；II

1.2

谷歌

“

氧氣計(jì)劃

”經(jīng)理人考核與評(píng)價(jià)的核心標(biāo)準(zhǔn):硬技能—→

8

．掌握關(guān)鍵技術(shù)技能（4項(xiàng)學(xué)科專長(zhǎng)），能給團(tuán)隊(duì)提供建議軟技能I1.3教練的定義u什么是教練？美國(guó)職業(yè)與個(gè)人教練協(xié)會(huì)（ACA）把教練定義為一種動(dòng)態(tài)關(guān)系，它意在從客戶自身的角度和目的出發(fā)，由專人教授他們采取行動(dòng)的步驟和實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)的方法，做這種指導(dǎo)的人就是教練。u什么是行動(dòng)教練？行動(dòng)教練對(duì)教練的定義是：運(yùn)用對(duì)話技術(shù)支持個(gè)人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的協(xié)作過(guò)程。行動(dòng)教練專注于行為改變，以成果為導(dǎo)向，幫助企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際問(wèn)題，同時(shí)為企業(yè)建立了一套可復(fù)制的管理工具和方法，持續(xù)支持企業(yè)激發(fā)潛能。非教練式對(duì)話教練式對(duì)話下屬領(lǐng)導(dǎo)，我想跟您匯報(bào)一下有關(guān)本次研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)

展情況。領(lǐng)導(dǎo)，我想跟您匯報(bào)一下有關(guān)本次研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)展情

況。上司好的，你說(shuō)吧。好的，進(jìn)展順利嗎？下屬嗯

……那個(gè)，就是那個(gè)

……是的，總體上沒(méi)啥問(wèn)題，不過(guò)有些擔(dān)心。上司那個(gè)什么？怎么？出什么問(wèn)題了嗎？有些擔(dān)心？什么事情讓你擔(dān)心呢？下屬不，也不是什么大問(wèn)題，不過(guò)

……嗯

……就是那個(gè)

……上司不過(guò)什么呀？不要支支吾吾的，到底出了什么問(wèn)

題？怎么，出什么問(wèn)題了嗎？下屬不，不是，也不是什么大問(wèn)題，就是本次研發(fā)人

員的參與度

……也不是什么大問(wèn)題，就是參與本次研發(fā)的人員不是很

積極

……不太愿意參加此次研發(fā)項(xiàng)目。上司研發(fā)人員的參與度怎么了？不太愿意？那你認(rèn)為應(yīng)該怎么做比較好呢？下屬好像

……他們對(duì)本次的研發(fā)項(xiàng)目不是很積極

……說(shuō)實(shí)在的，現(xiàn)在還真不清楚應(yīng)該怎樣處理。

1.4

非教練式對(duì)話與教練式對(duì)話非教練式對(duì)話教練式對(duì)話上司什么？不積極？為什么不積極？你說(shuō)清楚一點(diǎn)兒是嗎，那你覺(jué)得什么樣的結(jié)果是最理想的呢？下屬領(lǐng)導(dǎo)，原因我也不是很清楚

……當(dāng)然是希望所有研發(fā)人員能積極轉(zhuǎn)變態(tài)度，全力以赴參加研發(fā)，一起把這項(xiàng)任務(wù)成功地完成。上司不清楚？這次研發(fā)項(xiàng)目不是由你負(fù)責(zé)嗎？你怎么

能不清楚？很好，為了達(dá)到這種效果，你首先能做的是什么呢？下屬是的，不過(guò)，以前也沒(méi)出現(xiàn)過(guò)這種情況

……我想我可以坦率地跟這些研發(fā)人員溝通一下，了解他們對(duì)此次研發(fā)的意見和建議，先多聽聽他們的想法。上司公司對(duì)這個(gè)研發(fā)項(xiàng)目很重視，你又不是不知道，

任務(wù)重、時(shí)間緊。研發(fā)人員不積極，你怎么也不

想想對(duì)策？很好，我們就從這里著手，有問(wèn)題再來(lái)溝通。下屬是的，領(lǐng)導(dǎo)?？墒牵乙膊恢涝撛趺崔k才

好

……明白了，謝謝領(lǐng)導(dǎo)。上司又是不知道，你什么時(shí)候能有點(diǎn)想法？算了，看

來(lái)我又得親自出馬了。下屬好的，好的，謝謝您。

1.4

非教練式對(duì)話與教練式對(duì)話II

1.5

非教練式對(duì)話與教練式對(duì)話的區(qū)別II

1.5

非教練式對(duì)話與教練式對(duì)話的區(qū)別管理者的工作時(shí)間被分為受上司支配的時(shí)間、受組織支配的時(shí)間、受下屬支配的時(shí)間和由個(gè)人支配的時(shí)間。擁有個(gè)人可支配的時(shí)間是卓有成效的管理者的首要任務(wù)?！芾韺W(xué)之父彼得

·德魯克1、讓我想一想后，再

給你答案。2、我會(huì)找某某人談?wù)?/p>

后，再回來(lái)告訴你。3、我看完你的報(bào)告之

后，再給你答復(fù)。1.6

“

事必躬親

”型領(lǐng)導(dǎo)

——

“

背上的猴子”解決方法員工永遠(yuǎn)是最初加入公司，最后離開上司——蓋洛普咨詢公司。“背上的猴子”行動(dòng)教練的SET原則：uSupport支持

，支持被指導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。uExpect期待

，期待被指導(dǎo)者自行探索答案。

uTrust信任

，相信被指導(dǎo)者擁有巨大的潛能。對(duì)于任何組織而言，偉大的關(guān)鍵在于尋找人的潛能并花時(shí)間開發(fā)潛能。——管理學(xué)之父彼得

·德魯克II

1.7

行動(dòng)教練內(nèi)功心法

—

SET原則教練——成就他人——及時(shí)的反饋——

引導(dǎo)和幫助你自己解決問(wèn)題1.8

教練與培訓(xùn)師、顧問(wèn)和導(dǎo)師的區(qū)別顧問(wèn)懂專業(yè)知識(shí)，但未

必懂你導(dǎo)師我知道的比你多，

所以你要聽我的培訓(xùn)師展現(xiàn)自己的專業(yè)素養(yǎng)II

1.9

思考：蘇格拉底與孔子

——

兩種教育不同？孔子：提供結(jié)論卻沒(méi)有思辨的過(guò)程蘇格拉底：永無(wú)終止的追問(wèn)Part

2

行動(dòng)教練的核心能力——深度傾聽、有力提問(wèn)、有效反饋l

為什么我的員工總是不能提出自己的想法？l

為什么我的員工不能自己解決問(wèn)題，總是有問(wèn)題就來(lái)找我呢？l

為什么我的員工都不愿意與我溝通？l為什么我和我的員工總是針鋒相對(duì)？l

為什么我和員工之間的溝通總是沒(méi)有效果？l

為什么我的員工總是不明白我的意思？II

2.1

行動(dòng)教練的核心能力

——

深度傾聽管理者的困惑：經(jīng)典案例—不聽員工說(shuō)話的老板老板安排下屬小林做一項(xiàng)工作，并且囑咐他：任務(wù)十分緊急，必須當(dāng)天完成。下屬知道應(yīng)該趕快去做，但是一連串的急事讓他耽誤了老板布置的工作，這一天他忙得連午飯都沒(méi)吃。

等到快下班的時(shí)候，老板來(lái)找小林：

“安排你做的工作做完了嗎？”小林向老板解釋說(shuō)他今

天實(shí)在太忙了。還沒(méi)等他說(shuō)完，老板就打斷了他并且生氣地對(duì)他大吼：“我不想聽你解釋！我花錢雇你不是讓你整天坐著無(wú)所事事的！”當(dāng)下屬再次準(zhǔn)備向老板解釋時(shí)，老板丟下一句

話：

“別說(shuō)了！”然后徑直朝電梯走去。II

2.1

行動(dòng)教練的核心能力

——

深度傾聽定義：站在被指導(dǎo)者的立場(chǎng)上聽到對(duì)方語(yǔ)言背后的情緒和需求等，讓被指導(dǎo)者感受到理解和信任，是打開被指導(dǎo)者心扉的技術(shù)。

2.1

行動(dòng)教練的核心能力

——

深度傾聽聽意聽對(duì)方?jīng)]說(shuō)什么，理解和感受對(duì)方語(yǔ)言背后的情緒和需求。聽對(duì)方說(shuō)了什么，接收信息但僅限于理解字面的含義。無(wú)論對(duì)方說(shuō)什么，我都會(huì)按照我的理解回復(fù)對(duì)方。聽言聽己傾聽的三個(gè)境界Receive接收：要求人們放下自己的想法

和判斷，一心一意地體會(huì)他人所講的話。Respond反應(yīng)：使用語(yǔ)言性和非語(yǔ)言性的要素讓對(duì)方感覺(jué)到你在聽。II

2.1

行動(dòng)教練的核心能力

——

深度傾聽Rephrase確認(rèn)：向?qū)Ψ奖硎灸阋呀?jīng)或正

在理解對(duì)方所說(shuō)的意思，與對(duì)方產(chǎn)生共鳴。u深度傾聽的3R原則II

2.1

行動(dòng)教練的核心能力

——

深度傾聽u接收（Receive），不要急著表達(dá)自己假設(shè)

：上小學(xué)3年級(jí)的女兒對(duì)你說(shuō)：我簡(jiǎn)直丑得像只豬。你會(huì)怎樣回答。一般回答：第一種，建議?！拔矣X(jué)得你換件衣服就漂亮了。

”“頭發(fā)可以重新梳理一下，這樣就不像豬了。

”第二種，批判?！叭绻阍俨豢刂骑嬍车脑挘悄銜?huì)比豬肥多了。

”“你有豬那么聰明嗎？”第三種，安慰和體恤?！鞍褜氊?，你這么一說(shuō)還真有點(diǎn)兒像，你也太可憐了，但是長(zhǎng)相就這樣了，咱們

也沒(méi)辦法。

”第四種，詢問(wèn)?！澳闶裁磿r(shí)候開始覺(jué)得自己像只豬？”“你為什么覺(jué)得自己像只豬？”深度傾聽：“你好像對(duì)今天的形象不是很滿意，是吧？聽起來(lái)你是希望自己今天可以更漂亮，是嗎？”

2.1

行動(dòng)教練的核心能力

——

深度傾聽微笑微笑是人與人之間的溝通妙法，

表示我們的誠(chéng)心，更可以解除他

人的戒心目光注視目光注視表示你正在全神貫注、

用心地傾聽他人的話語(yǔ)，可以讓對(duì)方感覺(jué)到理解、支持與信任肢體同步肢體同步表示你與對(duì)方是在同

一

個(gè)頻道同一個(gè)節(jié)奏上，你們是平

等的，是沒(méi)有差距的回放重復(fù)對(duì)方話語(yǔ)中的部分內(nèi)容或關(guān)

鍵詞記錄通過(guò)記錄也可以及時(shí)梳理思路和

邏輯，以免遺忘關(guān)鍵內(nèi)容。點(diǎn)頭對(duì)方會(huì)因?yàn)槟憧隙ǖ陌凳径惺?/p>

到被理解u反應(yīng)（Respond），為表達(dá)創(chuàng)造動(dòng)力040503020106實(shí)際結(jié)合

：l

聽起來(lái)你是因?yàn)樾⊥鯖](méi)有幫你輸入數(shù)據(jù)就走了而

覺(jué)得有點(diǎn)兒生氣，是嗎？l

你的老板沒(méi)有評(píng)價(jià)你的匯報(bào)就離開了，你感到不

受重視，所以有些失望，是嗎？l

你剛剛提到目前團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，所以你是希望

能夠提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力，是嗎？II

2.1

行動(dòng)教練的核心能力

——

深度傾聽u確認(rèn)（Rephrase），確保信息一致行動(dòng)教練常用確認(rèn)語(yǔ)句：l

讓我來(lái)明確一下

……是嗎？l

你的意思是

……是嗎？l

換句話說(shuō)就是

……是嗎？l

你告訴我的是

……是嗎？l

據(jù)我了解，你覺(jué)得

……是嗎？u

當(dāng)人際關(guān)系緊張或信任度較低時(shí)；u

當(dāng)對(duì)話過(guò)程摻雜強(qiáng)烈的感情因素時(shí)；u

當(dāng)被指導(dǎo)者在說(shuō)話時(shí)有明顯的情緒時(shí)；u

當(dāng)教練不確定是否了解被指導(dǎo)者的意圖時(shí)；u

當(dāng)被指導(dǎo)者表達(dá)含蓄或有言外之意時(shí)。II

2.1

行動(dòng)教練的核心能力

——

深度傾聽適合深度傾聽的場(chǎng)景：如果你是李主管的上司，那么在聽完李主管的話語(yǔ)后，你會(huì)選擇何種回應(yīng)？為什么？①你可以向公司去申訴?。、谀憧雌渲械脑蚴鞘裁茨?？③怎么，又開始抱怨了？④聽上去，你對(duì)這一結(jié)果有點(diǎn)失落，是嗎？⑤其實(shí)你是希望自己也能成為公司年度最佳員工，是嗎？II

2.1

行動(dòng)教練的核心能力

——

深度傾聽情境思考：

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)教練領(lǐng)域普遍認(rèn)為，與其苦口婆心地給員工提建議，不如嘗試用提問(wèn)的方式來(lái)啟發(fā)他們思考。行動(dòng)教練對(duì)有力提問(wèn)定義：有力提問(wèn)是指通過(guò)提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題，激發(fā)被指導(dǎo)者自發(fā)性思考，幫助被指導(dǎo)者自行找到解決問(wèn)題的方法，從而提高解決問(wèn)題的能力。提問(wèn)的價(jià)值有力提問(wèn)使得被指導(dǎo)者必須思考，

好的提問(wèn)，往往隱藏著答案有力提問(wèn)是啟發(fā)思考的技

術(shù)，是教練的價(jià)值所在提問(wèn)可以給管理者更多思

考的時(shí)間和空間提問(wèn)也體現(xiàn)了管理者對(duì)員

工的尊重三多三少原則：u多問(wèn)開放式問(wèn)題，少問(wèn)封閉式問(wèn)題。開放式問(wèn)題能讓

人們進(jìn)一步思考，促使人們喚醒潛能。u多問(wèn)未來(lái)導(dǎo)向型問(wèn)題，少問(wèn)過(guò)去導(dǎo)向型問(wèn)題。

未來(lái)導(dǎo)

向型問(wèn)題可以很好地揭示某項(xiàng)選擇或決定背后的價(jià)值，對(duì)

于理清思緒、啟發(fā)智慧和激勵(lì)行動(dòng)有很積極的作用。u多問(wèn)如何式問(wèn)題，少問(wèn)為什么式問(wèn)題。

如何式問(wèn)題可以幫助被指導(dǎo)者積極面對(duì)現(xiàn)狀，不會(huì)造成抵觸情緒。II

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)——如何將封閉式提問(wèn)改成開方式提問(wèn)：封閉式提問(wèn)：>

你覺(jué)得這次“行動(dòng)教練”的培訓(xùn)效果好不好？開方式提問(wèn)：>

你如何看待這次“行動(dòng)教練”的培訓(xùn)？>

參加了這次培訓(xùn)，你最大的收獲是什么？>

這次培訓(xùn)和你以往參加的其他培訓(xùn)相比，有什么不同？>

你覺(jué)得這次“行動(dòng)教練”的培訓(xùn)，哪些方面還需要改進(jìn)？II

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)u多問(wèn)開放式問(wèn)題，少問(wèn)封閉式問(wèn)題“5W2H”原

則II

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)u多問(wèn)開放式問(wèn)題，少問(wèn)封閉式問(wèn)題——如何問(wèn)出有力量的封閉式問(wèn)題經(jīng)典案例：1983年，蘋果公司CEO喬布斯為了讓當(dāng)時(shí)百事可樂(lè)的總裁約翰

·斯卡利加入蘋果公司，問(wèn)了一個(gè)著名的封閉式問(wèn)題。他是這樣問(wèn)約翰

·斯卡利的：“你是想賣一輩子糖水呢，還是跟著我改變世界？”就靠這句話，喬布斯把約翰

·斯卡利挖到了蘋果公司，約翰

·斯卡利從1983年8月開始

成為蘋果公司的首席執(zhí)行官，一直做到1993年才離開。據(jù)說(shuō)離開的時(shí)候，約翰

·斯卡利說(shuō)了一句

話：“我覺(jué)得賣糖水也能改變世界?！盜I

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)u多問(wèn)未來(lái)導(dǎo)向型問(wèn)題，少問(wèn)過(guò)去導(dǎo)向型問(wèn)題——如何將過(guò)去導(dǎo)向型提問(wèn)改成未來(lái)導(dǎo)向型提問(wèn)過(guò)去導(dǎo)向型提問(wèn)：>

這個(gè)失敗的經(jīng)歷對(duì)你來(lái)說(shuō)最痛苦的是什么？未來(lái)導(dǎo)向型提問(wèn)：>

從這個(gè)經(jīng)歷中你學(xué)到了什么呢？>

假如再給你一次機(jī)會(huì)，你會(huì)做一些怎樣的改變？>

你期待的理想結(jié)果是什么呢？>

如果以后再遇到類似的經(jīng)歷，你會(huì)怎么做？>

你所期待的理想目標(biāo)是什么？>

什么是你最想要的？>我們從中可以學(xué)到什么并繼續(xù)進(jìn)步？>我們可以怎樣讓它實(shí)現(xiàn)更好的效果？>

下一步你準(zhǔn)備如何行動(dòng)？>

如果你持續(xù)這樣行動(dòng)，3個(gè)月之后會(huì)有什么不同？II

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)u多問(wèn)未來(lái)導(dǎo)向型問(wèn)題，少問(wèn)過(guò)去導(dǎo)向型問(wèn)題——未來(lái)導(dǎo)向型問(wèn)題舉例免責(zé)聲明：1.本內(nèi)容為附加頁(yè)，與原資料無(wú)關(guān)。2.本資料來(lái)源互聯(lián)網(wǎng)公開渠道，由“我們HR知識(shí)星球”進(jìn)行整理。3.本資料在“HR資料分享群”內(nèi)免費(fèi)分享，用途僅限群友學(xué)習(xí)。如它用請(qǐng)聯(lián)系版權(quán)方。我們HR知識(shí)星球?掃碼加入星球，暢享數(shù)千份HR資料隨時(shí)下載；?

每日上傳至少2份HR

資料;?

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每日免費(fèi)分享1份HR及管理類精選資料；?

HR群友交流，資料互換。II

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)u多問(wèn)未來(lái)導(dǎo)向型問(wèn)題，少問(wèn)過(guò)去導(dǎo)向型問(wèn)題——如何問(wèn)出有力量的過(guò)去導(dǎo)向型問(wèn)題經(jīng)典案例：《尋找水怪——一個(gè)探索者的20年心路歷程》>

“當(dāng)初你那么堅(jiān)定地來(lái)到這里，到底是為了什么？”>

“這些年你流連在湖面上，體驗(yàn)過(guò)別人沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)的東西是什么？”>

“這些年你經(jīng)歷過(guò)這么多事，最令你驕傲的事情是什么？”>“假如這段經(jīng)歷是上帝給你的一份禮物，你覺(jué)得上帝是為了讓你體驗(yàn)什么呢？”II

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)u多問(wèn)如何式問(wèn)題，少問(wèn)為什么式問(wèn)題——將如何式提問(wèn)改成為什么式提問(wèn)為什么式提問(wèn)：>

如何才能讓事情有進(jìn)一步的進(jìn)展？>

如何才能完成目標(biāo)？>

如何才能讓你接受那份工作？如何式提問(wèn)：>

為什么事情沒(méi)有進(jìn)展？>

為什么又沒(méi)有完成目標(biāo)？>

為什么要拒絕那份工作？>

為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，你打算如何去做？>

你將如何應(yīng)對(duì)目前的挑戰(zhàn)？>

你將如何得到你想要的結(jié)果？>

你將如何開始第一步？>

假如最擅長(zhǎng)這個(gè)問(wèn)題的李博士在這里，他會(huì)建議你怎么做？>

你的客戶站在他們的角度會(huì)如何看待這種情況？u多問(wèn)如何式問(wèn)題，少問(wèn)為什么式問(wèn)題——如何式問(wèn)題舉例II

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)>

為什么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)對(duì)你那么重要？>

為什么你特別希望能獲得這項(xiàng)榮譽(yù)？>

為什么一個(gè)卓越的管理者要善于提問(wèn)？>

為什么我們必須保持管理的彈性？u多問(wèn)如何式問(wèn)題，少問(wèn)為什么式問(wèn)題——如何問(wèn)出有力量的“為什么”式問(wèn)題II

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)ORI

DII

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)理解

層面（Interpretive）指挖掘出意義、價(jià)值、重要性和含義的問(wèn)題決定層面（Decis

io

na

l）讓人們能夠?qū)ξ磥?lái)做出決定的問(wèn)題體驗(yàn)層面（Ref

l

e

c

t

i

v

e

）立即喚起人們對(duì)接收到的信息產(chǎn)生反應(yīng)的問(wèn)題數(shù)據(jù)層面（Obje

c

t

iv

e

）關(guān)于事實(shí)和外部客觀現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題u行動(dòng)教練有力提問(wèn)的方法—ORID提問(wèn)法u行動(dòng)教練有力提問(wèn)的方法—ORID提問(wèn)法ORID在決策過(guò)程中的應(yīng)用：l

你看到下屬提交的報(bào)告里面有很多錯(cuò)誤數(shù)據(jù)——數(shù)據(jù)層面（Objective）l

你感到非常生氣——體驗(yàn)層面（

Reflective

）l

這份報(bào)告的質(zhì)量會(huì)影響下一步工作的開展——理解層面（Interpretive）l

于是你立刻打電話通知下屬來(lái)辦公室——決定層面（

Decision

al

）ORID應(yīng)用到培訓(xùn)中討論的問(wèn)題:l

這節(jié)課你學(xué)到了什么——數(shù)據(jù)層面（Objective）l

此時(shí)此刻你的感受如何——體驗(yàn)層面（

Reflective

）l

這節(jié)課對(duì)你的啟發(fā)是什么——理解層面（Interpretive）l

為了學(xué)以致用，你將怎么做——決定層面（

Decision

al

）II

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)

你的工作職責(zé)是什么？

你在哪些方面表現(xiàn)出色？

3

你需要改善的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

4

你需要我提供什么幫助？

5

你對(duì)我有什么建議？

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)u改善員工工作的五個(gè)問(wèn)題： 1

2

員工積極性高的標(biāo)準(zhǔn)是什么

？你有什么方法

讓員工清晰地知道積極性高的標(biāo)準(zhǔn)以及獲得

關(guān)于積極性的及時(shí)反饋呢

？”你有什么樣的流程或工具可以幫助員工提升

積極性呢

？假如員工的積極性提高了

，他會(huì)得到什么樣

的激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)呢

？同樣

，假如員工的積極性

不高

，他又會(huì)面臨什么樣的后果和挑戰(zhàn)呢

？II

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)u對(duì)員工表現(xiàn)不滿意？管理者必答的黃金三問(wèn)：231II

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)u假如不管使用什么方法，員工就是無(wú)法打開思路——提問(wèn)教練模式—C+T模式Coaching（教練）

——啟發(fā)賦能，不給答案。Teaching（教學(xué)）

——建議指導(dǎo)，給出答案。II

2.2

行動(dòng)教練的核心能力

——

有力提問(wèn)情境思考：如果歐陽(yáng)（下屬）每次給自己設(shè)置的目標(biāo)都特別保守，而你卻希望下屬能主動(dòng)挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，那么你作為上司怎么問(wèn)才能讓她挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)呢？——缺乏反饋是員工產(chǎn)生倦怠感的原因行動(dòng)教練對(duì)有效反饋定義：有效反饋是指對(duì)被指導(dǎo)者的行為以及行為的影響，用語(yǔ)言進(jìn)行描述并傳遞給對(duì)方，是促進(jìn)被指導(dǎo)者行動(dòng)的技術(shù)?！答伒暮诵囊c(diǎn)在于區(qū)分觀察和評(píng)判統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，被消耗的90%的溝通成本就是因?yàn)橹饔^的評(píng)判，而不是客觀的觀察。他在上周出現(xiàn)問(wèn)題，等到我提醒后

才去解決。做完自己的事情，就先下班了！工作交付時(shí)間比規(guī)定時(shí)間晚兩天遇到問(wèn)題首先來(lái)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)怎么辦工作積極性差！沒(méi)有團(tuán)隊(duì)協(xié)作！沒(méi)有責(zé)任心！沒(méi)有思考能力、創(chuàng)新能力！II

2.3

行動(dòng)教練的核心能力

——

有效反饋評(píng)判觀察II

2.3

行動(dòng)教練的核心能力

——

有效反饋u積極性反饋（positivefeedback）——針對(duì)有效行為予以肯定和贊揚(yáng)，強(qiáng)化正確行為，增強(qiáng)信心

和動(dòng)力。正確使用BIA的例子：“小李，我看到你提前一天就完成了我交給

你的任務(wù)，為我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度節(jié)約了一整

天的時(shí)間，這點(diǎn)我特別感謝你。

”l

聚焦對(duì)方的行為l

闡述影響及評(píng)價(jià)l

表示欣賞和感謝II

2.3

行動(dòng)教練的核心能力

——

有效反饋u建設(shè)性反饋（positivefeedback）——針對(duì)無(wú)效行為予以指導(dǎo)和期望，強(qiáng)化錯(cuò)誤行為的修正和改善。正確使用BID的例子：“小李，今天的培訓(xùn)我們約定的是9點(diǎn)鐘開始，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)你9:50才進(jìn)入會(huì)場(chǎng)?！薄耙?yàn)槟氵t到了50分鐘，前面老師分享的關(guān)鍵內(nèi)容你就沒(méi)有學(xué)到，這會(huì)影響你一天的學(xué)習(xí)效果?！薄拔蚁Ｍ麓闻嘤?xùn)的時(shí)候，你能提前10分鐘進(jìn)入會(huì)場(chǎng)。”l

期待的行為和結(jié)果也必須具體、明確和可行l(wèi)

闡述對(duì)下屬的影響及后果l

聚焦對(duì)方的行為II

2.3

行動(dòng)教練的核心能力

——

有效反饋情境思考：下屬策劃的方案沒(méi)有創(chuàng)意，讓管理者不太滿意。上司是這樣反饋的：“做了那么久就出來(lái)這樣的一份方案??！這跟上次投標(biāo)失敗的方案有啥不同？你們到底能不能有點(diǎn)兒想法，

有點(diǎn)兒創(chuàng)意啊？也不知道你們的腦袋是干什么用的，

一點(diǎn)兒長(zhǎng)進(jìn)也沒(méi)有！”Part3

行動(dòng)教練的常用工具——SMART目標(biāo)框架提問(wèn)法、

GROW模型SMART目標(biāo)框架提問(wèn)法S3.1行動(dòng)教練的常用工具——SMART目標(biāo)框架提問(wèn)法Achieva

ble

（可達(dá)成的）幫助被指導(dǎo)者把目標(biāo)聚焦在可達(dá)成的范疇內(nèi)Ti

m

e

Bo

u

n

d

（有時(shí)限的）要問(wèn)對(duì)方達(dá)成目標(biāo)需要多長(zhǎng)時(shí)間Rew

a

r

di

n

g

（有價(jià)值的）幫助對(duì)方找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力Measurable（可衡量的）將理想目標(biāo)變得可衡量幫助教練將被指導(dǎo)者的理想目標(biāo)具體化。Sp

e

c

ifi

c（具體的）MART

教練：“你說(shuō)的這個(gè)目標(biāo)具體是指什么？”被指導(dǎo)者：“我要提升員工的積極性”，教練：“你說(shuō)的員工積極性具體來(lái)說(shuō)是什么？”

被指導(dǎo)者：“我要加強(qiáng)溝通”。

教練：“你所說(shuō)的加強(qiáng)溝通具體是指什么？”II

3.1行動(dòng)教練的常用工具——SMART目標(biāo)框架提問(wèn)

法教練：“你理想的目標(biāo)銷售額或合格率是多少？”

——定量目標(biāo)教練：“如果用1～10分來(lái)衡量積極性，10分是最理想的狀態(tài)，你想要幾Measurable（可衡量的）對(duì)話:Specific（具體的）對(duì)話:分?”——定性目標(biāo)

教練：“員工積極性提高了，對(duì)你、對(duì)員工、對(duì)公司有什么價(jià)值呢？”

被指導(dǎo)者：“只有員工的積極性提高了，我們的季度目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。”

教練：“提高積極性和達(dá)成季度目標(biāo)，哪一個(gè)是你真正想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？”II

3.1行動(dòng)教練的常用工具——SMART目標(biāo)框架提問(wèn)

法教練：“通過(guò)你的努力，你可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)嗎？”被指導(dǎo)者：“不可以”，教練：“那你可以影響的目標(biāo)是什么？”

教練：“你希望在什么時(shí)間內(nèi)提升員工的積極性，達(dá)到理理想的8分？”Time

Bound（有時(shí)限的）對(duì)話:Achievable（可達(dá)成的）對(duì)話:Rewarding（有價(jià)值的）對(duì)話:手機(jī)的地圖app使用流程：第一步：首先輸入“你要去哪？”—Goal第二步：輸入“你現(xiàn)在在哪？”—

Reality第三步：選擇“怎么過(guò)去？”駕車，公交還是步行？—Options第四步：點(diǎn)擊“確認(rèn)”，路線規(guī)劃就出來(lái)了?！猈illII

3.2行動(dòng)教練的常用工具——GROW模型u

GROW流程——引導(dǎo)員工找到困難任務(wù)的解決方案1、Goal聚焦目標(biāo)：我想實(shí)現(xiàn)或達(dá)到的目標(biāo)是什么？2、

Reality了解現(xiàn)狀：澄清當(dāng)前的狀況，目前為止我們所做的努力和得到的結(jié)果，識(shí)別出面臨的阻礙，并重新評(píng)估自己的目標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)。3、Options探索行動(dòng)方案：我們可以通過(guò)多種不同角度的啟發(fā)，探索各種能達(dá)成目標(biāo)的方法。4、Will強(qiáng)化意愿：判斷哪些方案是最佳行動(dòng)方案，并推進(jìn)以實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。II

3.2行動(dòng)教練的常用工具——GROW模型II

3.2行動(dòng)教練的常用工具——GROW模型經(jīng)典案例：一名中年油膩男人年底體檢發(fā)現(xiàn)自己高血脂傾向。然后從“現(xiàn)狀”開始：自己的健康習(xí)慣不好于是回到“目標(biāo)”：減肥，戒酒然后回到“方案”：控制飲食，多運(yùn)動(dòng)；然后再回到“現(xiàn)狀”

：可是發(fā)現(xiàn)自己堅(jiān)持不了鍛煉，也抵擋不住各種應(yīng)酬然后再回到“方案”：或許應(yīng)該幫個(gè)健身卡，花錢了總歸會(huì)重視并且堅(jiān)持，xx剛辦了一個(gè)卡，可以跟他一起然后再回到“現(xiàn)狀”：健身卡的年費(fèi)太貴，值不值得花這個(gè)錢，如果不能堅(jiān)持，真是浪費(fèi)錢，而且地方稍微有點(diǎn)遠(yuǎn)。關(guān)鍵是時(shí)間不可控，平時(shí)工作的變動(dòng)太大。

陪家人都沒(méi)時(shí)間，要是家人一起去健身就好啦，可那費(fèi)用就更高了。然后再回到“目標(biāo)”：或許我應(yīng)該調(diào)整飲食結(jié)構(gòu)，讓自己吃的更健康些，體檢時(shí)醫(yī)生提醒我少食肉類，多吃果蔬。然后再回到“現(xiàn)狀”

：讓我不吃肉，那人生還有什么意思？況且，常年在外應(yīng)酬，避免不了需要飲酒。

真不知道該怎么辦！最后，只能將這個(gè)事情先放在一邊。（有空時(shí)再說(shuō)吧）3.2行動(dòng)教練的常用工具——GORW模型提問(wèn)步驟3.2行動(dòng)教練的常用工具——GORW模型提問(wèn)步驟3.2行動(dòng)教練的常用工具——GORW模型提問(wèn)步驟3.2行動(dòng)教練的常用工具——GORW模型提問(wèn)步驟Part4

行動(dòng)教練實(shí)踐應(yīng)用案例I

4.1行動(dòng)教練實(shí)踐應(yīng)用案例——如何幫助員工制定規(guī)劃案例1：指標(biāo)高壓力大，如何幫助員工制定規(guī)劃案例主人公：教練：肖總監(jiān)，部門總監(jiān)。員工：小孫，運(yùn)營(yíng)組組長(zhǎng)。背景信息：在新的一年，部門已明確了新的目標(biāo)，面對(duì)新挑戰(zhàn)，運(yùn)營(yíng)組組長(zhǎng)小孫壓力很大，他對(duì)如何分解形成小組目標(biāo)并制訂規(guī)劃有些迷茫。

肖總監(jiān)一直在思考如何引導(dǎo)小孫主動(dòng)思考，相應(yīng)地分解目標(biāo)并形成小組目標(biāo)，厘清關(guān)鍵要素，制訂執(zhí)行方案并保障落實(shí)。I

4.1行動(dòng)教練實(shí)踐應(yīng)用案例——如何幫助員工制定規(guī)劃教練的過(guò)程：肖總監(jiān)：“部門2019年的工作計(jì)劃已經(jīng)明確，

運(yùn)營(yíng)組去年做得不錯(cuò)，

今年有什么計(jì)劃呢？”小孫：“對(duì)于今年2000萬(wàn)元的指標(biāo)，

小組壓力還是很大的。

近期小組也討論過(guò)，對(duì)于保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的舉措有些擔(dān)心。

所以，我希望小組能明確量化的指標(biāo)，來(lái)幫助部門完成目標(biāo)?！毙た偙O(jiān)：“這個(gè)確實(shí)很重要，需要盡快明確分解指標(biāo)和重點(diǎn)工作規(guī)劃，你有計(jì)劃時(shí)間點(diǎn)嗎？”小孫：“

1月8日前完成。”肖總監(jiān)：“所以，你是希望針對(duì)部門今年的目標(biāo)，

形成本組的分解目標(biāo)，

并形成工作計(jì)劃來(lái)保障目標(biāo)的完成。你要在1月8日前完成指標(biāo)分解和工作計(jì)劃，并在2019年12月31日完成這一指標(biāo)來(lái)保障部門實(shí)現(xiàn)2000萬(wàn)元的目標(biāo)，對(duì)嗎？”小孫：“對(duì)的。”I4.1行動(dòng)教練實(shí)踐應(yīng)用案例——如何幫助員工制定規(guī)劃肖總監(jiān)：“那么你認(rèn)為當(dāng)前針對(duì)部門2000萬(wàn)元的目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)組的主要影響因素有哪些呢？”小孫：“獲取新用戶，提升用戶的使用次數(shù)?！毙た偙O(jiān)：“那么對(duì)應(yīng)的是哪些指標(biāo)呢？”小孫：“新客UV（獨(dú)立訪客）

、老客UV和轉(zhuǎn)化率?！毙た偙O(jiān)：

“現(xiàn)在它們的值是多少呢？”小孫：“20萬(wàn)人，28萬(wàn)人，21%。”肖總監(jiān)：

“2019年需要達(dá)到多少才能保障2000萬(wàn)元的目標(biāo)完成呢？”小孫：“32萬(wàn)人，47萬(wàn)人，30%。”肖總監(jiān)：

“很清晰。那么相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)舉措有哪些呢？”小孫：“我打算做這樣幾件事

……”（為保護(hù)案例方商業(yè)內(nèi)容，具體舉措省略）肖總監(jiān)：“好的，

基于以上指標(biāo)需要明確形成相應(yīng)的重點(diǎn)舉措，并排期落實(shí)。對(duì)于以上指標(biāo)，你都能促進(jìn)它們的達(dá)成嗎？”小孫：“可以的?！毙た偙O(jiān)：

“很好，你的思路很清晰，那么你需要哪些支持呢？”小孫：“需要產(chǎn)品組、市場(chǎng)組和數(shù)據(jù)組的協(xié)同。”肖總監(jiān)：“好的，我們各組都會(huì)分解好自己的指標(biāo)，協(xié)同保障部門目標(biāo)的完成。那么會(huì)談結(jié)束后，你的下一步行動(dòng)是什么？”小孫：“我會(huì)在1月8日前出具運(yùn)營(yíng)組目標(biāo)分解落實(shí)表，并盡快推動(dòng)組內(nèi)成員和各組一起加快落地?！毙た偙O(jiān)：“非常好，對(duì)于今天的會(huì)談，你有什么收獲呢？”小孫：“通過(guò)這次會(huì)談，我已經(jīng)明晰了大致的分解方向和要點(diǎn)，

相信有了這個(gè)目標(biāo)分解落實(shí)表后，我們應(yīng)該可以達(dá)成目標(biāo)。”肖總監(jiān)：

“很棒！如果完成了這個(gè)目標(biāo)，你計(jì)劃怎么獎(jiǎng)勵(lì)自己呢？小孫：“請(qǐng)假一周

，

出去放松一下?！盜

4.1行動(dòng)教練實(shí)踐應(yīng)用案例——如何幫助員工制定規(guī)劃4.1行動(dòng)教練實(shí)踐應(yīng)用案例——如何幫助員工制定規(guī)劃肖總監(jiān)：“哈哈，是可以好好放