【360度績效考核在企業(yè)中的應(yīng)用探究：以H企業(yè)為例10000字（論文）】

度績效考核在企業(yè)中的應(yīng)用研究—以H企業(yè)為例隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，競爭越來越激烈，績效考核已成為企業(yè)重視和應(yīng)用的一個重要目標(biāo)?？冃Э己俗鳛橐豁椫匾娜肆Y源管理工具，影響著企業(yè)整體績效的提高?？茖W(xué)有效的績效考核能夠提高組織的生產(chǎn)率和競爭力，能夠作為管理人員人事決策的指標(biāo)，能夠更好地幫助管理人員進(jìn)行自我管理，實現(xiàn)自身與上級領(lǐng)導(dǎo)更好地溝通，并提高自身的工作績效。360度評估法作為一種新的績效考核技術(shù)，它能夠真實全面、客觀有效地對管理人員進(jìn)行績效考核，適應(yīng)當(dāng)前管理的發(fā)展新趨勢，所以現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始應(yīng)用此項考核技術(shù)。本文就360度評估法在企業(yè)績效考核中的實際應(yīng)用提出相應(yīng)的對策?！娟P(guān)鍵詞】培訓(xùn)績效；考核；中層管理人員目錄TOC\o"1-3"\h\u29448一、緒論 118403（一）研究背景和意義 1108111、研究背景 1295482、研究意義 120065（二）國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 1174981、國外研究現(xiàn)狀 137332、國內(nèi)研究現(xiàn)狀 210590（三）相關(guān)概念闡述 3129931、針對性培訓(xùn) 3304192、360度績效考核 34133、中層管理人員 413611（四）研究方法 4214881、文獻(xiàn)研究法 4275922、理論分析法 49847二、360度績效考評實施過程 45041（一）績效考核的優(yōu)缺點 4185261、優(yōu)點 4309052、缺點 529235（二）360度績效考評的程序 517683三、360度績效考核在企業(yè)中的應(yīng)用——以H企業(yè)為例 612728（一）公司人力資源狀況 64721（二）H公司中層管理者制度情況介紹 714591（三）考評過程 829974四、中層干部培訓(xùn)360度績效考核中的問題 921433（一）培訓(xùn)內(nèi)容的問題 922666（二）培訓(xùn)的原則 97067五、解決中層干部績效考核中問題的對策 10715（一）針對性的培訓(xùn)內(nèi)容 103395（二）培訓(xùn)指標(biāo) 1131283（三）制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 1226893結(jié)束語 1311119參考文獻(xiàn) 14一、緒論（一）研究背景和意義1、研究背景進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，企業(yè)競爭日趨激烈，21世紀(jì)是人才的競爭，筆者這里以360度績效考核方法為研究對象，分析其在公司具體績效考核和員工培訓(xùn)項目時，在中層管理人員中的運用。中層領(lǐng)導(dǎo)干部在企業(yè)中作為一個承上啟下的一種類別，屬于特殊的一類人，一個企業(yè)里看責(zé)任能否落實，措施是否到位、突出問題能否得到解決，關(guān)鍵還是要看干部。中層干部作為高層決策的執(zhí)行者，和基層工作的組織者、管理者，位置非常重要。360度績效考核方式是績效考核的一種，而績效考核作為企業(yè)人力資源管理的核心，也是其難點之一。本課題試圖通過探索中層領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)與績效考核機(jī)制，分析其中的問題，針對性的做闡述，為企業(yè)人才戰(zhàn)略服務(wù)，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部個人與單位在此問題上的“雙贏”。幫助公司的中層管理人員及早發(fā)現(xiàn)問題和管理上的不足，并通過考核面談，提高中層管理人員的績效及管理能力。2、研究意義360度績效考核與對應(yīng)的培訓(xùn)則是互相補(bǔ)缺的關(guān)系，培訓(xùn)針對的是360度績效考核中缺失的那一模塊，而培訓(xùn)的成果則依靠360度績效考評來核定。而公司的高層管理者對于公司的把控更多是來自于公司中層領(lǐng)導(dǎo)者，而針對中層管理者的績效考核與培訓(xùn)則是為了更好地把控全局，是為了取得“雙贏”成果。（二）國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1、國外研究現(xiàn)狀美國梅隆大學(xué)的組織心理學(xué)家對員工績效考核過程的研究是早期關(guān)于員工績效考核的研究，并開發(fā)了基于心理學(xué)特征的“人一人”考核評估表格，這種表格多用來挑選銷售員工。主要缺陷是完全主觀的給員工定級和定崗。為了消減“人一人”考核評估表格的局限性，20世紀(jì)30年代早期圖解特征法流行起來。這個方法要求對與員工績效有關(guān)特征的性格作為績效考核的評價指標(biāo)，而不是依靠個人之間的相對比較。Pamenier在2000年指出傳統(tǒng)的中小私人企業(yè)員工績效考核存在著不足和偏差，忽略了員工績效考核中關(guān)于員工的發(fā)展。關(guān)注員工的發(fā)展則既能一定程度的滿足員工安全需要和尊重的需要，又讓員工更好地實現(xiàn)自我價值。Atwater（1998）認(rèn)為360度反饋既可以用作個體發(fā)展性評價，也可以用作效績評估。360度反饋首先必須用作個體發(fā)展性評價，經(jīng)過幾年的適應(yīng)，才能用作績效評估。360度反饋用作組織內(nèi)績效評估應(yīng)遵循以下幾個步驟：開始采用時只能用作個體發(fā)展性評價；經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)使管理者和組織成員都能領(lǐng)悟度反饋的實質(zhì)和意義；在用作效績評估之前，應(yīng)評價組織成員對度反饋作為效績評估手段的接受程度；實施過程應(yīng)循序漸進(jìn)，切忌操之過急；先在某些部門試驗，待取得經(jīng)驗后再全面鋪開。通過對國外文獻(xiàn)的梳理，結(jié)合筆者的理解，績效考核可以看做是企業(yè)對員工工作內(nèi)容的一個總結(jié)，績效考核好的，說明員工工作認(rèn)真，對企業(yè)的發(fā)展的價值更大，他也將獲得價值更高的回報。國外研究績效考核的重點都是側(cè)重于績效考核的指標(biāo)設(shè)計，及合理性的研究。2、國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國對員工績效考核的研究和應(yīng)用滯后于國外，回顧在借鑒國外的大部分研究人員的文章相關(guān)的研究文章，在多數(shù)國有企業(yè)的實踐。然而，隨著在中國的研究人員和從業(yè)人員越來越多，人力資源管理越來越受到重視的研究者和實踐者。對大量員工績效考核的方法和實際應(yīng)用技巧進(jìn)行了研究。王少東、吳能全等《績效管理》一書，認(rèn)為績效管理在我國企業(yè)中尚屬新領(lǐng)域，企業(yè)對績效管理僅止于認(rèn)識層面，績效管理在國內(nèi)存在“水土不服”的局面，從企業(yè)戰(zhàn)略的新高度以及人力資源管理的角度，闡述了績效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位和作用。楚杰（2008年）認(rèn)為360度績效評估法的主要工作是分析保障措施和進(jìn)行用戶評估，評價項目的可靠性和分析用戶的滿意度以優(yōu)化整個評估過程。同時他認(rèn)為這種績效評估法比較適合對企業(yè)各級主管的考評，考評的目的主要是服務(wù)于被考評者的崗位適應(yīng)性、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時比較合適。于春節(jié)（2009年）則認(rèn)為360度績效評估側(cè)重于被考評者各方面的綜合考評，定性考評比重較大，定量的業(yè)績考核較少，致使考評還不能夠全面地反映員工的績效。于麗萍（2010年）指出360度績效評估法對員工素質(zhì)要求較高，更適合于知識型員工的考核，這就局限了360度績效評估法的有效范圍。通過對以上國內(nèi)文獻(xiàn)的梳理，我們發(fā)現(xiàn)研究的重點側(cè)重于績效考核的目的，績效考核的作用，以及績效考核的指標(biāo)等，國內(nèi)學(xué)者對于360度績效評估法的研究普遍有以下認(rèn)為：企業(yè)員工的個人績效包含行為與結(jié)果兩方面，行為即員工的隱性貢獻(xiàn)；結(jié)果即員工的顯性貢獻(xiàn)。在考核中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)行為，如個人努力、能力、人際關(guān)系、戰(zhàn)略明確度等，因為這些因素不僅與個人工作業(yè)績緊密相關(guān)，也與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣。（三）相關(guān)概念闡述1、針對性培訓(xùn)培訓(xùn)是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標(biāo)準(zhǔn)傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓(xùn)誡行為。目前國內(nèi)培訓(xùn)以技能傳遞為主，時間則側(cè)重上崗前。為了達(dá)到統(tǒng)一的科學(xué)技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，通過目標(biāo)規(guī)劃設(shè)定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業(yè)達(dá)成評測、結(jié)果交流公告等現(xiàn)代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓(xùn)練技術(shù)手段，達(dá)到預(yù)期的水平提高目標(biāo)，提升戰(zhàn)斗力，個人能力，工作能力的訓(xùn)練都稱之為培訓(xùn)!對中層領(lǐng)導(dǎo)針對性培訓(xùn)：是針對金融行業(yè)的特性對于市場的趨勢做專業(yè)性的培訓(xùn)。以期達(dá)到績效考核指標(biāo)。對中層管理人員主要應(yīng)該側(cè)重進(jìn)行業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)，同時也要向它們傳遞相關(guān)的管理新知的理念，使他們更好地理解和執(zhí)行企業(yè)高層的決策方針，更高效地計劃、組織、\o"領(lǐng)導(dǎo)"領(lǐng)導(dǎo)和控制企業(yè)的日常經(jīng)營職能，實現(xiàn)企業(yè)從理想的目標(biāo)向現(xiàn)實的業(yè)務(wù)產(chǎn)出的順利轉(zhuǎn)換。對中層管理人員培訓(xùn)的主要目標(biāo)有：為其提供勝任未來工作所必需的經(jīng)驗、\o"知識"知識和技能，使他們能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境中復(fù)雜的具體問題；使企業(yè)的\o"企業(yè)宗旨"宗旨、\o"企業(yè)使命"使命、\o"企業(yè)信念"信念、\o"企業(yè)價值觀"價值觀和\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化得到順利傳達(dá)，并真正在企業(yè)上下\o"員工"員工中發(fā)揚(yáng)發(fā)大；培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來\o"高層管理者"高層管理者的接班人。2、360度績效考核360度反饋（360°Feedback），又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效考評方法（又稱360度反饋方法），產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，最初被英國軍方所用，從50年代起又被應(yīng)用到工商企業(yè)的業(yè)績評價中。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、內(nèi)外部客戶、專家等不同主體來了解其工作績效，全面體現(xiàn)出員工的成績，使績效考核更加客觀、公平公正、全面，加強(qiáng)了部門之間的溝通，人事部門據(jù)此開展工作較容易。3、中層管理人員中層管理人員是指處于高層管理人員和基層管理人員之間的一個或若干個中間層次的管理人員，他們的主要職責(zé)是，貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。中層管理人員主要包括由企業(yè)各級各職能部門\o"管理人員"管理人員組成的經(jīng)理集團(tuán)，他們承擔(dān)著企業(yè)各級各職部門管理人員組成的經(jīng)理集團(tuán)，他們承擔(dān)著企業(yè)日常經(jīng)營中包括計劃、\o"供應(yīng)"供應(yīng)、\o"技術(shù)"技術(shù)、\o"質(zhì)量"質(zhì)量、設(shè)備、動力、\o"財務(wù)"財務(wù)、\o"銷售"銷售、\o"人事"人事、教育、情報、\o"計量"計量、后勤等各種職能的具體的計劃、\o"組織"組織、\o"領(lǐng)導(dǎo)"領(lǐng)導(dǎo)和\o"控制工作"控制工作，是企業(yè)的"中堅力量"?？v觀幾百年來工商業(yè)發(fā)展的歷史，不難得出這樣的結(jié)論：要造就可選擇一個或少數(shù)幾個好的經(jīng)理并不難，但要組織成一個精明強(qiáng)干、高效率、高水準(zhǔn)的經(jīng)理集團(tuán)卻不容易；要找出高水準(zhǔn)的經(jīng)理集團(tuán)卻不容易；要找出在短期內(nèi)干勁十足的經(jīng)理集團(tuán)也不難，但要培養(yǎng)出長期的、持續(xù)的、強(qiáng)有力的經(jīng)理集團(tuán)卻是難的。中層管理人員就好比一條通道紐帶，起到承上啟下的作用。（四）研究方法1、文獻(xiàn)研究法論文準(zhǔn)備期及寫作期間，通過校內(nèi)電子圖書館資源以及網(wǎng)絡(luò)搜索平臺，作者搜集了大量關(guān)于360度績效考核和中層管理人員培訓(xùn)的的相關(guān)資料，包括著作、期刊論文、相關(guān)會議報告等，并對其進(jìn)行深入整理分析研讀。2、理論分析法在論文準(zhǔn)備期，為了能更好的360度績效考核和培訓(xùn)視角來分析和解決問題，作者通過校內(nèi)圖書館、電子資源和網(wǎng)絡(luò)搜索平臺查閱相關(guān)中層管理人員考核、培訓(xùn)的期刊論文，進(jìn)行深入的研讀，了解并熟悉360度績效考核原理和培訓(xùn)方案，確保分析問題的正確性和解決路徑的理論依據(jù)來源。二、360度績效考評實施過程（一）績效考核的優(yōu)缺點1、優(yōu)點360度考核的優(yōu)點：（1）綜合性強(qiáng)因為它集中了多個角度的反饋信息。這種被認(rèn)為是對被考核人全方位的評估方式即“360度績效評估制度”最早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業(yè)英代爾首先提出并加以實施的。通過這種理想的績效評估被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。（2）提高考核的全面性和公正性。對一些工作而言有時上級與下屬相處的時間與溝通機(jī)會較少而下屬彼此間較多。在這種上級與下屬接觸的時間不多彼此之間的溝通也非常少的情況下上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地下屬彼此間工作在一起的時間很長所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時他們之間的互評反而能比較客觀。因此在考評中加入同事和下屬的意見顯得更合理。（3）通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和內(nèi)部外部顧客推動了全面質(zhì)量管理?？蛻舻脑u價對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。（4）從多個人而非單個人那里獲取反饋信息可以減少偏見對考核結(jié)果的影響。通過多主管的多角度評估會讓員工的能力得到更客觀的評價。（5）從員工周圍的人那里獲取反饋信息員工參與感強(qiáng)可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識。與傳統(tǒng)的單向考評方式相比360度績效考核反饋方法從多個角度來反映員工的工作使結(jié)果更加全面、客觀和可靠特別是對反饋過程的重視是對每個人的考評結(jié)果運用到照“鏡子”的作用和效果并且提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會。2、缺點360度考核的缺點：（1）會因為上司的個人好惡影響對下屬工作的判斷而有失公平；（2）指標(biāo)考核無法對職能部門業(yè)績難量化進(jìn)行有效評價；（3）不利于員工長期能力發(fā)展和價值觀念的塑造。（二）360度績效考評的程序為了保證考評達(dá)到預(yù)期的目的，360度績效考評對實施過程有著嚴(yán)格的要求，否則只是改變現(xiàn)有的考評的緯度和方式，不僅不能體現(xiàn)其優(yōu)越性，而且可能會帶來許多問題。因此，必須根據(jù)組織的實際情況和需要，認(rèn)真設(shè)計正規(guī)的、有針對性的360度績效考評方案和實施過程。通常情況下，360度績效考評的實施包括以下幾個過程：第一階段，考評項目設(shè)計；第二階段，培訓(xùn)考評者；第三階段，實施360度績效考評；第四階段，反饋免談；第五階段，考評效果評價。三、360度績效考核在企業(yè)中的應(yīng)用——以H企業(yè)為例（一）公司人力資源狀況從文化結(jié)構(gòu)看擁有碩士生1人本科畢業(yè)，30人?？飘厴I(yè)，56人大專以上的員工占員工總數(shù)的79.09%，從文化結(jié)構(gòu)看H公司有相對較高的學(xué)歷。從專業(yè)結(jié)構(gòu)看具備高級技術(shù)職稱的員工2人其中高級工程師1人中級技術(shù)職稱的員工23人其中工程師13人經(jīng)濟(jì)師4人會計師1人初級技術(shù)職稱的員工36人。為了對H公司的情況有進(jìn)一步的了解，筆者對公司的部門經(jīng)理進(jìn)行了深度訪談通過訪談筆者發(fā)現(xiàn)H公司員工的學(xué)歷狀況相對較高。為了更好對H公司的具體情況進(jìn)行分析，M公司將組織結(jié)構(gòu)劃分如下：圖1：公司組織結(jié)構(gòu)圖H公司管理層人員結(jié)構(gòu)介紹圖如下：表1：中層管理人員結(jié)構(gòu)圖年齡小于30歲30-39歲40-49歲50歲以上所占比例8.5%48.7%35.2%7.6%表2：中層管理人員性別比例性別男性女性所占比例63.3%36.7%通過對中層管理者人員年齡、學(xué)歷和性別的統(tǒng)計，結(jié)合HM公司的概況，我們了解到作為知識型服務(wù)機(jī)構(gòu)，人才的比例上男性要多于女性，在知識結(jié)構(gòu)上，高學(xué)歷人員的比例比較大，中層管理者的年齡大部分居于30歲之40歲之間，是一支年輕的，高級知識分子，比較符合H公司的人才需求特點。（二）H公司中層管理者制度情況介紹H公司中層管理者考評主要是運用多種考評方式相結(jié)合來對進(jìn)行考評，分為季度考評和年度考評?？荚u內(nèi)容主要包括四類：部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考評、品德能力及行為態(tài)度（以下簡稱能力態(tài)度）考評、工作計劃考評、年度述職四類。為每種考評內(nèi)容分配一定的權(quán)重，最后得出個人綜合績效，具體權(quán)重分配如下：表3：KPI考評各個權(quán)重分配具體情況月度（年度）KPI考評得分=E單個指標(biāo)考評得分×單個指標(biāo)權(quán)重X100根據(jù)《中干KPI評價表（月度/年度）》填寫相關(guān)數(shù)據(jù)，標(biāo)注得分及完成情況。表4：中層領(lǐng)導(dǎo)KPI考評具體內(nèi)容（三）考評過程品德能力、行為態(tài)度考評：主要是對中層管理者的品德能力、行為態(tài)度合二為一進(jìn)行考評，年度采用360度考評的方法進(jìn)行考評。360度考評包含：由直接上級評價、述職、直屬下級員工評價、上下游業(yè)務(wù)部門員工評價四個維度考評?？荚u分值分配如下表：表5：考評分值分配表直接上級評價：中層領(lǐng)導(dǎo)的直屬領(lǐng)導(dǎo)填寫附件一，《中層領(lǐng)導(dǎo)干部360度考評表（直接上級評價）》，對直屬中干年度的品德能力、行為態(tài)度進(jìn)行評分。直屬下級員工及上下游業(yè)務(wù)部門員工評價：首先根據(jù)下述抽樣方案，確定每位中干的“直屬下級員工評價”、“上下游業(yè)務(wù)部門員工評價”考評人，分別填寫附件二：《中層領(lǐng)導(dǎo)干部360度考評表（直屬下級員工評價）》、附件三：《中層領(lǐng)導(dǎo)干部360度考評表（上下游業(yè)務(wù)部門員工評價）》：①本部門員工調(diào)查抽樣方案：200人以上的部門抽樣30人，50-200人的抽樣15人，50人以下的按30%抽樣。其中管理骨干占總抽樣人數(shù)的10%，管理人員占40%，普通員工占50%。②上下游業(yè)務(wù)部門員工調(diào)查抽樣方案：抽樣總?cè)藬?shù)均為10人，要求至少覆蓋3個部門。其中中干人數(shù)不低于抽樣總?cè)藬?shù)的20%，其他為管理骨干或者管理人員。將結(jié)果匯總根據(jù)如下公式計算得分，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批示上交人力資源部。計算公式為：年度360度工作評價得分二直接上級評價得分×50%+直屬下級員工評價得分×25%+上下游業(yè)務(wù)部門員工評價得分×25%年度述職:各中層領(lǐng)導(dǎo)者撰寫述職報告，向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報任職情況，對上一年度的總結(jié)以及下一年度的規(guī)劃作出匯報，各位領(lǐng)導(dǎo)對被考評人述職進(jìn)行評分。四、中層干部培訓(xùn)360度績效考核中的問題（一）培訓(xùn)內(nèi)容的問題對中層管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容是開發(fā)他們的任職能力，使他們具備關(guān)于企業(yè)內(nèi)外形勢的認(rèn)識和發(fā)展觀點，提高他們關(guān)于業(yè)務(wù)的\o"決策能力"決策能力、\o"計劃能力"計劃能力，使他們深刻理解現(xiàn)代\o"經(jīng)營管理"經(jīng)營管理的體系和經(jīng)營活動中人的行為，提高他們對人的判斷和評價能力以及人的\o"溝通交流能力"溝通交流能力。中層管理人員的培訓(xùn)方法1.\o"工作輪換"工作輪換（針對重點培養(yǎng)人員）。定期改變中層管理人員的工作部門，讓他們到各個部門去豐富工作經(jīng)驗，擴(kuò)大對企業(yè)各個工作環(huán)節(jié)的了解。這樣做還可以使\o"中層管理者"中層管理者更好的理解相互間的問題，改善部門間的合作。具體形式可以是只在每個部門做觀察員，但更有效的方式是讓受訓(xùn)者實際介入所在部門的工作，通過實際去做來了解所在部門的業(yè)務(wù)，包括\o"銷售"銷售、\o"生產(chǎn)"生產(chǎn)、\o"財務(wù)"財務(wù)和其他業(yè)務(wù)，使\o"職能管理"職能管理人員"通才化"。2．多層次參與管理。將企業(yè)各個部門中有發(fā)展前途的中層管理人員集合起來，讓他們就高層次管理問題，如\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理人員的獎酬機(jī)制、部門之間沖突的協(xié)調(diào)等提出自己的建議，供\o"總經(jīng)理"總經(jīng)理參考。這種方法為中層管理人員提供分析和處理整個企業(yè)范圍內(nèi)的\o"高層決策"高層決策問題的機(jī)會和經(jīng)驗。3．在職輔導(dǎo)。由較有經(jīng)驗的現(xiàn)任中層管理人員負(fù)責(zé)對其直接下屬的輔導(dǎo)，給下屬下放\o"職權(quán)"職權(quán)，提供學(xué)習(xí)管理的機(jī)會，提供幫助和指引。這種方法有助于確保當(dāng)現(xiàn)任中層管理人員因退休、提升、調(diào)動、\o"辭職"辭職等離開崗位而出現(xiàn)職位空缺時，企業(yè)能有訓(xùn)練有素、熟悉業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的人員頂替，避免導(dǎo)致較嚴(yán)重的銜接問題。（二）培訓(xùn)的原則先做需求分析，根據(jù)分析的結(jié)果設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，做相應(yīng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)設(shè)計的原則：（1）針對性原則——企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)是企業(yè)\o"生產(chǎn)經(jīng)營"生產(chǎn)經(jīng)營的一項重大\o"投資"投資，是企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的有機(jī)構(gòu)成部分。因此，培訓(xùn)不能貪求面面俱到，以一次培訓(xùn)解決中層管理人員隊伍的所有問題，而應(yīng)結(jié)合\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果，科學(xué)、合理地確定培訓(xùn)內(nèi)容。（2）超前性原則——人才培養(yǎng)的投人，其產(chǎn)出通常有兩種情形：一是“\o"立竿見影"立竿見影”，效果在較短時間內(nèi)就得以顯現(xiàn)；另一種現(xiàn)象則是延遲效應(yīng)，培訓(xùn)后l年、甚至數(shù)年才能見到顯著效果。同時，企業(yè)\o"生產(chǎn)經(jīng)營"生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展也需要中層管理人員的能力素質(zhì)和思想觀念具有一定的超前性。所以，在設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容時，既要考慮當(dāng)前又要顧及長遠(yuǎn)，未雨綢繆，為\o"企業(yè)遠(yuǎn)景"企業(yè)遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)打好基礎(chǔ)。（3）實用性原則——實踐性和應(yīng)用性是企業(yè)員工培訓(xùn)的突出特點，中層管理人員的培訓(xùn)也應(yīng)充分考慮這些特點，堅持學(xué)以致用、講求實用、力求實效的原則，突出培訓(xùn)內(nèi)容的可操作性，以解決好中層管理人員的能力素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的實際問題。（4）個性化原則——鑒于中層管理人員的能力素質(zhì)和崗位職責(zé)不同而對培訓(xùn)需求各異的實際，培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計必須體現(xiàn)差異性，因人而異，增加個性化的培訓(xùn)內(nèi)容。五、解決中層干部績效考核中問題的對策（一）針對性的培訓(xùn)內(nèi)容很多企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性，比如，對于生產(chǎn)部門的管理者，僅僅從經(jīng)營結(jié)果、成本節(jié)約等方面去衡量工作績效，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對很多工作來說，不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)；而對于在行政管理部門中工作的中層管理人員，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，只側(cè)重于對他們工作態(tài)度和工作行為的主觀評價，沒有量化的考核指標(biāo)，并且考核指標(biāo)的確定也不夠公開公正，在評價時多依賴于評價者的主觀感覺，缺乏客觀性。這樣的考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性、合理性和有效性，難以令人滿意。另外，有的企業(yè)，考核指標(biāo)設(shè)置雖多，但指標(biāo)的針對性卻較差，不能準(zhǔn)確地反映中層管理人員的工作本質(zhì)特征與實際成果；而有的企業(yè)，考核指標(biāo)設(shè)置較少，缺乏體系性和關(guān)鍵性，也不能全面反映中層管理人員的工作實際情況。但目前很多企業(yè)在考核形成完整結(jié)論時，考核者只是將結(jié)果向有關(guān)高層反映，為組織進(jìn)行人事決策提供重要依據(jù)，并沒有將考核結(jié)果真實全面地反饋給中層管理人員，使得績效考核沒能就中層管理人員的優(yōu)點和缺點給予明確的信息反饋，不能幫中層管理人員找到自身績效不良的根本原因，不能為中層管理人員指明自我發(fā)展目標(biāo)。這種狀況導(dǎo)致中層管理人員不明白自己在公司的績效到底怎樣，不清楚自己的優(yōu)勢在哪里，劣勢在哪里，哪些是需要改進(jìn)的，哪些是需要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)的，缺乏比較環(huán)節(jié)，就出現(xiàn)了因個人素質(zhì)差異產(chǎn)生的有的求進(jìn)取、有的原地不前的現(xiàn)象；反饋的延遲或不進(jìn)行反饋會使被考核者因為績效沒有得到及時認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者因為考核結(jié)果是根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火。考核結(jié)果的反饋，出現(xiàn)重反映、輕反饋的狀況，不能為中層管理人員指明自我發(fā)展目標(biāo)中層管理人員是具有較高素質(zhì)和專業(yè)技能的群體，他們的發(fā)展與組織的發(fā)展是相輔相成的，自我發(fā)展的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合會提升他們的成就感和對企業(yè)的忠誠度?？茖W(xué)合理的績效考核會促使員工的個人目標(biāo)與組織的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，幫員工找出績效不良的原因。充分有效地做好前期準(zhǔn)備工作首先，加大宣傳力度，端正對績效考核的思想認(rèn)識。當(dāng)前，很多人對績效考核的真正目的和意義認(rèn)識不清，甚至存在抵觸情緒，認(rèn)為搞績效考核就是要找他們的錯兒砸他們的飯碗。因此，在對中層管理人員進(jìn)行績效考核前，需要對其進(jìn)行引導(dǎo)、培訓(xùn)，使其真正認(rèn)識績效考核的深刻含義與目的，接受企業(yè)的績效考核體系，把績效考核作為提高自身績效水平的有效途徑，而不是加薪、提職或降級的手段，最終使之對績效考核持樂觀和積極推進(jìn)的態(tài)度。其次，規(guī)范考核工作的組織和實施。在多數(shù)的考核過程中，考核者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達(dá)不到考核的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考核者也并未因考核而不斷進(jìn)步。解決這些問題的關(guān)鍵在于規(guī)范考核工作。首先，要組成結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)技能過硬的考核小組；其次，在考核指標(biāo)的選擇與確定方面，做到公開、民主，追求被考核者的意見；再次，考核周期的選擇與確定，要考慮部門的工作性質(zhì)與特點，周期不能太長也不宜過短；最后，要注重平時考核資料的收集與整理，考核實施要嚴(yán)格和諧。（二）培訓(xùn)指標(biāo)設(shè)置能夠量化的考核指標(biāo)：對管理人員的考核，要象對銷售人員，生產(chǎn)人員的考核一樣，給出一個可量化，令人信服的指標(biāo)，對很多企業(yè)來說很困難.正因為如此，眾多企業(yè)對管理人員的考核中，缺少可量化的指標(biāo)，使考核的公正性和公平性大打折扣.以對某管理者的/開拓創(chuàng)新精神0評價為例，假設(shè)在考核指標(biāo)中直接列示，沒有相應(yīng)的可量化載體，出現(xiàn)的結(jié)果可能會五花八門.那么要評價/開拓創(chuàng)新精神0，可以將其用可量化的指標(biāo)替代，比如：在被考核對象的領(lǐng)導(dǎo)或組織下，發(fā)明了多少專利，開發(fā)了多少新產(chǎn)品等，用載體去間接量化.品德，能力是管理人員成就事業(yè)的關(guān)鍵，也對整體工作進(jìn)程起著決定性的作用，所以考核管理人員，除關(guān)注工作業(yè)績之外，還應(yīng)從品德，能力兩個層面去把握.關(guān)于品德指標(biāo)，可以參考一下日本企業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)：使命感：上級給予的任務(wù)，無論有多大困難，都努力地去完成.信賴性：信賴他人也受人信賴，與上下級，同事之間關(guān)系融洽.誠實：待人真心誠意，講真話.忍耐：遇到困難，下級頂撞，無論怎么痛苦，也能夠忍耐.熱情：工作抓得緊，毫不放松，不達(dá)目的不罷休.責(zé)任感：能記住自己的職責(zé)，充分發(fā)揮自己的作用.積極性：對任何工作都有積極的態(tài)度，能主動地以主人翁的態(tài)度去完成.進(jìn)取心：學(xué)習(xí)努力，時刻向上，不斷提高自己.公平：對事對人都力求公平合理.勇敢：對有危險的工作自己親自動手，不怕出問題.（三）制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓?！痹诳冃Э己酥?，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)要明確：一是考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組