員工培訓與開發(fā)課件

員工培訓與開發(fā)2024/5/161員工對培訓的態(tài)度從追求“終身就業(yè)飯碗”到追求“終身就業(yè)能力”多學一些東西，就多一條出路職業(yè)生涯發(fā)展的要求融入企業(yè)的手段之一2024/5/162小故事在一個漆黑的晚上，大老鼠帶著小老鼠出外覓食。正當一群老鼠準備在一家廚房的垃圾桶中大吃一頓時，突然傳來貓的叫聲。老鼠四處逃命，但大花貓窮追不舍，終于有兩只小老鼠被大花貓捉到啦。大花貓正要吃老鼠，突然從垃圾桶后傳來兇惡的狗吠聲，令大花貓手足無措，狼狽逃命。這時大老鼠從垃圾桶后面走出來說：“我早就對你們說，多學一種語言有利無害??！”2024/5/163小案例麥當勞的管理人員95%要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花1200萬元用于培訓。麥當勞在中國有3個培訓中心，老師都是公司有經(jīng)驗的營運人員。餐廳部經(jīng)理以上人員都要到漢堡大學學習。培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當勞的人才體系像棵圣誕樹，如果你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成為一個分枝，總有升遷的機會。2024/5/164預覽案例R集團公司是一家生產(chǎn)電動控制和通訊設備的大型企業(yè)，主要由電動控制子公司和通訊設備子公司組成，集團公司總部設在北京。公司共有12000多名員工，其中有約一半人在總部工作，其他員工則服務于公司設在深圳、?？?、煙臺和丹東的大型工廠。此外，由于部分設備銷往國外，該公司在古巴和澳大利亞墨爾本還設有服務機構。集團公司對員工培訓和開發(fā)工作一直很重視。不過公司過去的培訓形式比較單一，都以課堂教學方式進行，主講人員是公司內(nèi)部的12名培訓師。公司在培訓方面遇到的一個大問題是，不在總部的員工很難有機會參加這些培訓。同年，還有28%的人在報名參加培訓后卻因培訓時間與業(yè)務工作沖突而取消了培訓。2024/5/165為了能使更多的人接受培訓，集團公司負責員工學習和發(fā)展的部門開始考慮增加與外部培訓機構的合作，并且在培訓方法上進行改革。培訓部門通過考察外企成熟的培訓經(jīng)驗，建立了自己的培訓流程，并借鑒了業(yè)界最流行的培訓項目，課程和師資也開始正規(guī)化管理。一段時間后，公司的培訓投入太大，參訓人員普遍感覺現(xiàn)場培訓效果較好，但是實際能力卻不見提高；也有的員工反映培訓學到的東西和業(yè)務聯(lián)系不大，很少有應用的機會甚至根本無處可用；另外，一些員工總是對公司提供的培訓提不起興趣，認為公司組織培訓完全是出于公司的利益考慮，對個人能力提升和職業(yè)發(fā)展幫助不大。2024/5/166問題R公司的培訓開發(fā)體系為什么沒能取得所期待的效果？問題的根源在哪里？企業(yè)的培訓開發(fā)體系究竟應該建立在怎樣的基礎上，怎樣與人力資源管理的其他模塊對接呢？2024/5/167第一節(jié)培訓與開發(fā)概述一、培訓與開發(fā)的概念二、培訓的性質(zhì)三、培訓的原則四、培訓形式分類2024/5/168一、培訓與開發(fā)的概念

培訓是指公司有計劃地實施有助于員工學習與工作相關能力的活動,包括知識、技能或?qū)ぷ骺冃痍P鍵作用的行為。

1.培訓開發(fā)的對象是企業(yè)的全體員工

2.培訓開發(fā)的內(nèi)容應與員工的工作有關，應當全面

3.培訓開發(fā)的目的是要改善員工的工作業(yè)績并提升企業(yè)的整體績效

4.培訓開發(fā)的主體是企業(yè)，應由企業(yè)組織實施2024/5/169西門子的培訓理念

保羅·托馬斯、大衛(wèi)·伯恩著，白山譯，《執(zhí)行力》西門子公司一貫認為“人的能力是可以通過教育和不斷培訓而提高的”。所以它堅持培養(yǎng)和造就人才。西門子的培訓由來已久，早期是在車間進行，后來建立了各類專門的培訓學校，并有了專業(yè)的培訓老師。公司旨在通過針對性極強的連續(xù)培訓，提高全體員工的技能和素質(zhì)，樹立創(chuàng)新精神，不斷提高企業(yè)及個人所面臨的挑戰(zhàn)。西門子在國內(nèi)外擁有600多個培訓中心，700名專業(yè)教師和近3000名兼職教師，開設了50多種專業(yè)。公司每年有15萬人參與各種培訓。通過參加培訓，西門子公司的優(yōu)秀員工提高了自身的能力和素質(zhì)。這些培訓課程涵蓋了對業(yè)務技能、交流能力和管理能力的培育，為員工知識、技能、管理能力的不斷更新提供了保證。培訓使公司擁有大量的生產(chǎn)、技術和管理人才儲備，提高了參與者管理自己和管理他人的能力，在公司員工之間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡聯(lián)系，增強了企業(yè)和員工的執(zhí)行力與競爭力。因此西門子公司長年保持著公司員工的高素質(zhì)，并從中直接獲益。2024/5/1610員工培訓與開發(fā)比較比較因素傳統(tǒng)的現(xiàn)代的培訓開發(fā)培訓開發(fā)側重點當前。著眼于近期目標，即提高員工當前績效，從而開發(fā)員工的技術、技巧未來。著眼于培養(yǎng)提高管理人員的有關素質(zhì)當前與未來當前與未來達到的目標為當前服務。使員工掌握基本的工作知識、方法及步驟為適應未來變化服務。幫助員工為企業(yè)的其他職位作準備當前與未來變化當前與未來變化參與性強制性自愿自愿自愿培訓對象員工與技術人員管理人員員工、技術及管理人員員工、技術及管理人員2024/5/1611二、培訓的性質(zhì)廣泛性層次性協(xié)調(diào)性實用性長期性和速成性實踐性2024/5/1612員工培訓的誤區(qū)從沒有顧客抱怨，所以我們做得還不錯員工不需要培訓和教育，他們會自然而然地把工作做好教育太花錢，我們支付不起員工學好了，學精了，他們會跳槽我們也很重視員工培訓，而且流行什么就培訓什么，可就是沒有效果接受培訓只是下級的事，上級主管不需要培訓2024/5/1613三、培訓的原則1.服務企業(yè)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的原則2.目標原則3.差異化原則（內(nèi)容上、人員上）4.激勵原則5.講究實效原則6.效益原則2024/5/1614四、培訓形式分類按培訓與工作的關系分：在職培訓、脫產(chǎn)培訓和半脫產(chǎn)培訓按培訓的性質(zhì)分：傳授性培訓（從無到有）和改變性培訓（從會到精）按培訓對象分：新員工培訓與在職員工培訓2024/5/1615當前企業(yè)員工培訓開發(fā)的新特點制度化。使培訓行為制度化。培訓越來越被企業(yè)所重視，成為一項不可或缺的管理制度和管理行為。寬泛性：不局限在基本技能的開發(fā)上，從廣義上講，是一個全面提高員工工作能力的過程提升性：培訓是一個創(chuàng)造智力資本的全過程。現(xiàn)代培訓側重在對員工高級技能和創(chuàng)造力的提升上。2024/5/1616當前企業(yè)員工培訓開發(fā)的新特點超前性：今天的培訓是為了塑造未來的管理者和高技能員工。企業(yè)的培訓目標定位在未來，而不是眼前：對一般員工進行管理者培訓；對一般管理者進行高層經(jīng)營者培訓；對經(jīng)營者進行企業(yè)家培訓。持續(xù)性：公司期望雇員不斷地學習新知識、技能，并把這些知識和技能用在工作上。共享性：企業(yè)試圖培育一種機制，打破知識的隱性和個體化特征，達到在團隊內(nèi)共享的目的。2024/5/1617提倡多樣化的培訓知識和技能培訓是比較傳統(tǒng)的培訓內(nèi)容，在學習型企業(yè)模式下，各種根據(jù)特殊目的而設計的培訓內(nèi)容越來越豐富，形式也越來越多樣：價值觀培訓是為適應企業(yè)特定文化的需要，主要培養(yǎng)員工的團隊精神、企業(yè)理念和職業(yè)道德等；客戶服務培訓主要是讓所有的企業(yè)人員，都樹立一種市場導向的理念，“顧客是上帝”、“顧客永遠是正確的”、“全心全意為顧客服務”等；員工授權培訓，培訓員工如何參與企業(yè)管理、自我管理等理念、知識和技巧2024/5/1618提倡多樣化的培訓團隊管理培訓：訓練員工如何成為團隊的一個合格成員，如何合作、如何處理人際關系、如何發(fā)揮個人在集體中的作用等；新知識和技能培訓：沒有特定范圍，也沒有特定群體的培訓，類似科技講座的形式，按期安排、自愿或鼓勵員工參加，起到擴大知識面、陶冶情操的作用。提高生活和工作質(zhì)量培訓：愛滋病預防、毒品預防、安全生產(chǎn)、心理健康等為特定群體設計的培訓：青年或年長員工、女員工、外地員工培訓等2024/5/1619第二節(jié)

培訓與開發(fā)的實施模型階段1：培訓需求分析階段2：設置培訓目標階段3：培訓實施階段4：培訓評估2024/5/1620培訓開發(fā)步驟示意圖

培訓需求分析組織分析任務分析個人分析培訓評估培訓者反映學習效果效果轉移結果評估培訓實施在職培訓非在職培訓管理開發(fā)……設置培訓目標指導性目標受訓者準備學習原則2024/5/1621案例：找到真正的培訓需求

張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調(diào)整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周結束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。2024/5/1622階段一：培訓需求分析培訓需求的可能性培訓需求的“壓力點”：新員工進入職位變動顧客要求引入新技術生產(chǎn)新產(chǎn)品企業(yè)或個人績效不佳企業(yè)未來發(fā)展培訓需求的現(xiàn)實性需求分析的結果：是否需要培訓？在哪些方面需要培訓？培訓的內(nèi)容有哪些？哪些人員需要以及需要什么樣的培訓？人員分析任務分析組織分析2024/5/1623收集外部環(huán)境的變化、組織戰(zhàn)略的調(diào)整，以及組織資源狀況進行核查，以確定培訓的重點；包括兩個方面內(nèi)容：一是對企業(yè)未來的發(fā)展方向進行分析，以確定今后的培訓重點和培訓方向；二是對企業(yè)整體績效做出評價，找出存在的問題并分析原因，以確定企業(yè)目前的培訓重點。企業(yè)今后的培訓重點和培訓方向，主要是依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略確定。組織分析2024/5/1624戰(zhàn)略與環(huán)境分析：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓策略的要求戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略要點關鍵事項培訓重點集中戰(zhàn)略

提高市場份額減少運營成本開拓并維持市場定位

技術交流先有勞動力的開發(fā)

團隊建設交叉培訓特殊項目培訓在職培訓內(nèi)部成長戰(zhàn)略

市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)

創(chuàng)造新的工作任務革新

文化培訓培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓沖突調(diào)和技巧培訓外部成長戰(zhàn)略

兼并

整合富裕人員重組

判斷被兼并公司的雇員能力整合培訓系統(tǒng)公司重組的方法和程序團隊建設緊縮投資戰(zhàn)略

節(jié)約開支轉產(chǎn)剝離債務清算

效率裁員與分流

管理變革、目標設置、時間管理、壓力管理、交叉培訓領導技能培訓人際溝通方面的培訓尋找工作技能的培訓2024/5/1625

任務分析的主要對象是企業(yè)內(nèi)的各個職位，通過任務分析確定各職位的工作任務以及要達到的標準，和完成這些任務所必需的知識、技能和態(tài)度。即更為詳細的工作分析。任務分析2024/5/1626個人分析

人員分析是針對員工進行的，包括兩個方面內(nèi)容：一是根據(jù)員工職位變動計劃，將員工現(xiàn)有狀況與未來職位要求進行比較，以確定解決將來問題的培訓需求；二是對員工績效做出評價，找出存在的問題并分析原因，以確定當前的培訓需求。2024/5/1627員工職位變動

根據(jù)員工職位變動計劃，確定培訓需求：1.確定哪些員工未來會進行職位變動2.將員工目前具備的知識、技能、態(tài)度與將來的要求進行比較，確定培訓需求。2024/5/1628工作績效分析

工作績效分析的核心任務是要區(qū)分不能做和不愿做的問題。首先，要確定是不是屬于不能做的問題，如果是不能做，就要了解具體原因。這些原因包括：雇員不知道要做什么，或者不知道你的標準是什么；組織中有故障，比如缺乏工具或原料，沒有工作輔助設備；另一方面，可能是不愿做的問題。這是指雇員如果想做的話就能把工作做好。也許你必須改變報酬制度）。確定培訓是否能減少廢品量大或產(chǎn)量低一類的工作績效問題。員工績效的影響因素：個人特征、投入、產(chǎn)出、結果和反饋。2024/5/1629培訓需求分析方法的優(yōu)缺點比較方法優(yōu)點缺點觀察法可以得到有關工作環(huán)境信息將分析活動對工作的干擾降至最低需要高水平的觀察者員工的行為方式可能因為被觀察而受到影響問卷調(diào)查法費用低可以從大量人員中收集信息易于對信息進行歸納總結耗費時間回收率可能很低，有些信息可能不符合要求（虛假或隱瞞）不夠具體資料查閱法有關工作程序的理想信息來源，目的性強有關新的工作和在生產(chǎn)過程中新產(chǎn)生的工作所包含任務的理想信息來源材料可能過時需要具備專業(yè)知識訪問法利于發(fā)現(xiàn)培訓需求的具體問題及其產(chǎn)生的原因和解決辦法耗費時間分析難度大需要高水平的專家2024/5/1630階段二：培訓設計1、指導性目標培訓項目所期望得到的目標指導性目標要具體。詳細描述員工所需要掌握的知識、技能和態(tài)度例如，以績效管理為中心的培訓，績效目標即為標準；以崗位技能為中心的培訓，崗位技能要求則為標準目標一定具體、可操作、可衡量2024/5/1631階段二：培訓設計2、員工培訓準備第一，員工是否做好了培訓的個人準備學習能力：具備學習的基礎學習態(tài)度：態(tài)度是否端正學習信心：是否有學習的信心學習動機：學習愿望是否迫切第二，是否具備學習的條件和環(huán)境是否存在環(huán)境約束，有資金、物質(zhì)、人力、時間保證能否得到上級、同事、家人及周圍環(huán)境的支持2024/5/1632一般培訓方案設計1、培訓目標的選擇2、培訓師的選擇：3、教學管理4、場地選擇5、培訓時間表6、培訓效果評估7、培訓成本核算

2024/5/16331、培訓目標的選擇管理目標：根據(jù)需求確定選擇培訓目標：適應性培訓、糾正性培訓、提升性培訓、前瞻性培訓等課程目標：學會操作一臺新機器；學會使用一個新軟件；以及在什么時間內(nèi)應該達到什么樣的效果。需細化為：工作數(shù)量提高，例如提高機器裝配速度；提高文件處理速度等；工作質(zhì)量提高：降低廢品率、提高合格率等；工作效率改善：生產(chǎn)環(huán)節(jié)銜接、運行有效、部門協(xié)調(diào)等；工作成本節(jié)約：銷售成本下降，管理開支下降，或節(jié)省人力等。培訓方案具體設計2024/5/16342、培訓師的選擇對培訓者的要求：第一，良好的品質(zhì)。包括關心、創(chuàng)造、勇氣第二，完備的知識第三，豐富的經(jīng)驗

第四，有效的溝通。包括良好的表達能力根據(jù)培訓目標和內(nèi)容選擇培訓師，例如內(nèi)部培訓師或外部培訓師2024/5/1635兩種渠道選擇培訓者的利弊比較渠道優(yōu)點缺點外部渠道培訓者比較專業(yè)，具有豐富的培訓經(jīng)驗沒有束縛，可以帶來新觀點和理念與企業(yè)沒直接關系，員工比較容易接受對企業(yè)情況不了解，培訓針對性不強責任心可能不強費用較高

內(nèi)部渠道對企業(yè)情況比較了解，培訓更有針對性責任心較強費用比較低可以和受訓人員進行更好的交流培訓者可能缺乏培訓經(jīng)驗受企業(yè)現(xiàn)狀影響較大，思路可能沒有創(chuàng)新員工對培訓者的接受程度可能比較低

企業(yè)應根據(jù)具體情況選擇培訓者，一般來說，通用性的培訓可以從外部選擇培訓者，而專業(yè)培訓則需從內(nèi)部選擇培訓者。

2024/5/1636培訓方案設計3、教學管理：包括培訓教材、方式、手段、進度、考核方式、學員管理等4、場地選擇：舒適、安靜、空間足夠大，色彩、房間結構、椅子、光線、照明、便于活動等5、培訓時間表：時間安排6、培訓效果評估：

（1）培訓中評估，及時反饋問題，解決問題；（2）培訓后評估，掌握員工對培訓內(nèi)容的掌握程度（3）績效評估，考察培訓后是否達到培訓前的期望效果7、培訓成本核算：直接培訓成本，開支細目、間接培訓成本，機會成本（誤工）、成本分攤比例，個人、團隊、企業(yè)等2024/5/1637階段三：培訓的實施

在企業(yè)人力資源管理部門的組織下，由培訓教師實施培訓。實施培訓受訓考核培訓獎懲2024/5/1638階段四：培訓效果評估

明確培訓項目的優(yōu)勢與不足評價培訓項目的內(nèi)容、日程安排、場地、培訓者及使用的資料，看它們是否有助于學習和培訓內(nèi)容的工作中的應用明確哪些人在培訓中收益最多，誰最少比較進行培訓與不進行培訓的成本與收益2024/5/1639階段四：培訓效果評估（一）確定評估標準：柯氏模型、培訓項目評估的成果模型（二）評價方案設計：小組培訓前和培訓后的比較、參訓者的預先測驗、培訓后測試、時間序列分析。（三）培訓反饋階段（四）確定投資回報率投資回報率=培訓項目收益/培訓項目成本×100%投資凈回報率=（培訓項目收益-培訓項目成本）/培訓項目成本×100%2024/5/1640階段四：培訓效果評估柯克.帕特里克的四級評估體系層次標準重點

1反應受訓者滿意度

2學習知識、技能、態(tài)度行為方面的收獲

3行為工作中的行為改進

4結果受訓者獲得的經(jīng)營業(yè)績改善2024/5/1641第三節(jié)

培訓與開發(fā)的方法和類型一、傳統(tǒng)的培訓方法二、現(xiàn)代科技培訓方法三、團隊建設法2024/5/1642

就是培訓師通過語言表達，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。

【要求】

--講授內(nèi)容要有科學性，這是保證講授質(zhì)量的首要條件

--講授要有系統(tǒng)性，條理清晰，重點突出

--講授時語言要清晰，生動準確

--必要時運用板書

--培訓師與受訓者要相互配合，這是取得良好的講授效果的重要保證

【優(yōu)點】--有利于受訓者系統(tǒng)地接受新知識

--容易掌握和控制學習的進度

--有利于加深理解難度大的內(nèi)容

--可以同時對許多人進行培訓

【缺點】--講授內(nèi)容具有強制性

--學習效果易受培訓師講授的水平影響

--只是培訓師講授，沒有反饋

--受訓者之間不能討論，不利于促進理解

--學過的知識不易被鞏固傳統(tǒng)培訓之講授法

2024/5/1643傳統(tǒng)培訓之視聽法

就是利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽教材進行培訓，多用于新進員工培訓中?！疽蟆?/p>

--播放前要清楚地說明培訓的目的

--依講課的主題選擇合適的視聽教材

--以播映內(nèi)容來發(fā)表各人的感想或以“如何應用在工作上”來討論，最好能邊看邊討論，以增加理解

--討論后培訓師必須做重點總結或?qū)⑷绾螒迷诠ぷ魃系木唧w方法告訴受訓人員【優(yōu)點】

--由于視聽培訓是利用人體的視覺、聽覺去體會的一種培訓，所以比講授或討論給人更深的印象。并且教材內(nèi)容與現(xiàn)實情況比較接近，不單單是靠理解，而是借助感覺去理解

--生動形象，所以也比較容易引起受訓人員的關心和興趣

--視聽教材可反復使用，從而能更好地適應受訓人員的個別差異和不同水平的要求

【缺點】--視聽設備和教材的購置需要花費較多的費用和時間

--選擇合適的視聽教材不太容易

--受訓人員受視聽設備和視聽場所的限制2024/5/1644

選擇一名有經(jīng)驗的員工對受訓者進行關鍵行為的示范、實踐、反饋和強化，以達到培訓的目的

。

【要求】

--管理者要確認受訓者（學徒）具備對某一操作過程的基本知識

--培訓者（有經(jīng)驗的人）讓員工演示這一過程的每一步驟，并強調(diào)安全事項和關鍵步驟

--資深員工給學徒提供執(zhí)行這一過程的機會，直至每個員工認為其已能安全且準確地完成工作過程了【優(yōu)點】--受訓者（學徒）在學習的同時能獲取收入，由于師帶徒的培訓時間持續(xù)長，學徒的工資會隨著其技能水平的提高而自動增長

--培訓結束后，受訓者往往被吸納為全職員工【缺點】--師帶徒只對受訓者進行某一技藝或工作培訓

--由于新技術的變化，許多管理者會認為學徒們只接受了范圍狹窄的培訓而不愿雇用他們

--師帶徒培訓的員工也會因只接受某種特定的技能而不能獲得新技能或技能難以適應于工作環(huán)境的變化傳統(tǒng)培訓之學徒制2024/5/1645傳統(tǒng)培訓之角色扮演法

設定一個最接近現(xiàn)在狀況的培訓環(huán)境，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內(nèi)容，從而提高主動地面對現(xiàn)實和解決問題的能力。

【要求】

--宣布練習的時間限制

--強調(diào)參與者實際作業(yè)

--使每一事項都成為一種不同技巧的練習

--確保每一事項均能代表培訓計劃中所教導的行為

【優(yōu)點】

--有助于訓練基本動作和技能

--提高人的觀察能力和解決問題的能力

--活動集中，有利于培訓專門技能

--可訓練態(tài)度儀容和言談舉止

【缺點】

--人為安排

--強調(diào)個人

--容易影響態(tài)度、不易影響行為

--角色扮演的設計

--角色扮演的實施2024/5/1646傳統(tǒng)培訓之案例分析法

這是利用書面材料或影片，將實際或想象的情況，用相當詳細的方式描述出來。它的重點是對過去所發(fā)生的事情作診斷或解決特別的問題，它比較適合靜態(tài)地解決問題?！緝?yōu)點】

--它提供了一個系統(tǒng)的思考模式

--在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到一些有關管理方面的知識與原則

--有利于使接受培訓者參與企業(yè)實際問題的解決

--正規(guī)案例分析使學生得到經(jīng)驗和鍛煉機會

--容易養(yǎng)成積極參與和向他人學習的習慣

--比較直觀【缺點】--案例過于概念化并帶有明顯的傾向性

--案例的來源往往不能滿足培訓的需要

--需時較長，對受訓者和培訓師要求較高

2024/5/1647傳統(tǒng)培訓之工作模擬法【優(yōu)點】---和實際工作較接近，培訓效果較好；---能夠?qū)ε嘤栠^程加以有效控制；---避免在實際工作中進行培訓而造成的損失【缺點】---培訓費用比較高；---存在培訓與實際的不同而發(fā)生的轉化問題

利用受訓者在工作過程中實際使用的設備或者模擬設備以及實際面臨的環(huán)境來對他們進行培訓的一種方法。（航天員、飛行員訓練時常用）2024/5/1648序號培訓內(nèi)容培訓效果培訓方法知

識態(tài)

度分析能力人際關系學員接受知識保留名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值1案

例23.5643.4313.6943.0223.8023.482研

討33.3333.5443.2632.2114.1653.423模

擬63.0052.7323.5852.5033.7863.264視

聽

法43.1662.507