企業(yè)戰(zhàn)略的改革

企業(yè)戰(zhàn)略的改革企業(yè)戰(zhàn)略的改革為了保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，基于環(huán)境的變遷和自身資源與能力的變化，有必要對(duì)原有戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整，實(shí)施戰(zhàn)略變革。下面為大家準(zhǔn)備了關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略改革的文章，歡迎閱讀。企業(yè)戰(zhàn)略改革的路徑20世紀(jì)70年代末，美日一些學(xué)者在對(duì)許多美國或日本企業(yè)經(jīng)營中成功與失敗的案例進(jìn)行比較分析后，企業(yè)管理的理論界與實(shí)際工就已形成了一種共識(shí)：文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)、企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展水平存在影響。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響主要體現(xiàn)在它的三個(gè)基本功能上：導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價(jià)值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長(zhǎng)期利益的決策，并在決策組織實(shí)施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的決策，以及符合企業(yè)利益的日常行為;文化的協(xié)調(diào)功能主要指在相同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長(zhǎng)期和短期利益，而且必定是互相協(xié)調(diào)的;文化的激勵(lì)功能主要指員工在日常經(jīng)營活動(dòng)中自覺地依據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的要求調(diào)整自己的行為。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要影響因素，顯然地表現(xiàn)出路徑依賴的特征。路徑依賴本是制度經(jīng)濟(jì)研究中的一個(gè)常用概念。企業(yè)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略變革決策及其組織實(shí)施也表現(xiàn)出類似的特征。影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的上述因素顯然地表現(xiàn)出路徑依賴的三個(gè)特征：企業(yè)文化的組織記憶特征;企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗(yàn)的制約;核心能力的剛性特點(diǎn)。企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中的這種作用，使得企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶。在歷史上形成的企業(yè)文化，是在企業(yè)經(jīng)營過程中被施行證實(shí)的一種成功的行為方式，以及這種行為方式所體現(xiàn)的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念。文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則是企業(yè)員工普遍認(rèn)可、廣泛贊同的，異質(zhì)價(jià)值觀基本上是不被接受的。企業(yè)文化越強(qiáng)有力，價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則的統(tǒng)一性就越被強(qiáng)調(diào)，異質(zhì)價(jià)值觀越受排斥。顯然，作為組織記憶的企業(yè)文化，制約著企業(yè)員工的思維方式，并通過對(duì)員工思維方式的影響，限制著企業(yè)員工以及企業(yè)的`行為選擇，從而制約著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變革。企業(yè)家的職能或經(jīng)驗(yàn)背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經(jīng)歷作為今天行為選擇的參照系，作為組織記憶的文化則對(duì)上述因素產(chǎn)生著綜合的作用，企業(yè)的戰(zhàn)略變革可能因此而表現(xiàn)出顯然的路徑依賴特征。要超越路徑依賴，使企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展擺脫過去的陰影，必必需運(yùn)用虛擬組織，構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用企業(yè)的知識(shí)革新，發(fā)展企業(yè)的核心能力;改造企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí);完善公司治理結(jié)構(gòu)，在制度上保證和促進(jìn)經(jīng)營者行為的合理化。核心能力的剛性特點(diǎn)限制著企業(yè)戰(zhàn)略變革方案的制定與選擇，為了促進(jìn)企業(yè)核心能力的發(fā)展，克服戰(zhàn)略變革中的路徑依賴特征，必必需塑造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化可以從兩個(gè)不同角度去理解。企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則必必需有利于企業(yè)組織及其成員的學(xué)習(xí);企業(yè)文化本身必必需是不斷學(xué)習(xí)的產(chǎn)物，文化所體現(xiàn)的不再僅僅是企業(yè)組織過去的成功經(jīng)驗(yàn)，而與戰(zhàn)略變革所必需適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的價(jià)值觀念或思維方式相一致。企業(yè)戰(zhàn)略改革的主要方式企業(yè)戰(zhàn)略變革雖然有很多因素影響，但是只要企業(yè)在變革過程中把握好相應(yīng)的對(duì)策和路徑，就能夠持續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑主要有以下幾個(gè)方面：(一)調(diào)整企業(yè)理念企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會(huì)普遍認(rèn)同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個(gè)性特征的，促使并保持企業(yè)正常運(yùn)作以及長(zhǎng)足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個(gè)企業(yè)經(jīng)營意識(shí)的價(jià)值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可特別本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識(shí)別標(biāo)志，包涵企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則三部分。調(diào)整企業(yè)理念，首先，確定企業(yè)使命，即企業(yè)應(yīng)該依據(jù)怎樣的使命展開各種經(jīng)營活動(dòng)，它是企業(yè)行動(dòng)的原動(dòng)力;其次，確立經(jīng)營思想，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象;最后，靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營活動(dòng)中必必需奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)則。調(diào)整企業(yè)理念，給企業(yè)全新定位，這是一種企業(yè)適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變革，只有在這種不斷地演化、漸進(jìn)變革中，才能夠構(gòu)建新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)才能重生，才能得到發(fā)展和壯大。在重新調(diào)整企業(yè)理念時(shí)，首先與行業(yè)特征相吻合，其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎(chǔ)上賦予其時(shí)代特色，最后企業(yè)理念和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別。(二)企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位如何實(shí)施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容，依據(jù)邁克爾波特的觀點(diǎn)，幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行的戰(zhàn)略定位實(shí)際上就是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場(chǎng)范圍和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過程。產(chǎn)品的重新定位，關(guān)于明星產(chǎn)品，由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)吸引力強(qiáng)，也是高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)先者，對(duì)其要多投資，促進(jìn)發(fā)展，擴(kuò)大市場(chǎng)份額;關(guān)于"金牛'產(chǎn)品，由于具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)，但有風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其維持市場(chǎng)份額，盡可能多地榨取市場(chǎng)利潤(rùn);關(guān)于問題產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力強(qiáng)，但由于要加大投資，因此主要合計(jì)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)收回成本;關(guān)于"瘦狗'產(chǎn)品，企業(yè)的對(duì)策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)。關(guān)于市場(chǎng)和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的重新定位，由于企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的組織，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等過程，來源于企業(yè)的價(jià)值鏈配置系統(tǒng)，就是這個(gè)系統(tǒng)在市場(chǎng)與企業(yè)之間不斷地傳遞有關(guān)價(jià)格、質(zhì)量、革新和價(jià)值的信息，從而為企業(yè)營造和保持新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(三)重新制定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)制按時(shí)，要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑來確定不同層級(jí)的管理跨距，適當(dāng)?shù)墓芾砜缇嗖]有一定的法則，一般是3至15人，在進(jìn)行界按時(shí)可以依據(jù)管理層級(jí)的不同、人員的素養(yǎng)、溝通的渠道、職務(wù)的內(nèi)容以及企業(yè)文化等因素。在制定組織結(jié)構(gòu)時(shí)，還要充分合計(jì)企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性，以及在此基礎(chǔ)上的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長(zhǎng)的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)性。通過重新制定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理清各部門的管理使命，改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對(duì)等的現(xiàn)象，從而提升管理效率。企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化的發(fā)展，我國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力愈來愈大。于是企業(yè)管理者們都在尋求企業(yè)發(fā)展的最正確路徑，紛紛研究并制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。然而，很多企業(yè)雖然制定了與企業(yè)自身資源配置及外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，可最終結(jié)果卻未能如愿。在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)略的作用還不到一半。在大多數(shù)狀況下，70%的問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不利?？梢姡_的戰(zhàn)略固然重要，然而有效的執(zhí)行才是關(guān)鍵。一、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理者總是善于為企業(yè)制定宏偉的.戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的過程和結(jié)果，卻有很少企業(yè)能夠進(jìn)行清楚高效的管理?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》做過一項(xiàng)調(diào)研，通常企業(yè)只能獲得其財(cái)務(wù)承諾結(jié)果的61%，即其戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完全實(shí)現(xiàn)，更為嚴(yán)重的是，有半數(shù)的企業(yè)管理者坦承并不知道問題出現(xiàn)在哪里。2006年8月博意門咨詢公司精心策劃組織了中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況調(diào)研。此次調(diào)研要求企業(yè)的管理者就管理領(lǐng)域十項(xiàng)問題的重要性用1～5進(jìn)行打分，5分為最重要，1分為最不重要。戰(zhàn)略執(zhí)行是所有評(píng)分中唯一超過4.5分的，即企業(yè)管理者們認(rèn)為最重要的問題，從而成為目前我國所有類型企業(yè)所面臨的最大管理挑戰(zhàn)。二、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙(一)企業(yè)戰(zhàn)略未得到明晰的詮釋。當(dāng)企業(yè)無法以易于理解和可以付諸行動(dòng)的語言來詮釋戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略就無法實(shí)施。如果企業(yè)中看法分歧，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的真正意義沒有共識(shí)，那么不同部門就會(huì)依據(jù)他們自己對(duì)戰(zhàn)略的理解采納不同的行動(dòng)。由于這些行動(dòng)不能夠與企業(yè)戰(zhàn)略緊密銜接，因此它們既不能整合，也不能積存。據(jù)調(diào)查，有59%的高層管理者認(rèn)為自己十分清楚如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，而有這種理解的中層管理者和一線人員卻只占7%。(二)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)未能轉(zhuǎn)化為部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)中，部門中的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人往往將自己的目標(biāo)鎖定在達(dá)到部門的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，而忽略實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)能力的培養(yǎng)。據(jù)調(diào)查，74%的高層管理者說明他們的薪酬與企業(yè)的年度目標(biāo)掛鉤，不到1/3的人說明他們的獎(jiǎng)金與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，而且更重要的是，在基層員工中只有不到10%的中層管理者和一線員工的獎(jiǎng)金與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。正是這種嚴(yán)重的脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致了企業(yè)的戰(zhàn)略難以在員工中落實(shí)執(zhí)行。(三)企業(yè)戰(zhàn)略與資源分配未能銜接。目前，許多企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期(年度)預(yù)算編制是兩個(gè)分開的流程，這樣就導(dǎo)致了企業(yè)的資源分配與優(yōu)先合計(jì)的戰(zhàn)略問題互相脫節(jié)。因此，行動(dòng)方案