管理學(xué)教學(xué)案例-現(xiàn)代管理概述

管理學(xué)教學(xué)案例一現(xiàn)代管理概述

第一章現(xiàn)代管理概述

案例1-1回到管理學(xué)的第一個(gè)原則

案例1-2索尼公司進(jìn)入歐洲與美國市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)

第二章管理原理

案例2-1海鹽襯衫廠的興衰

案例2-2通用電氣公司的情感管理

第三章決策

案例3-1新任廠長的產(chǎn)品決策

案例3-2艾琳?格拉斯納的化妝品公司

第四章組織

案例4-1通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革

案例4-2AB公司的組織變革

第五章領(lǐng)導(dǎo)

案例5-1X俊卿的用人之道

案例5-2“閑可釣魚"與''無暇吃魚”

第六章激勵(lì)

案例6-1大陸航空公司走出經(jīng)營低谷

案例6-2XX公司的人員管理與激勵(lì)

第七章控制

案例7-1鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)控制

案例7-2格雷格廠長的目標(biāo)與控制

案例7-3戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商

第八章文化

案例8-1思科憑什么超越微軟

案例8-2海爾文化研究

第一章現(xiàn)代管理概述

案例1-1回到管理學(xué)的第一個(gè)原則

紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時(shí)期，同行

們的利潤的不斷上升。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題。為了找

出產(chǎn)生利潤下降的原因，他花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。接

著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會(huì)方議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的

結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。

杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們?cè)谡M(jìn)行的工作大多數(shù)看來

也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的

份額。我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)后的一樣的好，我們的價(jià)格也不高，公司

的推銷工作看來是有成效的，我認(rèn)為還沒有必要改進(jìn)什么:他繼續(xù)

評(píng)論道：“公司有健全結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生

產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。可以說，我們的處境良好。然而，我

們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問題?！?/p>

室內(nèi)的每一個(gè)都有所期待地傾聽著。杰克開始講到了勞工關(guān)系：“像

你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關(guān)系局選舉中工會(huì)沒有取得

談判的權(quán)利。一個(gè)重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會(huì)提

出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資，問題在于,

沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以

把利潤維持在原有的水平上。”杰克喝了點(diǎn)水，繼續(xù)說道：“我的意見

是要回到第一個(gè)原則。近幾年來，我們對(duì)工人的需求注意得太多，而

對(duì)生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。我們的公司是為股東創(chuàng)造財(cái)富的，澡是

工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要?jiǎng)?chuàng)造利潤。我在上大學(xué)時(shí),

管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用

的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性工資制度。在我

看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取

決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)更多。管理學(xué)先輩們的理論在

今天一樣地在指導(dǎo)我們?！?/p>

案例討論題：

1、紐曼公司技術(shù)和管理?xiàng)l件改善了，但為什么利潤卻下降？

2、為什么要回到管理學(xué)的第一個(gè)原則？對(duì)比有何啟示？

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理理論，特別是古典管理理論和現(xiàn)代管理

理論之間的繼承、發(fā)展等問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可采用課上提問與討論或課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

案例1-2索尼公司進(jìn)入歐洲與美國市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)

索尼公司前總經(jīng)理盛田昭夫在總結(jié)索尼公司進(jìn)入海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)時(shí)一，

著重說明了下面幾點(diǎn)體會(huì)。

一、適應(yīng)各國的習(xí)慣與法律

如盛田昭夫部經(jīng)全家移居美國，參加美國人的社會(huì)生活，把自己融入

美國人的生活圈子里。

二、讓優(yōu)秀的年輕人富有創(chuàng)造性地去干

盛田昭夫回憶道，對(duì)于索尼來說，打入歐洲市場(chǎng)并不是一件容易的事

情。他派了公司里最優(yōu)秀和、富有創(chuàng)造精神的年輕人去。雖然他們沒

享有特殊的待遇或豐厚的薪立，但公司不用那些繁瑣的條條框框去約

束他們，而是放手讓他們工作。結(jié)果，他們干得非常出色。

三、好產(chǎn)品加扎根國外市場(chǎng)的打算

盛田昭夫說，只要你手頭有適合外國市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，又有努力“扎

根”國外市場(chǎng)的打算，就一定能在海外出售你的產(chǎn)品，當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)

這一目標(biāo)，還會(huì)遇到重重困難，還需要經(jīng)過艱苦奮斗。

盛田昭夫回憶道，60年代在西德（按當(dāng)時(shí)稱呼，下同）銷售索尼公

司的產(chǎn)品，索尼公司面臨著一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。西德是電子工業(yè)的鼻祖，

西德人當(dāng)然認(rèn)為在電子產(chǎn)品方面自己是世界第一，因?yàn)槲鞯乱恍╇娮?/p>

企業(yè)如格蘭迪赫、諾德門迪、特列勞肯等著名大企業(yè)往往使人們望而

生畏。

索尼公司有一位叫水歧康雅的青年職員，進(jìn)索尼公司之前曾在某貿(mào)易

公司的海外辦事處供職，在紐約工作過兩年半時(shí)間。盛田昭夫?qū)⑺?/p>

康雅召回東京，命令他在四周內(nèi)學(xué)會(huì)德語，然后立即著手創(chuàng)建索尼公

司駐西德的辦事處。水歧康雅二話不說，立即買了一套四周內(nèi)速成德

語的教科書，開始學(xué)習(xí)起來。由于工作需要，盛田昭夫不得不命令他

立即出發(fā)，上飛前，一再吩咐他在飛機(jī)上將教科書中沒有學(xué)完的部分

學(xué)完。

西德的消費(fèi)者并不輕易購買日本貨。索尼經(jīng)銷店的生意開始不好。但

水歧卻干勁十足，自己掏錢，晚上跟老師學(xué)德語。他向盛田昭夫提議,

應(yīng)該在西德開辦一個(gè)分公司。盛田昭夫欣賞他的熱情，也很依賴他的

才干，完全委托他制定創(chuàng)辦索尼西德銷售公司的計(jì)劃，并讓他負(fù)責(zé)去

做說服總公司的工作。他一切都按盛田昭夫的要求去做了。

在新公司雇傭的17名職員中，應(yīng)聘前就已經(jīng)知道索尼這個(gè)名稱的只

有一人，在索尼公司工作的西德職員長年累月辛勤勞動(dòng)，工作極有成

效，幾乎都被委以重任。如就他們的資歷和學(xué)歷而論，在一般的德國

公司中是絕對(duì)享受不到這種“殊榮”的。

四、選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)銷店

五、做好市場(chǎng)調(diào)查管理工作

要向各國市場(chǎng)提供適銷產(chǎn)品，就必須很好地了解這些市場(chǎng)。盛田昭夫

認(rèn)為，一味模仿歐洲款式，充其量也只不過是出色的仿制品，還不如

堅(jiān)持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果，盛田昭夫最終下

決心選擇了后者。沒多久，索尼公司的產(chǎn)品果然以其獨(dú)特的款式引起

了消費(fèi)者的注意和興趣，大受歡迎。很快，精巧秀麗的日本款式又給

傳統(tǒng)的歐洲款式帶來了更大的沖擊。

六、從尋找代理經(jīng)銷商發(fā)展到建立自己的銷售公司

七、從建立自己的銷售公司發(fā)展到直接投資建廠

在英國開辦工廠時(shí)，盛田昭夫最擔(dān)心的事情就是英國工人罷工，特別

是害怕交通部門的罷工會(huì)給生產(chǎn)帶來巨大損失。為此，盛田昭夫決定

每天早晚都用公司的班車接送職員上下班，這樣做，就可以不受交通

部門罷工風(fēng)潮影響了。

另外，按日本的規(guī)矩，在工廠里，不論職務(wù)和地位的高低，一視XX,

沒有任何待遇上的差別，既不為干部或廠長設(shè)專用食堂，也不給他們

準(zhǔn)備特殊的停車場(chǎng)。廠里還向全體職工發(fā)放索尼制服。剛開始，維修

部門的工程師們不接愛，因?yàn)榘凑沼膫鹘y(tǒng)，他們一般是穿那種又

長又大的工作服。索尼公司并不強(qiáng)迫所有的人都穿索尼制服，但沒過

多久，大部分職員都懷著自豪的心情開始穿上它，連那些維修服務(wù)部

門的工程師也毫不例外。就這樣，英國人當(dāng)中的等級(jí)觀念開始一步一

步地消失了。

八、用日本方式進(jìn)行經(jīng)營管理

盛田昭夫很快發(fā)現(xiàn)不少新職員并沒有按照流水線的順序進(jìn)行工作，而

是采用跳躍性方式從事生產(chǎn)。在日本，如果有誰在組裝流水線上漏掉

哪道工序，后面的人發(fā)現(xiàn)后會(huì)立即補(bǔ)上。但是要想指望圣迭戈的美國

新工人也能準(zhǔn)確無誤地發(fā)現(xiàn)前一道工序的錯(cuò)誤或疏忽，則是不現(xiàn)實(shí)

的。為此，索尼公司決定設(shè)立質(zhì)量檢查制度，嚴(yán)密把關(guān)，防止出現(xiàn)以

上的錯(cuò)誤。當(dāng)然，這樣做的目的并不在于對(duì)誰進(jìn)行懲罰，而在于防止

這些錯(cuò)誤“若無其事”的進(jìn)入別的生產(chǎn)工序，最終釀成大錯(cuò)。要完全

避免這種問題的出現(xiàn)，大約需要三四個(gè)月的時(shí)間。

索尼公司還要注意日本工人的工作態(tài)度與美國工人的工作態(tài)度的區(qū)

別。盛田昭夫發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象；在日本的工廠里，一件產(chǎn)品，如

果要求誤差率不得超過正負(fù)百分之五的話，那么工人們總會(huì)設(shè)法將這

一誤差率縮小到零，并為之努力。在一種無意識(shí)的工作習(xí)慣中，目標(biāo)

不知不覺就像一個(gè)旋轉(zhuǎn)的羅盤一樣，自動(dòng)朝著這一方向旋轉(zhuǎn)?？墒窃?/p>

美國的工廠里，工人們就不會(huì)這么做。規(guī)定產(chǎn)品誤差率不超過百分之

五，那好，他們就不超過百分之五，至于是否在這一基礎(chǔ)上再加把油，

將誤差率縮小至零呢，對(duì)不起！甚至還會(huì)沖你來一句，不是規(guī)定不超

過百分之五就行了嗎，為什么非要降到零呢？索尼公司剛開始在美國

設(shè)一條對(duì)策，即把美國工人的誤差率降至正負(fù)百分之二，結(jié)果十分奏

效，誤差率真的就被嚴(yán)格控制在百分之二內(nèi)。而且盛田昭夫相信，即

使再苛刻一點(diǎn)，將產(chǎn)品誤差率降至零，美國工人們一定會(huì)按這一要求

去盡力的。當(dāng)然，這樣也許會(huì)降低生產(chǎn)效率。

盛田昭夫并不懷疑外國工人也和日本工人一樣，都具有很高的技能和

本事，但他們的國情、習(xí)慣和思維方式都與日本迥然不同。記得索尼

公司開始在美國圣迭戈的工廠組裝單槍三射彩色電視機(jī)的時(shí)候，盛田

昭夫心里感到十分緊Xo因?yàn)楣と酥械囊淮蟀攵紱]有這方面的經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)然，索尼公司已經(jīng)三番五次地向美國工人說明，要求他們從事什么

工作，其道理何在，等等。對(duì)于生產(chǎn)過程中將會(huì)遇到什么挫折，索尼

公司都周密考慮過，盛田昭夫并和擔(dān)任生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人的吏蒂夫?小

寺、麥克森?本、倫?迪肖尼等人商議了應(yīng)急措施。同時(shí)?，采取開現(xiàn)

場(chǎng)會(huì)的方式，將按照生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)程序組裝出來的電視機(jī)放在全體職工面

前，讓他們解剖，并查明電視機(jī)報(bào)廢的原因，從中看到因自己所生產(chǎn)

的機(jī)架、抽塞不合格而造成電視機(jī)報(bào)廢的情景，認(rèn)清自己的職責(zé)，增

強(qiáng)責(zé)任感。經(jīng)過努力，該工廠產(chǎn)品質(zhì)量很快就達(dá)到了日本生產(chǎn)的產(chǎn)品

質(zhì)量要求。

通過實(shí)踐，盛田昭夫開始知道，只要經(jīng)過訓(xùn)練，美國人也和日本人一

樣，都能成為出色的生產(chǎn)能手。

不過，圣迭戈的經(jīng)營管理方式也存在著一些毛病。比如說，根據(jù)工作

的難易程度來劃分不同的工資等級(jí)便是一例。等級(jí)不同，工資也不同,

這當(dāng)然就引起了工人們對(duì)高級(jí)勞動(dòng)的拼命追求，以增加自己的工資。

在日本，工人在變換工作或改變工種時(shí)都不吵鬧。因?yàn)樗麄兯鶎?shí)行的

年功序列型工資制，工資判別只體現(xiàn)在工齡、年齡上而不體現(xiàn)在工種

上，所以不會(huì)出現(xiàn)像美國那樣的問題。在圣迭弋，組裝作業(yè)的工人全

部都是剛掌握這項(xiàng)技術(shù)的新手，當(dāng)然避免不了工作中的一些疏忽和漏

洞，因此，也不可能達(dá)到將產(chǎn)品返修率控制在一定程度之內(nèi)的技術(shù)要

求。針對(duì)這種情況，索尼公司決心修改圣迭戈的經(jīng)營管理制度，考慮

試行一種即使從事同一工作也可以提薪的辦法，制止那股整天鬧著要

調(diào)換工作或工種謀求高工資的勢(shì)頭。索尼公司沒有解雇過任何一位職

員，即使在1973年受到石油危機(jī)襲擊的困難時(shí)代。

如前所述，要使美國工人（英國工人也如此）按照索尼公司的愿望從

事工作，就必須采取這么一種方式，即將操作內(nèi)容及其順序進(jìn)行詳細(xì)

說明，并且要求他們一定要嚴(yán)格遵循這些規(guī)定，聽?wèi){個(gè)人判斷或自由

處理的工作要盡可能減少。另外，與日本婦女不同，美國婦女當(dāng)中，

不同的人，手指的靈活性差異很大，因此，在安排組裝作業(yè)人選要時(shí)

充分考慮這一點(diǎn)。盡量揚(yáng)長避短，各盡所能。工廠剛投產(chǎn)時(shí)，盛時(shí)昭

夫經(jīng)常到那里去，利用午飯時(shí)間向職員發(fā)表10分鐘左右的簡(jiǎn)短講話,

談?wù)勊髂峁镜钠髽I(yè)哲學(xué)，以及其他一些即興想起的觀點(diǎn)和看法等。

但是，盛田昭夫這樣做的根本目的，還在于讓職員們更好地了解他是

一個(gè)什么樣的人，讓職員們理解，索尼公司絕不是那種沒血沒肉非人

道的公司。讓職員們產(chǎn)生一種自己就是索尼大家族中一員的意識(shí)與情

感。事實(shí)上，他們也確確實(shí)實(shí)是索尼公司家庭中的重要成員。

案例討論題：

1、索尼公司進(jìn)入歐洲與美國市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？

2、索尼公司在美國的企業(yè)里采用日本的經(jīng)營管理方式遇到什么問題,

它是如何解決這些問題的？

3、索尼公司在美國企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們學(xué)習(xí)與研究管理理論有

什么啟發(fā)？

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理理論綜合應(yīng)用、分析能力的培養(yǎng)。

3、本案例可采用課堂分組討論或課后進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第二章管理原理

案例2-1海鹽襯衫廠的興衰

海鹽襯衫廠成立于1956年（當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社）。全廠職工不過30

來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有

資金不足5萬元，年利潤5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶

領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地扔掉了商業(yè)包銷的拐棍，由

綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開發(fā)了

“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌;

襯衫生產(chǎn)實(shí)行了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花型、款式設(shè)計(jì)研究室；對(duì)

勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革，打破了“大鍋飯”，提高了工作效率。到1983

年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元,

實(shí)現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行

業(yè)的佼佼者。許多新聞?dòng)浾叻鋼矶?，步鑫生成為全國改革風(fēng)云人物,

整天忙于社會(huì)活動(dòng)，聲言要建造中國服裝托拉斯，但卻無暇像過去那

樣認(rèn)真思考經(jīng)營管理問題。

1984年中國刮起了一股“西服風(fēng)二起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久

他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西

服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中，前后不過2個(gè)

小時(shí)做出的，而且決策做出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析，也未對(duì)本

廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。

在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200

萬元的投入。但好景不長，國家宏觀經(jīng)濟(jì)過熱而不得不采取緊縮政策,

并控制基建規(guī)模。

海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí)一，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變

化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。

在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，由于技術(shù)不過關(guān)而停留在停工

狀態(tài)。在生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大后，該廠基礎(chǔ)管理工作跟不上、質(zhì)量不穩(wěn)

定。1985年在“全國襯衫評(píng)選會(huì)”上，代表著海鹽襯衫生產(chǎn)水平的

“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

一項(xiàng)興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元?dú)獯髠?/p>

而與此同時(shí)一，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。

步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五六個(gè)小時(shí)、廠里無論大事

小情他都要過順，可謂“彈精竭慮”、“廢寢忘食”，職工們也反映說

他是廠里“工作熱情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，雖然

在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維。如

在建西服廠時(shí)，他堅(jiān)持搞“成龍配厭”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成

了嚴(yán)重的損失。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他實(shí)行高度集中的管理和控制，

大小決策都要由他最后裁決。一些年輕有為的助手感到事事插不上

手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。

步鑫生剛愎自用，聽不進(jìn)不同意見，在西服分廠籌建工作受阻、西服

市場(chǎng)變冷之后，及時(shí)撤出仍可亡羊補(bǔ)牢，上上下下許多人勸他下馬，

他卻一次又一次地拒絕了，致使情況日舉國嚴(yán)重。

在企業(yè)人員流失的同時(shí)一，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)橐?guī)

模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)提高。企業(yè)過去制定

的一些規(guī)章制度，有些已不能適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)的需要，但并未對(duì)其進(jìn)

行及時(shí)的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理

卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫、西服和印染四個(gè)車間的承

包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料、超度進(jìn)料，造成嚴(yán)重的

積壓。不久，財(cái)務(wù)科便發(fā)出危機(jī)的信號(hào)：已無錢購進(jìn)襯衫面料了。

1986年，海協(xié)廠賬上虧損300萬元。工廠負(fù)債幾百萬。步鑫生備嘗

創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。

案例討論題：

1、運(yùn)用系統(tǒng)原理分析海鹽襯衫廠興衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2、你認(rèn)為步金生在對(duì)管理原理的理解和運(yùn)用上存在的主要不足是什

么？

3、本案對(duì)我國中小企業(yè)發(fā)展有何啟示？

案例使用說明：

1、本案例屬于中小型教學(xué)案例，適合管理學(xué)、人力資源管理、組織

行為學(xué)等課程使用。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)激勵(lì)等管理原理問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可采用課堂分組討論或課后由學(xué)生獨(dú)立完成的形式進(jìn)行分

析。

4、本案例教學(xué)課時(shí)建議為1課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

案例2-2通用電氣公司的情感管理

通用電器公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國康涅狄格州菲爾法

德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達(dá)到602.36億美元,

利潤額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)

公司是排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人

本管理方式是分不開的。

通用情感管理方式之所以獲得成功，是因?yàn)橥ㄓ秒姎獬晒Φ亟忉尣?shí)

施了情感管理，提示了情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認(rèn)為情感管理

由以下幾個(gè)要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)

XX、員工第一等。

一般公司按個(gè)人或部門業(yè)績、個(gè)人專業(yè)能力等依據(jù)來實(shí)施管理者晉升

和考核，可通用電氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級(jí)考

試命題并不是來自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論

專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀

后感”而已。

開始時(shí)許多人百思不解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語破的，才恍然

大悟：這是對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世

人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司

內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)

理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。

將企業(yè)培養(yǎng)為一個(gè)大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為

高技術(shù)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“高感情”管理。

這是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)

系的“潤滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大

家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對(duì)該企業(yè)特有的文化身

體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門戶開放”

政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來

信來訪都能負(fù)責(zé)地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉

辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。通用公司像一個(gè)和、奮進(jìn)的“大家

庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此依賴，人與

人之間關(guān)系融洽、親切。

至于公司內(nèi)XX,不但利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有

利于決策的科學(xué)性和提高生產(chǎn)率。公司為使XX典型地反映在公司人

事管理上，近年來改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)

職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行

之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的

場(chǎng)所、盡其可能由其自己決定工作前途的“XX化”人事管理制度，

稱為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚目。專家認(rèn)為，“讓棋子自己走”

的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工

容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)

展和個(gè)人前途更加有利。

此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報(bào)告”，從

1983年起用周三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長:“一日廠長”9點(diǎn)上

班，先聽取各部門主管匯報(bào)，對(duì)全全營運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠

長巡視部門和車間?！耙蝗諒S長”的意見，都詳細(xì)記載在《工作日記》

上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干

部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門、車間

或員工送來的報(bào)告，須以“一日廠長”簽批后再呈報(bào)廠長。廠長在裁

決公文時(shí)，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。

這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生成成本就

達(dá)200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下

皆大歡喜。

所謂“員工第一”，不但強(qiáng)調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作

用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，

發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂

頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們

總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了?！?/p>

斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。

三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們

利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第

二是在這件事情的帶動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，

調(diào)整了工資政府，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華

爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過程，在美國企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。

事情雖小，卻能反映出通用電氣公司“員工第一”的管理思想。

“員工第一”思想在通用電氣的日本公司一一左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為

明顯。左光興產(chǎn)實(shí)施該思想的要點(diǎn)包括“不開除員工，不設(shè)打卡機(jī)，

不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：即使公司經(jīng)營最困難

的時(shí)候也絕開除任何一個(gè)員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是

一家經(jīng)營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經(jīng)營權(quán)受到

限制，該公司在國內(nèi)外的分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營十分困難的情

況下，社長向各級(jí)主管下了一個(gè)嚴(yán)格的命令：絕不允許開除任何一個(gè)

員工。公司到處找活干，從社長到每個(gè)員工同心協(xié)力拼命干，終于渡

過了難關(guān)。

總而言之，因?yàn)橥ㄓ秒姎饫斫饬饲楦泄芾恚瑢?shí)施了這一金牌原則，自

然會(huì)取得成功。這并不令人費(fèi)解。

案例討論題：

1、請(qǐng)運(yùn)用管理學(xué)有關(guān)理論分析和評(píng)價(jià)通用電氣公司的“情感管理”。

2、你認(rèn)為在我國企業(yè)能夠推行情感管理嗎？為什么？

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理原理、人本原理等問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

弟二早決策

案例3-1新任廠長的產(chǎn)品決策

某工具廠從1990年以來一直經(jīng)營生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，

但是市場(chǎng)銷路一直很好。后來由于經(jīng)濟(jì)政策的暫時(shí)調(diào)整及客觀條件的

變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談

不上獎(jiǎng)金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。

新廠長上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合

作的環(huán)保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。

一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。

后來市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化。原來的A產(chǎn)品市場(chǎng)脫銷，用戶紛紛

來函來電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時(shí)，B產(chǎn)品銷路

不好。在這種情況下，廠長又回來過頭來抓A產(chǎn)品，擔(dān)一時(shí)又無法搞

上去，無論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來的水平。為此，集團(tuán)公司領(lǐng)

導(dǎo)對(duì)該廠廠長很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)是錯(cuò)誤的決策，廠長感到很委

屈，總是想不通。

案例討論題：

1、你認(rèn)為該廠長的決策是否有錯(cuò)誤？請(qǐng)你做詳細(xì)分析。

2、如果你是該廠廠長，你在決策過程中應(yīng)如何去做？

案例使用說明：

1、本案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對(duì)決策概念、決策過

程、決策方法等決策理論的學(xué)習(xí)。

2、本案例作為說明案例，可用于課堂討論，以提高學(xué)生對(duì)決策理論

的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。

案例3-2艾琳?格拉斯納的化妝品公司

艾琳?格拉斯納曾在一家全國大公司里當(dāng)過地區(qū)部經(jīng)理，工作是第一

流的，管理250多個(gè)上門推銷的推銷員。當(dāng)她離開這家大公司中之后,

便開始經(jīng)營自己的化妝品公司。她從意大利的小型的香水廠得到一套

化妝品配制流水線，租用了一座舊倉庫，并且安裝了一套小型的化妝

品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年快過去了，艾琳化妝品公司初見成效，格

拉斯納小姐打打拓展她的產(chǎn)品線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。以下是她所采取的

步驟：

第一步：她準(zhǔn)備了一份使命報(bào)告中，“艾琳化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套

化妝品系列，在美國東北部通過百化商店與專業(yè)商店分銷上市。”她

建立的長期目標(biāo)：一是成為意大利香水在美國市場(chǎng)上的主要代理人；

二是只銷售高級(jí)化妝品；三是以高收入顧客為主要銷售對(duì)象。

第二步：格拉斯納特別想達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)是：在美國東部的5座大城

市里，開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。她巡視了10座城市，尋找最佳落腳

點(diǎn)，她選中5座城市，和她的律師和銷售部經(jīng)理一起為那些落腳點(diǎn)辦

理租約設(shè)立了一套程序，然后確定了最后期限：明年6月1日，這些

辦事處開X營。這個(gè)期限沒有兌現(xiàn)，他們都強(qiáng)調(diào)在開X之前，一切事

宜必須協(xié)調(diào)好：簽署租約、添置辦公設(shè)備、安裝、雇傭辦事員、招聘

或續(xù)聘推銷員、通知客戶們準(zhǔn)備新的辦事處專用信箋，等等。

第三步：格拉斯納為艾琳化妝品公司設(shè)計(jì)的另一個(gè)目標(biāo)是，在下一年

度，銷售額應(yīng)達(dá)到300萬美元。她的銷售部經(jīng)理說，這個(gè)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)。

格拉斯納問艾琳公司的生產(chǎn)部經(jīng)理，如果所有的生產(chǎn)線都上馬。有年

工廠是否能完成300萬美元的定單任務(wù)。他回答說，這是等他核準(zhǔn)發(fā)

生產(chǎn)能力的各項(xiàng)數(shù)字后，才能給她一個(gè)答復(fù)。

第四步：面對(duì)那么多要完成的目標(biāo)，格拉斯納決定把她的一些職權(quán)委

派給那些主要部門的經(jīng)理們。她逐一與他們碰頭，一一落實(shí)要達(dá)到的

目標(biāo)。她給生產(chǎn)部經(jīng)理定下的目標(biāo)是，增強(qiáng)生產(chǎn)能力，每個(gè)月生產(chǎn)1

萬只產(chǎn)品，破損率降低到5%,把工薪支出保持在預(yù)算的50萬美元之

內(nèi)。那位經(jīng)理也提出了異議，認(rèn)為有的指標(biāo)不合理。到了年終，生產(chǎn)

部經(jīng)理完成了兩個(gè)目標(biāo)，可是工薪支出超出預(yù)算10萬美元。

案例討論題：

1、如何才能使“成為一個(gè)主要代理人”的目標(biāo)更加具體化？

2、你認(rèn)為格拉斯納在處理公司主要計(jì)劃與派生目標(biāo)之間的關(guān)系上存

在哪些問題？

3、在開設(shè)新的辦事處中，格拉斯納忽略了制定計(jì)劃中的哪一個(gè)步驟？

4、格拉斯納如何能讓生產(chǎn)部經(jīng)理更能明確她的目標(biāo)，并承擔(dān)起責(zé)任？

案例使用說明：

1、本案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對(duì)計(jì)劃這一管理職能

的學(xué)習(xí)。

2、本案例作為應(yīng)用型案例，可用于課堂討論，以提高學(xué)生對(duì)計(jì)劃這

一職能的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。

第四章組織

案例4-1通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革

當(dāng)杜邦公司剛?cè)〉脤?duì)通用汽車公司的控制權(quán)的時(shí)候，通用公司只不過

是一個(gè)由生產(chǎn)小轎車、卡車、零部件和附件的眾多廠商組成的“大雜

燃”。這時(shí)的通用汽車公司由于不能達(dá)到投資人的期望而瀕臨困境，

為了使這一處于上升時(shí)期的產(chǎn)業(yè)為它的投資人副業(yè)來應(yīng)有的利益，公

司在當(dāng)時(shí)的董事長和總經(jīng)理皮埃爾?杜邦以及他的繼任者艾爾弗雷

德?斯隆的主持下進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的重組，形成了后來為大多數(shù)美國

公司和世界上著名的跨國公司所采用的多部門結(jié)構(gòu)

(multidivisionalstructure)o

在通用公司新形式的組織結(jié)構(gòu)中，原來獨(dú)自經(jīng)營的各工廠，依然保持

各自獨(dú)立的地位，

總公司根據(jù)它們服務(wù)的市場(chǎng)來確定其各自的活動(dòng)。這些部門均由企業(yè)

的領(lǐng)導(dǎo)，即中層經(jīng)理們來管理，它們通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)商從

供應(yīng)者到生產(chǎn)者的流動(dòng)，即繼續(xù)擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)和分配產(chǎn)品的任務(wù)。這些

公司的中低管理層執(zhí)行總公司的經(jīng)營方針、價(jià)格政策和命令，遵守統(tǒng)

一的會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)制度，并且掌握這個(gè)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)。最

主要的變化表現(xiàn)在公司高層上，公司設(shè)立了執(zhí)行委員會(huì)，并把高層管

理的決策權(quán)集中在公司總裁一個(gè)人身上。執(zhí)行委員會(huì)的時(shí)間完全用于

研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執(zhí)行命令的負(fù)擔(dān)

留給生產(chǎn)部門、職能部門和財(cái)務(wù)部門。同時(shí)在總裁和執(zhí)行委員會(huì)之下

設(shè)立了財(cái)務(wù)部和咨詢部兩大職能部門，分別由一位副總裁負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)

部擔(dān)負(fù)著統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、成本分析、審計(jì)一、稅務(wù)等與公司財(cái)務(wù)有關(guān)的各

項(xiàng)職能；咨詢部負(fù)責(zé)管理和安排除生產(chǎn)和銷售之外的公司其他事務(wù)，

如技術(shù)、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關(guān)系等。職能部門根據(jù)各生

產(chǎn)部門提供的旬報(bào)表、月報(bào)表、季報(bào)表和年報(bào)表等，與下屬各企業(yè)的

中層經(jīng)理一起，為該生產(chǎn)部門制定出“部門指標(biāo)”，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和評(píng)

估各部門的日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)。同時(shí)一，根據(jù)國民經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)需求的

變化，不時(shí)地對(duì)全公司的投入一產(chǎn)出作出預(yù)測(cè)，并及時(shí)調(diào)整公司的各

項(xiàng)資源分配。

公司高層管理職能部門的設(shè)立，不僅使高層決策機(jī)構(gòu)一一執(zhí)行委員會(huì)

的成員們擺脫了日常經(jīng)營管理工作的沉重負(fù)擔(dān)，而且也使得執(zhí)行委員

會(huì)可以通過這些職能部門對(duì)整個(gè)公司及其屬各工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營活

動(dòng)進(jìn)行有效的控制，保證公司戰(zhàn)略得到徹底和正確的實(shí)施。這些龐大

的高層管理職能機(jī)構(gòu)構(gòu)成了總公司的辦事機(jī)構(gòu)，也成為現(xiàn)代大公司的

基本特征。

另外，在實(shí)踐過程中，為了協(xié)調(diào)職能機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)部門及高級(jí)主管三者

之間的關(guān)系和聯(lián)系，艾爾弗雷德-斯隆在生產(chǎn)部門間建立了一些由三

者中的有關(guān)人員組成的關(guān)系委員會(huì)，加強(qiáng)了高層管理機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)經(jīng)營

的生產(chǎn)部門之間廣泛而有效的接觸。實(shí)際上這些措施進(jìn)一步加強(qiáng)了公

司高層管理人員對(duì)企業(yè)整體活動(dòng)的控制。

提示：1、通用公司由一個(gè)“大雜炒”變成世界知名的大公司；

2、通用公司的組織變革最終創(chuàng)立了事業(yè)部制。

討論題：

1、事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？

2、我國什么樣的組織能應(yīng)用事業(yè)部制？在應(yīng)用事業(yè)部制時(shí)應(yīng)注意什

么問題？

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)組織原理、組織結(jié)構(gòu)與制度等問題的認(rèn)識(shí)和

理解。

3、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

案例4-2AB公司的組織變革

AB會(huì)計(jì)公司成立于20世紀(jì)80年代末，是一家合伙制的會(huì)計(jì)公司。

通過合并另兩家較小的會(huì)計(jì)公司，AB會(huì)計(jì)頌司的規(guī)模得到了迅速發(fā)

展，公司人數(shù)達(dá)到了130多人，其中有注冊(cè)會(huì)計(jì)師資料的達(dá)到77人,

成為該省的四大會(huì)計(jì)公司之一。

同其他一些較大的會(huì)計(jì)公司一樣，AB公司的業(yè)務(wù)也從單純的審計(jì)業(yè)

務(wù)拓展到稅務(wù)、商務(wù)咨詢等領(lǐng)域。而且隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司對(duì)營銷

措施也越來越重視。如今，公司能夠?yàn)槭袌?chǎng)提供多樣服務(wù)以滿足市場(chǎng)

需求，而委托業(yè)務(wù)和營銷則成為公司獲得成功的兩大要素。

AB會(huì)計(jì)公司的客戶群非常廣泛，其中既有國家500強(qiáng)企業(yè)，也有一

些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)。公司為各行各業(yè)的各種公司提供了多方面

的會(huì)計(jì)服務(wù)。

AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩大塊：委托服務(wù)部和支持部。

委托服務(wù)部根據(jù)所提供服務(wù)的不同分為審計(jì)、稅務(wù)、商務(wù)咨詢等三個(gè)

子部門，而支持部也分為人力、營銷、財(cái)務(wù)三個(gè)子部門。其中委托服

務(wù)部、支持部和六個(gè)子部分的負(fù)責(zé)人均由合伙人來擔(dān)任，公司的主任

會(huì)計(jì)師李棟也是合伙人之一。AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。

圖7T1AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)已運(yùn)作了五年，曾經(jīng)大大促進(jìn)了公司的發(fā)展。

然而，面臨20世紀(jì)90年代以來的激烈競(jìng)爭(zhēng)，這種組織結(jié)構(gòu)顯得有些

跟不上形勢(shì)了，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

①企業(yè)的合伙人已經(jīng)將公司業(yè)務(wù)的營銷視為公司發(fā)展的一大支柱，然

而現(xiàn)在有組織組構(gòu)中，營銷部、人力資源部等對(duì)業(yè)務(wù)工作的支持還不

太令人滿意，業(yè)務(wù)部門與營銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務(wù)部

門本來需要營銷部門的宣傳活動(dòng)，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工

作，但營銷部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作并不是非常了解，他們的活動(dòng)只限

于對(duì)公司的宣傳，而對(duì)于具體的業(yè)務(wù)又顯得知之不多。

②與公司服務(wù)相關(guān)的市場(chǎng)和整個(gè)經(jīng)濟(jì)狀況，使得審計(jì)和會(huì)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

日趨激烈。而原的有客觀也對(duì)公司的業(yè)務(wù)更加挑剔，要么抱怨報(bào)價(jià)太

高，要么要求審計(jì)等業(yè)務(wù)質(zhì)量再精舉國求精。

③公司的合伙人會(huì)議決定，要進(jìn)一步增強(qiáng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地向。這實(shí)際上

主要也是要求營銷等支持部門的工作要加強(qiáng)。

④公司的主任會(huì)計(jì)師李棟認(rèn)為，授權(quán)將增加公司的工作效率，而現(xiàn)在

的組織結(jié)構(gòu)，大量的日常事務(wù)都得由他來負(fù)責(zé)，這對(duì)于公司長遠(yuǎn)的發(fā)

展是不利的。另外，李棟認(rèn)為，實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)可以使得支持部門的工

作更深入地參與到業(yè)務(wù)部門的工作中來，更好地為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。而

且項(xiàng)目小組可以營造協(xié)同工作氣氛，可以提高工作熱情和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合

作精神，從而可以為顧客提供更好的服務(wù)，也可以更有效地開拓的市

場(chǎng)。

⑤在審計(jì)部，集中了公司一半的員工，業(yè)務(wù)量比較多，部門主管不堪

重負(fù)。而其中員工開展工作的競(jìng)爭(zhēng)氣氛也不濃，不利于提高效率。因

而，在征得其他合伙人的同意后，李棟成立了以自己為核心的組織結(jié)

構(gòu)轉(zhuǎn)換中心。中心的成員有：人力資源部的經(jīng)理，一位合伙人代表，

不家一位會(huì)計(jì)師。中心成員對(duì)公司現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)存在的問題的看法比

較一致，然而，在建立怎樣的新組織結(jié)構(gòu)問題上，眾人的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了

分歧。合伙人代表人認(rèn)為實(shí)行直線職能參謀型的組織結(jié)構(gòu)比較合適，

而李棟和人力資源部的經(jīng)理則認(rèn)為矩陣結(jié)構(gòu)更為合適，會(huì)計(jì)師則不置

可否。最終，李棟擺出矩陣結(jié)構(gòu)的種種益處，認(rèn)為這才是增強(qiáng)營銷、

財(cái)務(wù)、人力部門更有效支持的最佳方法，并最終說服了另兩位代表。

在合伙人會(huì)議獲得通過后，AB會(huì)計(jì)公司組建了新的組織結(jié)構(gòu)。

新的組織結(jié)構(gòu)撤銷了委托服務(wù)部主管和支持部主管兩個(gè)職位，而將原

來的委托服務(wù)部劃分為不同的項(xiàng)目部，其中包括原審計(jì)部一分為三后

的三個(gè)項(xiàng)目部，另外將支持部的三個(gè)職能子部門獨(dú)立為三個(gè)職能部

門，但職能部門需要派人員參與公司的項(xiàng)目作業(yè)。在項(xiàng)目部門時(shí)一，職

能人員要同時(shí)接受項(xiàng)目經(jīng)理和原職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。婁項(xiàng)目完成

后，職能部門的人員回到原部門，接受新的安排，而原項(xiàng)目組則會(huì)投

入到下一個(gè)項(xiàng)目中去。五個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和三個(gè)職能經(jīng)理都由合伙人來擔(dān)

任，公司新的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。

AB會(huì)計(jì)公司新的組織結(jié)構(gòu)示意圖

新的組織結(jié)構(gòu)之所以要將委托服務(wù)部一分為三，主要是考慮到原來業(yè)

務(wù)部人員過多，業(yè)務(wù)量又比較多，而分成三個(gè)部門后有利于部門之間

相互督促形成競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。另外，雖然看起來向李棟匯報(bào)的人增加了，

但由于李棟給予部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理充分的授權(quán)，因而他們需要請(qǐng)示

的只是一些重大的問題，這與原來那種事事均需向李棟請(qǐng)示的做法形

成了鮮明的對(duì)比。另外，公司規(guī)定，將項(xiàng)目部門人員的收入同其利潤

指標(biāo)掛鉤，希望以此能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的工作積極性，最后，讓職能部

門的人員參與到項(xiàng)目中，是為了讓其能更好的為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。比如,

營銷人員參與到項(xiàng)目部中，可以深入地了解企業(yè)的項(xiàng)目與服務(wù)，幫助

項(xiàng)目部設(shè)計(jì)適合的營銷戰(zhàn)略，為其開拓新的客戶；財(cái)務(wù)部門人員的參

與，可以使項(xiàng)目的進(jìn)行獲得及時(shí)、充分的財(cái)務(wù)支持，也便于考察項(xiàng)目

部的經(jīng)營績效；人力部門人員有參與，是為了給不同項(xiàng)目配備合適的

人員，或進(jìn)行人員調(diào)換，同時(shí)承擔(dān)一定的培訓(xùn)任務(wù)。

然而，公司新組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行似乎并不如李棟想象中的那么美妙。為

了對(duì)組織變革的成效和進(jìn)行考核，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中心對(duì)公司從下到下幾乎

每個(gè)員工都進(jìn)行了訪談和問卷高查，調(diào)查顯示，30%的人贊同組織的

這次變革，27%的人持反對(duì)意見，而43%的人則認(rèn)為無所謂。下面是

一些具體的評(píng)述：

一位項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為：“職能部門，特別是營銷部門的參與將有助于我

們市場(chǎng)的開拓，但會(huì)計(jì)師與營銷人員如何相處是一個(gè)問題。”

另一位經(jīng)理說：“過去主任是我們的指揮官，現(xiàn)在這種情況不存在了，

我感到無所適從了，而且我不明白我現(xiàn)在的角色究竟是什么?！?/p>

一位會(huì)計(jì)師說：“對(duì)于我而言，我覺得改組沒必要，主任不必為此而

搞得天翻地覆?！?/p>

一位營肖人員反映：“我覺得這次改組很有必要，這樣我們做營銷策

劃才能做到有的放矢?！?/p>

還有一些人認(rèn)為：“改組為部門之間提供了很好的對(duì)話溝通機(jī)會(huì)，但

搞不好的話，會(huì)開弄得管理混亂?！?/p>

李棟注意到了這些評(píng)論，他感覺到組織結(jié)構(gòu)仍需要調(diào)整和改進(jìn)，自己

需要做更好的思考和調(diào)查。

案例討論題：

1)AB會(huì)計(jì)公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？你對(duì)變革前后公司組織

結(jié)構(gòu)有什么看法？

2)AB公司在進(jìn)行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)變革時(shí)做了哪些工作？你認(rèn)為還需要做哪

些工作？

3)新的組織結(jié)構(gòu)有什么問題？假如你是李棟，你會(huì)做怎樣的改進(jìn)工

作？

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第五章領(lǐng)導(dǎo)

案例5-1X俊卿的用人之道

90年代初，XX高爐酒廠實(shí)現(xiàn)利稅連續(xù)翻番，在全國飲料制造業(yè)中的

排序由1992年的第156位猛躍到1994年有第18位！廠長X俊卿之

所以能帶領(lǐng)大家創(chuàng)出“高爐奇跡”，最根本的一條就在于他用人有道。

X俊卿上任的第一天，聽說銷售科長任從文調(diào)到XX酒廠當(dāng)副廠長了，

并且已在電視上露過面。X廠長“搬出”任從文的老朋友，兩去XX,

終于把任從文“搶”了回來，并委以副廠長重任。老任很快使分管片

銷售收入比原來增加兩倍以上。銷售能人X某，曾被公安局拘留，放

出來后，一直沒安排工作，正準(zhǔn)備調(diào)走。X俊卿來了，破格提拔他為

銷售科副科長。X俊卿在全廠職工大會(huì)上說：“他以前蹲過公安局，

不一定以后蹲公安局；孫悟空、豬八戒、都犯天條，后來照樣成為取

經(jīng)的大功臣！”這位X某上任后，沒日沒夜地跑市場(chǎng)，分管區(qū)域成為

銷售隊(duì)伍的一支勁旅。

高爐酒廠的治安一度很亂。X俊卿到任后，把威震三鄉(xiāng)五里的“硬薦

子”X俊平提任為保衛(wèi)科副科長?！八趺茨苄?？”那些小痞子都是

他的哥們兒?！卑肽陙硐?，人們服了，X俊平帶著一邦人把廠內(nèi)廠外

管得頭頭是道：打架的、斗毆的、手腳不干凈的……只要聽到“X俊

平來了”幾個(gè)字，簡(jiǎn)直是望風(fēng)披靡！廠內(nèi)工作、生產(chǎn)、生活三大秩序

大為改觀。年底，X俊平獲得了廠“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)二

有這么一個(gè)職工，說話“嗡嗡”的，口齒不太清楚，心眼死板得要命,

一點(diǎn)兒不開竅。誰都說這是一塊“廢料”。X俊卿看看這人，笑笑說:

“當(dāng)煤質(zhì)監(jiān)督員去?！比珡S一天要進(jìn)100多噸煤炭，弄不好，漏洞大

得很哪！可這位“廢才”到崗位之后，遞煙，他不接；請(qǐng)客，他當(dāng)沒

聽見。他只有一項(xiàng)工作，監(jiān)督煤質(zhì)；他只認(rèn)一個(gè)理：煤質(zhì)不好，水分

過大，你這就給我拉回來，誰說情也白搭！有人說，X廠長用這人可

真絕了一一把個(gè)“真傻子”變成了“革命的傻子”！

酒廠的包裝車間，是個(gè)要害的部門。這天，因包裝質(zhì)量問題，X俊卿

批評(píng)了包裝車間主任楊書東。這可“捅了馬蜂窩”，性格倔強(qiáng)的楊書

東向廠長寫了一份辭職報(bào)告。X俊卿看罷當(dāng)即決定：“就地免職，當(dāng)

包裝工！”楊書東萬萬沒想到X廠長竟比他還“舉”！楊東書后悔莫及,

他用加倍的工作，終于換回了他的尊嚴(yán)和地位一一年底，他被X俊卿

任命到最要害的科室一一質(zhì)檢科當(dāng)副科長。

該廠有個(gè)40多歲的女工，名叫曲大家，穿著打扮很時(shí)髦，雖然有人

罵她“臭美”，但廠長X俊卿卻看到了她的長處，把她從整理車間調(diào)

到廠辦公室當(dāng)了干部，由她負(fù)責(zé)組織了一個(gè)19人參加的時(shí)裝表演隊(duì)。

曲大家?guī)ьI(lǐng)這個(gè)表演隊(duì)，在不長的時(shí)間里表演了近50場(chǎng)，觀眾將近

兩萬人次，對(duì)宣傳該廠產(chǎn)品起到很大作用。接著X俊卿提拔她為廣告

科科長，不久又任命為廣告公司經(jīng)理，充分發(fā)揮了她的長處。

案例討論題：

1）運(yùn)用你所學(xué)的知識(shí)，談?wù)刋俊卿的用人之道主要表現(xiàn)在哪些方面？

2）你認(rèn)為X俊卿對(duì)X俊平的提升是“利用”？還是“使用”或“重

用”？

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

案例5-2“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

原XX鋼鐵公司無縫鋼管廠廠長王澤普很有一番雄心壯志。他在琢磨:

為什么國外一些成功的企業(yè)家常常用時(shí)間去釣魚？

XX新港船廠是個(gè)6千多職工的大廠。原領(lǐng)導(dǎo)班子有13人，新班子上

任減為7人，實(shí)行管理改革，被評(píng)為全國10個(gè)企業(yè)管理先進(jìn)單位之

一。新廠長王業(yè)震每于按時(shí)上下班，由于實(shí)行分權(quán)而治、分級(jí)管理，

據(jù)說歸他直接管轄的只有9人。

相比之下，XX省一家僅600職工的襯衫廠，原廠長步鑫生性喜吃魚

卻忙得連吃魚的時(shí)間也沒有。

工業(yè)震現(xiàn)象

1982年11月，46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠長。廠的新領(lǐng)

導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長7人組成，平均年齡43歲，文化程度

在中等專業(yè)科以上（其中5人為大學(xué)本科）。

新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職

工6500人，固定資產(chǎn)1.2億元。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各2座，

可建造3萬噸以下的各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)

上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。

該廠實(shí)行黨政職能分開，由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)

部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)

的，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行

分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，

各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相

應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的《部分及崗位

責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)X化、

制度化。日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。上級(jí)不可

越級(jí)批揮，但可越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。明確

每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3?9人。歸

廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人，包括4位副廠長、2位顧問、

計(jì)劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、廠辦公室主任各1人。此外，專

設(shè)3個(gè)“廠長信箱”，隨時(shí)了解職工的意見和建議。一次，某車間工

人來信反遇某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部

門查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作人事調(diào)整，前后僅5天時(shí)間。

經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長、車間主任以上干部每天要深入

現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過2小時(shí)。王本人每天大約1.5小時(shí)的時(shí)間

到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不

贊成管理人員“頂班上崗”，認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也

有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠

生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄

燈、關(guān)門?；顩]少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩

人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王答道：“這

樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模X,卻不是稱職的車

間主任。”

“一個(gè)廠長不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長?！蓖鯓I(yè)震的

話擲地有聲。一次，XX和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承

擔(dān)搶修業(yè)務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、

雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)。任務(wù)提前完成后，盈利80萬元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班

子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費(fèi)和誤餐外助費(fèi)8600元。他在

給總公司的報(bào)告中寫道：”……可寧挨批評(píng)或丟烏紗帽，但對(duì)國家對(duì)

人民有利，就得堅(jiān)持下去?！?/p>

忙于應(yīng)付開會(huì)，是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也作

了改革。全廠必須召開的15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過

制度固定下來。全廠性工會(huì)會(huì)議統(tǒng)一由廠辦公室安排。一般會(huì)議不超

過2小時(shí)，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì)：一

次廠長辦公會(huì)，一次總調(diào)度會(huì)；還有就是參加兩周一次的黨委常委例

會(huì)。

王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按

是上下班，很少加班加點(diǎn)。每縫出差外出，他就委托一位副廠長行代

職權(quán)，他本人不作“遙控二他認(rèn)為，企業(yè)不能過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，

不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班

子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話

來說：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化生產(chǎn)中要大力求避

免?！薄拔?0%精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠(yuǎn)的事。”

廠里曾經(jīng)委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓

他一并購買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、手

續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國際長途向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是：“'將在外，

君命有所不受。'你是廠里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，

那里的事你相機(jī)定奪嘛。今后再掛來，費(fèi)由你自己付！”

僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港

船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分

別比上年增長25.6%、116%和20虬同年，成為全國船舶行業(yè)首家企

業(yè)整頓驗(yàn)收合格單位，并被評(píng)為該年度全國10家企業(yè)管理先進(jìn)單位

之一。

在成績和榮譽(yù)面前，王業(yè)震想到的是上級(jí)主管部門的支持，前任書記、

廠長們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團(tuán)結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、

支持和辛勤努力。他在思索，管理現(xiàn)代化離不開人的現(xiàn)代化。他不無

感慨地說：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%,中

專文化程度的占19%；一般干部中，大專程度42%,中專程度21%。

這些人大都能干、能說、能寫。要不是這樣，統(tǒng)計(jì)、分析、那么多的

數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計(jì)劃、規(guī)章，光靠幾個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就是有三

頭六臂也是難以完成的。要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化水平，

企業(yè)的科學(xué)管理將會(huì)達(dá)到更高的水平。我這個(gè)廠長就可以更輕松了。”

步鑫生現(xiàn)象

從1983年11月起，改革的浪潮使“小鎮(zhèn)能人”步鑫生成為名聞遐爾

的新聞人物。

步鑫生，這位祖上承制過清朝官宦、商賈寶眷花衫旗袍的步家裁縫的

后代，身材瘦削，目光機(jī)敏，顯得頗為精明強(qiáng)干。當(dāng)時(shí)由他擔(dān)任廠長

的海鹽襯衫總廠，坐落在XX省海鹽縣武原鎮(zhèn)。該廠的前身是成立于

1956年的紅星成衣社，一個(gè)僅在30多名職工的合作社性質(zhì)的小廠。

直至1975年，全廠固定資產(chǎn)凈值只有少得可憐的2.2萬元，全部自

有資金不足5萬元，年利潤5千多元。改革開放使步鑫生得以施展才

干，也使該廠發(fā)生了可觀的變化。自1976年起，該廠由門市加工為

主的綜合性服裝加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。此后，陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌

男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級(jí)襯衫等產(chǎn)品。到1983年，

該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，600多名職工，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值

1028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤52.8萬元。

成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂“彈精竭

慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃全，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次,

食堂里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只幾了幾

口，因?yàn)樘M(fèi)時(shí)間，X口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來。三口兩

口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個(gè)小時(shí)一，從不午睡；

每次出差，都是利用旅途小憩，到達(dá)目的地立即投入工作。

步鑫生常對(duì)天生里職工說：“上班要拿出打老虎的勁頭。慢吞吞，磨

蹭蹭，辦不好工廠，干不成事業(yè)?！彼鞒种贫鹊谋緩S勞動(dòng)管理制度

規(guī)定：不準(zhǔn)遲到早退，違者重罰。有位副廠長從外地出差回來，第二

天上班遲到了3分鐘，也被按規(guī)定扣下工資。以1983年計(jì)，全廠遲

到者僅34人次。步本人開辦、辦事分秒必爭(zhēng)，今天要辦的事絕不拖

到明天。在他的帶動(dòng)下，全廠上下形成雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。只要廠內(nèi)廣

播一通知開會(huì)，兩分鐘內(nèi)，全廠30名中層以上干部凡是在廠的全部

能到齊。開會(huì)的一般不超過15分鐘。

辦襯衫廠后，企業(yè)從作坊式小生產(chǎn)轉(zhuǎn)變工業(yè)化大生產(chǎn)。全廠管理人員

占職工總數(shù)的7%。步本人任廠長，3位副廠長平均年齡36歲，最年

輕的只有25歲。中層干部平均年齡31歲，都是從生產(chǎn)第一線選拔的，

熟悉業(yè)務(wù)，責(zé)任心強(qiáng)。有個(gè)學(xué)徒工作肯干、能干，進(jìn)廠半年就被破格

提升為車間副主任。

所動(dòng)。繼而辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，最后終于作出了興辦西裝分廠的決

策。在與上級(jí)主管部門來人的一次談話中，前后不過2小時(shí)，步鑫生

作出了這一重大決策。副廠長小沈聞?dòng)嵦岢霎愖h：“不能這樣匆忙決

定，提搞出一個(gè)可行性研究方案?！比欢@一意見被步鑫生一句“你

懂什么，老三老四”否定了。一份年并8萬套西裝、18萬美元的估

算和外匯額度的申請(qǐng)報(bào)告送到省主管部門，在那里又加大了倍數(shù)，8

萬套成了30萬套，18萬美元成了80萬美元。層層報(bào)準(zhǔn)、核準(zhǔn)，6000

平方米西裝大樓迅速進(jìn)入施工，耗資200萬元。

無奈好景不長。宏觀經(jīng)濟(jì)過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始?jí)嚎s基

建規(guī)模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。與此同時(shí)、市場(chǎng)上一度十分搶

手的西裝也出現(xiàn)了滯銷跡角。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，

盡管已耗資130萬元卻未能帶來起碼的經(jīng)濟(jì)效益。該廠領(lǐng)帶分廠的經(jīng)

濟(jì)效益也大幅度下降。而代銷另一廠家的領(lǐng)帶，又使海鹽廠白白損失

了22萬元。步鑫生是靠襯衫起家的，年并120萬件的產(chǎn)量和“唐人”、

“三毛”、“雙燕”三大牌號(hào)的襯衫令他引以為自豪。他曾聲稱要使本

廠襯衫的質(zhì)量趕超美國名牌；此刻不僅沒有“當(dāng)然”地趕超美國名牌,

而且即便是代表廠長水平的“唐人”版高級(jí)襯衫也在全國同行業(yè)產(chǎn)品

評(píng)比中落選了。此外，因資金周轉(zhuǎn)不靈，財(cái)務(wù)科已幾次告急：無錢購

進(jìn)襯衫面料。

1985年入秋，步鑫生被選送XX大學(xué)管理專業(yè)深造。他并不因此而稍

有解脫，企業(yè)嚴(yán)峻的經(jīng)營狀況令他放心不下。他頻頻奔波于廠校兩地,

在廠的日子遠(yuǎn)多于在校。半年之后，他退學(xué)回廠，決心以3年時(shí)間挽

回企業(yè)的頹勢(shì)。

仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到

晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。步金生備嘗

創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。

“我沒有預(yù)感到會(huì)有這個(gè)結(jié)局”，步鑫生這樣說。他進(jìn)而補(bǔ)充了一句:

“我是全心全意撲在事業(yè)上的?！备睆S長小X也不諱言:“到現(xiàn)在為止,

我敢說步鑫生仍是里廠工作熱情最高的人?！?/p>

案例討論題：

1同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊？試從領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和

處理事情的藝術(shù)上分析原因。

2作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。

3什么是授權(quán)？如何恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)？

4致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪

些？

案例使用說明:

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方式問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第六章激勵(lì)

案例6-1大陸航空公司走出經(jīng)營低谷

這是一間深陷危機(jī)的公司一一1994年，在損失6.13億美元之后，

大陸航空公司瀕于破產(chǎn)的邊緣（這已經(jīng)是第二次了）。在同行業(yè)中，

它的績效指數(shù)如按時(shí)起飛率處于倒數(shù)第二。情況是如此之糟，以致于

大陸航空的機(jī)械師門都例行公事地撕下制服上的標(biāo)志，以便在工作之

后去當(dāng)差時(shí)，沒有人認(rèn)出他們?yōu)榇箨懞娇展竟ぷ?。土氣渙散、名聲

劣惡的結(jié)果是，大陸公司差點(diǎn)榮登《財(cái)富》雜志“最不受歡迎的公司”

的榜首。用公司的溝通部經(jīng)理奈德?沃克爾的話說:“再也沒有比1994

年的大陸航空更糟糕的了」

正如人們所說，此一時(shí)，彼一時(shí)。自從新的首席執(zhí)行官高登?貝休上

任后，大陸公司有了180度的大轉(zhuǎn)彎。貝休將大陸航空不值得一提的

處境作為迅速崛起的基礎(chǔ)，打響了“從最差到第一”的戰(zhàn)役。為了重

新調(diào)整，使公司運(yùn)行合理化，貝休撤掉了7000多個(gè)職位，解雇了50

個(gè)副經(jīng)理。這是轉(zhuǎn)變的一個(gè)明確信號(hào)。

1997年，在對(duì)休斯頓基地的員工分發(fā)了大約3600萬美元的分享利

潤后，大陸航空公司董事長格瑞?布蘭尼曼接受記者采訪。

貝休、人力資源部副經(jīng)理肯?卡瑞格和各部門的新經(jīng)理們制定了一項(xiàng)

名為“前進(jìn)”的計(jì)劃，在計(jì)劃中，人力資源將起到重要作用。計(jì)劃有

四個(gè)主要部分：（1）飛行必勝，使大陸公司的飛行航線變成最賺錢的

線路；（2）為未來積累資金，削減不必要的開支；（3）實(shí)現(xiàn)可靠性，

樹立公司形象；（4）精誠合作，重點(diǎn)是人力資源管理。

第一步是員工參與決策。例如，當(dāng)貝休宣布裁員時(shí)一，允許員工對(duì)裁員

程序提供建議。為了保證有效溝通，公司開通了免費(fèi)使員工的意見可

以直接送達(dá)最高管理者。對(duì)于每天的60多個(gè)，公司成立了專門委員

會(huì)負(fù)責(zé)在48小時(shí)內(nèi)給予回復(fù)。貝休還邀請(qǐng)工人訪問他的留言信箱，

由他給予答復(fù)。

績效評(píng)估也由過去以成本為基礎(chǔ)變成了以客戶服務(wù)為基礎(chǔ)。進(jìn)而，公

司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)為盡力達(dá)到按時(shí)起飛。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，貝休和卡瑞

格制定了激勵(lì)機(jī)制，對(duì)那些在部門排名前半部分的部門員工每人每月

獎(jiǎng)勵(lì)65美元。如果排名第一，則獎(jiǎng)勵(lì)100美元。此外，員工還得到

為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的信息。自動(dòng)系統(tǒng)的運(yùn)用幫助員工跟蹤問題，監(jiān)管者

可以向員工顯示他們每天的表現(xiàn)是如何影響績效指數(shù)的。貝休在數(shù)千

名員工中選出七個(gè)授予福特開拓者獎(jiǎng)。大陸航空計(jì)劃每六個(gè)月評(píng)選一

次。最重要的是，公司一開始贏利，就開始補(bǔ)發(fā)直到1996年一直沒

有兌現(xiàn)的工資增長額。

今天，員工正以極大熱情投入到工作中，士氣有了大幅提高。著眼于

員工，對(duì)他們有助于公司成功的行為和行動(dòng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，貝休正領(lǐng)導(dǎo)他

的公司朝著正確的方向前進(jìn)。貝休通過履行自己的承諾獲得了員工的

信任，面對(duì)公司更大的挑戰(zhàn)，大陸航空重整旗鼓，走向成功的未來。

實(shí)際上，所有的指數(shù)都表明大陸航空已經(jīng)回到正常軌道。僅僅一年，

公司在按時(shí)起飛方面排名第一，在行李運(yùn)量上也名列前茅。乘客的投

訴減少了60%以上，大陸航空最近被評(píng)為美國主要長途空運(yùn)公司，乘

客滿意率最高的公司。病假和工傷的比率也大幅下降，求職者數(shù)量逐

漸恢復(fù)。最令的鼓舞的是，1995年公司利潤創(chuàng)歷史記錄。1996年,

大陸股票價(jià)格增長了370%,這些成就使公司榮獲《勞動(dòng)力雜志》1997

的度最佳服務(wù)榮譽(yù)獎(jiǎng)。

案例思考題：

1、大陸航空公司走出經(jīng)營困境的關(guān)鍵舉措是什么？

2、請(qǐng)分析大陸航空公司的激勵(lì)思想。

3、請(qǐng)?jiān)u價(jià)公司的績效評(píng)估從以成本為基礎(chǔ)向以客戶服務(wù)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)

變策略。

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”、“人力

資源管理”等課程教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)激勵(lì)、績效評(píng)估等問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可以運(yùn)用分組課堂討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例教學(xué)用課時(shí)建議為2課時(shí)。

5、本案例適合管理及要關(guān)專業(yè)本科生使用。

案例6-2XX公司的人員管理與激勵(lì)

在XX,有一個(gè)響徹全球的著名品牌，它就是XX電腦（Acer）?！秮喼?/p>

商業(yè)周刊》發(fā)表亞洲企業(yè)評(píng)價(jià)報(bào)告，評(píng)選XX為最受推崇的亞洲籍高

科技公司，超越索經(jīng)、東芝與松下。Acer集團(tuán)目前是XX第一大資導(dǎo)

公司和最大的自創(chuàng)品牌廠商，同時(shí)也是全球第三PC制造廠商。1999

年，XX的營業(yè)額達(dá)到85億美元，利潤是75億臺(tái)幣