工程造價畢業(yè)論文-EPC總承包模式下公路工程項目成本控制的研究

EPC總承包模式下公路工程項目成本控制的研究EPC總承包模式在國際施工領域已經(jīng)成為一種主要的承發(fā)包模式，廣泛應用于工廠、石油、化工等領域。隨著我國交通運輸業(yè)得迅猛發(fā)展，越來越多的承包模式與傳統(tǒng)模式做比較，得出公路工程與EPC總承包模式的適應性，并結(jié)下公路工程成本控制的方法。文章還重點介紹了成本控制的模型，包括結(jié)構(gòu)化關(guān)鍵詞：EPC總承包公路工程成本控制AStudyofEPCModeofHighwayEngineeringEPCcontractingmodehasbecomeamajorcontractmodeinthefieldofinternationalconstructionandithaswidelyusedintheconstructingofpetroleumandchemical.WiththerapiddevelopmentofChina'stransportationindustry,thenumberofEPCcontractmodelwhichwasusedinthehighwayprojectaregrowing.However,itcomeswithsomeproblemsofmanagementandthecostcontrolisaimportaThisarticleanalysescompareitwithsometramodeandthehighwayengineering,andverifytheviewwiththeEPCgeneralcontractingmodeofhighwayengineeringinChina.Thearticlealsoanalysessomerelativetheoriesofcostcontrolandthefactorthataffectsthecost,moreover,listssomeweconcludethemostsuitablewaytocontrolcostforthehighwayprojectswhichareundertheEPCmode.Besides,thepaperalsointroducessomemodesofcost-controlincludingstructuralvalueconcepts.Intheend,wecombinesthemodewithafdemonstratetheconclusionsofthearticle.KeyWords:EPCgeneralcontractingmodeHighwayengineeringpro 11.1研究背景及意義 11.1.1研究背景 1.1.2研究意義 21.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 31.2.1國外研究現(xiàn)狀 31.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 41.3本文研究內(nèi)容和技術(shù)路線 7 82.1EPC總承包模式的基本概念 82.1.1EPC總承包模式概念及發(fā)展情況 82.1.2EPC總承包模式的特點 92.2EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的比較 2.2.1不同的適用范圍 2.2.2不同的招標方式與組織關(guān)系 2.2.3不同的風險承擔方式 2.2.4不同的項目管理方式 2.3EPC模式在公路工程中的應用 2.3.1公路工程項目的特點 2.3.2公路項目應用EPC總承包模式的現(xiàn)狀 第三章項目成本控制理論 3.1項目成本的影響因素 3.1.1設計階段 3.1.2采購階段 3.1.3建筑與安裝施工階段 3.2項目成本控制理論 3.2.1項目成本控制概念 3.2.2項目成本控制原理 3.2.3項目成本控制系統(tǒng) 203.3EPC項目在成本控制方面與傳統(tǒng)項目管理模式比較分析 3.4成本控制模型 22 223.4.2優(yōu)化模型 25模式下公路工程成本控制方法 274.1設計階段成本控制 274.2采購階段成本控制 274.2.1項目采購活動的主要內(nèi)容 274.2.2關(guān)鍵設備的交貨控制 284.2.3采購過程的程序控制 284.3施工階段成本控制 4.3.1建立健全組織機構(gòu) 284.3.2施工成本預算 28 5.1項目概況 5.2項目組織分解結(jié)構(gòu) 5.3利用掙值法進行成本控制 5.4某高速公路工程成本控制的有效途徑 5.5取得的成果 5.6案例總結(jié) 35 38 39 43天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文1第一章緒論1.1研究背景及意義近幾年，在我國國家宏觀政策支持下，交通建設事業(yè)得到了突飛猛進的發(fā)展。據(jù)2008年8月底的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我國公路總里程已達到3730200km,僅次于美國，居世界第二位。其中，高速公路發(fā)展迅速，已達到60302km。如表1-1為1998年到2008年我國公路里程數(shù)統(tǒng)計表表1-11998年-2008年我國公路里程數(shù)統(tǒng)計表Table1-11998-2008highwaymileagetablesinChina公路里程(公里)等級公路里程(公里)等級外公路里程(公里)高速公路里程(公里)一級公路里程(公里)二級公路里程(公里)三級公路里程(公里)四級公路里程(公里)1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年資料來源：中華人民共和國交通運輸部網(wǎng)站此外，《交通運輸“十二五”規(guī)劃》指出，公路總里程達到450萬公里，其中高速公路總里程達到10.8萬公里、農(nóng)村公路總里程達到390萬公里，這對于公路工程建設無疑是振奮人心的好消息，同時也對我國公路建設發(fā)展提出了更高的要求。雖然交通建設形勢發(fā)展十分迅猛，在管理上也積累了一些經(jīng)驗，但也還存在著一些問題，如建設市場管理還不夠規(guī)范，工程質(zhì)量問題還時有發(fā)生，特別是工程造價偏高的問題未得到有效整治。另外，中國入世后，中國的經(jīng)濟已融入世界經(jīng)濟大潮。工程造價如何適應國際市場的需要以及如何與國際慣例接軌己成為急需解決的新問題。我國目前采用的公路工程造價管理模式是以定額為計價基礎的全過程工程造價管理模式。它是在建國初期引進，消化和吸收前蘇聯(lián)傳統(tǒng)定額管理模式基礎上發(fā)展而來的，比較適應于高度計劃經(jīng)濟體制。現(xiàn)階段我國公路工程的造價控制是根據(jù)交通部制定的定額、指標、計費規(guī)定和程序來計算。概預算定額天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文2是按照社會平均水平的原則編制的，費用定額是通過測算各類施工企業(yè)的各種支出來編定的，作為法定的依據(jù)強制執(zhí)行。它在計劃經(jīng)濟體制下是可行的，但是，在市場經(jīng)濟條件下，這種老模式己不適應日趨激烈的市場競爭。進入二十一世紀以后，伴隨著國外大型項目中，EPC總承包模式逐漸占主導地位的趨勢，我國大型公路建設企業(yè)也逐漸適應市場需求，將公路建設模式逐漸從傳統(tǒng)建設模式逐步向EPC總承包模式靠攏。但隨之而來的就是如何更好的完成成本管理，提高成本控制效力，從而減少不必要的成本浪費，這些，都已成為當前公路建設需要探究的重要課題。成本作為企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉，也是企業(yè)產(chǎn)生利潤的驅(qū)動力，資源以成本的形式完成價值創(chuàng)造，進而通過收入的實現(xiàn)完成價值的轉(zhuǎn)移。成本管理是為了價值最大化和組織資源得到高效的應用，其水平的高低決定了企業(yè)市場競爭力的強弱。隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷深入，我國工程企業(yè)也將逐步全面融入世界經(jīng)濟競爭之中，我國的企業(yè)要想在激烈的國際市場競爭中保持競爭力，提高企業(yè)成本管理水平是重中之重。EPC項目的成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設計、采購、施工全過程，可變因素多，風險大，必須采用科學的管理方法，進行全方位的宏觀管理和控制，以及從工程設計、采購、施工微觀階段入手，層層把關(guān)。在EPC模式項目中，成本控制從最初的設計階段直到竣工驗收的全過程都存在，EPC項目的盈虧與成本控制的好壞息息相關(guān)，因此項目成本控制越來越被人們所重視。目前，我國成本控制方法的不足存在以下幾個方面：首先，缺乏系統(tǒng)性、實時性和檢查糾錯機制；其次，項目的成本控制與公司財務、項目運營不能很好的結(jié)合；最后，我國成本管理方面觀念落后，管理人員素質(zhì)不高。針對國內(nèi)對EPC總承包模式項目的成本控制的方法還不夠完善這種情況，需要我們對控制方法、理念進一步的改進、完善。2現(xiàn)實意義我國公路建設的基本情況是：盡管公路行業(yè)有較好的發(fā)展機遇，但對施工企業(yè)市場形勢十分嚴峻，一方面市場供求矛盾更加突出，施工隊伍碰撞，生產(chǎn)能力過剩；另一方面，行業(yè)的一些不規(guī)范行為仍然存在，例如墊資、工程壓價，導致市場違法違紀、暗箱操作現(xiàn)狀屢禁不止形成惡性競爭，使企業(yè)難以發(fā)展做大。同時，我國公路行業(yè)設計和施工單位分屬不同的部門領導，設計和施工有不同的資質(zhì)，長期的分離造成了施工與設計結(jié)合不緊密，施工單位為了中標對設計文件的要求只能服從，中標后在施工中進行設計變更手續(xù)繁雜，甚至難以變更設計。例如，1999年，交通部第一公路工程局、第二公路工程局、第一公路勘察設計研究院、第二公路勘察設計研究院等19家單位組建中國路橋集團，設計、施工歸到同一集團，但是合并后設計、施工仍然獨立開展業(yè)務，沒有開展實質(zhì)性的總承包，而各省組建的路橋集團公司，只是將原來的公路施工企業(yè)聯(lián)合，設計單位仍未并入[1]。因此，EPC總承包模式在公天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文3路工程中的推廣具有很重要的意義：(1)推行公路工程總承包模式，有利于調(diào)整我國公路行業(yè)的結(jié)構(gòu)矛盾，逐步形成一些智力密集型的工程總承包公司；(2)推行公路工程總承包模式，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益的有效手段。目前我國EPC項目在數(shù)量上日益增長，而工程成本控制的效果卻仍然沒有得到根本地解決，成本失控現(xiàn)象非常普遍，“三超”現(xiàn)象幾乎成了建設工程項目包括總承包項目的代名詞。由于EPC總承包項目的成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設計、采購、施工全過程，可變因素多，風險大，必須采用科學的管理方法，進行全方位的宏觀管理和控制，以及從工程設計、采購、施工微觀階段入手，層層把關(guān)。此外，由于我國公路工程EPC總承包才剛剛起步，各個方面都做的很不完善，尤其是在成本管理、成本控制方面。因此，研究EPC模式下公路工程項目成本控制具有較大的意義：首先，該研究有助于提高國內(nèi)企業(yè)的管理水平，增強國際競爭力；其次，對提高我國對外承包企業(yè)的項目效益，促進承包行業(yè)的發(fā)展有很大幫助；此外，能夠積極推進我國建設體制的改革，促使國內(nèi)項目管理方法盡快完善；因此，開展EPC模式下成本控制方法的研究具有較高的理論與現(xiàn)實意義。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀工程總承包在西方的興起已經(jīng)有近百年的歷史，近幾十年以來特別是二戰(zhàn)以后受到普遍歡迎。根據(jù)統(tǒng)計，合同總承包的比例已經(jīng)超過30%,估計這一比例還會繼續(xù)上升。因此，如何有效的控制成本，減少風險成為理論界和學術(shù)界關(guān)注的焦點，并出現(xiàn)了很多的研究成果。對于EPC成本控制的研究一般包括在幾對相關(guān)的成本控制問題進行討論；二是以實例為依據(jù)，專門研究具體項目的成本控制問題；針對某一方面進行改進，達到控制成本的目的。1998年，羅賓.庫珀提出ABC(Activity-BasedCosting)理論，使企業(yè)管理者及員工把自身的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略地位聯(lián)系起來，從而達到在降低成本和提高企業(yè)競爭力的目的。2000年，在美國，南卡洛萊娜州的克萊蒙森大學的W.EdwardBack教授和達拉斯州阿瑟安德森的商業(yè)顧問KarenA.Moreau,對EPC模式下信息管理、項目造價和進度的影響作了專門研究，加強信息建設，并應用于實際項目的建設過程中，建設各方加強信息交流和信息共享，降低項目的造價，縮短工期，是順應21世紀信息時代的發(fā)展潮流，有益于項目建設，安德魯(2002)通過4個案例，分析了PRE成本上升的4個原因，他得出結(jié)論認為1/3的EPC工程超過了股東預設的原始計劃成本，這引起了人們對于成本對工程影響的興趣。在此基礎上哈密爾頓和吉布森(2006)通過實證研究認為，通過正式的提前的計劃有效估算、控制成本，可以顯著降低風險，使成本降低。天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文4Dr.JananaY.Ruwanpura(2006)等人也認為在施工前進行的計劃非常重要，它能有效的降低金融風險，提前知道風險，才能有效的控制成本[3]。此外，Edward與Carlen通過研究發(fā)現(xiàn)與設計相關(guān)的積極的信息管理戰(zhàn)略使得完全執(zhí)行一項典型的EPC過程總共用的時間(日歷時間)減少了10%,總勞動力成本減少了大約2%-3%。與原料管理相關(guān)的積極的信息管理策略使完成時間縮短了3%,實施成本減少了7%。總體來看，積極的信息管理策略會減少14%的時間，降低8%的實施成本。這表明信息管理的改進會極大地減少時間與成本花費。研究還表明，要想使得信息管理在EPC項目上的收益最大化，必須運用一個綜合的、以流程為導向的方法[4]。美國哈佛商學院的波特教授指出競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值，并指出競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領先和差異。其后，美國學者杰克桑克在《戰(zhàn)略成本管理》一書更為詳細的介紹了項目成本管理，并通過實例，證明了其方法的可操作性，使其成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理的主要模式。成本管理在國內(nèi)起步雖早，但是后期的發(fā)展卻是非常緩慢。近二十多年來，我國也在不同時期宣傳、使用過目標成本管理方法或者相類似的管理方法，但是大多都停留在初始階段，沒有真正的將成本的發(fā)生與企業(yè)價值結(jié)合起來。國內(nèi)的學者在成本控制方面主要側(cè)重于成本控制模型與方法的研究，例如運用掙值法控制項目成本、傳算法在成本控制方面的應用；關(guān)于EPC總承包模式的成本控制主要側(cè)重于控制系統(tǒng)的研究，包括分析EPC總承包模式成本控制的主要內(nèi)容、將EPC總承包項目劃分若干個階段、指出EPC總承包成本控制應為全過程控制；此外，還有一些學者側(cè)重于EPC總承包模式設計階段的成本控制研究。表2-1為國內(nèi)關(guān)于成本控制方面的研究： 天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文5表1-2國內(nèi)成本控制方面的研究研究方向作者觀點EPC項目成本控制系統(tǒng)方面的研究孫龍龍[5]比較全面地敘述了項目費用控制在項目管理中的地位和職責、工作內(nèi)容和流程，將EPC項目的費用控制分為合同簽訂前后、設計階段、采購階段、施工分包及施工階段、變更處理五部分，并系統(tǒng)分析了EPC項目各階段費用控制的重點以及具體方法和可操作性劉雯[6分析了EPC項目成本控制系統(tǒng)的主要工作內(nèi)容，將EPC項目成本控制系統(tǒng)分為預算系統(tǒng)、變更系統(tǒng)、實耗成本監(jiān)控系統(tǒng)、費用偏離報告、最終項目控制報告五個階段進行成本控制李小寧[7]提出將EPC項目按時間劃分為動遣階段、P&ID設計階段、詳細設計階段、采購和設計關(guān)閉階段、施工階段來進行費用、成本、質(zhì)量控制。陳凡[22]EPC項目的成本控制應該是一個全過程控制。成本控制的主要內(nèi)容是設計階段的工程造價概算費用控制、采購分包階段的采購分包費用控制、項目建造階段的變更費用控制、竣工結(jié)算階段的結(jié)算價款控制。項目成本控制模型和方法的研究張連營、駱剛、鹿麗寧[8]傳算法在大型工程項目資源優(yōu)化中的應用，提出了運用遺傳算法解決“工期固定，資源平衡”和“資源有限，工期最短”兩類資源優(yōu)化問題鄭兵在設計之前，工程造價的控制應當還包括項目前期策劃階段，業(yè)主在項目前期策劃的重點是投資控制，確定項目目標，依據(jù)資源計劃、資源單價、項目數(shù)據(jù)庫以及對時間的估計做出最初項目估算。張潔[9介紹了在以設計為主導的總承包項目中，如何運用先進的掙得值原理進行項目進度/費用綜合控制，并重點介紹運用掙得值管理進行費用、進度綜合控制的方法和步驟。6天津理工大學2010屆本科畢業(yè)論文續(xù)表1-2研究方向作者觀點項目成本控制模型和方法的研究田軍、寇紀淞、李敏強[10]設計出帶有修復算子的約束問題求解方法，用于網(wǎng)絡計劃資源優(yōu)化駱剛、劉爾烈、王健[11]針對網(wǎng)絡計劃費用優(yōu)化問題，提出將經(jīng)過改進的遺傳算法應用于費用優(yōu)化中，從而得到更精確、求解效率更高的優(yōu)化算法李萬慶、王文鵬、李文華[12]對大型PERT網(wǎng)絡計劃運用遺傳算法進行工期一費用優(yōu)化設計階段的成本控制吳靜[13]提出了基于并行設計的工程造價控制模式，認為這種新的造價控制模式要求整個造價控制工作必須在有效的信息處理手段的支持下進行，基于知識管理的原理提出了建立工程造價資料庫的思想，并對工程造價資料庫的信息內(nèi)容、結(jié)構(gòu)模式以及實現(xiàn)技術(shù)進行了研究孫繼德，沈繼紅[14]將價值工程應用到工程項目中，并提及了價值管理且對二者關(guān)系進行了分析資料來源：自行編制天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文71.3本文研究內(nèi)容和技術(shù)路線本文有兩個切入點，分別是EPC總承包模式下的公路工程項目、成本控制，第一章緒論中簡單介紹了選題背景及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀；第二章介紹了EPC總承包模式的概念及特點，并比較分析了EPC模式與其它傳統(tǒng)模式的區(qū)別，指出EPC模式在公路工程中的應用情況；第三章介紹了成本控制的基本理論，分析了影響項目成本的主要因素，并簡單介紹了成本控制的一些方法；并介紹了其在國內(nèi)的發(fā)展趨勢；第四章總結(jié)得出適合EPC模式下公路項目成本控制方法，第五章結(jié)合案例進行分析。本文技術(shù)路線如圖1-1第一章第一章緒論第二章EPC模式的介紹特點第三章成本控制的介紹成本控制基本理論統(tǒng)模式的區(qū)別程中的應用影響項目成本的因素成本控制方法及發(fā)展趨勢第四章EPC模式下公路項目成本控制方法第五章案例分析總結(jié)與展望圖1-1本文技術(shù)路線圖Fig1-1Thetechnologyroadmapofthispaper資料來源：自行繪制天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文8第二章EPC總承包模式的介紹2.1EPC總承包模式的基本概念1EPC總承包模式的基本概念EPC總承包(Engineering,ProcurementandConstructionandContractor),是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購和施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期和造價全面負責的承包方式。EPC是英文Engineering-Procurement-Construction的縮寫、我國有些學者將其翻譯為設計—采購—建造。Engineering一詞的含義及其豐富，在EPC模式中，它不僅包括具體的設計工作(Design),而且可能包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余的工作均由EPC承包單位來完成，如材料和工程設備的采購等。按照目前國際上應用的實例，EPC模式則特別強調(diào)適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎設施等建設工程。2EPC總承包模式產(chǎn)生的背景由于工程項目本身具有實施時間漫長、合同各方關(guān)系復雜和一次性的特征，理論方面，如果業(yè)主和承包商能合理恰當?shù)姆謸こ虒嵤┻^程中的責任和風險，即“雙贏”原則(Win-Win),這無疑是對雙方都有益的。對于風險的分擔，已經(jīng)有一些基本原理，即合同中能最好控制某項風險的一方，能夠產(chǎn)生最多的總體效益，那么此項風險都應分配給這一方。具體化為以下幾項風險分擔原則：該方的風險承擔能力；風險在該方控制之內(nèi)；該方可以通過某種方式轉(zhuǎn)移或避免該項風險；由該方處理該風險是最經(jīng)濟有效的；該方可以享有處理此風險的最大收益；若風險發(fā)生，損失將落在該方。但是，在實踐中，這種風險分擔方式，使業(yè)主在項目實施之前無法把握工程的最終造價和竣工時間。絕大多數(shù)項目的的業(yè)主投資某一項目是為了獲得經(jīng)濟效益，投資的前提是該項目已經(jīng)有一個固定投資金額和該項目投產(chǎn)的確定時間，只要預計的投資金額和投產(chǎn)時間在可接受范圍之內(nèi)，項目就會盈利，項目即可行。因此，業(yè)主希望承包商投標價格是固定不變的包干總價，并將工程實施過程中的絕大部分風險讓承包商來承擔。這樣，在實踐中逐漸出現(xiàn)了EPC合同總從工程貿(mào)易的出現(xiàn)到19世紀末，設計與施工分工一直不明顯，也從不獨自從事經(jīng)營活動，工程承擔者往往需要自行完成各項工作。隨著業(yè)主對工程各方面的要求的提高，20世紀初，設計、施工技術(shù)逐漸專業(yè)化、復雜化，從而發(fā)展分裂成為多個獨立的專業(yè)領域，生產(chǎn)效率得以大幅提高。但是，過度的分工導致項目各主要環(huán)節(jié)分離、脫節(jié)，建設周期長，工作效率低、投資效益差等缺點逐漸顯現(xiàn)，很大程度上制約了建筑業(yè)發(fā)展需要。1999年，F(xiàn)IDIC認識到EPC這種模式與設計/建造模式的根本區(qū)別及其廣泛的應用前景，天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文9將原來的《設計-建造與交鑰匙工程合同條件》劃分為《生產(chǎn)設備和設計-施工合同條件》及《設計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件》兩個單獨的合同條件，從而確立了EPC交鑰匙模式在工程承包模式體系中的獨立地位。新千年以來，全球建筑業(yè)投資平均以5%左右的速度持續(xù)增長，據(jù)美國麥格勞-希爾公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全球建筑業(yè)市場目前維持在4.8萬億多美元的規(guī)模。根據(jù)美國設計-建造學會(DesignBuildInstitutionofAmerica)2000年的報告，國際上EPC總承包合同比例，從1995年的25%,上升到1998年的30%,2005年則上升到45%,目前有近一半的工程采用工程總承包的方式建造[16]。在美國，截止到2002年，EPC總承包模式的項目在美國建筑市場已經(jīng)占到40%的市場份額，到2005年，這一數(shù)字上漲至45%,已經(jīng)超過傳統(tǒng)的DBB模式。我國工程總承包的提出，起源于基本建設管理體制改革。早在1984年國務院頒發(fā)的《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定》(國發(fā)[1984]123號)文件中就提出建立工程總承包企業(yè)的設想。從1984年到1997年，隨著中國建筑企業(yè)工程總承包模式的不斷探索，相關(guān)的法規(guī)文件也在不斷地出臺、完善。1997年，我國頒布的《建筑法》明確提倡對建筑工程進行總承包，確立了工程總承包的法律地位。在2002年10月至11月在北京召開的“建設項目管理和工程總承包經(jīng)驗交流暨表彰大會”的基礎上，建設部于2003年2月13日，發(fā)出《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》,開始在全國范圍內(nèi)全面推廣工程總承包和工程項目管理。2.1.2EPC總承包模式的特點EPC總承包模式經(jīng)過多年的發(fā)展，逐漸受到業(yè)主方的青睞，其模式的主要特點包括：1固定總價和工期EPC項目的最大特點就是固定總價和工期，這主要和EPC產(chǎn)生的背景密切相關(guān)。此外，由于EPC模式通常與融資有密切關(guān)系，融資人通常要求項目成本有一定的確定性和前瞻性，以保證融資金額的相對固定和安全。固定總價和工期這一特點對于EPC項目的管理特別是成本控制有很大影響[17]。首先，由于總價固定，投標和簽訂合同時總價的確定就顯得尤為重要，通常此時項目沒有詳細的設計方案和圖紙，只能依據(jù)在建的同類型工程和經(jīng)驗來定價，投標人要考慮到成本、風險和利潤，因此對承包商投標報價和投標管理要求很高。其次，中標后談判時間較長，固定總價合同投標，談判的過程是一個討價還價的過程，并且十分重要。因為當談判價格確定后就很難索賠。例如不良地質(zhì)條件之類的未知因素在普通FIDIC合同中很明確不是承包商承擔的風險，屬于索賠的范疇，而在EPC合同條件下是由承包商承擔的。這使得承包商在談判期間爭取更有利的價格和工期，為應對完全固定的硬性規(guī)定時保證利潤。最后，固定總價合同和工期還導致項目實施過程費用控制和進度控制的難度加大，在FIDIC合同中，工程質(zhì)量的變更是可以構(gòu)成索賠的，但在EPC模式下，總價一旦固定就很難索賠。索賠機會的減少無疑會增加EPC承包商費用控制和進度控制的管理難度。天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文2承包商承擔更大風險業(yè)主在選擇EPC總承包模式的合同時，承擔的風險就會減少，以下三項在EPC合同條件下轉(zhuǎn)移給了承包商承擔。(1)雇主使用或占用永久工程的任何部分，合同中另有規(guī)定的除外；(2)因工程任何部分的設計不當而造成的，而此類設計是由雇主的人員提供的，或由雇主所負責的其它人員提供的；(3)一個有經(jīng)驗的承包商不可能預見且無法合理防范的自然力的作用。EPC合同條件下，承包商要承擔的遠多于其他合同條件下的風險，這無疑增大了承包商順利實施工程的難度。EPC項目實際操作中承包商要承擔幾乎全部工作量和報價風險，承擔對業(yè)主要求的理解負責，以及現(xiàn)場環(huán)境和水文地質(zhì)條件等等風險。3沒有工程師第三方與傳統(tǒng)的采用獨立的“工程師”管理項目不同，EPC明顯特點就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方。此外，業(yè)主代表對項目的管理主要是監(jiān)控進度，對承包商的監(jiān)管很弱，業(yè)主實際參與項目的力度很小。2.2EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的比較傳統(tǒng)模式主要適用于房屋建筑工程，涉及到復雜設備采購和安裝的較少。在這種模式下，業(yè)主分別把設計和施工任務交給不同的承包商來完成，并且他們的工作都是依次進行的。當項目選擇傳統(tǒng)模式時，專業(yè)設計一般不會非常復雜，整個項目中設計工期所占比例不高，施工工期較長，所占比例也較高。傳統(tǒng)模式下，項目規(guī)?？纱罂尚?，技術(shù)要求也不嚴格，業(yè)主對工期的要求一般不會特別苛刻。EPC總承包模式一般適用于大型工業(yè)投資項目，主要集中在石油、石化、冶金、電力工程。采用EPC總承包模式建設的項目一般都具有投資規(guī)模大、專業(yè)技術(shù)要求高、管理難度大等特點。這類工程中，設備和材料總投資比例較高，采購時間長，許多設備需要單獨訂制。鑒于這種情況，縮短這類大型項目的工期十分重要，因此采用EPC模式，在設計的同時進行設備材料的采購，并且設計與施工交叉進行，從而有效的縮短了施工周期。2.2.2不同的招標方式與組織關(guān)系傳統(tǒng)模式往往會采用公開招標的方式進行施工招標，并且在招標階段業(yè)主給出比較詳盡的設計資料，以便潛在承包商做好投標準備工作。這種情況下，參與投標的承包商會比較多，相互競爭會比較激烈，會有利于業(yè)主降低工程造價。在工程建設過程中，由業(yè)主自己組成管理機構(gòu)，和工程監(jiān)理單位一起負責工程項目的建設管理，協(xié)調(diào)設計方和施工方的關(guān)系。圖2-1是我國傳統(tǒng)建設模式下建設各方的合同與組織關(guān)系圖：天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文融資方融資方政府部門海關(guān)稅務局工商管理勞動部門公安局其他分包商分包商分包商分包商供應商勘察、設計單位工程監(jiān)理單位承包商承包商業(yè)主管理協(xié)調(diào)關(guān)系 合同關(guān)系圖2-1我國傳統(tǒng)建設模式的合同與組織關(guān)系Fig2-1TherelationshipbetweencontractandorganizationoftraditionalconstructionmodeinChina資料來源：文獻[18]繪制EPC模式下，在招標之前，業(yè)主只能給項目的預期目標、功能要求等，還無法給出較為項目規(guī)模大，專業(yè)技術(shù)復雜，項目風險較高。所以在工程實踐中，EPC項目業(yè)主往往會采取邀請招標或議標等招標方式，許多問題需要通過商討解決。很顯然，這樣的模式會降低承包商之間的競爭性。圖2-2是EPC模式下建設各方的合同與組織天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文融資方融資方政府部門咨詢公司海關(guān)業(yè)主代表設計、采購、施工(EPC)總承包商供應商管理協(xié)調(diào)關(guān)系組織關(guān)系稅務局工商管理勞動部門公安局其他分包商保險公司其他業(yè)主圖2-2EPC模式下合同與組織關(guān)系圖Fig2-2TherelationshipbetweencontractandorganizationunderEPCmode資料來源：文獻[18]繪制傳統(tǒng)模式下，業(yè)主和承包商雙方在風險分擔一般遵循兩個原則：最有能力的控制風險的一方承擔風險，合同各方對因己方工作人員失責造成的風險負責；在發(fā)生不可抗力和不可預見因素的情況下，風險一般由業(yè)主來承擔。所以，業(yè)主和承包商將合理的分配風險。在EPC模式下，設計、采購、施工全部由承包商來完成，業(yè)主希望承包商來承擔工程建設過程中的絕大部分風險。業(yè)主過失風險往往也要求承包商來承擔，例如承包商要對合同文件的準確性和充分性負責，業(yè)主不會承擔合同文件中的遺漏、錯誤或不一致的風險。與傳統(tǒng)模式相比，EPC項目承包商承擔了更大的風險，必定會提高報價中風險費的比例。如果承包商具有較好的控制風險的能力，就能最大限度的將報價中的風險費轉(zhuǎn)化為利潤。這樣，高風險為承包商帶來了高利潤。對于業(yè)主方，雖然EPC模式下承包商投標報價中風險費較高，但由于承包商負責整個項目的設計、采購、施工，可以統(tǒng)籌安排整個項目過程，因此導致工程總投資相對于傳統(tǒng)模式反而更低一些，同時，由于項目的設計、采購和施工全部由承包商負責，會大大的縮短建設工期。在工程實踐中，應視承包商和業(yè)主雙方風險處理能力來確定如何風險分擔。在EPC模式下，業(yè)主不能既不想承擔風險，也不愿接受承包商報價中較高的風險費，從而選擇能力不強天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文2.2.4不同的項目管理方式傳統(tǒng)模式下，業(yè)主一般負責項目管理。如果業(yè)主自行管理，則需要業(yè)主具有一定的專業(yè)能力和豐富的工程管理經(jīng)驗。但大多數(shù)情況下，業(yè)主方缺乏較為專業(yè)的工程管理人才或管理經(jīng)驗，則會在項目實施中，委托一個項目管理公司或工程咨詢公司，作為“工程師”來代替業(yè)主執(zhí)行管理的任務。在EPC模式下，業(yè)主只負責提出工程項目的預期目標、功能要求和設計標準，設計、采購、施工等工作全部交給承包商負責，業(yè)主只需要對文件進行審核，按照合同約定按計劃向承包商支付工程款即可，并不需要介入具體的工作。因此，業(yè)主方的項目管理任務下降很多，只需要向承包商委派一位代表監(jiān)督工程進度即可。EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的主要區(qū)別在于適用于不同類型的工程項目，主要對比特征如表2-1所示：表2-1EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式不同特征的對比總結(jié)Table2-1ThecomparisonofdifferentfeaturesbetweenEPCcontractmodelandtraditionalmodel對比要素傳統(tǒng)模式適用范圍房屋建筑工程和土木工程，適用范圍廣泛規(guī)模較大的工業(yè)項目，如石油、化工、電站等主要特點設計、采購、施工交由不同的承包商承擔，按順序進行EPC總承包商承擔設計、采購和施工任務，有序交叉進行設計的主導地位難以發(fā)揮充分發(fā)揮設計采購施工之間的協(xié)調(diào)由業(yè)主協(xié)調(diào)，屬外部協(xié)調(diào)由總承包商協(xié)調(diào)，屬內(nèi)部協(xié)調(diào)工程總成本比EPC模式高比傳統(tǒng)模式低投資效益比EPC模式差比傳統(tǒng)模式好設計和施工進度控制協(xié)調(diào)和控制難度大能夠?qū)崿F(xiàn)深度交叉招標形式主要采用公開招標主要采用邀請招標和議標承包商投標準備工作相對于EPC模式比較容易比較困難，工作量大承包商招標競爭競爭性強競爭性弱風險分擔方式雙方共同承擔主要由承包商承擔業(yè)主承擔的風險較高較低承包商承擔的風險承擔風險小承擔絕大部分風險對承包商專業(yè)要求一般不需要特別的技術(shù)、設備需要很高的特殊的技術(shù)、設備承包商利潤空間相對于EPC模式較小相對于傳統(tǒng)模式較大業(yè)主參與管理深度參與較深參與較淺業(yè)主方項目管理的代表工程師業(yè)務代表天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文2.3EPC模式在公路工程中的應用2.3.1公路工程項目的特點1公路工程項目一般屬于線性工程公路工程的建設路段的跨度從幾公里到幾十公路、數(shù)百公路，施工路線跨越山川、河谷等，其中還包括很多不良地質(zhì)地段，如滑坡、軟基、凍土、高填深挖等路段，難以避免地形復雜路段。這使得公路工程建設看似簡單，實際卻比一般土木工程復雜的多。地形的多變使得公路路基施工復雜，結(jié)構(gòu)物施工也因地質(zhì)條件的不確定性經(jīng)常導致變更，工期延長、進度控制、質(zhì)量控制、投資控制難度加大。2公路工程項目構(gòu)成復雜一般公路工程項目的單位工程包括：路基土石方工程、路面工程、橋梁工程、隧道工程、互通立交工程、沿線設施及交通工程、綠化工程等。各單位工程中工程內(nèi)容差異很大，如橋梁工程，隨不同的橋梁，施工技術(shù)差異大。這決定了公路工程項目管理的技術(shù)復雜性和管理的綜合性。3建設周期長、不確定性因素多、風險大公路工程項目形體龐大，施工過程多，工作面有限，決定了其工期長，高速公路的施工工期通常在2-5年；此外，公路工程項目施工過程中露天作業(yè)多，工期長意味著面臨很多的不確定性，更多的風險。天氣也是不可忽略的不確定性因素，例如某項目中含有大量的土方工程，長時間降雨將會帶來很大影響。4公路工程項目建設投資大公路工程投資大，高速公路每公里造價一般從2000萬元到4000萬元，有時甚至更高，一條高等級公路建設投資的巨大，由此可見一斑。巨大的資金投入關(guān)系著項目的成功。為了保證其建設的實現(xiàn)，需要更高質(zhì)量的工程管理，以確保項目的工期、成本、目標的實現(xiàn)。公路工程是一個復雜的系統(tǒng)工程，參與的人員眾多。這些人員來自不同的參與方、不同的專業(yè)，并在不同的層次上進行工作，主要包括業(yè)主、結(jié)構(gòu)工程師、機電工程師、各類承包商(包括設計、施工、材料和設備供應商)咨詢?nèi)藛T等。他們往往是通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起，共同參與項目。才外還涉及行使建設工程項目監(jiān)督管理權(quán)力的政府建設行政主管部門以及其他相關(guān)部門人員。6項目管理極其重要因為公路工程投資大、建設周期長、不確定性因素多、參與人員多等因素，使得工程的項目管理尤為重要。2.3.2公路項目應用EPC總承包模式的現(xiàn)狀近20年來，我國的基礎設施建設得到了快速發(fā)展，拉動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的快速增長，對國民天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文經(jīng)濟起到了重要的推動作用。1998年，為確保國民經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展，中央作出了加快包括公路在內(nèi)的基礎設施建設的決定，要大力發(fā)展公路項目等交通運輸工程?？陀^現(xiàn)實的需要，促進了我國公路工程的發(fā)展。在經(jīng)濟發(fā)達的國家，如美國，交通建設已相當發(fā)達、且多己定型。目前，美國有鋪砌路面的公路己超過640萬公里，高速公路近7萬公里，城市建設己具規(guī)模[19]。因此.早已將重點轉(zhuǎn)移到交通管理方面。而我國的公路工程項目正處于經(jīng)濟發(fā)展時期的建設階段。改革開放多年來，國家在區(qū)域運輸及城市交通基礎設施建設方面投入了大量的財力、物力，但由于公路項目的建設周期較長，投入資金巨大，其建設速度十分緩慢。我國的基礎設施建設速度遠遠落后于交通需求增長速度，因此，我國的高速公路等交通工程急需大力發(fā)展。伴隨著公路工程的發(fā)展，各種工程承包模式也被運用于其中，但EPC工程總承包模式雖然在水電、化工等領域應用廣泛，但在我國公路工程項目的應用還比較少。EPC模式之所以能在這些領域廣泛應用，是由于它們都具有能夠開展工程總承包項目的國際化大公司，它們都具有以下特點：具有工程設計、采購、施工和項目管理全功能；建立了與設計、采購、施工全功能相適應的組織機構(gòu)；融資能力強；項目管理技術(shù)與水平高；較為先進的的工藝、工程技術(shù)。我國公路工程項目經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)具有適應于EPC總承包模式的以下特征：(1)公路工程發(fā)展勢頭強勁；(2)公路施工企業(yè)素質(zhì)提高；(3)工程總承包市場的法律、法規(guī)以及國家的相關(guān)方針、政策不斷健全；(4)公路項目建設周期長、經(jīng)濟型高、規(guī)模大、涉及面廣等特征。從以上這些特征可以看出，目前的公路工程項目也符合EPC總承包模式的適用條件。天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文第三章項目成本控制理論3.1項目成本的影響因素項目成本的影響因素很多，主要有：項目范圍，質(zhì)量，工期，價格，管理水平。項目管理范圍界定了完成項目所需要的工作內(nèi)容，這些工作需要消耗一定的資源，因此，項目范圍界定了成本發(fā)生的范圍和數(shù)額。而質(zhì)量決定了項目成本水平，通常，質(zhì)量水平較低，項目成本就越低。如果質(zhì)量要求定位高，則在完成項目時需要采用更好的資源，耗費更長的時間，成本也越高。但是，質(zhì)量水平低到無法使項目投入正常使用，經(jīng)常發(fā)生故障，則總的成本反而上升。工期也影響著項目成本，工期越長，不可預見的因素越多，風險越大，成本越高。價格也是重要的影響因素，在項目范圍確定的情況下，資源價格高，成本提高。因此，項目在通貨膨脹時期實施，成本往往較高。最后，較高的管理水平可以減少失誤，降低成本。對于一個總承包工程項目，在影響項目成本的因素中，項目范圍、質(zhì)量水平、與工期是項目合同投標與簽訂過程中已經(jīng)確定的硬性指標。項目施工過程中人、材、機已經(jīng)設備的采購價格在正常情況下受到人為因素的影響也較小。只有工程成本企業(yè)對工程項目的管理水平是一個彈性較大的指標。所以一個工程項目利潤的高低主要取決于其管理水平的高低，尤其是項目成本管理水平的高低。由于在EPC項目中，設計、采購、施工各個階段影響成本的因素不同，所以相對應的成本控制也不盡相同。1用人數(shù)量和政策現(xiàn)在我國的EPC項目中，如果總承包商沒有特殊的要求，設計費通常參照國內(nèi)公路規(guī)程來計算，設計成本比較容易估算?？刂七@部分成本包括控制設計人工時，設備的消耗以及設計院的各種材料。由于我國最近幾年一直大力發(fā)展EPC模式，國內(nèi)項目的多年經(jīng)驗的積累，成本控制的難度和工作量都不再是設計階段成本控制的特點。在公路EPC項目中，設計工作包括項目選址、施工要求等。這些工作作為EPC合同中影響施工工期的重要因素，其工作質(zhì)量直接影響到下游環(huán)節(jié)工作如配套設施采購、建安施工等成本的高低。因此，在滿足EPC合同工期、性能要求條件下選址成本最低的設計方案和施工方案，會直接影響到項目成本，這一點越來越成為項目成本控制的重點內(nèi)容。2與業(yè)主的合同依據(jù)在設計階段，與業(yè)主的合同依據(jù)是設計院進行初步設計、設備選型、施工布置等的依據(jù)文件，設計分包商如果能夠很好的領悟總承包合同中的技術(shù)要求，運用工作經(jīng)驗和專業(yè)能力在項目設計方面為總承包商提供最佳設計方案，那就能很好的幫承包商控制總成本，又能滿足EPC合同中的設計要求。天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文公路工程項目建設是一個建設周期長、投資多、技術(shù)要求高、系統(tǒng)復雜的生產(chǎn)建設過程，其中存在著大量的不確定性因素、隨機因素和模糊因素，同時，施工參與方包括安裝公司、監(jiān)理公司等各個分包商，因此，在項目執(zhí)行過程中存在變更也是很自然的現(xiàn)象。變更影響項目的內(nèi)容包括設備選擇、價格調(diào)整等，設計商如何理解變更的緣由，幫助總成本上進行更有效的成本控制。(1)設備、材料的價格和消耗。這個直接關(guān)系到材料費的成本。降低材料成本費的關(guān)鍵，一是要緊把采購詢價關(guān)，多向幾家供貨商詢價，比較購買；訂貨過程要公開透明，防止吃回扣等現(xiàn)象發(fā)生。第二、如果需要購買進口材料、設備，需要仔細研究我國的關(guān)稅政策，及時辦理免稅手續(xù)，降低成本。如果進口量大，可以考慮直接從國外供貨商訂貨，減少中間商的倒手，節(jié)省費用。第三、加強現(xiàn)場管理，節(jié)約用料，防止浪費。(2)工程量的設計。設計、材料的采購數(shù)量和規(guī)格是設計院根據(jù)總承包合同的要求而制定、提供。所以，設計審查要嚴格把關(guān)，從上游環(huán)節(jié)就降低采購材料的成本。(3)交貨期。交貨期對成本的影響不僅體現(xiàn)在可能存在的拖期罰款(如果合同中有規(guī)定),而且由于交貨拖期會導致工程整體進度的拖期，從而引起保證總工期所發(fā)生的趕工費用等。3.1.3建筑與安裝施工階段(1)工程量。如果土建施工的工程量大，除了引起混凝土、土方數(shù)量的增加，施工機械的長時間占用也會引起成本的增加，人工費也會相應的增加。(2)進度與工期。如果在施工期間，由于施工準備不足、設備不能按時進場、或者項目組的隊伍素質(zhì)差，或者由于我方其他的原因，造成工期延誤。為了趕工期，需要一系列的措施，這樣勢必會導致成本費用的增加。至于延誤總工期，即使不罰款，也會導致管理費及其(3)用工數(shù)量和用工政策。這個涉及到人工費成本。如需雇傭當?shù)厝?，需要注意用工?shù)量，提高勞動效率。(4)當?shù)赝ㄘ浥蛎浰健PC項目作為投資巨大，工期長的項目，物價的浮動對項目成本的影響是十分顯著的。需要及時關(guān)注物價浮動，做好項目結(jié)束后索賠的各項準備。(5)施工機械完好率和施工機械工作效率。施工機械完好率和施工機械的工作效率直接關(guān)系到機械費的高低。適用不當，野蠻操作，或者忽略日常保養(yǎng)，這些原因造成施工機械的非正常損壞，都會大幅度的增加維修費用。至于施工機械效率低，光運行，不出油，不但消耗燃料，而且為了彌補效率地下造成需要投入更多的機械，同樣也要增加成本。(6)施工質(zhì)量和施工組織。施工質(zhì)量低，很容易造成返工，必然增加各種資源的消耗，也會影響工程進度。如果施工組織或者施工安排不合理，會造成人工、機械和其他資源的浪運輸費用、許可證費用、財務費用等總承包商管理費用在整個項目的成本中所占比例不天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文會最大，但是卻可能因為執(zhí)行中遇到的問題引起成本的大幅度上升。3.2項目成本控制理論關(guān)于成本的概念，管理財務學、財務會計學等存在不同的看法，雖然各不相同，但都包含成本是資源消耗這一含義，所以本文定義成本為：成本就是為達到一定目標所消耗資源的工程項目成本是項目建設過程所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和，是一項綜合性指標，包括項目周期各階段的資源耗費。從項目的生命周期來看，應包括項目啟動成本、項目規(guī)劃成本、項目實施成本和項目終結(jié)成本。項目成本的要素包括：人工費、材料費、設備費、分包費，其它費用等[21]我國通行的項目成本管理流程采用了以下模式：項目成本預測、項目成本計劃、項目成本控制、項目承包核算、項目成本分析、項目成本考核。工程項目成本管理理論體系如圖3-1工程項目成本管理工程項目成本估算早期估算1.估算工作流程2.估算的前提和依據(jù)3.對估算的管理4.估算的基本方法和技術(shù)5.估算過程中的管理6.風險分析7.估算反饋預算估算1.估算精度2.業(yè)主估算3.設計預算4.承包商的報價工程項目成本預算1.由WBS編制CPM網(wǎng)絡圖2.確定活動的持續(xù)時間3.進度計劃編碼系統(tǒng)4.成本分布5.設計的資源分配6.施工的資源分配工程項目成本控制成本控制的計劃基礎1.連接WBS和CPM2.項目報告的編碼系統(tǒng)3.工期和成本的控制性進度計劃成本績效測定方法1.時間與工作之間的關(guān)系2.綜合的成本/進度/工作3.完成百分比矩陣法4.設計進度測量5.施工工作的測量成本績效評價分析方法1.項目測量和控制2.掙得值方法3.監(jiān)測項目績效4.績效指數(shù)的解釋5.總時差與進度績效指數(shù)分析樹6.成本/進度偏差的原因7.趨勢分析與預測8.工作狀況與系統(tǒng)方法圖3-1工程項目成本管理理論體系Fig3-1Projectcostmanagementsystem資料來源：文獻[26]編制天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文成本控制是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，通過一定手段(成本預測、差異計算等)對企業(yè)成本的形成施加影響，從而達到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的。成本控制有狹義與廣義之分，狹義的成本控制就是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，依據(jù)成本標準對實際發(fā)生的生產(chǎn)耗費進行嚴格的計算和審核，發(fā)現(xiàn)、克服生產(chǎn)經(jīng)營過程中的損失、浪費現(xiàn)象，以實現(xiàn)或者超過預期的成本目標，亦稱“日常成本控制”。這種控制的重點在于按標準嚴格把關(guān)，并根據(jù)已發(fā)生的偏差來調(diào)整和指導當前的實際行動。從現(xiàn)代控制論的角度來說，這就是“反饋控制系統(tǒng)”。廣義的成本控制則指上述的日常成本控制以及事前成本控制。如成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和考核等環(huán)節(jié)，實際上就是成本管理。而其中，事前成本控制又分兩種：(1)制度控制。即在產(chǎn)品投產(chǎn)前(設計、試制階段)對影響成本的各個因素進行分析，從而制定相應的成本控制制度。節(jié)約成本開支，預防成本偏差和浪費的發(fā)生。從現(xiàn)代控制論(2)功能控制。既開展價值工程分析，選擇最佳方案，制定出相對應的目標成本，從根本上解決功能過剩、成本過高的問題，達到最大的節(jié)約，這就是現(xiàn)代控制論所說的“前饋控如果把對象看作一個系統(tǒng)，則所謂控制即通過一定的作用過程，使系統(tǒng)的輸出按照預定的方向或要求準確地運行。因而，控制首先要基于一種標準，沒有標準就沒有鑒別，從而就談不上控制的目的。其次，控制系統(tǒng)要具備對執(zhí)行情況的測量功能，否則就無法準確斷定系統(tǒng)的輸出與預定的標準要求相差幾何；再次，控制系統(tǒng)必須具有發(fā)出糾偏指令或措施的權(quán)威，否則就不能真正影響系統(tǒng)的作用過程。綜上所述，項目的成本控制采用了現(xiàn)實控制中廣泛適用的差值反饋控制模式，其PDCA循環(huán)模型[25]如圖3-2。輸入輸入控制機構(gòu)比較、分析、措施成本控制基準(EPC過程)實際成本測量圖3-2項目成本控制原理天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文所謂控制，就是通過一定的作用過程，使系統(tǒng)的輸出按照預定的方向或要求準確的進行。因此，控制要設置一種標準；其次，控制系統(tǒng)要具備對執(zhí)行情況的測量功能，要準確的斷定系統(tǒng)輸出與預定的標準的差別的大?。淮送?，控制系統(tǒng)必須有糾偏指令或措施的權(quán)威，從而真正影響系統(tǒng)的作用過程。成本控制系統(tǒng)包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核系統(tǒng)、獎勵制度等內(nèi)容。1組織系統(tǒng)組織是指人們?yōu)榱艘粋€共同目標而從事活動的一種方式。成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)相適應，即項目成本由若干分級的小目標成本組成，而每一個小的目標成本代表一個分部、分項或者其他部門的財務計劃。小目標成本必須具有明確的、由其控制管理的行動范圍。按照責任和控制范圍不同，分為成本中心、利潤中心和投資中心。按照企業(yè)的組織機構(gòu)合理劃分責任中心，是進行成本控制的必要前提。2信息系統(tǒng)信息是成本控制系統(tǒng)不可或缺的重要部分，信息系統(tǒng)負責計量、傳遞和報告成本控制系3考核制度考核制度考核的主要內(nèi)容包括：①規(guī)定代表責任中心目標的一般尺度；②規(guī)定責任目標尺度的唯一解釋方法；③規(guī)定業(yè)績考核標準的計量方法；④規(guī)定采用的預算標準；⑤規(guī)定業(yè)績的內(nèi)容、時間、詳細程度等。4獎勵制度獎勵制度是維持控制系統(tǒng)長期有效運行的重要因素。規(guī)定明確的獎勵辦法和合理、恰當?shù)莫剟顣ぐl(fā)員工的積極性，以求實現(xiàn)項目成本控制的最終目標。3.3EPC項目在成本控制方面與傳統(tǒng)項目管理模式比較分析EPC總承包項目成本控制的目的就是在設計階段、采購階段、施工分包和實施階段把工程費用控制在預定的限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目成本控制目標的實現(xiàn)。EPC總承包商著重于全過程的成本控制，考慮影響項目總成本的各種因素，因而有可能將項目成本降至最低。EPC項目中，項目經(jīng)理會要求實行定額設計及給設備、材料的采購定價，超過定額或定價要經(jīng)過批準。EPC總承包商通過從合格供貨廠商采購設備、材料，既能保證供貨質(zhì)量和進度，價格還比較合理，并且減少了返工造成的浪費。EPC全過程的成本控制，使項目總成本比傳統(tǒng)項目管理模式降低，使EPC工程總承包這種組織實施方式顯示出強大的生命力。從圖3-3可以看出，EPC項目雖然在管理費用上比傳統(tǒng)模式項目有所增加外，其他費用都比傳統(tǒng)模式低，這樣使得項目總成本大幅降低，可換取客觀的業(yè)主效益。天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文項目總成本項目總成本業(yè)主管理費用業(yè)主管理費用其它費用變更費用股產(chǎn)費用施工費用采購費用設計費用總承包管理費業(yè)主管理費壓其它費用變更費用投產(chǎn)費用施工費用采購費用設計費用項目總成本業(yè)主效益】傳統(tǒng)項目管理模式EP圖3-3兩種項目管理模式項目總成本的對比Fig3-3Thecomparisonoftotalcostbetweentwokindsofprojectmanagementmodel資料來源：文獻[22]編制傳統(tǒng)項目管理成本控制會不可避免的有不全面控制的觀念，只單純的考慮設計、采購、施工等某個階段，這會對項目總成本有一定的負面影響。傳統(tǒng)項目管理模式由于其自身的局限性，有一種設計、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。EPC項目強調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化。EPC項目成本控制是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標。在EPC項目中，為使達到整體優(yōu)化，也即總成本最優(yōu)的目的，可以采取許多措施。例如進行可施工性分析；設計階段采用并行工程，發(fā)揮設計為主導的集成化管理等?？傊椖靠偝杀咀畹褪荅PC項目成本控制的最終目的。表3-1為EPC項目在成本控制方面與傳統(tǒng)項目管理模式的比較[22]: 天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文表3-1EPC項目在成本控制方面與傳統(tǒng)項目管理模式比較分析Table3-1ThecomparisonofcostcontrolbetweenEPCmodelandsometraditionalmodelsEPC項目成本控制傳統(tǒng)項目管理模式成本控制設計階段成本控制比較①設計階段所耗實際費用最低(包括設計人工時、各種材料、設備的消耗等);②設計階段考慮下游采購、施工需要，選擇最優(yōu)設計方案，使得項目總成本最低；設計階段所耗實際費用最低(包括設計人工時、各種材料、設備的消耗等);采購階段成本控制比較①材料、設備滿足業(yè)主和技術(shù)規(guī)范要求下采購階段費用最②總承包商和供應商協(xié)商確定在滿足技術(shù)規(guī)范和業(yè)主要求下項目總成本最低；材料、設備滿足需要和技術(shù)規(guī)范需求采購費用最低：施工階段成本控制比較①選擇合適的施工分包商；②積極、主動的變更控制，降低施工成本；設計階段不能考慮下游采購、施工的需求，變更、索賠較多，施工成本增加；設計的主導作用能充分發(fā)揮；難發(fā)揮；成本控制協(xié)調(diào)關(guān)系系統(tǒng)、內(nèi)部協(xié)調(diào)；分離、外部協(xié)調(diào)；成本節(jié)省節(jié)省環(huán)節(jié)多浪費環(huán)節(jié)多：成本控制主體EPC總承包商；結(jié)果項目總成本低，投資效益大幅提高；項目總承包高，投資效益差；資料來源：自行編制結(jié)構(gòu)化分析是管理學研究的重要方法之一，項目成本控制的結(jié)構(gòu)化模型包括控制對象的結(jié)構(gòu)化模型——WBS模型和控制實施主體的結(jié)構(gòu)化模型——OBS模型。天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文1WBS(WorkBreakdownStructure)工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)是以項目的可交付結(jié)果為導向而對項目任務進行的分組，它把項目整體任務分解成較小的、易于管理和控制的若干任務或工作單元，從而實現(xiàn)簡化受控對象、增加控制把握度的目的。從最優(yōu)化的角度看，WBS的分解過程實質(zhì)是一個確定特定管理組織的能力和項目細分層次直接的最優(yōu)匹配的決策過程，因此過細的分解雖然有利于績效的控制，但卻要增加管理成本；同時，適應于一個具有較高管理能力團隊的項目工作分解結(jié)構(gòu)卻一定不適用于一個由大量新手組成的項目管理團隊[25]。不同類型的項目的工作分解結(jié)構(gòu)都不盡相同，具體類型的項目，長期的生產(chǎn)建設過程中總結(jié)形成了具有較大認同度的國際慣例。如圖3-5所示為典型EPC項目的部分WBS結(jié)構(gòu)圖：設計采購施工工藝設計土建設計機械設計電氣設計物料平衡P&ID圖金相研究圖3-5典型EPC項目的部分WBS結(jié)構(gòu)圖1251Fig3-5PartofatypicalWBSstructurechartofEPCproject資料來源：文獻[25]編制WBS分解結(jié)構(gòu)本質(zhì)上就是項目思路的體現(xiàn)，即項目按照WBS所確定的最小控制單元逐一完成。項目的最小單元即WBS最底層——工作包，工作包的細化程度要根據(jù)項目特點和執(zhí)行團隊的管理能力而定，一般要遵循如下原則：①工作包所包含的工作物理上可分②工作包所包含的工作可明確計量2OBS(OrganizationBreakdownStructure)組織分解結(jié)構(gòu)管理學中的組織理論要求管理團隊的組織機構(gòu)組建必須建立在對工作任務的分解和整合之上。從這一原理出發(fā)，EPC項目的WBS結(jié)構(gòu)實質(zhì)上決定了項目組織機構(gòu)的分工和職能。一般地講，項目的OBS從WBS的最低層次出發(fā)確定出工作組，然后根據(jù)工作組的特性組合天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文為上一級的部門或工作隊，最后達到項目的最高層一一項目經(jīng)理。一個典型EPC項目的部分OBS結(jié)構(gòu)如圖3-6所示：總經(jīng)理項目副經(jīng)理設計部施工部施工部工藝設計室土建室機械室電氣室物料平衡組P&ID組金相組圖3-6典型EPC項目部分OBS結(jié)構(gòu)圖Fig3-6PartofatypicalOBSstructurechartofEPCproject'資料來源：文獻[25]編制3WBS與OBS的相互作用機理WBS和OBS在各自的最低層次上實現(xiàn)了工作任務與責任人的完整對應，為有效項目成本控制奠定了基礎。圖3-7是這一對應關(guān)系的直觀描述。ASBC最底層OB圖3-7WBS與OBS的相互作用Fig3-7TheinteractionbetweenWBSandOBS資料來源：文獻[25]編制天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文如上圖所示，項目中的任何一個活動都必然在網(wǎng)格交叉點上找到自己的位置，從而在控制標準和控制責任人等重要控制數(shù)據(jù)上得到落實。從控制對象角度看，工作包是項目成本控制的基本單元。從控制實施角度看，控制工作的具體實施依賴于與工作包對應的OBS中相關(guān)責任人的不懈努力。從操作過程角度考察，工作包責任人要以項目確定的該工作包的費用預算為控制基準，將工作細化為一個個更低層次的活動，然后對各個活動的消耗和績效實行嚴格控制，最后通過對每個工作包的控制實現(xiàn)對整個項目的成本控制。1掙值法掙值法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。它主要分析目標實施與目標期望之間的差異，故而又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量和計算已完成工作的預算費用與已完成工作的實際費用和工作計劃的預算費用得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。它的獨到之處在于以預算和費用來衡量工程的進度。掙值法取名正是因為這種分析方法中用到一個關(guān)鍵數(shù)值——掙值(即已完成工作預算)而命名的。(1)掙值法的四個評價指標①計劃值(PV,Planedvalue):指在給定的時間段內(nèi)計劃要完成的工作(工序)所需要的預(即計劃成本，比如計劃10天內(nèi)完成土方工作100M3,總費用估算為1000元，則在第五天結(jié)束時PV=1000*5天/10天=500元。②實際成本(AC,ActualCost):指在考察的時間段內(nèi)已完成的工作所耗去的實際成本；該成本可從項目成本報告中獲得，比如為600元。③掙得值(EV,EarnedValue):指在考察的時間段內(nèi)實際已經(jīng)完成的工作的預算成本。EV=實際完成工作的百分比*該項工作的預算成本。④項目成本差異(CV,CostVariance):指贏得值與實際成本的差異，CV=EV-AC。⑤成本績效指數(shù)(CPI,CostPerformanceIndex):指贏得值與計劃成本的差異，SV=EV-PV⑥進度績效指數(shù)(SPI,SchedulePerformanceIndex):衡量項目的進度執(zhí)行效率，SPI=EV/PV(2)掙值法分析的圖解說明，如圖3-8天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文當前日期費用工期延誤圖3-8掙得值法原理曲線示意圖Fig3-8Principlediagramofearnedvaluecurve上圖中，橫坐標體現(xiàn)的是工程建設項目時間維度，縱坐標是項目過程中的成本維度。一個典型的EVC圖包括三條累積曲線，以下我們分別闡述其含義和應用方法。BCWS曲線，即計劃進度的預算成本曲線。它是整個控制系統(tǒng)中的基準曲線。在運用EVC之前，把預算分解為工程建設項目的各個分項工程，然后再分解到分項工程的實物工作量層次。然后每期的預算成本依據(jù)各單項工程的各分項工作的工程量進度計劃來確定。即BCWS的值等于每期計劃工程量乘以預算單價的累計值。在圖上連接BCWS值，便可得到BCWS曲線。BCWP曲線叫完工進度的預算成本曲線，也稱作贏得值(EarnedValue)曲線。它是用預算時的價格來計算已完工作量所取得的實物進展的值。BCWP曲線的計算方法是，按期統(tǒng)計已經(jīng)完成的工作量，并將每期完成工作量乘以預算單價，在圖上連接各期BCWP值，便可得到ACWP曲線叫完工進度的實際成本曲線。ACWP表示的是已完工作量實際上消耗的成本。實際成本逐月累加，即可畫出ACWP曲線。在實際執(zhí)行過程中，最理想的狀態(tài)是三條曲線靠得很近、平穩(wěn)上升，表示項目按預定計劃目標進行。如果三條曲線離散度不斷增加，則預示可能發(fā)生關(guān)系到項目成敗的重大問題2時間——累計成本圖時間—累計成本圖是把項目成本和項目進度計劃結(jié)合后的產(chǎn)物。把項目各時間段的支出金額逐漸累加并用平滑曲線連接后即得到項目的時間—累計成本圖。又稱為成本累計曲線，該成本累計曲線實質(zhì)上就是項目預計的支出現(xiàn)金流。改變曲線所包含的工作包的范圍就得到反映整個項目或項目中某個相對獨立部門開支狀況的計劃曲線。天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文第四章EPC模式下公路工程成本控制方法4.1設計階段成本控制設計階段的成本控制是項目成本控制的第一環(huán)節(jié)，其特點是自身在整個成本構(gòu)成中的比例很低但對.后續(xù)階段的成本控制乃至整個項目的最終成本水平影響很大。因此，從宏觀上講，設計階段首先不能隨意提升設計采用的技術(shù)標準(如提高產(chǎn)品等級，提高系統(tǒng)壓力等級等)以免帶來設備及材料采購成本的大幅上揚。在公路EPC項目中，編制一個成功的設計階段成本計劃圖是很重要的，成本計劃一經(jīng)確定，設計工作范圍和各專業(yè)工效就要進行嚴格控制。從工作重點角度看，設計范圍變更和各專業(yè)實物量(輸出圖紙和技術(shù)文件)工效控制是整個設計階段成本控制兩大重點。設計范圍變更控制是設計階段成本控制的重點之一，設計范圍變更不僅要影響到設計工作自身的成本，同時也會影響到項目采購和施工的成本計劃。設計變更控制程序要規(guī)定對變更的工作量評估和應對方案制定的程序，經(jīng)過設計變更控制程序處理后要輸出調(diào)整的成本計劃曲線和對應的設計資源匹配。表4-1為一個典型的設計變更控制樣表。表4-1設計變更控制表Table4-1Controltableofdesignchange專業(yè)變更描述工作量估算需增人力估算采購、施工成本沖擊評估4.2采購階段成本控制大型EPC項目的采購成本占項目總成本的比例最大，因而項目成本控制工作的成敗從某種意義上說決定于項目采購成本控制的成敗。但從控制復雜性角度看，采購控制所面對的成本影響要素卻相對較少，基本上由設備(材料)的FOB價及運輸、保險、關(guān)稅等構(gòu)成。由于運輸、保險、關(guān)稅等附屬類成本一般都比較穩(wěn)定，所以對設備(材料)的廠商價格的控制成為被關(guān)注的焦點。實際運行中，項目采購控制主要是結(jié)合項目投標階段所獲得的報價信息與供貨商進行正式的談判和各種細節(jié)確認，同時爭取實現(xiàn)供貨商正式與其投標階段報價的基本一致。項目采購工作一般由以下幾個步驟組成：(1)根據(jù)設計提供的技術(shù)規(guī)格書向多家供貨商詢價(2)對供貨商的報價進行技術(shù)和商務評價天津理工大學2011屆本科畢業(yè)論文(3)確定2-3家擬合作的可能供貨商(4)和可能供貨商進行合同談判(5)簽訂合同，發(fā)放訂單(6)對供貨商進行監(jiān)督，保證合同的正常執(zhí)行項目的關(guān)鍵設備指那些影響到項目進度關(guān)鍵路線的設備，這些設備的到貨延誤將導致項目最終完工期的延誤，進而導致更大的成本損失，因而必須高度敏感和嚴格控制。因此，關(guān)鍵設備的成本和進度控制要緊密結(jié)合在一起。在進度安排上，關(guān)鍵設備要盡可能早地發(fā)出定單，以爭取較大的浮動時間。建立公正透明的采購控制程序是采購成本控制的基本要求，其任務是為采購活動中的供貨商審查、技術(shù)(商務)標評價和定單批準等各個過程制定操作規(guī)則，其目的在于使采購過程公正化和規(guī)范化，并盡量避免可能的采購黑箱操作。4.3施工階段成本控制施工階段的成本控制在EPC項目的成本控制中難度最大。原因之一是其包含的成本因素非常繁雜，其二是有些成本項目的預算很難提高其精確度。經(jīng)驗證明，EPC項目施工成本控制的關(guān)鍵在于其成本預算的準確度，因此施工階段成本控制的指導原則是：(1)將施工成本因素科學分類、分別控制(2)最大限度的采用以實物量為基礎的預算方法，提高預算精確度(3)抓住關(guān)鍵成本項，實施密切監(jiān)控一個項目的組織機構(gòu)設置的合理與否，是工程項目管理的關(guān)鍵內(nèi)容，我們要根據(jù)工程的實際情況，編制合同的組織結(jié)構(gòu)圖。施工成本預算是施工成本控制的關(guān)鍵，施工成本控制的優(yōu)劣大多數(shù)情況下取決于施工預算質(zhì)量的優(yōu)劣。施工成本預算要始終堅持以實物量為基礎的原則，盡量不用或少用基于某一基數(shù)的比例法去估算某種類型的施工成本。同時，施工直接費要基于從施工圖上提取的實物工程量，間接費成本預算要建立在相對準確的實物量基礎上，這就要求針對各間接費的具體情況量化出數(shù)據(jù)表，然后基于量化做出相對精確的估算。1直接施工人力控制直接施工人力指在施工現(xiàn)場直接作用于工程永久性部分的人力，直接人力是工程實物量的直接完成者，其施工工效和費率水平對工程施工成本的影響舉足輕重。(1)基于掙得值法的工效控制——相對工效控制直接人力施工工效指項目直接人工時投入和產(chǎn)出的匹配程度：確切的講，施工工效是一定時間內(nèi)直接人工時投入和其相應的贏得人工時的比率。利用贏得人工時評價法計算施工工效的步驟為：①確定施工人工時預算值②記錄己實際消耗的人工時(月度及累計)③計算實物量進度(完成百分比，月度及累計)④計算贏得的人工時=實物量進度*施工人工時預算值⑤計算工效=贏得人工時/實耗人工時可見，工效是項目執(zhí)行績效的指示儀，工效>=1表明項目的人工時投入物有所值，是項目管理期望的執(zhí)行狀態(tài)。相反，工效<1則表示執(zhí)行績效較差。此時如果不是由于原預算不足而導致的工效縮水，那么就必須考慮項目執(zhí)行方式的改進或增加勞動力成本投入。(2)單位實物工作量人工時控制——絕對工效控制絕對工效指各專業(yè)完成單位實物工作量的實際人工時消耗指標，如每立方米土方開挖、每噸鋼結(jié)構(gòu)安裝、每米管線安裝等的實際消耗人工時數(shù)等。顯然，該工效指標建立了實物量與直接人工時的絕對比例關(guān)系，避免了相對工效容易受到預算不準而造成的工效誤導。絕對工效不僅保證了項目對剩余人工時的精確預測，同時還為未來項目的人工時預算提供了參考數(shù)據(jù)，也便于不同項目間的直觀比較。2現(xiàn)場管理人員的控制現(xiàn)場管理人員的控制主要基于現(xiàn)場組織機構(gòu)和人員的詳細工作計劃及相應的人工費預算。項目執(zhí)行過程中要嚴格控制人員的進出場時間和工作效率，如果出現(xiàn)工作效率負向偏離較大的情況，則需要更換更為勝任的管理人員。3施工機械成本控制施工設備是否得到充分使用的一個因素是設備和施工人員必須得到較佳匹配。從該原理出發(fā)，項目通過比較當前單位人工時的設備費用曲線與公司以往經(jīng)驗曲線的吻合程度來反映設備費支出和人工時間的匹配關(guān)系，從而得出是設備是到場太早而未被充分利用，或是人力沒有按預先的計劃及時動遷到位等等診斷結(jié)果，從而采取相應的對策。這個控制方法也可用于各施工區(qū)塊和個施工專業(yè)的設備使用費的控制，同時還可為比較不同區(qū)塊或?qū)I(yè)間的控制情況提供數(shù)據(jù)支持。4施工間接費控制間接人工費經(jīng)常被錯誤估算，在項目中，應該確定一個單獨的平均人工時費率曲線。預測的人工時乘以人工時費率既可以得出預計的間接人工費用。間接材料費控制一般不需要采用曲線跟蹤技術(shù)，工程實際中通常采用報表形式比較預算和實際的偏差，然后根