從安全文化想到“四不傷害”

從安全文化想到“四不傷害”企業(yè)平安文化，從企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中總結(jié)，提煉出企業(yè)平安生產(chǎn)理念或價值體系，以作為企業(yè)平安生產(chǎn)的方針和原則。平安文化是企業(yè)全體員工對平安工作集體形成的一種共識，是實(shí)現(xiàn)平安生產(chǎn)的強(qiáng)有力的支撐。多年的平安管理實(shí)踐告知我們，眾多的規(guī)章制度，健全的平安網(wǎng)絡(luò)，仍舊無法杜絕事故的發(fā)生。由于僅僅靠監(jiān)督與被監(jiān)督的傳統(tǒng)管理模式，難以保障平安生產(chǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。面對新的形勢，只有超越傳統(tǒng)平安監(jiān)督管理的局限，用文化去塑造每一位員工，讓員工從內(nèi)心認(rèn)同企業(yè)平安文化的價值觀，激發(fā)員工“關(guān)注平安、關(guān)愛生命”的本能意識，才能實(shí)現(xiàn)根本的平安。企業(yè)平安文化是平安管理閱歷的結(jié)晶，其中包括制定健全各類生產(chǎn)平安規(guī)程與規(guī)章制度，建立了各級平安生產(chǎn)責(zé)任制，完善了掌握各類平安事故的措施，完善全面的平安培訓(xùn)。平安文化的本身是對人的生命權(quán)的維護(hù)。我們都知道，思想打算著意識，意識打算著行為，行為打算著平安生產(chǎn)的結(jié)果。也就是人的平安意識的強(qiáng)弱，平安文化素養(yǎng)的凹凸，直接打算平安生產(chǎn)的詳細(xì)過程和結(jié)果。平安生產(chǎn)管理的重中之重是人，關(guān)鍵是做好人的思想，建立平安意識。由于再好的設(shè)備也需要人去操作、去使用，再好的制度需要人落實(shí)、去遵守，良好的平安生產(chǎn)環(huán)境也需要人去制造。也就是人的平安意識的強(qiáng)弱，平安文化素養(yǎng)的凹凸，直接打算平安生產(chǎn)的詳細(xì)過程和結(jié)果。因此說，人是平安生產(chǎn)管理中的最具有打算性的因素，同時也是最不穩(wěn)定的因素。美國平安工程師海因里希經(jīng)過大量的討論，認(rèn)為種類事故存在88102”規(guī)律，即100起事故有88起純屬人為，10起為人和物的擔(dān)心全狀態(tài)綜合造成的，只有2起是難以預(yù)防的。美國調(diào)查7500起工傷事故，由于擔(dān)心全行為造成的事故占88%。日本統(tǒng)計8天以上的事故，有96的事故與人的擔(dān)心全行為有關(guān)，多是由于三違”行為所導(dǎo)致。我國事故統(tǒng)計表明，80%以上事故是由于職工擔(dān)心全行為所致。從公司數(shù)年來年來發(fā)生的事故來看，不是由于裝備不好、制度不完善造成的，而是職工平安意識不強(qiáng)、大量的違章操作所導(dǎo)致的。因此說，加強(qiáng)平安文化建設(shè)，就抓住了平安生產(chǎn)主要沖突，抓住了平安生產(chǎn)的根本。一些勝利的企業(yè)都有自己所傳承的優(yōu)良的平安文化，例如美國杜邦公司，是以生產(chǎn)危急化學(xué)品——黑火藥起家的，這個生產(chǎn)黑火藥的企業(yè)已經(jīng)有200多年的歷史了，是個名副其實(shí)的老字號。它是世界上平安生產(chǎn)狀況最好的企業(yè)之一。杜邦公司：把平安作為一項商業(yè)價值，把平安作為衡量業(yè)務(wù)勝利與否的標(biāo)準(zhǔn)，把平安視作先進(jìn)的企業(yè)文化；該公司的平安目標(biāo)是：零事故；該公司的平安理念是：一切事故都是可以避開的。杜邦公司用自己的實(shí)踐證明：平安不僅是平安管理部門的事，企業(yè)全體員工，從最高決策者到第一線的生產(chǎn)人員，都必需樂觀參加；平安不只是花錢，而是一項能給企業(yè)帶來豐厚回報的戰(zhàn)略投資。杜邦公司成立于1802年，起初事故時有發(fā)生。他們之所以沒有徹底破產(chǎn)，是由于那時正處于規(guī)模建設(shè)中的美國，需要大量高質(zhì)量的黑火藥，而杜邦公司的產(chǎn)品正好滿意了這一要求。但從事故中，杜邦公司決策者們卻熟悉到平安的重要性，他們在重視產(chǎn)品質(zhì)量的同時，開頭注意員工的平安，該公司1811年建立了一套平安章程，章程中提到兩個原則：其一各級管理層對平安負(fù)責(zé)：其二，是高級管理層親自操作之前，任何員工不允許進(jìn)入一個新的或重建的工廠。這兩個原則的提出者就是杜邦本人。1912年公司就開頭了平安數(shù)據(jù)的統(tǒng)計工作，到了19世紀(jì)40年月，該公司提出了“全部事故都可以防止”的理念。19世紀(jì)50年月，他們還推出了工作之外平安預(yù)防方案和平安數(shù)據(jù)統(tǒng)計。在社邦公司，只要有一名員工由于事故不能上班都要報到高級管理層。杜邦公司把平安作為一項商業(yè)價值。認(rèn)為，當(dāng)平安成為戰(zhàn)略性商業(yè)價值的一部分時，就成為企業(yè)取得優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的催化劑。杜邦把平安作為衡量業(yè)務(wù)勝利與否的標(biāo)準(zhǔn)，視為先進(jìn)的企業(yè)文化。防止員工在工作中甚至在工作時間之外受到損害，避開傷亡的結(jié)果使公司的資源得到了更為有效的利用，員工的更替率有所下降，企業(yè)的運(yùn)營更加順暢，企業(yè)的收益也就會有所增長。所以，良好的平安管理意味著企業(yè)有一個良好的商業(yè)表現(xiàn)。也就是杜邦公司將平安視為企業(yè)市場競爭的一個籌碼，視為賺取利潤的一個方法，視為企業(yè)生存的一項必不行少的條件。一流的平安業(yè)績能促進(jìn)商務(wù)進(jìn)展，愛護(hù)品牌在公眾中的形象。杜邦公司把平安的成本算得精又細(xì)。他們把事故比方成一座冰山，冰山露出水面的部分，是事故的直接支出（直接經(jīng)濟(jì)損失），冰山水下部分，是事故的潛在損失，是事故的附加支出，而冰山下面的部分是上面的5倍到10倍，也就是說，潛在的經(jīng)濟(jì)損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人們所能見到的直接支出。在杜邦人的概念中，平安事故不僅可以影響到員工、影響到股東、影響到客戶、還要影響到企業(yè)在公眾心目中的形象，最終影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。所以避開事故的發(fā)生，就能降低成本。杜邦公司有60％以上的工廠實(shí)現(xiàn)了“零”損害，因此杜邦公司也削減了數(shù)百萬美元的支出。杜邦公司在平安管理上“以人為本”進(jìn)行管理。杜邦公司認(rèn)為，多數(shù)人員的意外受傷及事故都是由擔(dān)心全行為造成的。在杜邦的平安管理要素中有：職責(zé)、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)、檢查、鼓舞、事故調(diào)查等，只有沒有“罰款”。杜邦公司介紹，平安生產(chǎn)是管理層的承諾，平安是最高總裁責(zé)任。有平安專職人員特別重要的，但是，假如有人說平安由平安部門的人員負(fù)責(zé)，那么將被視為擔(dān)心全因素。在這些要素中，杜邦公司重鼓舞，輕檢查，他們需要的是平安成為員工的行動準(zhǔn)則。對于懲處，杜邦公司的做法是，假如有人消失事故，無論大小，無論是不是在工作時間內(nèi)，這個公司全體員工的年終獎將被取消。因此，重視平安不僅被看成是人的事，而是被看成集體團(tuán)隊的事。杜邦十大平安理念1.全部的平安事故是可以防止的；2.各級管理層對各自的平安直接負(fù)責(zé)；3