企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)

1企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)體系構(gòu)建

1企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20242一、企業(yè)管理與發(fā)展階段二、薪酬管理與長(zhǎng)期激勵(lì)體系設(shè)計(jì)2企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20243資本積累初級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)（資本）管理人>組織建設(shè)外部機(jī)會(huì)企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年其實(shí)，企業(yè)管理一定需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài)人<組織建設(shè)文化建設(shè)3企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20244企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)管理要素的要求不同初級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)（資本）經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略無(wú)、基于生存定位、細(xì)分市場(chǎng)成熟、完整體系（三層）文化隱性、老總DNA文字層、難落實(shí)“三個(gè)一流”內(nèi)化、融為一體（三層）管理要素管理品牌管理系統(tǒng)管理個(gè)性化文化管理經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)要素水電折舊人員工資產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)資本經(jīng)營(yíng)（兩種增長(zhǎng)方式）股份全民所有（全民沒(méi)有）一人獨(dú)有文字化表決權(quán)的實(shí)施4企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20245企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)管理要素的要求不同初級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)（資本）經(jīng)濟(jì)人事管人用人開(kāi)發(fā)人級(jí)別權(quán)力、服從平等（相互制約）互動(dòng)（下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)）流程無(wú)序堆積、組織化（能者多干，收益不多）分工合作組織結(jié)構(gòu)上下級(jí)垂直管理（職）功能財(cái)務(wù)副總銷(xiāo)售副總扁平化矩陣式、項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)人人職位組織結(jié)構(gòu)部門(mén)職位組織結(jié)構(gòu)小組職位族部門(mén)人任務(wù)5企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20246企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)管理要素的要求不同初級(jí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)（資本）經(jīng)濟(jì)董事長(zhǎng)勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理打雜工司機(jī)教練利益分配大鍋飯承包制、財(cái)務(wù)指標(biāo)不公平的掠奪性的平衡考核戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定干部作用任人為親任人為錢(qián)任人為賢人力流動(dòng)的取向掌權(quán)掌經(jīng)濟(jì)權(quán)、爭(zhēng)當(dāng)干部大干部不當(dāng)，當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部責(zé)、權(quán)、利對(duì)等前兩者優(yōu)勢(shì)的組合干部的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人好惡干活、效率高效益崗位制定管理人員必須認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢(shì)，做到循序漸進(jìn)，長(zhǎng)袖善舞。6企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20247

我們可以通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)獲得一度的成功，但保持持久地競(jìng)爭(zhēng)力需要構(gòu)建必備的組織能力和變革能力，管理人員和團(tuán)隊(duì)成員必須遵循企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)調(diào)整定位和自身的狀態(tài)；成熟階段的企業(yè)不會(huì)因?yàn)榄h(huán)境的變化而業(yè)績(jī)大變，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別人員的調(diào)整而喪失優(yōu)勢(shì)；更不會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)軍人物的失誤而全軍覆沒(méi)。

-----------盛高咨詢(xún)7企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20248一、企業(yè)管理與發(fā)展階段二、薪酬管理與長(zhǎng)期激勵(lì)體系設(shè)計(jì)8企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20249

一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)

·短期報(bào)酬計(jì)劃

·長(zhǎng)期報(bào)酬計(jì)劃1、人才競(jìng)爭(zhēng)，演化成為一場(chǎng)無(wú)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)9企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202410一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)·人工成本絕對(duì)值在上升·人工成本相對(duì)值要下降2、新經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則10企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202411

一、21世紀(jì)薪酬體系發(fā)展的趨勢(shì)·對(duì)外要有競(jìng)爭(zhēng)性·對(duì)內(nèi)要有激勵(lì)性3、薪酬水平成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)桿11企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202412

盛高觀點(diǎn)：薪酬激勵(lì)在人力資源績(jī)效管理體系中的位置明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）

薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)

人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說(shuō)明書(shū)崗位價(jià)值評(píng)估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）平衡計(jì)分法(BSC)12企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202413

二、完善薪酬體系的基本模型薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專(zhuān)項(xiàng)福利基薪津貼獎(jiǎng)金贈(zèng)予股業(yè)績(jī)股期權(quán)股工資福利持股中級(jí)初級(jí)高級(jí)13企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202414

三、工資管理的六大原則：工資管理六個(gè)原則內(nèi)外公平層次需求有限激勵(lì)能力開(kāi)發(fā)支付效率勞資互惠14企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202415三、工資管理的六大原則絕對(duì)公平相對(duì)公平（對(duì)外）（對(duì)內(nèi)）1、內(nèi)外公平原則15企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202416

三、工資管理的六大原則——員工是生產(chǎn)過(guò)程中必備伙伴——人力的取得要耗費(fèi)資本投資2、勞資互惠原則（1）企業(yè)與員工一個(gè)公平合理的工資制度應(yīng)做到——雙方都受益——提高工資與增加生產(chǎn)同時(shí)進(jìn)行（2）員工方面：——明白企業(yè)投資是要有收益回報(bào)——企業(yè)繁榮，才是增加盈余前提（3）企業(yè)方面：16企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202417

三、工資管理的六大原則：——增加工資，要帶來(lái)工作效率提高——沒(méi)有效率提高的加薪必然導(dǎo)致成本上升工作效率3、支付效率的原則

￥17企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202418

三、工資管理的六大原則：4、能力開(kāi)發(fā)的原則業(yè)績(jī)能力加薪效率18企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202419勞動(dòng)效率工資WL5、勞動(dòng)效率和工資的原則三、工資管理的六大原則：19企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202420

三、工資管理的六大原則——層次需求理論應(yīng)用6、層次需求的原則——馬斯洛五層次需求理論20企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202421馬斯洛五層次需求理論個(gè)人成就尊重社交安全生理512341、企業(yè)中不同層級(jí)的員工工資要拉開(kāi)差距2、對(duì)工資需求是動(dòng)態(tài)變化的21企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202422

四、影響工資的因素分析外在因素內(nèi)在因素與外在環(huán)境相關(guān)聯(lián)的因素與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素22企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202423四、影響工資的因素分析—內(nèi)在因素技術(shù)訓(xùn)練水平工作的危險(xiǎn)性工作的時(shí)間性職位價(jià)值大小年資工齡長(zhǎng)短特殊行業(yè)工種勞動(dòng)付出大小福利待遇水平內(nèi)在因素23企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202424四、影響工資的因素分析—外在因素市場(chǎng)工資水平潛在可替代物市場(chǎng)供需狀況企業(yè)承受能力工會(huì)力量對(duì)比當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣生活費(fèi)用水平產(chǎn)品需求彈性外在因素24企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202425五、制定薪酬策略個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效近期長(zhǎng)期高保健模式關(guān)注對(duì)象對(duì)個(gè)人的激勵(lì)作用弱強(qiáng)高激勵(lì)模式折中模式激勵(lì)性和保健性相結(jié)合、近期與長(zhǎng)期相結(jié)合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取決于工齡和公司的經(jīng)營(yíng)狀況：高基本薪酬、低獎(jiǎng)金薪酬主要根據(jù)員工近期的績(jī)效決定：獎(jiǎng)金、津貼比例大，福利、保險(xiǎn)少薪酬策略包括對(duì)員工本性的認(rèn)識(shí)（人性觀），對(duì)員工總體價(jià)值得評(píng)價(jià)，對(duì)管理骨干和高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才所起到作用的估計(jì)等這類(lèi)核心價(jià)值觀；以及由此衍生的有關(guān)薪資分配的政策和策略，如薪資等級(jí)之間差異的大小。薪資，獎(jiǎng)勵(lì)，福利地分配比例等。25企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202426企業(yè)發(fā)展階段和薪酬策略企業(yè)需求薪酬特點(diǎn)起步階段發(fā)展階段成熟階段快速發(fā)展吸引人才、保留人才鞏固發(fā)展固定薪酬水平低于市場(chǎng)中位線(xiàn)水平；基薪低、獎(jiǎng)金高，福利很少；重點(diǎn)是激勵(lì)員工獲取業(yè)績(jī)，重賞之下必有勇夫；屬于高獎(jiǎng)金激勵(lì)人的策略固定薪酬水平高于市場(chǎng)中位線(xiàn)水平；基薪、獎(jiǎng)金都有所提高，福利逐漸提供；屬于高工資留住人、吸引人的策略固定薪酬水平與市場(chǎng)中位線(xiàn)水平持平；獎(jiǎng)金減少，因?yàn)楣酒放朴绊懘?，業(yè)績(jī)不完全是個(gè)人努力的結(jié)果；福利比例提高，關(guān)注生活質(zhì)量，提供長(zhǎng)期激勵(lì)；屬于高福利留住人的策略26企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202427

1、工資制度的核心內(nèi)容工資體系工資支付工資結(jié)構(gòu)工資制度五：薪資制度設(shè)計(jì)27企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024282、工資體系決定要素工資體系生活費(fèi)年資能力職務(wù)業(yè)績(jī)28企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202429

3、工資體系類(lèi)型年資型職能型職務(wù)型工資體系復(fù)合型29企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202430

3.1、年資型特點(diǎn)：偏重于生活費(fèi)和年資優(yōu)點(diǎn)：符合收入心理預(yù)期防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)缺點(diǎn)：脫離工資本源概念容易產(chǎn)生人浮于事30企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202431

3.2、職務(wù)型特點(diǎn)：偏重于執(zhí)行職務(wù)的差別優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)同等勞動(dòng)同等報(bào)酬職務(wù)差別與工資等級(jí)對(duì)應(yīng)缺點(diǎn)：易產(chǎn)生職位封頂現(xiàn)象內(nèi)部組織變革阻力較大31企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202432

3.3、職能型特點(diǎn)：偏重于執(zhí)行職務(wù)能力差別優(yōu)點(diǎn)：克服了年資型人浮于事的弱點(diǎn)克服了職務(wù)型晉升封頂?shù)娜觞c(diǎn)缺點(diǎn)：能力的考核是間接的能力之間的差別界限模糊32企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202433

4、工資結(jié)構(gòu)分析工資結(jié)構(gòu)性質(zhì)津貼獎(jiǎng)金底薪?jīng)Q定因素特點(diǎn)保險(xiǎn)性補(bǔ)償性激勵(lì)性個(gè)人價(jià)值職位價(jià)值體力消耗費(fèi)用消耗個(gè)人業(yè)績(jī)企業(yè)業(yè)績(jī)基本組成具有剛性等級(jí)差別計(jì)算基數(shù)因崗而異靈活性強(qiáng)無(wú)法攀比可以變動(dòng)業(yè)績(jī)掛鉤彈性最大后發(fā)性勞模獎(jiǎng)勵(lì)33企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202434

5、工資支付的基本內(nèi)容5.1、支付原則⊙定時(shí)支付⊙貨幣支付⊙清單支付34企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202435六：薪資分級(jí)和定薪在崗位價(jià)值評(píng)估、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線(xiàn)，將眾多類(lèi)型的職務(wù)薪資歸并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)薪資等級(jí)（或稱(chēng)職級(jí)）系列。通過(guò)這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個(gè)人的公平性35企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202436實(shí)務(wù)中定薪并非僵化的根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估出來(lái)的結(jié)果直接計(jì)算，而是綜合考慮多方面因素62.5級(jí)62.4級(jí)62.3級(jí)62.2級(jí)62.1級(jí)崗位價(jià)值任職者的能力態(tài)度任職者的歷史薪酬水平公司整體薪酬水平所在地區(qū)的薪酬水平舉例36企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202437定薪時(shí)要考慮的因素員工現(xiàn)有收入在薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)員工現(xiàn)有收入在薪酬結(jié)構(gòu)外根據(jù)崗位和等級(jí)變動(dòng)調(diào)整薪酬業(yè)績(jī)薪資的增長(zhǎng)決定個(gè)人薪資的增長(zhǎng)及增長(zhǎng)策略37企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202438在員工定薪時(shí)一個(gè)基本的參考模式62.5級(jí)62.4級(jí)62.3級(jí)62.2級(jí)62.1級(jí)經(jīng)驗(yàn)豐富，有機(jī)會(huì)可提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力需要開(kāi)發(fā)初任職者38企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/202439一、企業(yè)管理與發(fā)展階段二、薪酬管理與長(zhǎng)期激勵(lì)體系設(shè)計(jì)39企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024第一部分必然的選擇長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制1、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展；2、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績(jī)不在，占據(jù)高位人才不來(lái)；3、“沒(méi)有我你們能有房有車(chē)嗎？不感恩！”老總說(shuō)；“我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價(jià)過(guò)億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬(wàn)”共同創(chuàng)業(yè)者說(shuō)；4、為什么只漲工資，不長(zhǎng)積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？5、“大家一定要發(fā)揚(yáng)主人翁的精神……”. “你是主人，我是打工仔，多少錢(qián)干多少活……”；6、“我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就……”一位管理者在解決員工的問(wèn)題。40企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024成長(zhǎng)極限的要求民營(yíng)企業(yè)發(fā)展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的規(guī)模，但目前許多民營(yíng)企業(yè)都感到要在原有基礎(chǔ)之上進(jìn)一步發(fā)展十分困難，即遇到了成長(zhǎng)極限的問(wèn)題。這是因?yàn)?，在企業(yè)的原始積累階段，民營(yíng)企業(yè)主要重視物質(zhì)資本（如：資金、技術(shù)等）的積累，關(guān)心的重點(diǎn)也在于物質(zhì)效益，而對(duì)人力資本這一軟資本卻投入很少，以至于時(shí)至今日，人力資本已成為制約民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。41企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)特點(diǎn)的要求由于種種原因，民營(yíng)企業(yè)多從較小的產(chǎn)業(yè)切入市場(chǎng)，通過(guò)不斷的洗牌和競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，目前在市場(chǎng)中占據(jù)一定地位的企業(yè)往往進(jìn)入了更為激烈的規(guī)模化、專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和多元化新興行業(yè)，尤其在高科技領(lǐng)域及第三產(chǎn)業(yè)內(nèi)更是活躍，這些行業(yè)多為技術(shù)密集型、知識(shí)密集型行業(yè)，對(duì)員工素質(zhì)要求比初創(chuàng)時(shí)要高，同時(shí)，由于新興行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大，競(jìng)爭(zhēng)激烈，因此，經(jīng)營(yíng)者才能和組織效率是關(guān)系著企業(yè)能否生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。42企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024人力資源管理的要求在發(fā)展之初，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)一般將人力資源置于次要的位置，重視程度不夠，對(duì)人力資源的管理也僅局限于簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)與懲罰。但隨著企業(yè)的不斷壯大，人的因素逐步成為企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力量，以“眼球管理”、“親情管理”、“人格魅力管理”“感化管理”等以企業(yè)主個(gè)人主觀能力造就的管理模式逐步失去效力，人力資源的吸引與利用問(wèn)題也日益突出。一些優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行了學(xué)習(xí)型組織、建立團(tuán)隊(duì)精神、“人制”轉(zhuǎn)“法制”等現(xiàn)代人力資源管理模式，誠(chéng)然，這些模式是民營(yíng)企業(yè)今后適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境可供參考的發(fā)展思路，但是，要實(shí)現(xiàn)這些模式就必須建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制與之配套。43企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024團(tuán)隊(duì)接替的要求民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的初期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)基本上屬于吃苦耐勞、忠誠(chéng)、勤勉者，但綜合素質(zhì)并不太高。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和不斷壯大，企業(yè)主在市場(chǎng)和管理的壓力下不斷的學(xué)習(xí)與提高，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)的要求越來(lái)越高，但創(chuàng)業(yè)人員往往由于自身的缺陷（知識(shí)結(jié)構(gòu)固化、不注重學(xué)習(xí)提升、躺“功勞簿”等）較難提升；同時(shí)由于歷史的原因，創(chuàng)業(yè)人員往往占居高位，“在其位但無(wú)其能”，企業(yè)新進(jìn)人才有能力但往往無(wú)法得到扶持和機(jī)會(huì)，常常使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略思路不能得到有效地執(zhí)行，使企業(yè)人才梯隊(duì)無(wú)法建立。如何客觀評(píng)價(jià)并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績(jī)？如何使新進(jìn)人才得到應(yīng)有的發(fā)展空間？如何使有功績(jī)的人員再創(chuàng)新功？如何讓創(chuàng)業(yè)者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股權(quán)激勵(lì)制度的建立給于企業(yè)在激勵(lì)與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現(xiàn)象可以實(shí)現(xiàn)。44企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024企業(yè)規(guī)模發(fā)展的要求隨著民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，由于個(gè)人能力的限制，原企業(yè)主不得不改變?cè)瓉?lái)獨(dú)攬大權(quán)的管理模式，轉(zhuǎn)而外聘管理人才參與企業(yè)管理。隨著管理層擴(kuò)大和企業(yè)管理層次增多，在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)逐漸分離之后，不可避免地會(huì)產(chǎn)生委托代理、內(nèi)部人控制等問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)所有者的利益不完全一致，使得經(jīng)營(yíng)者有可能會(huì)利用其信息不對(duì)稱(chēng)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施內(nèi)部控制，不惜采取短期行為以換取自身利益。

45企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024因此，在現(xiàn)階段，民營(yíng)企業(yè)需要建立一套適宜的激勵(lì)與約束機(jī)制，以減少委托代理成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)所有者的利益趨同，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。盛高咨詢(xún)從人力資本、績(jī)效管理、企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)（股權(quán)）的角度研究建立適宜我國(guó)民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)與約束機(jī)制，并對(duì)數(shù)十家企業(yè)進(jìn)行了具體方案操作和流程實(shí)施。46企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024

第二部分股權(quán)激勵(lì)的基本內(nèi)容

一、員工長(zhǎng)期激勵(lì)的產(chǎn)生背景和原因員工持股起源50年代的美國(guó)，最早的員工持股僅是美國(guó)工人參與福利分配和減免稅的一種形式。1956年，美國(guó)的一位律師路易斯·凱爾索最先提出ESOP（EmployeeStockOwnershipPlane）目的在于為了使一家小型的加利福尼亞報(bào)紙連鎖公司的員工能夠只借助于無(wú)抵押權(quán)的信貸，從其退休的雇主手中購(gòu)買(mǎi)公司，而不必降低他們的薪水或動(dòng)用積蓄。

47企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024一種“分享制度”觀念的設(shè)想如果美國(guó)工人通過(guò)某種途徑成為企業(yè)普通股的主人，并從股息中獲得收入增加自己的薪酬，那么他們的一些看法就會(huì)改變，認(rèn)識(shí)到利潤(rùn)對(duì)于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、增加就業(yè)、增加對(duì)公司股權(quán)控制的重要作用，也就是對(duì)于緩和勞資關(guān)系進(jìn)而提高企業(yè)的效率將會(huì)產(chǎn)生十分積極的影響。這種觀點(diǎn)體現(xiàn)了當(dāng)時(shí)人民資本主義的思想，是“分享制度”（ShareSystem）的發(fā)展。48企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024美國(guó)陸續(xù)出臺(tái)一些減免稅的法案，刺激了員工持股計(jì)劃的廣泛推行.90年代初，由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速增長(zhǎng)，及股市大幅上揚(yáng)，使期股認(rèn)股期權(quán)的運(yùn)作超過(guò)了員工持股，并有取而代之的趨勢(shì)。21世紀(jì)初，經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的起伏跌宕，使股權(quán)激勵(lì)的運(yùn)作趨于理性，經(jīng)理人持股的意義與作用也發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變。中國(guó)產(chǎn)權(quán)制度改革伴隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的速度加快而不斷深入，員工持股和期股、認(rèn)股期權(quán)作為國(guó)外較為成熟的激勵(lì)約束機(jī)制引入了中國(guó)。尤其從2000年初，國(guó)家陸續(xù)在一些文件中肯定了員工持股和員工期股、認(rèn)股期權(quán)對(duì)于企業(yè)具有積極的作用并倡導(dǎo)實(shí)行。同時(shí)，早在70-80年代便廣泛適用于發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的經(jīng)理人融資收購(gòu)（MBO）等運(yùn)作模式在國(guó)內(nèi)產(chǎn)權(quán)制度改革的過(guò)程中起到了越來(lái)越重要的作用?，F(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)法律、法規(guī)制度的逐步完善也對(duì)上述的深入操作形成了有效促進(jìn)。49企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024二、什么是員工持股計(jì)劃

（一）員工持股計(jì)劃的概念員工持股計(jì)劃，又稱(chēng)之為員工持股制度，是部分員工所有權(quán)的一種實(shí)現(xiàn)形式，員工持股計(jì)劃，是企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來(lái)收益權(quán)的一種制度安排。員工持股計(jì)劃的基本涵義是：第一，員工通過(guò)購(gòu)買(mǎi)企業(yè)部分或全部股票（或股權(quán)）而擁有企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，并獲得相應(yīng)的管理權(quán)，實(shí)施員工持股計(jì)劃的目的，是使員工成為公司的股東。第二，員工持股計(jì)劃的實(shí)施對(duì)象僅限于本企業(yè)關(guān)鍵崗位的員工。第三，推行員工持股計(jì)劃是一種自愿行為。50企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024（二）員工持股計(jì)劃的基本形式

持股計(jì)劃認(rèn)股權(quán)計(jì)劃股票購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃業(yè)績(jī)股票計(jì)劃贈(zèng)予計(jì)劃預(yù)留計(jì)劃期股計(jì)劃51企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024（三）員工持股計(jì)劃的基本理念1、企業(yè)利益共同體

實(shí)行員工持股計(jì)劃的公司必須認(rèn)識(shí)到，勞動(dòng)擁有者、知識(shí)擁有者、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和資本，共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部?jī)r(jià)值。因而，企業(yè)不應(yīng)只考慮初期出資者和創(chuàng)業(yè)者的利益，更考慮共同奮斗者的利益。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本創(chuàng)造剩余價(jià)值，勞動(dòng)創(chuàng)造剩余價(jià)值，知識(shí)也創(chuàng)造剩余價(jià)值，因此，他們組成了企業(yè)利益共同體，共同創(chuàng)造價(jià)值也共同參與價(jià)值分配。52企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20242、知識(shí)、管理技能、人格魅力的資本化

員工持股制度用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及經(jīng)營(yíng)者的管理貢獻(xiàn)和累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償。企業(yè)應(yīng)當(dāng)承認(rèn)知識(shí)的創(chuàng)造者對(duì)知識(shí)成果擁有部分知識(shí)產(chǎn)權(quán)，管理者的管理技能和人格魅力也成為資本增值的必要因素，所以用股權(quán)的形式體現(xiàn)這部分知識(shí)創(chuàng)造者的所有權(quán)和分配權(quán)，使其股份化和法人化，并從而有效地鼓舞知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造、提升管理技能的積極性。53企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024

3、延伸經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)(管理知識(shí)成果積累)

技能提高

企業(yè)的人力資源投入

第一年第二年第三年……第n年經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)示意圖54企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024（四）員工持股的原則1、公司選擇股東原則

公司應(yīng)能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場(chǎng)上那樣被動(dòng)地由股東選擇公司。企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人”，只要達(dá)到“主人”的標(biāo)準(zhǔn)才擁有成為“主人”的資格。55企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20242.公司員工的區(qū)別鑒定原則是每個(gè)參與員工切身利益的取舍；是員工收入（工資+福利+獎(jiǎng)金+期股認(rèn)股期權(quán)）的分配方式?！拔ㄒ恍詥T工”與“倚賴(lài)性員工”的區(qū)別“知本型員工”與“一般員工”的區(qū)別

方法：崗位價(jià)值評(píng)估56企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024按知分配原則按勞分配分利；工資、獎(jiǎng)金能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度按資分配分利、分權(quán)；紅利、經(jīng)營(yíng)權(quán)等按出資的比例

按知分配分利、分權(quán)；機(jī)會(huì)、職權(quán)等可持續(xù)性貢獻(xiàn)、崗位價(jià)值、突出才能、品德和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力

三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司發(fā)展的不同階段和企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)為原則57企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20243、股權(quán)動(dòng)態(tài)分配原則不但按勞分配應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)分配，按資分配也應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)分配。公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的調(diào)整將對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位價(jià)值權(quán)重、專(zhuān)業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權(quán)的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側(cè)重。股份分配的依據(jù)是：通過(guò)對(duì)員工的可持續(xù)貢獻(xiàn)，突出才能、工作能力、職位價(jià)值、品德、勞動(dòng)態(tài)度、發(fā)展?jié)摿退袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)等方面的評(píng)價(jià)，確定員工的持股股份額，給予出資權(quán)（或認(rèn)股權(quán)），不斷地使最有才能和責(zé)任心的人擁有重要股權(quán)。58企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20244、股權(quán)傾斜分配原則股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權(quán)的力量形成公司的核心力量和中堅(jiān)力量，并保持對(duì)公司的有效控制。59企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024三、股權(quán)激勵(lì)的三種基本模式及適用人員A.一般意義上的員工持股B.經(jīng)理股票期權(quán)的設(shè)計(jì)C.崗位期股的設(shè)計(jì)60企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024認(rèn)股期權(quán)定義公司在事先約定的條件下（績(jī)效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時(shí)間之內(nèi)，以一定的價(jià)格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利。期股定義公司在事先約定的條件下（績(jī)效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時(shí)間之內(nèi)，以一定的價(jià)格獲得一定數(shù)量的股票。差異性激勵(lì)約束的強(qiáng)弱分析61企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024設(shè)：2019年某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬(wàn)元，凈資產(chǎn)：3000萬(wàn)元，負(fù)債率：50%

則：總股本：3000萬(wàn)股，當(dāng)年收益900萬(wàn)元，2019年，當(dāng)年收益：1200萬(wàn)元……則：040605070809每股凈資產(chǎn)每股凈收益每股分紅1元/股每股凈資產(chǎn)0.1元/股0.4元/股1.2元/股0.3元/股0.1元/股1.5元/股0.45元/股0.1元/股………………員工持股模型62企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024設(shè)：2019年某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬(wàn)元，凈資產(chǎn)：3000萬(wàn)元，負(fù)債率：50%

則：總股本：3000萬(wàn)股，當(dāng)年收益900萬(wàn)元，2019年，當(dāng)年收益：1200萬(wàn)元……則：給與某經(jīng)理20萬(wàn)元的報(bào)酬，則10萬(wàn)元現(xiàn)金，80萬(wàn)股期權(quán)（績(jī)效考核條件）040605070809每股凈資產(chǎn)每股凈收益每股分紅1元/股每股凈資產(chǎn)0.1元/股0.4元/股1.2元/股0.3元/股0.1元/股1.5元/股0.45元/股0.1元/股………………期權(quán)模型20萬(wàn)股20萬(wàn)股20萬(wàn)股20萬(wàn)股等待期4年期認(rèn)股期權(quán)定義公司在事先約定的條件下（績(jī)效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時(shí)間之內(nèi)，以一定的價(jià)格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利。63企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024設(shè)：2019年某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬(wàn)元，凈資產(chǎn)：3000萬(wàn)元，負(fù)債率：50%

則：總股本：3000萬(wàn)股，當(dāng)年收益900萬(wàn)元，2019年，當(dāng)年收益：1200萬(wàn)元……則：給與某經(jīng)理20萬(wàn)元的報(bào)酬，則10萬(wàn)元現(xiàn)金，80萬(wàn)股期股（績(jī)效考核條件）040605070809每股凈資產(chǎn)每股凈收益每股分紅1元/股0.1元/股0.4元/股1.2元/股0.3元/股0.1元/股1.5元/股0.45元/股0.1元/股………………期股模型20萬(wàn)股20萬(wàn)股20萬(wàn)股20萬(wàn)股等待期4年期注；每年該經(jīng)理享受已行權(quán)和未行權(quán)部分股份的分紅受益，但該分紅收益必須用于將到期期股轉(zhuǎn)為實(shí)股

期股定義公司在事先約定的條件下（績(jī)效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時(shí)間之內(nèi)，以一定的價(jià)格獲得一定數(shù)量的股票64企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024認(rèn)股期權(quán)與員工持股的區(qū)別經(jīng)理認(rèn)股期權(quán)福利性員工持股1傾斜少數(shù)經(jīng)營(yíng)者普惠多數(shù)員工與股價(jià)或整體業(yè)績(jī)相關(guān)的人員與各崗位業(yè)績(jī)相關(guān)的人員3從股價(jià)中獲利從分紅中獲利4集團(tuán)公司（多元化）專(zhuān)業(yè)化公司

65企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024認(rèn)股期權(quán)及期股計(jì)劃實(shí)施策略66企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024

典型的長(zhǎng)期激勵(lì)效應(yīng)對(duì)比2019201920192019201920194 1 1 1 1

4 1 1 1 1

41111合計(jì)12 3

4 67企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024四、持股計(jì)劃的作用對(duì)公司對(duì)員工對(duì)所有者1、激勵(lì)吸引人才1、分享經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)1、解決代理問(wèn)題2、擴(kuò)大資金來(lái)源2、鞏固自己地位2、解決激勵(lì)問(wèn)題3、減輕稅務(wù)負(fù)擔(dān)3、增強(qiáng)參與意識(shí)3、解決留人問(wèn)題4、防止惡意收購(gòu)4、關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展4、防止惡意收購(gòu)

68企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024企業(yè)為什么選擇持股計(jì)劃

1、推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)（私募和公開(kāi)募集）實(shí)施員工持股計(jì)劃，員工可以分享公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和資產(chǎn)增值，有助于吸引人才，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而進(jìn)一步提升公司業(yè)績(jī)，早日進(jìn)入資本市場(chǎng)。69企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20242、提升企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值提升企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值將使企業(yè)獲得資本收益。因此，越來(lái)越多的企業(yè)所有者，已重視提升企業(yè)價(jià)值的問(wèn)題。企業(yè)升值有很多途徑，其最重要的途徑有兩個(gè)：第一是通過(guò)實(shí)施員工持股計(jì)劃將員工的人力資本價(jià)值轉(zhuǎn)入企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)，人力資本價(jià)值是企業(yè)最主要的無(wú)形資產(chǎn)，無(wú)形資產(chǎn)升值，企業(yè)必定升值。

70企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024第二，企業(yè)升值的另一個(gè)主要途徑是資本置換。資本市場(chǎng)為企業(yè)提供了實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值的交易平臺(tái)。如：同一個(gè)企業(yè)上市前后，它的市場(chǎng)價(jià)值是不同的——企業(yè)上市前，雖然也有市場(chǎng)價(jià)值，卻是隱性的?！髽I(yè)上市后，它的市場(chǎng)價(jià)值在競(jìng)價(jià)交易中，被充分發(fā)現(xiàn)出來(lái)，因此，企業(yè)一旦在資本市場(chǎng)上市，員工持股計(jì)劃將為企業(yè)和員工贏得巨大的財(cái)富。71企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20243、促進(jìn)公司資本的流動(dòng)和運(yùn)營(yíng)人力資本參與資本置換的形式：參股、購(gòu)并、股權(quán)投資、融資72企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20244、降低資本風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施員工持股計(jì)劃的企業(yè)，將會(huì)在上市前的私募和引進(jìn)戰(zhàn)略投資者時(shí)，更容易獲得投資者的信任，更加有利于吸引戰(zhàn)略投資者。（IDG投資基金的運(yùn)作—金蝶軟件）因?yàn)閷?shí)施員工持股計(jì)劃后，勞動(dòng)、知識(shí)、管理與資本真正結(jié)成了命運(yùn)共同體，從而能夠使資本的風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)內(nèi)部降低至最低限度。73企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/20245、避免惡意收購(gòu)實(shí)行員工持股計(jì)劃后，上市后的公司發(fā)生外部惡意收購(gòu)時(shí)，員工認(rèn)股期權(quán)的行權(quán)權(quán)可自動(dòng)生效，使經(jīng)理獲得購(gòu)買(mǎi)公司股權(quán)的優(yōu)先權(quán)，從而防止其他公司在資本市場(chǎng)上惡意收購(gòu)本公司。尤其是目前股權(quán)分置改革后面臨的進(jìn)一步股份分散化。74企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024五、并非百試百靈的靈丹妙藥——消極因素

1、在實(shí)施員工持股的過(guò)程中，由于透明度不夠而導(dǎo)致內(nèi)部矛盾。2、在實(shí)施員工持股后，員工即成為股東，企業(yè)向上走有收益，企業(yè)向下走則顆粒無(wú)收3、短期行為既離職率上升4、效率下降既獎(jiǎng)金激勵(lì)蒼白無(wú)力，而股票一旦發(fā)出就不太容易收回來(lái)。75企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024第三部分推行長(zhǎng)期激勵(lì)的步驟與要點(diǎn)（一）什么樣的企業(yè)做員工持股計(jì)劃1、非壟斷；2、人力資本占據(jù)主要地位；3、20/80法則的有效運(yùn)用。（二）員工持股是一項(xiàng)制度改革做為一種改革必須有一個(gè)強(qiáng)有力的硬權(quán)人物去推動(dòng)、高層必須參與和決策、同時(shí)掌握天時(shí)、地利、人合。（三）中介機(jī)構(gòu)的介入1、做為一種金融產(chǎn)品，普通企業(yè)很難貯備這樣的人才；2、獨(dú)立的中介機(jī)構(gòu)具有公正性。76企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024（四）實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)必不可少的七大關(guān)鍵步驟1、劃分資產(chǎn)，確立持股比例2、員工意向調(diào)查（文件）可行性研究報(bào)告3、設(shè)計(jì)持股結(jié)構(gòu)（文件）4、設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)5、制定股權(quán)管理辦法（文件）6、驗(yàn)資劃款、股份轉(zhuǎn)移7、重新工商注冊(cè)登記77企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024

股權(quán)管理辦法幾個(gè)文件的內(nèi)在作用：（1）員工持股的基本情況，用于推動(dòng)；（2）股權(quán)管理辦理（游戲規(guī)則）即什么人入圍，如何買(mǎi)賣(mài)？

（3）員工持股的承諾書(shū)（4）員工持股的流程圖示：78企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024董事會(huì)決議員工持股資格（人員、數(shù)量、價(jià)格）及持股比例 放棄認(rèn)購(gòu)現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)持有股份發(fā)放持股證明

利益收取本公司分紅收益內(nèi)部轉(zhuǎn)讓上市轉(zhuǎn)讓兼并回購(gòu)資本收益79企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024股東表決員工持股比例解決問(wèn)題

①現(xiàn)在給了股份，將來(lái)不稱(chēng)職；②因健康問(wèn)題，如何處理；③跳槽如何解決？如：ＸＸＸ情況下，董事會(huì)有權(quán)調(diào)整比例，采用公司回購(gòu)，當(dāng)年凈資產(chǎn)和購(gòu)買(mǎi)價(jià)哪一個(gè)更低的原則。（5）變現(xiàn)期限，鎖定期為3-5年。80企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024企業(yè)中建立ISO的準(zhǔn)則

準(zhǔn)則一：不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起。

準(zhǔn)則二：讓員工們更清楚地理解ISO制度。

舉例81企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024案例一：微軟公司的股權(quán)設(shè)計(jì)1982年，公司開(kāi)始給員工配股。按計(jì)劃規(guī)定，要得到股票需等一年；在4年之間分8等份支付。當(dāng)時(shí)原始股份只有0.95美分，一般新雇用的軟件工程師可得2500股，十年后，這些股票價(jià)值近四百萬(wàn)美元。案例集82企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024微軟公司認(rèn)股權(quán)的具體方式一名雇員工作18個(gè)月后，就可獲得認(rèn)股權(quán)中25％的股票，此后每6個(gè)月可獲得其中的12.5％；10年內(nèi)的任何時(shí)間兌現(xiàn)全部認(rèn)購(gòu)權(quán)。每?jī)赡赀€配發(fā)新的認(rèn)購(gòu)權(quán)；雇員可用不超過(guò)10％的工資以85折優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票。83企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024案例二：美國(guó)西北航空公司背景：西北航空公司是美國(guó)第三大航空公司，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，油價(jià)上漲，1993年企業(yè)處于資不抵債的狀況，為了避免公司破產(chǎn)、員工失業(yè)，企業(yè)的債權(quán)人、股東、員工代表達(dá)成了實(shí)行員工持股計(jì)劃挽救企業(yè)的協(xié)議。84企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024具體做法西北航空公司的員工以3年內(nèi)自動(dòng)降低工資的方式償還公司債務(wù)，購(gòu)買(mǎi)公司30％的股權(quán)。由于收入差異原因，降低工資的具體比例是遞增的：年薪1.5萬(wàn)美元以下者不降低工資；年薪8萬(wàn)美元以上者降低20％工資。員工持股后占公司總股本的30％；其中，飛行員持股占42.6％；技工持股占39％；空姐持股占9％；其他地勤人員持股占9.4％。員工持股為的優(yōu)先股，年紅利5％?？赊D(zhuǎn)為普通股。20O3年全部?jī)斶€債務(wù)后，員工想出賣(mài)股票，公司有義務(wù)全部回購(gòu)股票。85企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024案例三：XXX汽車(chē)公司

薪酬創(chuàng)新策略—股權(quán)激勵(lì)86企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024項(xiàng)目主要內(nèi)容分為三大部分績(jī)效體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案87企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的整體實(shí)施流程戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）人力資源規(guī)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位的確定人選的確定（甄選）目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）薪酬體系的完善短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)（人力資源成本分析）崗位價(jià)值評(píng)估88企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激勵(lì)體系建設(shè)5/8/2024

薪酬體系法定福利統(tǒng)一福利專(zhuān)項(xiàng)福利基薪津貼獎(jiǎng)金贈(zèng)予股業(yè)績(jī)股期權(quán)股工資福利持股中級(jí)初級(jí)高級(jí)企業(yè)完善薪酬體系的基本模型89企業(yè)薪酬及長(zhǎng)期激