企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實戰(zhàn)紅寶書

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實戰(zhàn)紅寶書成長是企業(yè)永遠做不完的功課！企業(yè)的發(fā)展從來就是一個不斷戰(zhàn)勝“昨日舊我”，不斷追求“明日新我”的螺旋式求解過程。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以“一時洛陽紙貴”，是因為我們現(xiàn)今身處在一個“唯一不變就是變化”的不確定性時代，航行在茫茫的大海上的企業(yè)，如果沒有明燈的導航、羅盤的指引，隨時都可能發(fā)生觸礁、擱淺等各種突發(fā)事件，而戰(zhàn)略規(guī)劃在很大程度上彌補了這一空缺。經(jīng)過科學流程編制出來的、很好結合企業(yè)發(fā)展實際和未來發(fā)展需要的“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告”能夠清晰地告訴企業(yè)上下：“我們現(xiàn)在在哪里”、“我們將向何處去”、以及“我們如何到達目的地”。

反之，如果企業(yè)在編制戰(zhàn)略規(guī)劃過程中“虎頭蛇尾”，過了一段時間就偃旗息鼓，或者編制過程中不規(guī)范、不科學、沒有很好結合企業(yè)實際，那么“無用功”、“楊白勞”之類的結局可想而知。因此，套用一句俗語，戰(zhàn)略規(guī)劃不是萬能的，但沒有戰(zhàn)略規(guī)劃卻是萬萬不能的！戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作的應有價值主要體現(xiàn)在其“過程性工作”，而不是最終的成文報告上。而過程性工作之所以價值不菲，筆者認為主要通過如下四個方面予以體現(xiàn)和展示。

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃是“集體智慧”。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作是一項“頭腦風暴”工作，充分體現(xiàn)了“眾人拾柴火焰高”的集體協(xié)作精神。在此過程中，不僅吸收了企業(yè)最高管理層的意見和建議，聽取了中層和基層員工的聲音，而且還會有選擇地參考企業(yè)相關政府主管部門的意見和建議。當然，如果公司聘請外部咨詢公司“操刀”的時候，那么“外腦”的參與更是不可或缺的。

第二，戰(zhàn)略規(guī)劃是“全面體檢”。通過對企業(yè)所處外部環(huán)境進行的“S（社會因素）、T（技術因素）、E（經(jīng)濟因素）、P（政治因素）”分析，戰(zhàn)略規(guī)劃能使企業(yè)對外部宏觀環(huán)境所能提供的可能發(fā)展機遇或者發(fā)展威脅了然于胸。通過對企業(yè)內部進行的產(chǎn)品分析、客戶分析、競爭者分析、互補者分析等，戰(zhàn)略規(guī)劃使得企業(yè)能夠進一步明晰自身“家底”，更好地“知己”，進一步明確“我們現(xiàn)在在哪里”，進一步認清自身的相對優(yōu)勢和劣勢。正是通過這樣的內外部雙向分析，為企業(yè)接下來的SWOT分析和戰(zhàn)略定位奠定了堅實的基礎，提供了有力的佐證。

第三，戰(zhàn)略規(guī)劃是“行進指南”。基于自身實際，通過解讀外部環(huán)境，通過對標國內外先進企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃不僅使得企業(yè)進一步認清了發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，進一步明晰了“將向何處去”，進一步明確了集團及其下屬業(yè)務板塊的戰(zhàn)略定位，而且借助“戰(zhàn)略實施報告”，通過明確各實施階段的階段性發(fā)展目標和任務，能夠為“如何到達目的地”給出具體的、可操作性的指導性建議，也為企業(yè)的滾動性編制和及時更正提供了便利。。

第四，戰(zhàn)略規(guī)劃是“溝通利器”。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施過程本身就是一個多維度不斷溝通的過程。每一次訪談、每一次匯報、每一次修改都是企業(yè)上下不斷溝通探討、不斷求同存異、不斷達成共識的過程。而每一次階段性報告成果的宣講，既是先進知識和理念的傳輸，也是成果驗證和解疑答惑；既有助于增強企業(yè)內部的參與性和關注度，也更容易獲得企業(yè)上下的認同和接受，實現(xiàn)“心往一處想，勁往一處使”的美好目標！只有實施規(guī)劃和實施過程中做足做夠了有效溝通工作，才能產(chǎn)生事半功倍之效；否則不僅可能事與愿違、事倍功半，而且會預埋下很多錯誤的種子和障礙。

戰(zhàn)略一詞有專業(yè)的解釋，就再不去搬來，不過通俗來講，戰(zhàn)略無非就是根據(jù)各種綜合因素的變化及規(guī)律，為企業(yè)制定可持續(xù)性發(fā)展的規(guī)劃，看起來簡單的話題，內里卻是包含了經(jīng)其豐富的思想，一個企業(yè)的良性發(fā)展，全在戰(zhàn)略里體現(xiàn)。那么，我們該如何進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃呢？

總結以下幾點：

戰(zhàn)略：從簡單緩慢自我積累→到資源整合快速增長

當下的企業(yè)競爭環(huán)境已不同，如不能迅速整合各方資源，等待的將只有潰敗。國家經(jīng)濟要騰飛，企業(yè)要快速發(fā)展，我們必須要比對手跑得更快。企業(yè)需要順應時代潮流，完成從關注資源，自我能力與自身積累到關注消費市場需求，行業(yè)資源整合的轉變，方能實現(xiàn)快速增長。

戰(zhàn)略：從機會增長→到規(guī)劃式發(fā)展

機會主義時代已經(jīng)過去，科學分析未來發(fā)展趨勢，整合社會資源，根據(jù)企業(yè)自身資源與能力，結合行業(yè)競爭狀況為基礎，精細規(guī)劃企業(yè)增長的驅動力體系，以及與自身核心能力相匹配的商業(yè)贏利模式，才能為企業(yè)插上騰飛的翅膀。

戰(zhàn)略：從供應鏈管理→到戰(zhàn)略聯(lián)盟

貨比三家，拼價格優(yōu)勢，是曾經(jīng)行業(yè)競爭較低層級的寫照，上升到供應鏈管理時，讓企業(yè)能獲取一定的資源競爭優(yōu)勢，而今到了價值競爭的階段，以消費者為起點，實現(xiàn)價值共享，獲得雙贏甚至是多贏。這是種戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅體現(xiàn)在企業(yè)與上下游供應商的關系上，而且還體現(xiàn)在企業(yè)與競爭對手，行業(yè)供需，產(chǎn)業(yè)共享的關系上。

戰(zhàn)略：從跟風模仿→到領先式發(fā)展

單純的模仿已經(jīng)難以創(chuàng)造優(yōu)勢，研發(fā)需要領先，技術需要領先，產(chǎn)品需要領先，模式需要領先，品牌更需要領先，包括對內運營的各環(huán)節(jié)，對外的戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合內外資源，創(chuàng)造性的引領才能在研發(fā)，技術，產(chǎn)品，模式，品牌等層面取得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學家安索夫（Ansoff）在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出的。經(jīng)過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指：企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業(yè)的目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、實施步驟做出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略具有對整體市場綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)最重要的管理內容，是組織內所有成員第一個要統(tǒng)一起來的契約。一個沒有戰(zhàn)略契約的公司，就好像心率不齊的病人，心臟搏動一會兒快、一會兒慢，一會兒超前、一會兒又滯后。如果一個公司沒有戰(zhàn)略契約的話，我們的體系、組織就會出現(xiàn)這種情況，就像心臟跳動一樣，沒有固定的頻率，一會兒朝東、一會兒朝西。所以，戰(zhàn)略契約的形成，實際上是一個機體長期發(fā)展和健康發(fā)展的重要基礎，心率不齊你還可以暫時活下去，但是時間長了，肯定會出問題。

所以，他們實時鞏固或強化自己的競爭優(yōu)勢，進一步優(yōu)化價值鏈，確保健康的財務指標。一旦在這些方面出現(xiàn)問題，他們就會馬上采取補救行動，讓問題惡化之前得到解決。也正因為如此，